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公司考察報告范文第1篇

一、考察內容

一是參觀了招銀控股服務項目——林業產權交易所總部及桐廬分部，了解了大宗農林產品現貨電子交易平臺的運營方式、經營狀況，進一步考察了公司投資方向和策劃運作能力。二是在招銀控股桐廬分公司召開了對接座談會。在座談會上，公司方提出了可在農產品證券化交易、電子商貿、倉儲物流、安全檢測、文化創意、旅游品牌等九個方面與我縣進行項目投資或長期合作，雙方就投資方式細節交換了意見。

二、公司基本情況

招銀控股有限公司注冊資本1001萬，旗下有招銀優品、招銀金融、招銀商品三類主營服務方向，主要經營現貨交易咨詢、經紀服務、大宗商品掛牌保薦等業務，為政府、企業、單位等機構提供營業部vis、運營方案、人才培訓、政策解析、資源對接、跨界整合等服務，現已發展會員3500多家。

林業產權交易所成立于2010年12月，主要從事林權交易、大宗農林產品現貨電子交易、林業碳匯交易、林業金融服務等一站式服務，已累計為4000多家林產品加工企業、專業合作社提供融資服務達150億元。

三、項目合作內容

1.林業產權交易項目。發展縣林權交易平臺，納入林業交易所“萬縣模式”，在線交易我縣特色化農林產品。

2.電子商務項目。聯動發展縣、鎮、村三級電子商務，充分利用我縣文化中心現有硬件設施，建設電子商務產業園，公司提供“農村淘寶”商戶點規劃設計、智能化平臺建設、人員培訓方案，并為產業園提供前期運營服務。

四、考察體會和建議

1.招銀控股主要服務的林業產權交易平臺項目屬于“互聯網+農林產業+金融”的戰略性新興產業，產業發展政策良好、前景廣闊，結合我縣獲得“林權改革試點縣”稱號的背景基礎和發展要求，上線縣林業產權交易平臺具有一定的必要性和可行性。建議進一步與招銀控股進行對接，洽談林業產權交易平臺合作細節。

公司考察報告范文第2篇

1、XX市供電公司基本概況在這次考察中，我們到XX供電公司城市分公司、XX市電力公司進行了考察，重點考察了膠州市供電公司，在考察中我們通過公司領導經驗介紹、看多媒體圖片、觀摩客服中心、供電所和有關科室。XX市供電公司是一個擁有總資產7.5億元的國有中型

（一）企業，下設19個供電所，現有職工378名，農電工500名，擁有220千伏變電站2座，110千伏變電站5座，35千伏變電站22座，主變總容量137.5萬千伏安，35千伏及以上輸電線路339.06公里，10千伏配電線路1562.36公里。公司實現了配電網自動化、調度自動化以及MIS系統為代表的管理信息自動化。**年完成售電量13.8億千瓦時，全網綜合線損率完成6.77%，供電可靠率城區完成99.92%，農村完成99.836%，電壓合格率完成97.28%，實現銷售收入6.08億元，實現利潤1678萬元，全員勞動生產率完成11.7萬元/人.年。

2、XX市供電公司的先進管理經驗和方法通過我們細心地考察和了解，該公司在管理上大膽探索、勇于創新，真抓實干、務求實效，具體體現在以下四個方面：

（1）、用人機制活、激勵措施強。該公司用人的宗旨是“人盡其才，才盡其用，給干成事的給職務、給能干事的給崗位，最大限度的發揮每一位員工的聰明才智”，通過競聘上崗為每位職工搭建了展示才華的平臺。對中層管理人員每兩年一聘，基層工作人員每年聘用一次，除了用人上的雙向選擇外，抄收人員可以對轄區進行選擇競聘。在供電所內部設置上，以北關供電所為例：該所共有員工20人，下設2個電工組、1個抄表組。電工組負責設備維護、日常報修。抄表組負責抄表、輪換表、用電稽查。全所負責10KV線路99.58KM、0.4KV線路80.65KM，配電變壓器401臺，擔負著30個村1.2萬居民客戶和360個企事業單位的供電服務工作。**年供電量達1.1億KWH。從公司到供電所，統一按需設崗、按崗定責，競聘上崗，嚴格考核。以基層供電所為例：工作好的員工每月可以拿到1700元左右，而工作差的每月只拿800元左右。用他們的話說就叫：獎的心動，罰的心疼。對有突出貢獻的員工，公司還設有特別貢獻獎：對做出小發明、提出合理化建議的職工，在具體實踐中發了作用，有特別成效的，年終獎勵5000——10000元。

（2）、電網結構堅強，科技含量高。該公司調度全面實現了遙信、遙測、遙控、遙調的“四遙”化管理。全公司所有變電站全部是有人值守，無人值班。在公司調度中心，足不出戶就可以完成停、送電操作任務。所有出線全部實行旁路母線供電、全面實現了同業對標中的N-1準則的要求。

（3）、優質服務具有新理念。該公司認為：市場經濟就是服務型經濟，有了優質的服務就有了市場，也才能有企業的經濟效益。健全服務制度，突出公司的個性化服務，在報裝、搶修、投訴等各個方面都有章可循，并形成了全員服務的局面，把服務擺在了首位，圍繞服務抓生產，圍繞服務抓經營，圍繞服務抓安全，圍繞服務抓后勤，圍繞服務抓政工。無論公司到基層，全部實行“一柜式”服務，即客戶只進一個門、只找一個人，辦完所有事。同時在全省縣級供電企業中率先建立了客戶代表室，開通了95598服務熱線，實行24小時服務。實現了業擴報裝的全過程服務和事故搶修的快速反應機制，給客戶及時提供了個性化、無障礙服務，

（4）、企業文化建設富有特色。在企業文化建設上，該公司形式多樣、方法靈活。為鼓勵員工學習，該公司提出：“如果你有智慧，請為企業奉獻智慧；如果沒有智慧，請你去學習；如果不學習，就請你去流汗；如果不學習、不流汗，就請你離開。”在創建企業文化上，一是組織創新。企業的管理、人事、組織、宣傳、教育部門是員工學習、培訓的主要組織機構，建立了完善的學習檔案。二是制度創新。建立職工教育培訓制度，定時、定點、定人對員工進行具有針對性的教育培訓，從而形成一種自覺行動，使企業和員工都有一種學習的應激力，建立健全學習制度，使學習制度與考核評價制度、工資福利制度、人事組織制度有效的銜接，形成科學的學習激勵機制。三是內容創新。企業在學習過程中應提倡跨崗學習，各崗位上工作人員不但要熟知本崗位上的相關知識，而且要對相鄰專業、相關專業進行系統學習。在學習培訓方式方法是：集中學習、借考代培、按需定向培養。

二、XX考察情況

（一）、XX電力局基本情況及其先進經驗

1、XX電力局基本情況在甘州電力局我們主要考察參觀了局機關和黨寨供電所。甘州電力局有張掖供電公司代管，全局下轄11個部室、1個多經公司、23個供電所，全局在冊職工492人，其中正式職工259人，農電工201人；大專以上學歷82人，各類工程技術人員45人、黨員96人。轄區共有各類客戶9.7萬戶（城鎮客戶由張掖供電公司管轄），**年售電量13.2億KWH，綜合線損率完成12.6%，供電可靠率99.5%，電壓合格率97.4%。該局是國家級“雙文明單位”、省級“一流供電企業”。

2、XX電力局比較突出的方面（1）、標視宣傳醒目明確，企業文化建設氛圍濃郁。走進甘州電力局大院，給人一種清爽、利落的感覺。宣傳牌美觀大放，宣傳標語樸實中透出一種全新的經營理念和企業文化。如“以電相連，用心溝同”、“把真誠和微笑留下，把滿意和贊譽帶走”。各樓層也有類似的牌子，這種牌子一舉多得，其一起到了宣傳作用；其二起到了美化環境的作用；其三是照明作用。（2）、部門設置全面，專業管理性強。該局機關設置11個部室，在機構設置上基本與張掖供電公司一致。如審計部、營銷部、經營管理部等。經營管理部負責企業基礎管理工作，負責起草部室、站所的年度目標責任書、負責開展標準化、規范化建設和創一流工作。機構設置全面，加強了專業性管理，全局按照行業管理逐步邁向精細化管理軌道。

（二）、XX電力局先進經驗（1）、XX電力局比較突出的是多經管理嚴格規范，真正為職工辦實事、謀福利。如，在吊車的購置中，全局職工每人集資2000元，吊車在農網改造、外出工作掙的錢年底給職工分紅。局里設立了恒興公司，專門負責全局范圍的變壓器安裝、線路架設。（2）、縣調自動化投入運行，調度管理專業化。局里設立電力調度信息中心，管理全局的調度和網絡、信息傳速工作。全局10KV及以上的操作，均由調度命令后操作，調度信息中心24小時值班制。（3）、用人機制比較完善，管理考核力度大，拉開了工資檔次，真正起到了鼓勵先進，鞭策落后的目的。學先進、促管理、爭創一流供電企業考察啟示及收獲：通過學習考察，進行比較分析，我們和全國標桿單位、一流企業比較有很大的差距，我們要一分為二的看問題：這種差距既有地域上的差距、也有其它方面的差距。但也用共同之處，我們都是縣級供電企業，都是按照行業標準和技術要求開展工作的。

為此，我們要結合縣情、考慮局情，取他之長，補己之短，要量體裁衣，有選擇性的吸收、借鑒兄弟單位的好經驗、好方法，主要從以下幾個方面著手：

1、轉變觀念、解放思想、開拓創新。思路決定出路，行動產生效益。我們在管理上要有創新、有突破、有提高。要創新三種機制：即用人機制創新、學習培訓機制創新、考核機制創新。說起創新有人認為這是領導的事，其實，創新與我們每一位員工有關，管理人員要在管理上有創新，員工要在工作上有創新。凡是有利于企業發展的、有利于安全工作的、有利于優質服務的新思路、新辦法，都可以提出來，進行大膽的創新。

2、嚴格照章辦事，增強執行力。俗話說：“人管人管一點、制度管管一片。”現在我們的規章制度和別的單位比起來不少，但有令不行、有禁不止的現象依然存在。就拿現在上報報表來說：有的供電所仍然置若罔聞。在業擴報裝上依然不按流程辦事。所以要求各部門、各單位要重視起來，要不折不扣的嚴格執行。

3、建立激勵機制，推動企業文化建設。我們要以“創建學習型組織，爭做知識型職工”為契機，建立一套職工學習培訓獎勵機制，對在地、省級業務知識競賽中獲獎的員工，要給予一定的物質獎勵，對單位提出管理、技術等方面合理化建議的員工，只要切實可行、產生效益的，我們也要給予一定的獎勵。要讓員工明確認識到：“學習激發潛能，創新創造活力”、“知識改變命運，學習創造未來”、促使企業形成“全員學習，終身學習”的好氛圍。

4、進一步建立完善優質服務體系。自開展優質服務以來，我們探索積累出了一些符合我們實際情況的好經驗、好方法，我們要積極創新，全力搞好優質服務，現在實行據實結算，利潤空間縮小，我們要通過以優促銷、以銷促效來爭取效益最大化。

公司考察報告范文第3篇

一、考察活動的基本情況。

**基本鋼廠情況：**鋼廠鋼產量60萬噸年產，用的是15年前中國的設備，鋼430元每噸，工廠有900多工人，煉爐的溫度460度。另外還有9個工廠，總共2000多員工，都是私營，9個工廠總共投資4億美金，總產量300萬噸每年。鋼值（品種）：10-32鋼，產品按照“490”國際標準。

**進出口貿易港情況：**港口年吞吐3千萬噸，另外還有一個新的港口，距離老港口7公里，**進出口貿易港最大進口過1萬噸的船，港口水深9米，航道9米。新的**進出口貿易港年進出口1200萬噸，在未來如果需要2萬噸以上隨時可以預定，90美金每個集裝箱，**有保稅港口運費免稅。

二、**鋼廠方面和**進出口貿易港口的特點

（一）**鋼廠方面

**是東南亞地區極有開發潛力的國家。**的投資誘惑巨大，加入WTO后發展前景更是可觀。一些外商投資者極看好**這個具有潛力的市場，紛紛到**投資建廠。據**計劃和投資部稱，截止到4月22日，外國投資者到**的投資項目總計7086個，注冊資金約6420億美元。在77個國家和地區中，新加坡到**的投資項目為469個，排在首位，總計近88億美元。緊隨其后的是韓國和中國臺灣。

在鋼鐵方面，**鋼鐵行業在東南亞地區及全球雖仍處于落后地位，但預計在2006-2015年的10年內，**的鋼需求增速將是東南亞國家中最快的。**鋼協預計，2007年**鋼消費將增逾10%，這是基于預計國家的GDP增幅將超過8.5%，到2012年**鋼消費預計增至1000萬噸，2006年鋼消費總計716萬噸，增10.8%。

正是需求的拉動和預期的經濟增長，**的國外直接投資項目將繼續增長，韓國浦項、印度塔塔鋼鐵和埃薩、中國寶鋼和武鋼以及臺灣Sunsteel公司等都希望到**建鋼鐵廠。隨著新建鋼鐵項目的完工，預計2007年**軋材和鋼坯產量預計分別增加到534萬噸和180萬噸，產量增加將減少對進口的依賴，尤其從中國的進口。屆時，**鋼鐵行業將發展成為一個較為完善的產業，擁有現代化的工藝和技術，能最大限度地利用現有礦產資源，國產鋼材將取代大部分進口，進而還可出口部分鋼鐵產品。

（二）**進出口貿易港口

在過去的十年里，**是東南亞地區港口發展較快的國家之一，2006年集裝箱出口增長率為19％。目前，**政府已制定多項政策，大力發展胡志明市以南的巴地——頭頓港口群，許多外國港口運營商、船公司參與了建設項目。其中，蓋美港自然條件較好，水深-14米，是**的第一個深水集裝箱港口，是港口群中的重點發展對象。韓國企業有意向該港投資3.45億美元,建設3個集裝箱碼頭，可接納6000TEU型船舶，計劃于2010年完工；A.P.穆勒集團和美國碼頭服務公司在該港的幾項工程也將于2010年投產；海皇公司的專用集裝箱碼頭已制定擴建計劃，擬增加岸線192米，可接納6500TEU型船舶。

隨著各公司碼頭項目的投產，蓋美港有望成為**南部地區國際門戶港。迪拜世界港口公司則將資本投向港口群中的協福港。

但有些外國公司對**港口的前景表示擔憂，認為該地區港口將于2010年陸續投產，而港口周邊的公路和橋梁還要等到2012年才開始建設，那么港口疏運將成為制約港口發展的一大障礙。

三考察活動的對我公司帶來的機遇

公司考察報告范文第4篇

一、民主測評情況

姓名

考錄單位及職位

參加測評

人數

綜合 評 價

是否同意按期轉正

備 注

合 格

不合格

同 意

不同意

二、試用干部情況

經過考察了解，以上**名同志在試用期間，能夠勤奮敬業，扎實進取，充分發揮自身作用，較好地完成了各項工作任務。具體情況如下：

**，試用期職務為*************。該同志嚴格遵守機關紀律，堅持原則，嚴以律己。認真對待工作任務，對待交辦的每一項工作，全面、準確地了解和掌握各方面的情況，仔細分析工作中可能遇到的問題，及時總結，及時向領導匯報，讓領導盡量能全面、準確地了解和掌握最近工作的實際情況，為解決問題作出科學正確的決策。工作中積極主動，勤奮進取，認真負責，任勞任怨，嚴格要求，有較強的事業心和責任感，富有創新意識和開拓進取精神，綜合分析能力、協調辦事能力較強，能夠及時順利完成上級領導交代的各項工作任務。具有較強的協作意識、團隊意識、大局意識，尊重領導，團結同事，樂于助人，得到領導和同事的一致好評。

不足：還需進一步積累基層工作經驗。

三、考察組意見

綜合測評和座談情況后，考察組認為以上**名同志在擔任試用期職務期間，能夠認真履行崗位職責，勝任本職工作，可以按期轉正。

考核組成員：

公司考察報告范文第5篇

【關鍵詞】內部控制；內部牽制；起源；發展

內部控制的概念最早由審計界于20世紀提出，在此之前的漫長歷史，內部控制早已被應用到人們的經濟活動中。學術界一個公認的觀點是，內部控制起源于內部牽制（吳水澎，陳漢文等，2000；張宜霞，2008等）。但內部控制究竟起源于何時，其發展脈絡又是如何的呢？本文試圖通過歷史追溯和文獻綜述的方法對此問題進行探討。

一、內部控制的起源研究

目前國內研究內部控制的起源問題的學者不多，張宜霞（2008）認為內部控制最早可追溯到公元前3000年左右的美索不達米亞文化時期；張硯（2005）認為內部控制的萌芽期可以追溯到公元前4000年左右。通過歷史追溯，本文發現內部控制在古代社會即已存在，到了中世紀莊園會計時期，內部控制程序已經類似于現代社會，18世紀工業革命后，內部控制已在管理實踐中完成了其主體內容的塑造過程，但內部控制的概念還未被提出。

（一）古代社會（公元前～公元454年）的內部控制

大約7000多年前，巴比倫、亞述和蘇美爾產生了可能是最古老的文字和流傳下來的最古老的商業記錄。據推斷，記賬在公元前4000年左右就開始了（文碩，1989）。巴比倫人十分重視簿記工作，商業和公共管理的記錄官（被稱為今日會計師的前身）負責在文書上反映商業經營業務，并定期對資產進行盤點，并根據收入和支出的商品編制義務履行報告書。古代埃及的官廳會計的發展大體上與巴比倫相同，記錄官仔細反映關于收支的詳細情況，官吏之間的記錄必須互相一致，并且記錄官登記的會計賬簿須經倉庫監督官加以檢查，任何人沒有支付命令書均不得從倉庫中提取貨物（文碩，1989）。

中國古代的官廳會計在周王朝時期達到頂峰，這個時期產生了“零星算之為計，總和算之為會”的會計和“以九式均節財用”的對口核算、分級管理的管算結合的管理制度，并通過分工負責相互制約（趙友良，1992）。查特菲爾德稱贊中國周代的官廳會計在內部控制方面“在古代世界時無與倫比的”（文碩，1989）。而公元前5世紀的希臘實行的是公共行政官吏，在新任官吏就職之前，應對神殿財產進行年度盤存，確保記錄正確。至于古代社會的羅馬，少數財務官負責管理國庫，支付軍隊費用和管理政府會計，各財務官之間，確立了一套復雜的檢查和符合制度。

可見，內部控制在古代社會就已經存在，古代社會巴比倫的契約證書、古埃及的國庫支付、中國周王朝的政府預算和官廳審計、古希臘的公共財產收支管理、古羅馬的家長賬簿，無不體現了內部控制的思想。

（二）中世紀（約公元454年～18世紀）的內部控制

1.莊園會計下的內部控制

公元454～476年西羅馬的滅亡，標志著歐洲古代史的結束，中世紀的開端。莊園在中世紀是歐洲的農場和工場。莊園的特征是自己自足的經濟業務和通過人進行管理。莊園主記賬的目的是出于檢查的需要，防止損失和盜竊，提高效率；而從受托的管家方面看會計記錄是自己忠實履行義務的證據。莊園會計在內部控制程序方面，類似于現代社會。莊園的監視人利用會計資料對莊園各項活動加以控制，并規劃未來，他們在不預先通知的情況下趕到現場進行實地調查，將結果報給莊園主，并且記賬與現金出納職能分開。由于莊園主享受社會和政治的特權，沒有強烈的利潤動機，由此產生的莊園會計主要是為了反映莊園管家的受托責任履行情況，而相應的內部控制活動也只是為了確保莊園主的財產安全。從內部控制的技術手段來看，這個時期的內部控制在職位分工，賬物分離，賬簿核對等方面接近現在內部控制的理念。

2.復式簿記產生后的內部控制

十字軍東侵（1096～1291年）刺激了歐洲與東方之間的商品交易，促成了長達300年的商業革命，商業革命促進了商業和銀行組織的產生和產權形式的復雜化，這時應商業要求的復式簿記法產生了。會計的主要職能從莊園資產的受托管理改變為保護投資者、計算利潤和支付紅利。工廠制度在18世紀工業革命后普遍存在，組織規模的擴大，內部結構的復雜化，以及管理難度的增大使得組織管理成為越來越重要的問題，由此產生了涉及業務程序，職責分配，組織結構以及內部審計等多方面的組織管理體系。此時，內部控制主要體現在組織的管理制度和實務中，在管理實踐上已經完成了內部控制的主題內容塑造，盡管內部控制的概念還未被提出。

二、內部控制的發展研究

內部控制在企業管理中的作用越來越重要，逐漸引起了管理人員和審計人員的關注。20世紀20年代，審計人員發現內部控制組織愈健全，詳細檢查舞弊和差錯上的時間就愈少，就可以將更多的時間用在對重要的賬戶的實質性分析上，于是審計人員將內部控制作為審計的基礎。一般認為，內部控制的理論發展大致可以分為以下四個不同的階段：內部牽制、內部控制制度、內部控制結構以及內部控制整體框架（吳水澎，陳漢文等，2000；張宜霞，2008；張硯和楊雄勝，2007；等等）。

（一）內部牽制階段

內部控制最初表現為內部牽制，主要體現在賬目之間的相互核對，實施崗位分離等。美國會計師協會1936年在《由獨立的會計師執行的財務報表檢查》中將內部控制定義為，為保護公司現金和其他資產，檢查簿記事務的準確性而在公司內部采用的手段和方法；并提出審計師在制定審計程序時，應審查企業的內部牽制和控制，由此內部控制進入了內部牽制階段。

1949年美國審計程序委員會對內部控制提出了更為全面的定義，即內部控制是指內部控制組織的計劃和企業為了保護資產，檢查會計數據的準確性和可靠性，提高經營效率，以及促使遵循既定的管理方針等所采用的所有方法和措施。在此定義中，提高經營效率首次被提出，這表明內部控制不再僅僅限于與會計和財務部門直接關系的控制，還包括其他經營活動。它賦予了內部控制更為寬泛的內涵，得到了經理們的普遍贊同，然而審計師認為此定義中的內部控制內容過于廣泛，顯然超出了他們評價被審計單位內部控制所應承擔的職責。

（二）內部控制制度階段

1953年美國審計程序委員會對內部控制定義做了進一步修正，將內部控制分為兩部分：會計控制和管理控制。會計控制由組織計劃和所有保護資產、保護會計記錄可靠性或與此相關的方法和程序構成，包括授權和批準制度，財產的實物控制，記賬、編制財務報表、保管財物資產等職務的分離，以及內部審計等。管理控制由組織計劃和所有為提高經營效率、保證管理部門所制定的各項政策得到貫徹執行或與此直接相關的方法或程序構成，管理控制的方法和程序一般只與財務記錄發生間接的關系，包括統計分析、時動分析、雇員培訓計劃、經營報告和質量控制等（吳水澎，陳漢文，2000）。1963年審計程序委員會進一步指出獨立審計師主要檢查會計控制。修正后的內部控制定義極大地縮小了注冊會計師的責任范圍，然而管理人員卻認為此定義中的內部控制過多地關注糾錯防弊，可能無法適應管理部門的需要。

（三）內部控制結構階段

20世紀以來大量公司倒閉和陷入財務困境引發了審計訴訟浪潮，審計師們開始思考一個問題：外部投資者對審計師的審計期望往往很高，而審計師在小范圍內檢查內部控制可能并不能滿足投資者的需要，這就加大了審計師的審計風險。同時，隨著組織規模越來越大，經營環境越來越復雜，“會計控制”越來越不可能在提高審計效率、降低審計成本的同時保證審計質量。由此美國會計師協會1988年了第55號審計準則公告《會計報表審計中對內部控制結構的關注》，不再區分會計控制和管理控制，用“內部控制結構”取代了“內部控制”，并指出“內部控制結構是為合理保證達到特定目標而建立的各種政策和程序”，包括控制環境、會計系統和控制程序三個要素，這標志著是內部控制走向結構化和體系化，也拓展了審計師在財務報表審計中考慮內部控制的責任范圍。

（四）內部控制整體框架時期

20世紀70年代，美國頻頻發生公司財務失敗和可疑的商業行為，全美反欺騙財務報告委員會，即Treadway委員會由此產生。Treadway委員會調查發現其所研究的欺詐性財務報告案例中，有大約50%是由于內部控制失效造成的，于是Treadway委員會成立了COSO委員會來制定內部控制指南。1992年COSO委員會了《內部控制——整體框架》報告。在報告中內部控制被定義為由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為達成營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標而提供合理保證的過程，它包含五個要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控等。由此內部會計控制與內部管理控制已經完全融入內部控制的框架整體中，也成為了現代內部控制最具有權威性的框架。

2004年COSO委員會又進一步了《企業風險管理——整合框架》，并指出企業風險管理是一個過程，它是由一個主題的董事會、管理層和其他人員實施的，應用于戰略制定并貫穿于企業之中，旨在識別可能會影響主題的潛在事項，管理風險以使其在該主體的風險容量之內，為主體目標的實現提供合理保證。與1992年的報告相比，這次的報告更加關注企業風險管理這一更加寬泛的領域，增加了戰略目標，擴大了報告目標的范圍；強調了控制的重點是企業風險；在五個要素的基礎上增加了目標設定、事項識別和風險應對等三個風險管理要素。

三、關于內部控制發展的思考

（一）現有內部控制的缺陷

回顧內部控制發展的不同歷史階段，我們可以發現內部控制的發展及變化受注冊會計師立場的影響較大。李心合（2007）指出內部控制的功能和目標始終都優先考慮與財務報告相關的目標。楊雄勝（2005）認為我國長期從會計審計角度研究內部控制而忽略從管理角度研究內部控制。在我國，內部控制主要側重于站在外部審計或者外部監管的角度，而不是管理者的角度；主要是為了糾錯防弊確保信息真實，而不是滿足管理需要；以財務報告為主線，而不是以實現戰略目標為主線。受審計師立場影響的內部控制，往往以最小化審計風險為出發點，由于風險最小化不符合商業的目標，它可能會導致企業為達到“風險最小化”的目標而錯失商業機會。另外，為實現風險最小化而設計的煩瑣、復雜、精確的控制程序，可能會降低企業決策和行動速度。這可能會導致企業對市場反應遲鈍、不能及時適應復雜多變的環境從而導致商業失敗。

（二）內部控制的未來發展

正是由于內部控制具有上述缺陷，其未來的發展方向應該是超越長期以來的會計審計視角，從管理的視角構建內部控制體系。李心合（2007）認為應該將內部控制視為一種管理方法，內部控制的框架和要素應該涵蓋企業管理的全過程，并提出現行的內部控制應該從財務報告導向轉變為企業創造價值導向。董卉娜（2008）進一步提出，隨著企業經營環境的日趨復雜，可以將核心能力理論、學習型組織理論、知識管理理論、流程再造理論等與企業管理相關理論運用到內部控制理論中。池國華（2009）則認為內部控制的本質是戰略定位與戰略實施控制，它是確保企業實施戰略從而確保組織目標實現的一種機制，因此應該超越外部監管和外部審計的視角，從管理的視角構建內部控制系統模式。此外，在實務界1999年英國了《Tumbull報告》，該報告強調內部控制要與日益復雜和不斷變化的企業內外部環境保持相關性，有效控制風險，促進企業戰略目標的實現。《Tumbull報告》在COSO報告基礎上提出了更具有可操作性的內部控制實施架構（財政部會計司考察團，2007）。2006年英國了《Flint報告》，進一步指出內部控制不能與公司其他基礎制度分離單獨存在，而應嵌入到企業業務流程的各個環節和程序中。

參考文獻

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