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銀行服務培訓方案范文第1篇

關鍵詞：排隊問題；運籌學理論；數學模型；優化服務

一、引言

銀行網點排隊問題已成為當前社會關注商業銀行服務的焦點，更是貫穿與現代銀行經營管理和市場營銷的始終，排隊問題反映出的是國內銀行對服務意識和渠道營銷的重要性認識不夠。隨著我國金融改革的不斷深入，以理財和個人信貸業務為核心的一系列業務逐漸成為各大商業銀行的重要利潤來源，銀行零售業務越來越在銀行競爭中發揮核心作用。在目前銀行業市場競爭激烈的大背景下，如果排隊現象得不到有效改善、客戶等待時間過長，便會引發銀行服務投訴的增多和部分存款的流失。因此，各商業銀行需要重新認識和定位網點功能，重新布局規劃銀行服務渠道，以及對現有網點進行改造和轉型，深入研究客戶排隊問題。一般地，銀行排隊主要由顧客數量、服務窗口和服務效率等因素決定，所以權衡客戶等待成本與銀行提高服務水平所增加的成本之間的得失，是真正解決銀行排隊難題的重點。

二、銀行排隊問題分析

1、服務系統的構成

銀行網點排隊問題作為一個典型的排隊服務系統，其基本結構包括顧客、服務時間、服務結構和排隊規則。（1）顧客：隨機到達的顧客數量服從泊松分布，滿足平穩性、無后效性、普遍性和有限性的假定，系統中顧客數目不影響客戶到達服務系統的速率。（2）服務時間：相鄰兩個顧客離開系統的時間間隔，在一般情況下，服從參數為μ的指數分布，其中μ為平均服務效率。（3）服務結構：銀行服務系統屬于多通道的并聯系統。（4）排隊規則：銀行服務系統是介于損失制與等待制之間的混合制系統，是一種先到先服務的排隊規則。銀行排隊系統如圖1所示。

2、服務系統運行指標

為使用上方便，本文使用肯達（kenda）與A.M.里氏（lee）歸納的服務系統一致的指標符號。銀行排隊系統有幾個性能指標：系統中平均排隊長度Lq（系統中排隊等候的顧客數）；顧客在系統中的平均等待時間Wq；顧客在系統中平均逗留時間Ws；系統平均總顧客數Ls。常用的數量指標：顧客平均到達率λ；顧客有效到達率λe；窗口平均服務率μ；系統中并聯服務窗口數S；服務強度，即每個服務窗口單位時間內的平均負荷ρ；系統空閑概率P0；系統處于平衡狀態時有n個顧客的概率為Pn。

3、建立合理的數學模型

對于一個服務系統來說，最重要的是了解系統在達到穩定狀態以后的各項運行參數和指標。在服務系統中，假定用系統中的顧客數表示系統的狀態，則系統狀態就是一個n=0,1,2，…的間斷過程。顧客的到達或離去都將引起系統從一個狀態向另一個狀態的變化，即為一個生滅過程。銀行的排隊系統也滿足生滅過程的三個假設條件：（1）顧客到達服從參數為λ的泊松過程。（2）服務時間間隔服從參數為μ的指數分布。（3）對于充分小的時間間隔t,在區間[t，t+t]內最多到達一個客戶。所以，銀行服務系統的生滅過程狀態轉移圖如圖2所示，圖中數字表示系統可能的狀態，狀態間箭頭表示狀態轉移方向。λi表示從狀態i轉變到狀態i+1時的顧客到達速率，μi表示從狀態i+1轉變到狀態i時的顧客離開系統的速率。

建立生滅過程的穩態方程得到系統在達到穩定狀態以后的各項運行參數和指標。系統的任意狀態n（n=0，1，2，…）達到穩態的平衡條件是產生該狀態的平均速率等于破壞該狀態的平均速率。現根據這個平衡條件，建立生滅系統的狀態平衡方程。

對于系統狀態n=1的情況，產生和破壞n=1狀態的可能性有下面四種情況，如表一所示。

當產生n=1狀態的概率與破壞n=1狀態的概率相等時，即當

時，系統達到n=1的穩定狀態。

同理，依此類推，當產生n=k狀態的概率與破壞n=k的概率相等時,即

系統保持n=k的穩態。

由此得到一組穩態平衡方程：

將以上關系式經n次迭代最后可得：

既有

（1）

表示系統處于平衡狀態時有n個顧客的概率。

設

又因

所以，銀行系統空閑的概率： （2）

系統中總顧客數的數學期望值： （3）

如果銀行系統中有S個服務窗口，那么當第S+1個顧客到達銀行時開始出現排隊現象，因此

銀行中排隊顧客的數學期望值： （4）

為計算顧客在系統中平均逗留時間Ws與等待時間Wq，引入李太勒（Little）公式。李太勒證明了對于任何的服務系統，無論顧客到達流和服務時間服從何種概率分布，也不論何種服務規則，顧客在系統中和隊列中的平均等待時間可以用公式

（5）

求解得到。其中，λe為顧客有效到達率：

因為對每個顧客的平均服務時間為1/μ

所以，顧客在系統中和隊列中的等候時間滿足關系式：

（6）

下面就銀行常見的服務系統，利用生滅過程的一般公式和李太勒公式來分析銀行系統的優化問題，進而解決銀行排隊等待的難題。

三、銀行服務系統的優化問題分析

任何一個銀行服務系統都有服務費用和排隊損失兩個方面的問題。在正常情況下，服務費用增加，服務水平就高，顧客等待的時間就短，排隊損失就少。反之，減少服務費用，服務水平就降低，顧客等待時間延長，排隊損失隨之增大。因此，對于整個銀行服務系統來說，就有一個使這兩方面的損失和最小的優化問題。但其難點在于如何將費用來衡量排隊損失，以便能夠和服務費用進行比較，這就是排隊損失的價格化問題。對于開放式服務系統而言，影響排隊的因素很多，很難將排隊費用量化。這里假設銀行服務系統為封閉型系統，則可以找到等待時間的價格化函數。所以，銀行服務系統優化問題就是尋求系統總費用最少服務水平最高的點。即minE（TC）=E（SC）+E（WC）

其中，E（TC）表示總費用的數學期望值；E（SC）表示服務費用的數學期望值；E（WC）表示等待費用的數學期望值。

下面就以此為理論依據，討論銀行服務系統的三種優化情況。

1、服務系統中服務效率μ的優化問題

在一般情況下，為提高服務效率就要增加服務費用。假定μ值與服務費用呈線性關系，即SC=Csμ，式中Cs代表μ值增加一個單位所需增加的費用。假定已知等待費用函數為：WC=CWLS，式中CW為每個顧客在系統中停留的單位時間損失的費用。

所以，總費用：TC=Csμ+CWLS

對于簡單的[M/M/1]:[∞/∞/FCFS]系統

LS■

TC=Csμ+CW■

所以TC=Csμ+CW■

令■=0

可得，最優的服務效率：μ*=λ+■

當μ為離散變量時，且μ1＜μ2＜…＜μi＜μm，先把μ當連續變量處理，由上式得到μ*。如果μ*值就是μi序列中的一個值，則μ*就是最優解。如果μ*不是μi序列中的值，那么μ*應滿足TC（μ*）=min[TC（μk），TC（μk+1）]，μk＜μ*＜μk+1

2、服務系統中最佳服務窗口數S的優化問題

在[M/M/S]系統中，服務系統單位時間總費用的期望值可表示為：

TC=C′SC+CWLS

式中，C′S表示一個服務窗口的單位時間成本；CW表示一個顧客在系統中停留單位時間的費用。

因為Ls也是服務窗口數S的函數，所以TC=f（S），且是一個不連續的函數（S=1，2，…）。故采用邊際分析法求解使函數f（S）最小的S*值。

根據f（S*）是最小值，下列不等式成立：

f（S*）≤f（S*-1） f（S*）≤f（S*+1）

最后，可得最優的服務窗口數S*滿足：

LsS*-Ls（S*+1）≤■≤Ls（S*-1）-LsS*

依次求出S=1,2，…時的Ls與■值，得到最優的S*值。

下圖體現了[M/M/S]模型的經濟分析中成本曲線的大致形狀，服務成本隨著服務窗口數的增加而提高，但更多的服務窗口可帶來更好的服務。其結果是，等候時間及其成本隨著服務窗口數的增加而減少。銀行為提高服務水平、降低成本，可以通過對幾個設計方案進行評估求得最優的窗口數S*，從而得到較好的總成本接近最低水平的設計。

3、1個[M/M/2]系統和2個[M/M/1]系統的比較與優化問題

涉及服務系統設計方案的決策往往建立在對系統運行參數進行客觀評價的基礎上。例如某商業銀行為解決排隊問題，向客戶提供更加便捷的服務，準備增加業務窗口，現有兩個方案：一個是在該銀行營業網點附近再增設同樣規模的網點；另一個是在原網點增加一個服務窗口。就兩種方案從服務效率和費用成本兩方面出發作出評估分析。

假設顧客平均到達率λ=0.6人/分，銀行的服務效率μ=0.4人/分。

方案一：相當于兩個[M/M/1]系統，認為顧客到達每個網點的人數是相等的，則顧客到達的速率λ1=0.3人/分。又因兩網點服務效率也相同，故兩個同樣規模的銀行網點的運行參數與原來一個網點的運行參數完全一樣。

方案二：相當于一個[M/M/2]系統，λ=0.6人/分，μ=0.4人/分，S=2，則系統服務強度ρ=λ/Sμ=0.75＜1。

兩種方案運用生滅過程的一般公式和李太勒公式，得到各方案的系統運行參數對比，如表2所示。

對比以上參數可以看出，一個[M/M/2]系統要比兩個[M/M/1]系統的服務水平更好，以此類推。這也說明，一個系統中的排隊隊列共享的服務窗口數越多，服務效率就越高。這一點應該是所有商業銀行在設計服務系統時考慮的一個重要特點。

四、銀行服務系統的優化方案

通過建立銀行排隊問題的數學模型以及對該模型的求解，分析了銀行排隊問題的解決思路。造成銀行排隊問題的原因是多方面的，因此必須多管齊下，針對性的解決問題。可以通過合理調配對外服務窗口數量，實行彈性工作制、配齊大堂經理等措施降低客戶的等待時間，增加電子自助的投入、合理規劃網點、進行網點業務流程再造等是銀行應當采取的重要應對策略。

1、改進服務流程，提高服務效率

圍繞提供給客戶服務的整個流程，進行重新整理和分析．消除其中的無效率工作，增加流程的效率性、方便性，減少客戶等待時間。充分發揮大堂經理的職責：第一，對本網點的服務質量進行管理和監督，及時糾正違反規范化服務標準的現象；第二，識別高、低端客戶，實行差別化服務；第三，根據客戶的需求，向客戶推介和營銷金融理財產品。同時，加大對柜員的培訓力度，增強對柜員的考核激勵，通過定期檢測、客戶滿意度調查，及時掌握服務質量狀況。進一步完善服務投訴處理機制，高效解決問題，切實改進金融服務，提升服務質量。

2、綜合布局營業網點，合理調配窗口設置

加大在業務量較大的地區，特別是經濟發展熱點地區、繁華商業區、大型居民社區、大型批發市場周邊以及新建的、配套設施不完善的地區的網點建設，適當減小每個網點的服務半徑，以較好的滿足金融服務需求。另外，根據客戶允許等待時間最少的優化原則，調整窗口數量，在不同的工作段、不同的工作日設置不同數量的窗口數量，彈性調整服務時間。增加系統中的排隊隊列共享的服務窗口數，推進對公對私一體化的綜合窗口制度，合理利用窗口資源。

3、加大推廣自助化服務的渠道和手段

商業銀行要加大對電子銀行產品的宣傳引導，針對不同層次客戶群的服務需求，提供適宜的電子銀行產品，通過不斷提升電子銀行普及率，充分發揮電子銀行產品對傳統銀行柜臺業務的輔助作用。加強自助產品功能的開發，引導客戶通過網上銀行、電話銀行和ATM自動存取款機等方式辦理業務，最大限度的緩解柜面壓力。另外，各銀行應該適當減免一些電子銀行的交易費用，通過級差制定價，以能提高自助設備的利用率和交易量。最重要的是提高電子銀行的安全系數，打擊一些釣魚網站和詐騙行為，為客戶提供安全的服務環境。

五、總結

本文運用經典的排隊論知識解決排隊問題，優化服務策略，減少客戶排隊時間，提高顧客滿意度，提升銀行同業間競爭力，為現代商業銀行經營管理提供決策參考。從存款、轉賬到繳納各種費用，銀行的每一項業務都關系著民生。增強服務意識，努力改善服務質量，讓老百姓享受到應有的優質高效服務永遠是銀行最大的社會責任。總之，銀行排隊問題有其深刻的經濟根源，具有長期性的特點，只有認清問題產生的根源，采取針對性措施才能從根本上有效地緩解銀行排隊問題。

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銀行服務培訓方案范文第2篇

關鍵詞：六西格瑪；流程再造；標準化

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.16.026

1 引言

在中國經濟出現新常態的背景下，我國金融體制改革步伐明顯加快，這給商業銀行經營帶來顯著的影響。隨著利率市場化的推進，整體利差減小，系統性風險增加并逐步向銀行集中，銀行同業之間吸收存款的競爭日益激烈。銀行市場份額競爭直接表現為對客戶的爭奪，誰贏得了客戶誰就贏得了市場。與此同時，在客戶爭奪中，通過客戶服務標準衡量服務水平、改進服務質量、拓展客戶群體將會變得越來越重要。六西格瑪作為一種新型的質量管理思想，在服務業眾多行業中已經被證明是成功的經驗，它具有優化流程，減少浪費，降低成本，消除變異的作用。

六西格瑪最早是摩托羅拉公司提出的一個術語。它是一種以數據為基礎，通過制定極高的目標、收集數據以及分析結果等方式，來減少產品和服務的缺陷的策略。六西格瑪在流程改善上的重要工具DMAIC模型主要是對制造過程的建立，在制造業中得到了廣泛的應用，但如果它直接應用于服務業，將由于服務過程的契合度不高而導致應用效果不理想，甚至導致整個項目的失敗。商業銀行的服務質量管理要求服務必須具備起碼的品質，而銀行服務的屬性例如員工責任心、服務準確性等都較側重于定性分析。因此本文提出基于六西格瑪法的銀行服務改進模型VDPMIS，給出實踐的步驟，爭取對銀行服務流程起到改進作用。

2 六西格瑪技術路線

（1）六西格瑪實施人員構成。

六西格瑪管理需要一套合理、高效的人員組織結構來保證服務改進活動的順利實現。80%得企業在實施中失敗的原因就是缺乏一個有效的人員組織架構。這個組織主要包括執行負責人、“黑帶大師”、“黑帶”、“綠帶”，項目組成員等。一般公司在早期推行六西格瑪項目時，會外部聘請具有專業知識的咨詢師來承擔“黑帶大師”、“黑帶”、“綠帶”的職責。當公司掌握足夠的專業知識后，開始有目標的挑選精英，進行內部培養。有些商業銀行的內訓師制度基礎扎實、已經具備了實施所謂“黑帶”、“綠帶”制度的基本條件。銀行從外部咨詢公司聘請的專家可以看成是“黑帶大師”、具體項目的負責人可以看作是“黑帶”，項目組成員則扮演成“綠帶”的角色。在此情況下，只需要從外部聘請具有專門的銀行管理統計學知識和質量管理工具的培訓師對銀行實施質量管理的項目組負責人進行培訓，就可以實施六西格瑪管理了。

（2）六西格瑪管理實施的具體過程為DAMIC：Define：定義，Measure：測量，Analysis：分析，Improve：改進，Control：控制。

（3）銀行質量管理流程圖分析，以某銀行借記卡業務辦理流程為例。

通過上述流程可以看出：該行辦理季節卡流程較為繁瑣，工本費作為一筆單獨的交易進行操作，在登記簿上進行手動登記都是沒有必要的；因此可以考慮將部分環節進行整合，以減少客戶業務辦理的時間。

3 針對服務過程改進的六西格瑪模型的創建

通過以上分析，傳統六西格瑪較多采用的是DAMIC模型，服務行業在使用該模型時需要結合行業特征進行改進分析。本文將結合銀行業的特點，在DAMIC的基礎上構建了VDPMIS。即分別進行收集客戶之聲（VOC）、界定（Define）、流程化（Processize）、測量（Measure）、改進分析（Improvement Analyze）、標準化（Standardize）六個階段。該模型將收集客戶之聲作為流程改進的基礎，較為符合銀行服務營銷以客戶需求為導向的服務理念，更加有利于提高客戶滿意度。

3.1 收集客戶之聲階段（VOC）

銀行服務管理過程要求工作人員要首先關注客戶的需求，因此有效提升客戶滿意度就是服務過程的改進目標。要了解客戶是否對服務滿意，就需要銀行時時站在客戶的角度評估自身的行為。客戶的滿意度情況可以通過搜集客戶之聲來實現。項目團隊可根據SIPOC圖（圖3）來組織對服務過程的全面調查，傾聽客戶之聲（VOC）。此處的“客戶”不僅包括外部顧客，也包括內部顧客。

在傾聽客戶之聲的實踐方面，我國有幾家銀行（招商銀行、建設銀行、民生銀行等）較早開始嘗試。民生銀行在此領域已經走在國內領先行列，并積累了豐富的經驗。主要可供學習的經驗在于可以利用多種調查手段，通過統計建模分析，深入了解產品服務的需求、評價和期望，其中對服務接受者和提供者進行深入的訪談是獲取以上所需信息最有效方法。為收集有效信息，訪談不能單純交給外部咨詢公司來做，要由懂得銀行的內部人員同外部咨詢公司一起開展。

3.2 界定（Define）

界定是六西格瑪中的關鍵一步。與DMAIC模型相似，VDPMIS模型也要通過明確問題點、明確目標，測算收益，確定核心成員及團隊的建設等。界定階段的主要任務可以分解為以下幾步：首先，建立項目團隊。其次是查明問題點、確立項目實施目標、辨析并繪制出流程。界定階段需要回答的問題包括：存在哪些問題？有何種機會？怎樣達到效果？此時調查的流程？如何對客戶對象劃分？試著發現問題和主要矛盾，將次要問題和矛盾先擱置一邊。

以C上市銀行信用卡中心流程優化項目為例。C銀行管理層為改變信用卡業務發展緩慢的現狀，決定引進六西格瑪方法對信用卡中心的業務流程進行診斷和優化。該行設置了一個特殊的信用卡業務流程改進項目團隊，決定以六西格瑪方法改進銀行信用卡流程，專門聘請外部顧問來指導項目。項目組成員按照構成包含執行負責人、倡導者、黑帶大師、黑帶等。

隨著項目進展，項目小組找到問題的癥結所在。C銀行信用卡中心業務的主要問題集中于過長信用卡申請辦理周期，并最終引發客戶的流失。項目組通過對客戶、客戶經理、評審經理等進行問卷調查和訪談的基礎上，嚴格按照六西格瑪方法的原則，確定了該項目要解決的關鍵問題即“業務辦理周期長”，找到并解決流程中存在的主要問題，最終達到大幅縮短流程周期的目標。

3.3 流程化（Processize）

DMAIC模型在應用于制造企業生產過程管理中，由于制造過程流程清晰明了，基本不需要繪制流程圖。但是服務過程與前者不同，常常遭遇“流程”模糊不清的問題。以銀行為例，由于傳統的“一對多”的業務辦理模式、業務環節設置交叉環節多等原因，DMAIC模型進行服務過程改進時，常常會遇到瓶頸障礙，變得水土不服。VDPMIS模型在這一方面做了修正，將“流程化”作為一個階段單獨列出，通過繪制流程圖，采用了一系列的六西格瑪方法、服務質量方法和CRM客戶關系管理的客戶關系管理方法，幫助項目成員形成正確、深入、全面的了解有待改進的服務流程。在實際項目過程中，項目團隊可以開始從在收集大量有關服務過程要素信息的基礎上，總結信息服務過程中的一般過程。

3.4 測量（Measure）

測量是六西格瑪項目的關鍵。在VDPMIS模型中，測量就像是一個橋梁，它連接的界定、流程化階段和后續的改進分析階段。從定性分析到定量分析是指導項目的一個重要階段。這一階段是通過項目團隊根據內部面試、調查和數據分析，確定重點。并在關鍵數據的幫助下，縮小范圍，初步發現了關鍵因素和核心問題。在前述的A銀行的信用卡項目中，測量階段可以按如下思路進行：（1）收集銀行信用卡審批操作系統提供的數據，并對數據進行分析。數據類型包括批準過程的平均長度、審批時長占比等。

（2）在一個給定的時間內所有業務的總結，根據“一次性批準（包括否決權）”、“客戶經理撤銷”、“審查退回”等因素進行統計分析。通過對比分析找出信用卡業務發展受制的最主要因素。

3.5 改進分析（Improvement Analyze）

VDPMIS與DMAIC的一大區別是VDPMIS模型將DMAIC模型中分析和改進的兩個階段合并成為一個階段，這一變化是基于服務過程改進的特點而做出的對服務過程進行改進的重點在于如何改變流程中目前存在的瓶頸和不增值環節。

根據服務過程的特點，VDPMIS模型中對流程現狀分析的重點在于流程中的瓶頸環節及非增值環節。根據業務流程的特點，對vdpmis模型的流程現狀分析的重點是在過程瓶頸環節與非增值環節。瓶頸環節是指花更多的時間來處理事件，處理不好會影響過程的效率，容易導致客戶的不滿。在服務流程改進項目，分析這一環節是最常用的分層魚骨圖。非增值環節的概念來源于精益生產模式，這是精益生產的核心思想：杜絕一切浪費。以銀行匯款業務為例，客戶填寫單、身份驗證、計數點鈔等是增值行為，但反復檢查和等待則是浪費。據有關分析，銀行匯款業務的浪費更集中在檢查環節上。

3.6 標準化（Standardize）

在以前的項目過程中，項目團隊通過對服務過程的定義、過程、測量和改進分析四個階段的服務流程，確定了改進方案，實現了最佳的改進方案。但要真正轉變成一個有效的企業核心競爭力的方案，我們必須確保改進的過程可以進行。因此，VDPMIS模型的最后階段是標準化。這個階段的主要工作將證明有效地加強和改進銀行服務流程方案，規范文件轉換成標準文件，通過組織服務人員進行必要的培訓，以確保有效地提高效果。除了改進過程和測量和控制的效果，在標準階段，還需要繼續推進六西格瑪的概念。

4 結語

總體來說，六西格瑪方法作為一種有效的質量管理改進工具，不僅適用于制造企業，同樣適用于服務類企業；不僅適用于產品的質量管理，而且適用于管理流程的創新與再造。結合前述的理論和實踐分析，本文得出以下結論：

（1）本文VDPMIS模型在六西格瑪經典改進模型DMAIC模型的基礎上根據銀行服務過程和服務過程改進的特點進行了針對性的改進，將收集客戶之聲與DMAIC模型融合在一起，并根據銀行服務過程流程不夠明晰的特點，將銀行的服務流程單獨作為一個階段列出，并在此基礎上將分析與改進兩個階段融合，在此基礎上產生的改進模型VDPMIS模型，對顧客的需求更加關注，根據顧客的滿意度和關注度確定改進的關鍵質量指標，這對于服務行業流程改進有較大的實際意義。

（2）六西格瑪的思想是圍繞客戶為中心展開的。以顧客為中心的管理思想在CRM管理中得到了淋漓盡致的體現。因此，CRM與六西格瑪思想有著本質上的共通之處，在服務過程中提高VDPMIS模型，與CRM密切相關。在VDPMI模型中我們可以更多地引入CRM領域的概念和方法在，如客戶細分，分級別/分客戶群管理，在未來的研究中，應進一步細化，進一步總結CRM中可為DPMIS模型應用的思想與方法，使DPMIS模型能與CRM更緊密地聯系在一起。

參考文獻

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銀行服務培訓方案范文第3篇

所謂私人銀行業務(Private Banking)，是指專門為處于財富金字塔頂端的人士提供的一攬子專業化金融服務，是以財富管理為核心，以高層次人才為支撐，以研究分析為手段，以專業化經營為特色，是提升商業銀行與客戶合作價值、延長客戶關系價值鏈的財富管理業務。目前私人銀行業務已成為當今國際知名商業銀行的戰略核心業務。在西方發達國家，私人銀行業務以其批量大、風險低、業務范圍廣、經營收入穩定等特點，受到各家商業銀行的青睞，并得到迅速發展。許多國際著名商業銀行都將此業務作為拓展業務、擴大市場領域的切入點。近兩年來，被譽為“富人俱樂部”的私人銀行業務也開始在我國嶄露頭角。

一、國內私人銀行業務發展現狀及特征分析

(一)國內私人銀行業務發展背景及現狀

世界領先財務管理和顧問公司美林集團，聯合全球著名的管理咨詢、技術服務與外包服務提供商凱捷咨詢，連續10年《全球財富報告》，該報告每年針對富裕人士(即不包括個人居住的房產、收藏品及耐用消費品，擁有個人資產在百萬美元以上的人群)進行定向研究，并進行大量嚴密的數據和區域分析，如今已成為業內最具權威的財富報告之一。該報告從2003年起，對中國內地富豪人數進行了較為具體的統計。

如圖所示，2002～2005年，隨著宏觀經濟的快速發展以及人民幣升值等因素，我國富豪人數和平均資產擁有量逐年穩步增加，到2005年達到32萬，人均資產高達500萬美元，成為全球富豪人數增長最快的國家之一，是亞太地區除日本之外富裕人士的第二大集中地。2005年，由于中國股市的持續不景氣，導致該年富豪人數增長率放緩。而2006年至今，中國股市一舉告別了長達4年多的熊市，開始步入牛市周期。股市效應帶來了金融財富的迅速集中，富豪人數的增長率和財富的積累速度進一步增加。

如果中國經濟保持持續增長勢頭，未來將會有更多富人從金字塔的中部向頂端挪移，并最終構成私人銀行業務的主體客戶。正是看到了中國私人銀行業務這塊誘人的蛋糕，2005年9月27日，美國國際集團(ATG)旗下專門從事私人銀行業務的瑞士友邦銀行上海代表處正式開業，這是首家進入中國市場的國際私人銀行。國際私人銀行在國內的正式登陸，引起了國內金融界的高度關注，由此拉開了國內私人銀行業務發展的帷幕。之后，國際上一些知名商業銀行和國內部分商業銀行也宣布在國內開展私人銀行業務，使我國的私人銀行業務進入了新的紀元(表1)。

(二)國內私人銀行業務發展特征分析

隨著我國國內居民家庭財富的積累，特別是高收入群體的不斷發展壯大，私人銀行服務必將成為中外資銀行競爭的焦點，國內私人銀行業務必將在未來幾年內得到迅速的發展。結合近兩年國內私人銀行業務發展狀況，國內私人銀行業務主要表現出以下幾個特征：

1．從發展歷程看，國內私人銀行業務仍處于發展初期，與國外相比，業務也比較簡單，還談不上是用綜合性的“一攬子”金融產品提供高端服務。從國外私人銀行業務幾百年的發展實踐來看，中資銀行經驗比較缺乏，人才尤其缺乏，國內的商業銀行目前經過系統培訓、可以提供真正意義上投資理財顧問的人才極其有限。另外，私人銀行的客戶真正看重的應該是銀行的專業理財能力，正是缺乏這樣的能力，很可能將使中資銀行在高端理財市場的競爭中短期內處于下風。

2．從服務對象看，國內私人銀行業務以高額凈資產客戶為服務對象，門檻很高。國外私人銀行客戶最低金融資產規模為20萬美元，高的可達500萬美元。我國國內私人銀行業務是高端的個人理財業務，是專門為處于財富金字塔頂端的超級富豪服務的。

3．從服務內容看，國內私人銀行業務提供更高的個性化、差異化、長期的全方位服務。私人銀行允許私人經理上門服務，為客戶量身定做投資規劃、稅收、信貸等資產管理專業化的服務，獨具尊貴性和私密性。

4．從發展地域看，國內私人銀行以經濟發達的大城市為依托。北京、上海和深圳使我國經濟發達程度較高的大型城市，綜合經濟實力位居全國前列，是財富的聚集地和金融機構的聚集地。經過多年經濟的高速增長，已經成為中國經濟、金融中心，也造就和聚集了一大批超級富豪。中國經濟的快速持續發展，為富人階層的出現提供了土壤，而中國富人階層的崛起又為私人銀行業務提供了機遇。

二、發展國內私人銀行業務應注意的幾個問題

雖然私人銀行業務在國外成熟的商業銀行中所占比例并不大，可是由于服務對象的特殊性，業務本身的復雜性和綜合性，其科技系統支撐的先進性以及對從業人員高素質的要求，已經成為現代商業銀行綜合實力的象征之一。要想打造一流的商業銀行，不能沒有私人銀行業務，私人銀行業務也是加快銀行業務轉型，增加新的利潤增長點的需要。

目前，我國國內私人銀行業務的發展尚處于起步階段，面臨著客戶資源缺乏特色、業務發展體系不完善、針對性強的金融產品缺乏、復合型專業人才的缺失以及金融創新能力的薄弱的問題，這些都將不同程度地制約著國內私人銀行業務的發展。為了促進國內私人銀行業務的健康發展，應注意以下幾點：

首先，商業銀行需要著重從理念、產品、組織、人才等方面人手，多管齊下，有序推進。

1．樹立整體解決方案的服務理念。私人銀行服務是一種根據客戶所擁有的金融資產和金融需求設計出的整體解決方案，而非單一的金融產品或者金融產品的簡單堆積。產品僅僅是解決方案的組成部分，而非解決方案本身。私人銀行所提供的解決方案不是應客戶一時一刻的需求而定，而更多的是考慮和規劃客戶較長一段時期甚至一生的金融需求。針對客戶在事業發展或人生的不同階段，依據其收入、支出狀況的變化以及各自的風險偏好、投資偏好、資產多少、個人意愿，制定出合理的儲蓄計劃、投資計劃、保險計劃、稅金對策甚至消費計劃等理財方案。國內銀行發展私人銀行服務，首要的問題就是要盡快樹立為客戶提供量體裁衣的整體解決方案的服務理念，徹底擯棄簡單的產品推介的傳統做法。

2．提供綜合多元的金融產品。這既包括那些傳統的金融工具，也包括替資品，如藝術品、馬匹、古玩、美酒等交易不活躍但具有較大增值潛力的實物以及與金融市場聯系密切的風險資本、私人股權、對沖基金和房地產基金等金融產品。另外，在私人銀行解決方案的設計中，客戶還經常存在著對利率聯接產品、股權聯接產品、信用聯接產品、外匯聯接產品以及保險聯接產品等一些結構金融產品的需求。

3．建立事業部制的組織體系。對私人銀行而言，客戶分布廣泛，需求復雜多樣，服務層次要求很高，自身的業務獨立性也比較強。私人銀行業務流程的設計要簡捷、快速、方便，而且要高度人性化，充分人文色彩，也要有足夠的安全性和私密性。因此，發展私人銀行業務，尤其需要高效的資源配置行動、靈活的市場開拓能力以及集約的經營管理控制，這就對構建一種適應私人銀行業務內在發展規律的組織架構提出了迫切要求。根據國際先進商業銀行的實踐經驗，國內銀行發展私人銀行，應該加快改革現行的管理體制，構建以業務線為主導的扁平化的縱向組織管理體系。

4．加快培養高素質的專業化金融人才。財富管理者所具有的典型的個性化、專業化、綜合化、信息化和私密性等特征，對從事私人銀行業務的人員的素質提出了很高的要求。國內銀行要以注冊理財規劃師(CFP)為標準，逐漸建立一支產品經理隊伍，培養熟悉外匯、證券、基金、保險等方面的投資專家隊伍。同時還要在私人銀行的產品研發、營銷管理和風險控制等方面加大引進國際化優秀金融人才的力度。

銀行服務培訓方案范文第4篇

作為人類主要的經濟活動，交易從來都是商業銀行服務的對象和基礎，商業銀行也是提供交易所必需的支付和融資服務的重要基礎設施。如何為實體經濟中的交易提供優質高效的金融服務，一直以來都是商業銀行的使命，隨著產融結合的深入，交易銀行成為商業銀行回歸根本的基礎性產品和服務，并隨著互聯網、大數據、云計算和人工智能等金融科技的應用，成為現代商業銀行最具創新的業務領域。

對于交易銀行發展的背景、內涵、價值和發展路徑進行研究，有助于業界盡快統一認識，順利建立交易銀行的產品服務體系，快速推動業務發展，更好地服務實體經濟。

交易銀行崛起的背景

在這次經濟危機來臨之后，國際銀行業的收入結構發生了巨大變化。2008年，全球投資銀行的收入幾乎減半，從2007年的3070億美元驟降到2008年的1720億美元。與之形成鮮明對比的是，全球交易銀行的收入卻在同期增長了17%，從3040億美元提高到3540億美元。作為昔日的賺錢明星，投資銀行受到資本市場影響，斷崖下滑，跌落塵埃。而為實體經濟服務的交易銀行，仍然在穩步上升，變成最賺錢的部門。這個形勢的逆轉，表明了服務于實體經濟的交易銀行是弱周期的。這就是危機之后國際銀行業再次高度重視交易銀行的根本原因。

中國交易銀行興起的特殊因素

產融結合。中國金融資本多數是財政資本，很少有產業資本，但最近幾年很多產業資本發展壯大了，都開始做金融，產業金融資本快速發展。與此同時，金融資本也進一步滲透到實體經濟中，一些大型企業集團紛紛成立自己的金融機構，甚至設立金融控股板塊，企業自金融化趨勢顯現。金融資本和產業資本彼此深度滲透和相互滲透的結果，就是金融更加靠近實體經濟，更需要服務于實體經濟。

我國的互聯網+戰略。中國互聯網的行業應用在國家互聯網+戰略確立后得到提速，各行業互聯網+發展得非常快。交易銀行就是互聯網+戰略在銀行業公司銀行領域的一個表現，是傳統公司銀行的互聯網轉型。

服務小微企業的需要。隨著監管的變化，特別是資本約束、金融脫媒和利率市場化，使得商業銀行越來越重視小微企業的服務。但在這個過程中又遇到經濟下行期，風險不斷暴露，不良資產飆升，需要找到更能有效地服務小微企業同時又能有效地控制風險的手段，交易銀行提供了這樣一種可能。

在這種背景之下，招商、中信、民生、浦發等股份制銀行紛紛始組建交易銀行部門，推出交易銀行品牌，開展交易銀行架構、產品、系統的整合，開始大力發展交易銀行，交易銀行成為當前銀行業創新轉型的熱點領域。

交易銀行的內涵

盡管各家銀行對交易銀行都非常重視，但交易銀行的內涵是什么，究竟包含哪些業務，在業內還是有不同認識，有必要對交易銀行的概念和內涵進行一些梳理和統一。

按照字面理解，或者是從交易銀行服務對象方面來看，交易銀行是為企業日常交易活動所提供的銀行產品和服務。企業日常交易活動就是生產經營過程中頻繁發生的采購和銷售，與此相關的銀行服務，包括支付結算服務和貿易融資服務，這也是最直觀的理解。

按照交易銀行的業務范圍來看，交易銀行主要包括現金管理和貿易金融服務， 花旗銀行的交易銀行部門簡稱為TTS（Treasury & Trade FinanceSe r v i c e），即財資和貿易金融服務，這是交易銀行最核心的兩個部分。有的銀行還會把支付結算從現金管理中獨立出來，還有的銀行會把供應鏈金融從貿易金融中單列出來，也有少數銀行的相關業務包括證券服務和托管服務，但是多數交易銀行的主要和核心內容就是現金管理和貿易金融。

從服務方式來看，交易銀行雖然也包括傳統網點的柜面服務，但是在互聯網時代，交易銀行更加強調基于互聯網渠道的線上化服務，因此可以用一個簡單的公式表示：交易銀行=互聯網+（公司銀行-投資銀行）。之所以將投資銀行除外，是因為投行是服務于大客戶的非標產品，需要通過專業團隊進行定制化差異化服務，而不能用系統和模型替代。因此交易銀行是可以標準化和線上化的公司銀行產品和服務。

從交易銀行的服務場景來看，逐步呈現出以電商平臺作為服務場景的趨勢，交易銀行的產品服務與企業的電商交易以及其他物流、信息流服務四流合一，實現深度融合。

我們把交易銀行的服務對象、服務目標、服務方式、服務內容等方面綜合起來，就可以比較全面地闡述出交易y行的內涵和概念了。交易銀行是數字時代的公司金融服務，是服務于客戶交易活動，以提高交易效率和降低交易成本為目標，以電商平臺為場景，以電子銀行為渠道，以現金管理和貿易金融為服務內容的綜合化、生態化的公司金融服務。這個概念也把目前與交易銀行相關的電子銀行、現金管理、貿易金融以及電商金融等產品服務進行了梳理，揭示出這些相關性業務之間的關系，為交易銀行業務協同創造了便利。

交易銀行的價值

全面深刻地挖掘和展示交易銀行的價值對于交易銀行的發展十分重要，既可以在銀行內部統一認識，爭取資源投入，推動產品創新，也可以面向客戶開展營銷服務，讓更多客戶接受交易銀行服務。

交易銀行對于銀行和社會都具有很大價值。對于銀行的內部價值是交易銀行承載了傳統公司銀行戰略轉型的三大方向，即輕資本、零售化和互聯網+戰略。隨著金融監管變化和市場的發展，傳統公司銀行面臨巨大挑戰。首先是資本約束。此次危機的一個重大產物就是新資本協議，對銀行資本充足率提出了更高更嚴的要求，而傳統公司銀行業務資本消耗比較大，所以輕資本是公司銀行轉型的第一個重大方向。怎么才能做到輕資本呢？就是要做輕資本的客戶和輕資本的業務。輕資本的客戶就是小微企業客戶，它的資本耗用是比較低的。再加上利率市場化，小微企業可以貢獻更大的利差，因此銀行就會逐步重視小微企業這些零售化的客戶。此外，隨著產融結合的發展，很多大企業有了自己的財務公司，或者設立金融機構，甚至成立自己的金融控股板塊，逐步開始發展自金融，或者在金融脫媒趨勢下，到資本市場開展投融資業務，客觀上迫使商業銀行更加重視小微企業。

銀行通過調整客戶結構來實現輕型化發展，但是在做零售化小微企業客戶過程中會遇到兩個問題，第一個問題是管理和服務成本太高，第二個問題是風險成本太高。基于金融科技的交易銀行提供了解決問題的可能，通過互聯網技術，可以更低成本更高效率的開展小微企業和碎片化融資業務，同時可以深入到企業交易過程中，獲取實時可信的交易數據，并通過其他物流和信息流數據，來實現對小微企業風險的有效管控。

交易銀行的外部價值是對企業和整個社會經濟的價值。交易銀行通過更先進的業務模式和信息技術，可以降低企業乃至整個社會的交易成本，提高交易效率，更好地服務于企業的生產經營，破解小微企業融資難和融資貴的問題，更好地服務于實體經濟，回歸商業銀行的根本。小微企業的健康發展對中國的經濟轉型與發展具有非常重要的意義，這是交易銀行的外部價值。

交易銀行的發展路徑與策略

現在各大銀行都在發力交易銀行，但交易銀行怎么發展？怎么建立自己全新的業務模式？這是業界都在思考的問題。

通過實踐，業界基本形成了交易銀行發展路徑的共識，即交易銀行發展三部曲：

第一步是整合。整合是對原有分散的業務進行整理并形成合力的過程，需要對銀行現有的架構、產品、品牌、銷售及系統等各個方面進行整合。交易銀行絕不是簡單的貿易金融+現金管理+電子銀行，也不是簡單的合并幾個部門，如何把銀行內部分割孤立的信息、系統、業務、部門和團隊進行深度整合是非常關鍵的。整合的過程中，會與銀行目前的體制機制發生巨大沖突，所以整合的困難很大，時間也會很長，需要銀行從戰略上予以重視，從董事會和高管層進行推動。

架構整合是交易銀行所有整合的基礎，是交易銀行其他方面整合的前提和保障，需要管理層由上而下的大力推動，將原來散落在公司業務、國際業務、托管業務和會計結算部門的職能進行梳理和合并，形成相對完整全面的交易銀行業務管理部門。目前國內銀行多數是合并現金管理、貿易金融和電子銀行部門職能，而對托管業務和金融市場的證券服務不做整合。產品的整合隨著架構的整合，相對順利的就可以完成，在此基礎上，根據客戶的交易流程對產品服務進行一個流程再造式的梳理就可以了。品牌的整合是在產品整合基礎上，面向市場和客戶推出一個更能被客戶理解的概念和業務價值主張，并進行品牌名稱、標識、標語、主形象和子品牌的設計。銷售整合則是在銀行內部開展培訓，在原來現金管理、貿易金融和電子銀行等產品經理隊伍的基礎上，打造一支能夠全面銷售交易銀行產品和針對客戶個性化需求設計交易銀行解決方案的銷售經理團隊，這是一個相對比較困難的工作，但也是交易銀行服務落地的人才保障。系統整合則是將原來相對獨立但是又和交易銀行相關聯的核心系統、現金管理系統、供應鏈金融系統、國際業務系統、票據系統、網上銀行、手機銀行和銀企直聯等系統進行優化升級，打通系統之間的數據和流程，按照客戶交易流程進行系統重構，實現各類交易銀行產品面向客戶的快速交付。

第二步是創新。在整合基礎之上進行業務創新，推出新的更能符合客戶需求的產品。交易銀行的產品多數是電子化、線上化和智能化產品，技術開發工作量巨大，不僅要消耗大量的銀行IT資源，還需要大量的利用外部金融科技公司的力量。

第三步是提升。首先是提升服務理念，要真正的以客戶為中心，為客戶提供全部流程嵌入式的服眨要圍繞客戶的流程，重構銀行的業務流程。其次要提升服務手段，要應用先進的信息技術，包括互聯網、云計算、大數據、人工智能甚至區塊鏈技術，與交易銀行服務結合起來，為客戶提供敏捷平滑的服務。

交易銀行業務發展策略的要點

提升嵌入式服務能力。要圍繞客戶交易過程設計產品服務流程，把銀行的支付結算、現金管理、貿易金融等各類產品服務嵌入到客戶的業務流程。以前傳統的方式是客戶先完成交易，之后再到銀行做支付或融資。但在互聯網上，要圍繞客戶的交易重構流程，客戶在哪里交易，銀行就在哪里服務，客戶怎樣交易，銀行就怎樣服務。不是客戶找銀行，而是銀行的產品和服務主動尋找和適應客戶，跟隨客戶的業務流程無縫平滑地對接到客戶。這對銀行業務流程甚至系統的改造都提出了非常大的挑戰，工作量非常大。

加強領先信息技術的應用。交易銀行業務會大量的應用最新的金融科技，從互聯網、大數據到云計算再到人工智能甚至區塊鏈都會用到。互聯網是交易銀行的渠道和平臺。大數據是推動客戶交易過程的數據，包括交易過程中的交易數據、商品的數據、物權數據、債權數據和訂單合同發票稅務等數據，這些數據都是開展交易銀行的基礎，并且都需要通過互聯網在線獲取。交易銀行的融資必須是數據融資和智能信貸，根據客戶交易過程中的各類數據，非常高效地為客戶提供線上化高效優質的金融服務，這就要通過人工智能AI技術實現智能信貸。交易銀行需要把銀行、客戶、第三方甚至政府的系統和數據整合在一起，需要構建基于云架構的生態金融服務平臺。為了增強數據的可靠性和交易過程可控性，又會用到區塊鏈技術，建立分布式的數據模式，實現具有共信力的數據共享機制和智能合約。

搭建生態化交易銀行服務場景。交易銀行需要一種開放、生態化的應用場景，客戶、銀行和第三方的系統和數據需要實現無縫連接和相互開放的狀態。在這個平臺上客戶是共享的，產品、服務和數據也是共享的，沒有明顯的區隔和邊界。舉個傳統銀行的客戶評級授信的例子，如果評級授信通過不了銀行信審，那就無法滿足客戶的需求。而在生態化的交易銀行服務場景中，銀行服務不了的客戶，就可以引入小貸公司、保理公司、互聯網企業甚至社會化服務，這時客戶可以開放給各方。同時銀行的數據和服務能力也可以開放和輸出，因此，在生態化的服務模式下，幾乎沒有滿足不了的需求。

銀行服務培訓方案范文第5篇

關鍵詞：服務質量；服務創新；客戶體驗

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A文章編號:1003－9031(2011)05－0070－03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.05.17

隨著銀行業競爭的不斷加劇和運營成本的不斷增加，如何走出一條“多增效少增人”的經營之路是困擾商業銀行發展的一道難題。2010年，交通銀行提出以“人工網點+電子銀行+客戶經理”的三位一體全新經營管理模式，是破解這一難題的有效方法。構建“三位一體”，搭建立體化服務與銷售渠道，深刻領會“三位一體”的實質和內涵，筆者認為，進行服務創新是有效的途徑和手段，其真正目的是提升服務效率，改進工作流程，改善客戶體驗。因此，服務的創新必將成為未來商業銀行發展的核心競爭力。

一、商業銀行服務創新的內涵

營銷大師菲利普?科特勒把服務定義為：“服務是一方能夠向另一方提供的最基本上是無形的任何活動或利益，并且不導致任何所有權的產生。它的產生可能與某種有形產品聯系在一起，也可能毫無關聯。”[1]

服務經濟理論認為，服務業是社會分工發展的產物。銀行業作為第三產業，為客戶所做的任何事情或提供的任何利益都屬于服務的范疇，其本質就是提供有效的金融服務。所謂金融服務，是指金融機構運用貨幣交易手段融通有價物品向金融活動參與者和顧客提供的共同受益、獲取滿足的活動。金融服務所提供的產品就是服務。由于金融服務是一個不斷創新且迅速發展的產業，因此它的內涵也在不斷地豐富和發展，金融服務創新也就隨之產生。金融服務創新是指金融機構在提供服務的過程中，應用新思想和新技術改善和變革現有的服務流程及服務產品，有效的提高現有的服務質量和服務效率，為顧客創造新的價值，最終形成同業競爭優勢。

交通銀行提出的“三位一體”模式，正是基于全球經濟已進入一個高速發展的信息經濟、網絡經濟背景下，提出的商業銀行發展新模式，體現了電子銀行依托物理網點，物理網點又能支撐電子銀行，客戶經理既是人力網點的營銷員，又是維護電子銀行客戶的網絡員的經營理念。“三位一體”模式創新服務渠道，豐富服務內涵，提高工作效率，降低營運成本，是今后商業銀行實現業績增長的新動力。

二、商業銀行服務創新的發展過程及趨勢

近年來隨著經濟的發展，居民個人投資、創業、理財、子女教育等各類金融需求呈現爆發式的增長態勢，各家商業銀行之間的金融競爭越來越激烈。為改善客戶服務，爭取高額效益回報，各家商業銀行都在努力擴大服務范圍,增加服務項目,進行服務創新。商業銀行服務創新經歷了以下幾個發展階段：

第一階段，等客上門辦理階段。此階段商業銀行服務一般表現為三類特征：一是銀行網點大部分較為簡陋，柜員坐在網點高高的防彈玻璃內等待客戶上門辦理業務；二是等待客戶詢問并簡單介紹單一的儲蓄產品，工作效率不高；三是銀行未對客戶進行層次分析和劃分服務區域開展服務。

第二階段，形象定位規范階段。金融市場的快速發展和客戶需求的變化，使商業銀行的壟斷地位發生了動搖。市場競爭使銀行的市場份額下降，客戶需求的多樣化和購買行為的變化導致客戶流失嚴重，迫使銀行采用了一種新的思路――讓客戶更加愉悅地享受銀行服務。銀行為此對員工進行微笑服務等規范化的培訓。另外，各家銀行都制定了規范的CI標準，對營業大廳進行了統一規范化的裝修，撤掉柜臺上的欄桿，以突出銀行的親切感。同時，由于銀行的創新產品容易被模仿而逐漸失去優勢，銀行開始打破原有的思維模式，不將其思維局限于為所有的人提供全方位的服務，而是更多地考慮如何吸引市場上某個特定的客戶群，逐步實行客戶的分層服務。

第三階段，產品與渠道創新階段。金融需求的不斷變化，促使銀行推出新穎完善的服務及產品。于是銀行便從產品創新角度出發開展營銷工作，設計出許多金融產品以滿足不同客戶的金融需求，銀行服務進入了客戶導向階段。多數銀行把注意力集中在“面向個人營銷”和“一對一營銷”等突出個性化服務的方式上，注重培育自己的忠誠客戶和挖掘客戶價值，以客戶滿意度為經營準則。致力于轉換經營機制，改革業務操作流程，改變過去“多個部門對一個客戶”的做法，設立客戶部門和客戶經理，為客戶提供“一對一營銷”和“一攬子”服務解決方案。同時，銀行進一步深化服務的內涵，把服務不簡單認為是一種禮儀和環境的改變，提升到一個新的高度，通過改進業務操作流程，使其更加合理化和人性化，從根本上提高銀行的工作效率，從而進一步提升客戶體驗。

可以預測，未來商業銀行服務將更加注重“以客戶為中心”，特別是“以高端客戶為中心”的服務理念，按照為大眾客戶提供標準化服務、為高端客戶提供差異化服務的原則，不斷進行服務創新。通過打造精品網點，整合服務渠道，實現差異化服務；通過強力推進電子網絡建設，拓寬優質渠道，實現客戶的有效分流；通過加強電子銀行教育培訓，打造高素質隊伍，充分發揮電子銀行的整合優勢、成本優勢和客戶接觸優勢，力爭實現對內提高分流、降低服務成本，對外延展客戶接觸面、提升綜合收益的目的。

三、服務創新將成為未來商業銀行發展的核心競爭力

美國企業戰略管理專家C.K普拉德和G哈默爾于1990年對企業核心競爭力下的定義是：核心競爭力是指建立在企業核心資源基礎之上的智力、技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映[2]。對商業銀行來說，核心競爭力是其不斷創造新產品或提供新服務以適應市場的能力，因為只有不斷進行服務創新才能滿足不斷變化的市場需求，在激烈的市場競爭中取得競爭優勢。

（一）商業銀行加強服務創新的迫切性

1．金融市場風險日益復雜。隨著我國經濟金融日益接軌國際，金融市場風險更加復雜和多變，對商業銀行的服務創新提出新的要求。特別是隨著我國利率、匯率市場化改革逐步完善，商業銀行為規避利率風險、匯率風險，必須在資產業務、負債業務和表外業務方面進行大量的創新。金融市場風險的凸顯要求商業銀行必須加強服務創新的專業性、針對性，切實為客戶提供便捷、安全、高效的金融服務。

2．金融同業競爭日益激烈。隨著我國金融全面對外開放，銀行業的競爭日趨激烈。一方面，越來越多的外資銀行正在加速進我國金融市場，分享我國經濟高速成長帶來的金融發展機遇。外資銀行先進的經營理念和多元化的產品及服務為中資銀行的服務創新帶來了新的思路和方向，同時外資銀行大規模進入中國市場也大大加劇了金融市場的競爭程度，國內商業銀行必須積極應對外資銀行帶來的挑戰，積極尋求服務創新途徑，切實留住高端價值客戶。另一方面，國內商業銀行經過多年改革開放，同業競爭格局已經發生了重大變化，主要大型商業銀行均實現了股改上市，競爭力大幅提升。另外，中小商業銀行之間兼并重組加劇，國內銀行業金融機構呈規模化發展趨勢，而同業市場結構和競爭格局的變化為銀行業服務創新創造了條件，也將帶動新一輪的服務創新熱潮。

3．個人金融需求日益增長。當前，我國金融業正處于快速發展時期。隨著國民經濟的快速增長，個人財富迅速聚集，商業銀行的個人金融服務需求呈幾何倍數增長。我國高收入階層正在不斷壯大,他們擁有巨大的金融消費需求和消費能力,是商業銀行個人銀行業務的主要利潤來源。在這種背景下，傳統單一的以物理網點模式的服務以及簡單的存取款、代收付費等低檔服務已遠遠不能滿足需要。而對于信用卡、網上銀行、電話銀行、自助終端等金融電子業務的服務方式，以及個性化、高品質、理財顧問式的增值服務需求和體驗則持續高速增長。因此，應對日益增長的金融需求，商業銀行必須著眼個人業務未來發展的制高點，進行服務創新，滿足客戶需求，帶動業績增長。

（二）商業銀行服務創新的立足點

商業銀行進行服務創新必須破除傳統的思維定勢，以改革創新的精神，豐富服務的內涵和外延，積極打造“人工網點+電子銀行+客戶經理”新型經營模式，以服務促進銷售業績的增長，最終實現客戶的滿意度、忠誠度、貢獻度。

1．服務理念創新。商業銀行服務創新的過程也是服務理念的創新過程。要想在未來的競爭中創造優勢，贏得主動，商業銀行必須不斷進行服務理念創新，徹底拋棄過去“坐等客戶上門，以自我為中心”的傳統理念。秉承“客戶的需求，銀行的贏利”這一雙贏的服務理念，一切跟著市場走，一切圍著客戶轉。要樹立服務意識，明確服務是核心競爭力。要善于在競爭中尋找出路，開拓新的服務理念，比如個性化的服務、一站式服務、電子渠道服務等。交通銀行“三位一體”的經營模式，正是不斷進行服務理念創新，通過重新審視電子銀行業務的發展，確立一條“多增效益少增人”的經營發展路子。

2．服務產品創新。產品是當前維護客戶與拓展客戶的重要手段，也是見效最快的辦法，因此要大力開發高科技、高附加值、高文化品位的服務產品，要把金融服務往廣度、深度、難度推進，為社會提供貼近市場、靠近客戶的全方位、深層次的金融產品服務。必須發揮自身的服務功能，設計金融綜合解決方案，整合、集中服務資源，努力給客戶提供個性化、差異化的產品服務。具體來講，對高端客戶要配置私人銀行顧問為其量身定做金融產品，提供一對一、一攬子服務；對優質客戶要通過增添服務工作，提供規范化和個性化相結合的產品及服務；對一般客戶提供規范化優質服務，滿足其正常金融需求。

3．服務流程創新。服務流程創新的方向就是實現機構“扁平化”，通過減少管理層次，實現高效信息傳導。一是運用流程銀行的思路，按照業務條線構建垂直化、扁平化、專業化的組織架構，實行業務條線管理和區域管理相結合的矩陣式管理體制，體現“大總行、大部門、小支行”的特點。二是緊跟市場需求，按照“倒金字塔”組織理念擺正和理順中后臺與前臺之間的關系，體現前臺為客戶、后臺為前臺、總行為基層的全方位服務思想，著力增強業務條線的整體營銷功能和后臺的支持保障功能，實現營銷的專業化和一體化，推動服務的標準化和規范化。

4．服務效率創新。加強服務效率創新是進行服務創新的關鍵。一是建立追蹤服務品質及持續改善的管理體系，建立一套科學的、具有高度可操作性的服務質量評價體系，確保對服務質量的現場監督與事后評估。二是按照客戶的需求，建立并保持有效的服務管理體系。三是加強員工培訓，提高業務技能。定期舉辦崗位練兵活動，通過評比提高員工崗位技能和服務效率，同時從服務態度、服務水平、考核機制等基礎工作入手，逐步培育每一位員工文明服務和優質服務的意識，不斷提高服務的層次和水平，營造全員的服務文化。

5．“三位一體”服務模式創新。“三位一體”服務模式是交通銀行在新形勢下，應對同業競爭和運營成本增長走出的“多增效益少增人”的服務創新管理模式。旨在充分挖掘服務和業務發展中物理網點、電子銀行和客戶經理之間的關系，探索一條三者有機結合、服務效率提升、客戶體驗改善的新途徑。一是把推廣電子銀行業務作為客戶經理的首要任務，依靠“客戶經理+電子銀行”的結合為中高端客戶提供“貼身式”高品質服務；二是用較低的成本、較少的人員組成有競爭力的現代化服務網絡，在靈活性上和完備性上領先。三是加快傳統網點轉型，發揮輻射中心作用。要統籌考慮，充分發揮自助設備、電子銀行及客戶經理的作用。重視客戶體驗，持續優化電子銀行產品功能，加大網銀覆蓋率，打造電子銀行金融服務平臺，提高電子銀行業務分流率。

四、交通銀行海南省分行對服務創新的踐行

交通銀行海南省分行（以下簡稱交行海南省分行）在發展的過程中，深刻認識到服務創新對商業銀行發展的重要性，確立以“服務先行”的發展理念，并在提升服務質量工作中，以“四個交行――微笑交行、美化交行、效率交行、財富交行”為主線，不斷進行服務創新，以服務帶動業務，實現了品牌的提升、效益的增長。

（一）微笑交行

交行海南省分行始終把服務創新工作當成一件大事、要事來抓，而且一抓到底，常抓不懈。在近三年的提升服務質量工作中，建立了以分行行長負責制的提升服務質量領導小組例會機制，建立了相關責任部門縱向聯動，橫向協調的長效機制，強化組織工作與制度落實的支撐。為了打造全新的交通銀行形象，讓客戶了解交通銀行，感受交通銀行，交行海南省分行首先開展“微笑交行”。一是要求全行每一位員工牢固樹立文明規范服務理念，并通過專題會議、主題宣傳、制度規范、考核激勵等方式，教育和引導員工深刻理解商業銀行優質服務的豐富內涵；二是不斷強化員工的優質服務意識、文明規范意識，著力規范員工的服務態度和服務禮儀，提高服務能力和服務價值。

（二）美化交行

網點是銀行對外經營的前沿陣地和服務窗口。一家銀行網點的營業環境是否整潔優雅、功能（下轉第76頁）

（上接第72頁）是否齊全，員工的精神面貌和服務水平如何，不僅決定著該網點在本區域的競爭力，也在很大程度上影響著客戶對這家銀行的整體感官。交行海南省分行根據三年網點改造計劃和財務資源情況，一是加快網點改造，實現全行網點分區、分層和分流服務的統一格局；對有潛力的網點加大資源投入，做成全功能的大型綜合性網點，提高網點輻射面和經營效益；對全行高、低柜柜臺的機具定型定位實行規范。二是規范員工形象，對柜員的著裝、發型、化妝進行統一規范要求；對接待客戶時柜員站姿、坐姿、手勢和語言以及每一個業務操作細節和各環節進行全面的統一和規范。

（三）效率交行

在做好客戶分區、分層和分流的同時，交行海南省分行充分認識到效率對于服務提升的重要性，提出了“服務領先，效率取勝”的指導思想，對日常業務制定限時服務標準，并且逐步提高限時標準和業務量標準；對柜員進行業務量考核，促進和提高辦理業務和速度。同時，組織業務技術能手走進支行，傳授提高業務技能的技巧，進行現場示范和觀摩，開展一對一幫扶工作等，努力提高全行服務效率。

（四）財富交行

打造當地一流財富管理銀行是交行海南省分行未來的發展目標。通過全行服務質量工作的深入開展，并不斷向縱深發展，通過建立一流的人才隊伍，開發一流產品并投放市場，對客戶進行深度挖掘和維護，穩固樹立交行海南省分行在當地社會的服務品牌，促進了業績的大幅度提升，為進一步實現財富管理銀行目標奠定基礎。

以上“四個交行”在交行海南省分行的提升服務質量工作中不是獨立分割的，而是相互聯系、相互交叉、相互完善和促進，并根據各主線或工作階段的重點調整進階。通過努力，交行海南省分行的服務質量在短期內實現了大幅提升，獲得了同業、客戶及社會各界的高度認可，成為當地銀行業的服務標桿。對于交行海南省分行，服務不僅塑造了品牌，同時也成為促進業務發展的核心動力，實現了效益的快速增長。2010年前三季度，交行海南省分行在系統內綜合競爭力排名第四，充分享受到了服務帶來的成果。

總結交行海南省分行服務創新的成功經驗，筆者認為，在進行服務創新的過程中，一要注重深化服務內涵。分析客戶投訴記錄，挖掘問題背后的問題，把客戶投訴轉化成改進服務的重要手段。二要不斷進行服務創新，注重打造服務品牌。在服務質量大幅提升的基礎上開展大規模的服務宣傳活動，有利于迅速提升形象。三要通過提升服務促進工作效率的提高，從而不斷優化銀行的業務操作流程。四要積極探索“三位一體”服務模式。針對網點數量有限、人員編制偏緊的發展瓶頸問題，通過打造精品人工網點提高網點單產、大力鋪設自助網點彌補渠道不足，進一步擴大服務的輻射范圍。

參考文獻: