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新媒體運營薪酬方案范文第1篇

1電視頻道運營的現狀

所謂“電視頻道運營”,就是把電視頻道作為一個基本的經營單位和核算單位,相對獨立地進行經營管理。具體來說,就是電視媒介經營單位根據電視的內在規律和電視受眾的特定需求,以頻道為單位進行內容定位劃分,使其節目內容和頻道風格比較集中地滿足某些特定受眾群體的需要。

中國電視頻道運營起步較晚,始于20世紀90年代中后期。1995年11月30日,中央電視臺推出了四套加密衛星電視頻道,分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農業、科技、軍事等專門節目為主,這標志著我國頻道運營的大幕正式拉開。接下來,隨著1999年中辦82號文件的出臺以及2001年年中廣電總局關于“無線、有線合并”通知的下達,我國的頻道改革制不斷深入,頻道制運營成為了我國電視業的主流。我國電視頻道在電視臺(產業集團)中扮演角色也從最初的節目展播平臺演變成為相對獨立的經營實體,這主要表現在,最初只有電視臺是具有法人資格的經營單位,電視臺內部實行中心制,如總編室、新聞節目中心、文藝節目中心等,這些中心與臺之間不能以獨立的形式存在。頻道出現后,成為節目的亮相舞臺:“節目─臺─觀眾”變為“節目─頻道─觀眾”,這就要求頻道成為節目制作和市場運營相對獨立的經營單位。由于頻道既獨立于臺,又高于欄目,體現鮮明的電視品牌特征,這就使得頻道走上完全獨立的道路,成為最為重要的電視經營資源。

2建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性

從總體上看,我國電視頻道運營還只是處于起步、探索階段。由于我國廣播影視長期以來實行計劃事業型為主的體制,我國的電視媒體的管理上往往表現出粗放式隨機性的特點。表現在頻道經營管理上就是,頻道的整體定位還比較模糊,缺乏對今后發展的長期規劃;不計運作的投入與產出,不認真體察與研究觀眾的收視期待,更不會細致評估傳播或者宣傳的實際效果,簡言之,就是管理缺乏系統性、經營缺乏計劃性、決策缺乏科學性、生產缺乏合理性。要改變目前的狀況,從宏觀的角度來看,要期待相關的法規與政策的調整與跟進。從微觀角度講,特別是處于探索起步階段的電視頻道的內部運作來說,就有必要以一種精細化的管理代替先行的粗放性管理。績效管理體系在本質上是一種管理控制手段,它將已發生的結果或者行為和預先確定的目標進行對比,來判斷現狀的好壞,供管理者采取下一步管理活動提供分析決策信息。可以說,進行績效管理與評估是電視頻道在尋求精細化運營管理的最佳選擇。

當前,整個廣電行業正在進行“制播分離,轉企改制,三網融合”等一系列體制創新和技術創新的大變革,這種變革命不僅包括內容和技術層面的調整創新,還包括管理體制和經營模式上的變革轉型。據悉,繼上海文廣新聞傳媒集團(SMG)制播分離方案獲得批準之后,湖南廣電集團,山西廣電總臺也遞交了各自的體制改革方案。實際上,管理是個復雜的體系。其中人事制度,薪酬制度,流程優化和成本核算,對于廣電行業時下的發展尤為重要。作為基礎管理的一部分,績效管理與上述各個環節都有很強的關聯度。因此,本文下面從績效管理這一話題入手,管窺廣電業管理水平領先者之秘訣。

3健全的績效管理機制助推電視頻道快速發展

當前,80%的電視臺經營得不好的根源在于缺乏健全的績效管理機制。通過研究發現,從國內排名靠前的媒體集團到地市級媒體平臺,很多媒體都有過聘請管理咨詢公司做“外腦”的經驗,但是管理變革能達到什么效果和程度,則不盡相同。就績效管理而言,筆者覺得,“一定要先從戰略管理入手,然后做組織架構,最后才是績效管理。戰略是方向,組織架構決定了在怎樣的組織基礎上運作,最后才是把組織目標分解,分級進行考核”。現代管理理念也認為,明確目標與責任是提升執行力的首要條件。只有目標層層分解,考核層層落實,才能最終形成全員績效管理。

3.1績效指標要體現戰略戰術

管理學上,績效管理是包括績效計劃,績效溝通,績效考核,績效反饋在內的一個閉環系統。作為績效管理流程中的一個環節,績效目標如何制定是技術,也是藝術。績效目標的制定源于對未來發展的判斷,績效目標怎么定,看情況,看基數,看增長。我們用電視廣告營收目標舉例,“每個城市的經濟結構不一樣,關鍵要看兩個數據:當地消費水平和人均消費量,以及電視媒體在本地的市場份額。”我們制定指標一定要上下溝通,不能強迫,要告訴電視從業人員績效指標制訂的利與弊,權利不到位給權利,資源不到位給資源,激勵不到位給激勵,給他們支持。指標一旦制定,就不會情易改動。考核指標的確定對電視臺是把雙刃劍,是廣電業績效管理的難點。比如,頻道一般用收視率進行考核,但是廣告營收和節目制作是分不開的,聯動指標如果處理不好,就有可能出現一線(節目制作部門)指責二線(廣告經營部門),二線指責一線的情況。筆者所在的天津電視臺改革前的情況就是如此,“搞經營的搞經營,做節目的做節目,各管各,內部經營出現扯皮的現象。后來電視臺請來了咨詢公司指導管理變革,首先對臺里組織架構進行了調整,將原來以功能劃分設置的新聞部,文藝部,專題部,廣告部等各部門,改成了各專業頻道,,節目購銷公司,技術中心,廣告經營中心。在績效考核上,對頻道內的節目生產部門按照收視率,市場份額和廣告承載三項指標進行考核,收視率,市場份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%,20%,30%。組織架構和考核指標大大提高了經營和節目生產部門目標的一致性和積極性。同其他臺一樣,天津電視臺對頻道既有收視率考核和市場份額考核,也有廣告承載和互動協作的考核。今年1-10月份,天津電視臺自辦節目在當地的市場份額位居省級以上城市臺前十名,天津電視臺一直以來倡導的“媒體資源價值最大化”的理念和“整體作戰”的思路,并有一套完整的目標管理,績效管理規范來保證。具體到執行當中,月度考核只考核收視率和市場份額;季度考核考核的是整體作戰,互動協作的情況,會有廣告經營支持獎,活動冠名獎等,年度考核則主要考察廣告承載,頻道在廣告經營上面做了多少貢獻,包括自辦欄目承載了多少廣告額,創收了多少利潤。采取“加權打分”的方式,把收視指標,經營指標,管理指標等各類指標聯動起來。注重收視,就把收視的指標定得高一些,注重利潤,就把收視的指標定得高一些;注重利潤,就把利潤的權重定得高一些。此外,電視媒體畢竟有其特殊性,對于具有政治導向性的新聞節目,就不能簡單地用收視率和廣告指標進行考核。對此考核制度的總原則就是“導向金不換,收視硬道理”,對所有節目實行“導向一票否決制“。據了解,大部分電視臺對于新聞內容都沒有硬性的考核指標,大都采取了“一票否決制”的考量方法

3.2績效管理要幫助員工完成任務

績效管理最重要的目的,不是為了懲罰,也不是簡單的激勵,而是為了幫助員工有效地完成任務。如果只問結果而不管過程,往往會使得下屬無所適從。每個員工都要有一本績效考核手冊,到年底競聘時,考核達到良好才有競聘的資格,達到優秀的才有競聘的條件。對部門考核則全是硬指標,完成了指標的120%是優秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南廣電集團采取了一種取巧的辦法。完成了廣告任務,頻道能拿到50%的收入,集團拿到另外的50%;而任務以外的部分,頻道可以拿到70%至80%,其余則歸集團。至于任務的制定,則要考慮來年的資源情況,當年的完成情況,并給足發展的后勁。除了常規的績效考核,電視臺還可出臺名目繁多的管理辦法對頻道和欄目進行考核。舉例來說,天津電視臺就出臺了《頻道考核管理辦法》,《節目經費管理辦法》《天津電視臺創意獎管理辦法》和《欄目警告和推出管理辦法》。欄目做得好就追加經費,表現差就適當刪減經費,減到20%就打住,減經費不是目的,即使欄目觸碰到底線,也不會馬上拿下,還會有兩個月的考察期,目的都是為了鞭策和激勵后進,幫助員工完成工作任務。

3.3薪酬激勵是績效管理的關鍵

新媒體運營薪酬方案范文第2篇

一、總體目標

根據本年度工作情況與存在不足，結合目前公司發展狀況和今后趨勢，行政部計劃從十個方面開展XX年度的工作：

1、 進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。

2、 完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據；

3、 完成日常行政招聘與配置；

4、 推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度；

5、 充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主 人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。

6、 在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行， 并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。

7、 大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。

8、 弘揚優秀的企業文化和企業傳統，用優秀的文化感染人；

9、 建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。

10、 做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。

二、注意事項：

1、 行政工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此行政部在設計制訂年度目標時，按循序漸進的原 則進行。如果一味追求速度，行政部將無法對目標完成質量提供保證。

2、 行政工作對一個不斷成長和發展的公司而言，是非常重要的基礎工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部門配合共同做好的工作項目較多,因此，需要公司領導予以重視和支持。自上而下轉變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是行政工作成敗的關鍵。所以行政部在制定年度目標后，在完成過程中懇請公司領導與各部門予以協助

3、 此工作目標僅為行政部XX年度全年工作的基本文件，而非具體工作方案。鑒于企業行政建設是一個長期工程，針對每項工作行政部都將制訂與目標相配套的詳細工作方案。但必須等此工作目標經公司領導研究通過后方付諸實施，如遇公司對本部門目標的調整，行政部將按調整后的目標完成年度工作。同樣，每個目標項目實施的具體方案、計劃、制度、表單等，也將根據公司調整后的目標進行具體落實。

第二部分 完善公司組織架構

一、目標概述

公司迄今為止的組織架構嚴格來說是不完備的。而公司的組織架構建設決定著企業的發展方向。

鑒于此，行政部在XX年首先應完成公司組織架構的完善。基于穩定、合理、健全的原則，通過對公司未來發展態勢的預測和分析，制定出一個科學的公司組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，使每個部門、每個職位的職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構的科學適用，盡可能三年內不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行良好、管理規范、不斷發展。

二、具體實施方案：

1、XX年元月底前完成公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發展趨勢的調查；

2、XX年二月底前完成公司組織架構的設計草案并征求各部門意見，報請總經理審閱修改；

3、XX年三月底前完成公司組織架構圖及各部門組織架構圖、公司人員編制方案。公司各部門配合公司組織架構對本部門職位說明書、工作流程在去年基礎上進行改造。行政部負責整理成冊

三、實施目標注意事項：

1、 公司組織架構決定于公司的長期發展戰略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構的設計應本著簡潔、科學、務實的方針。組織的過于簡化會導致責權不分，工作負荷繁重，中高層管理疲于應付日常事務，阻礙公司的發展步伐；而組織的過于繁多會導致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環節增多，扯皮推諉現象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現象，也同樣阻礙公司的發展。

2、 組織架構設計不能是按現有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發展戰略和未來一定時間內公司運營需要進行設計的。因此，既不可拘泥于現狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應經過認真論證和研究。

3、 組織架構的設計需注重可行性和可操作性，因為公司組織架構是公司運營的基礎，也是部門編制、人員配置的基礎，組織架構一旦確定，除經公司總經理研究特批以外，行政部對各部門的超出組織架構外增編、增人將有權予以拒絕。

四、目標責任人：

第一責任人：行政部經理

協同責任人：行政部文員

五、目標實施需支持與配合的事項和部門：

1、 公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發展趨勢的調查需各職能部門填寫相關調查表格，行政部需調閱公司現有各部門職務說明書；

2、 組織架構草案出臺后需請各部門審閱、提出寶貴意見并必須經公司總經理最終裁定。

第三部分 各職位工作分析

一、目標概述：

職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使 公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給行政配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。

二、具體實施方案：

1、 XX年3月底前完成公司職位分析方案，確定職位調查項目和調查方法，如各職位主要工作內容，工作行為與責任，所必須使用的表單、工具、機器，每項工作內容的績效考核標準，工作環境與時間，各職位對擔當此職位人員的全部要求，目前擔當此職位人員的薪資狀況等等。行政部保證方案盡可能細化，表單設計合理有效。

2、XX年4月完成職位分析的基礎信息搜集工作。4月初由行政部將職位信息調查表下發至各部門每一位職員；在4月15日前完成匯總工作。4月30日前完成公司各職位分析草案。

3、 XX年5月行政部向公司總經理提交公司各職位分析詳細資料，分部門交各部門經理提出修改意見，修改完成后匯總報請公司總經理審閱后備案，作為公司行政戰略規劃的基礎性資料。

三、實施目標注意事項：

1、 職位分析作為戰略性行政管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實準確。因此，行政部在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。

2、 整理后的職位分析資料必須按部門、專業分類，以便工作中查詢。

3、 職位分析必須注意：搜集的信息可能僅局限于公司現有編制內職位信息。但向總經理提交的公司職職位分析資料必須嚴格參照公司組織架構對架構內所有職位進行職位分析。未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由行政部會同該職位所屬部門進行撰寫。

4、 該目標達成后將可以與公司組織架構配合在實際工作中應用，減少行政工作中的重復性工作，此目標達成需公司各部門配合，行政部注意做好部門間的協調與溝通工作。

四、目標責任人：

第一責任人：行政部經理

協同責任人：行政部經理助理

五、目標實施需支持與配合的事項和部門：

1、 職位信息的調查搜集需各部門、各職位通力配合填寫相關表單；

2、 職位分析草案完成后需公司各部門經理協助修改本部門職位分析資料，全部完成后需請公司總經理審閱通過。

第四部分 行政招聘與配置

一、目標概述：

XX年行政部需要完成的行政招聘配置目標，是在保證公司日常招聘與配置工作基礎之上，作為日常工作中的重要部分和特定情況下的工作內容。行政部將嚴格按公司需要和各部門要求完成此項工作。行政的招聘與配置，不單純是開幾場招聘會如此簡單。行政部要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足公司運營需求。也就是說，盡可能地節約人力成本，盡可能地使人盡其才，并保證組織高效運轉是行政的配置原則。所以，在達成目標過程中，行政部將對各部門的人力需求進行必要的分析與控制。考慮到公司目前正處在發展階段和變革時期，行政部對人事招聘與配置工作會做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。

二、具體實施方案：

1、 計劃采取的招聘方式：以現場招聘會為主，兼顧網絡、報刊、推薦等。其中現場招聘主要考慮：還可以在2、3月份考慮個別大型人才招聘會，6、7月份考慮各院校舉辦的應屆生見面會等；報刊招聘主要以專業媒體和有針對性媒體如21世紀人才報等；熟人薦才視具體需求和情況確定。

2、 具體招聘時間安排：

1— 3月份，根據公司需求參加5至8場現場招聘會；

6—7月份，根據公司需求參加3至5場現場招聘會（含學校供求見面會）。平時保持與相關院校學生部門的聯系，以備所需；根據實際情況變化，行政部在平時還將不定期參加各類招聘會。

3、 為規范行政招聘與配置，行政部元月31日前起草完成《公司人事招聘與配置規定》。請公司領導審批后下發各部門。

4、 計劃發生招聘費用：4千元。

三、實施目標注意事項：

1、 招聘前應做好準備工作：與用人部門溝通,了解特定需求；招聘廣告（招聘職位與要求）的撰寫熟悉；公司宣傳品；一些必需的文具；招聘用表單。招聘人員的形象。

2、 安排面試應注意：面試方法的選定；面試官的選定；面試題的擬定；面試表單的填寫；面試官的形象；面試結果的反饋；

四、目標責任人：

第一責任人：行政部經理

協同責任人：行政部文員

五、目標實施需支持與配合的事項和部門：

1、 各部門應在XX年目標制定時將XX年本部門人力需求預測報行政部，以便行政部合理安排招聘時間。

2、 行政部應根據公司XX年人力需求預測數量做好后勤保障的準備。

第五部分 薪酬管理

一、目標概述：

根據公司現狀和未來發展趨勢，目前的薪酬管理制度將有可能制約公司的人才隊伍建設，從而對公司的長遠發展帶來一定的影響。通過行政部對公司各階層人員現有薪資狀況的了解，建議盡快建立公司科學合理的薪酬管理體系。原因有三：一是由于公司長期以來員工的薪資是由公司高層決定，行政部缺少員工薪資管理的依據，所以給人才引進造成一定困難，也使部分員工認為薪資的多寡是看公司高層的感覺與親疏，而不是立足于自身工作能力，行政部無法給予員工合情合理的解釋；二是公司員工實際工資幾乎處于高保密狀態（不論事實是否如此，但許多人這樣認為），造成相互猜薪水，加上還存在同工不同酬的現象，盲目攀比，不利于調動員工積極性和提高工作效率。三是目前的員工薪資的初定、調整均無讓人信服的依據，工資結構簡單，只要上司或老板感覺不錯即可調薪。容易形成不是向工作要工資而是向上級、老板要工資的不正確思想。

行政部把公司薪酬管理作為本部乃至公司XX年度的重要目標之一。本著“對內體現公平性，對外具有競爭力”的原則，行政部將在XX度的完成公司的薪酬設計和薪酬管理的規范工作。

二：具體實施方案：

1、XX年3月底前行政部完成公司現有薪酬狀況分析，結合公司組織架構設置和各職位工作分析，提交公司薪酬設計草案。即公司員工薪資等級（目前建議為五等20級）、薪資結構（基本薪資、績效薪資、工齡津貼、學歷津貼、職務津貼、技術津貼、特殊崗位津貼及年終獎金等）、薪資調整標準等方案。

2、XX年4月底前行政部根據已初步完成的職位分析資料，結合所掌握的本地區同行業薪資狀況、公司現有各職位人員薪資狀況，提交《世友地板公司薪資等級表》呈報公司總經理審核通過；

3、 XX年5月完成《公司薪酬管理制度》并報請總經理通過。

三、實施目標注意事項：

1、薪酬體系和管理制度，應以能激勵員工、留住人才為支點。要充分體現按勞取酬、按貢獻取酬的公平原則。所以前期工作要做扎實。確定職位工資，要對職位進行評估；確定技能工資，需要對個人資歷進行評估；確定績效工資，需要對工作表現進行評估，確定公司整體工資水平，還需要對本地區本行業的薪資水平和公司盈利情況、支付能力進行評估。每一種評估都需要一套程序和方法，因此薪酬體系的設計和薪酬管理制度的制訂是一個系統工程。完成此項工作，必須端正態度，確保體系的科學性與合理性經得起推敲和檢驗。

2、建立薪資管理體系的目的是規范管理、提高士氣，因此行政部在操作過程中會考慮對個別特例進行個案處理，全面考慮整體影響，以免因個案而影響全局士氣。如個別崗位需要高薪聘請外來人才時，如銷售經理、渠道經理等特殊人才，一般由總經理授權總經理按年薪制進行處理。但行政部建議，為保證全體員工不受個別特例的影響，可以將特例人員年薪之50％用月薪的形式參予薪酬管理體系進行管理，另50％由公司另行考慮支付方法。這樣，有助于對高薪職員的工作進行適度有效的監督和評估，也對其他員工有一個心理上的平衡。

四、目標責任人：

第一責任人：行政部經理

協同責任人：行政部文員

五：目標實施需支持與配合的事項和部門：

《薪酬等級表》和公司《薪酬管理制度》需經公司總經理確認方可生效。現有員工薪資的最終確定需需請總經理確定。

第六部分 員工福利與激勵

一、目標概述：

員工福利政策是與薪酬管理相配套的增強企業凝聚力的工作之一。而與薪酬政策不同的是，薪酬僅是短期內因應行政市場競爭形勢和人才供求關系的體現，所以在各種因素影響下，薪酬是動態中不斷變化的。而員工的福利則是企業對雇員的長期的承諾，也是企業更具吸引力的必備條件。行政部根據公司目前狀況，在XX年，計劃對公司福利政策進行大幅度的變革，使公司“以人為本”的經營理念得到充分體現，使公司在人才競爭中處于優勢地位。

員工激勵是福利政策的延伸與補充，福利政策事實上僅是員工激勵的組成部分。其物質激勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵則涵蓋了物質激勵和精神激勵兩大部分。做好員工激勵工作，有助于從根本上解決企業員工工作積極性、主動性、穩定性、向心力、凝聚力、對企業的忠誠度、榮譽感等問題。行政部在XX年度全年工作中必須一以貫之地做好員工激勵，確保公司內部士氣高昂，工作氛圍良好。

二、具體實施方案：

1、 計劃設立福利項目：加班補貼、滿勤獎、節假日補貼、失業保險、社會養老保險、（服務滿2年以上職員方可享受此項福利）、員工生日慶生會、每季度管理職員聚餐會、婚嫁禮金、公司周年慶禮金、年終（春節）禮金等。

2、 計劃制訂激勵政策：月（季度）優秀員工評選與表彰、年度優秀員工評選表彰、內部升遷和調薪調級制度建立、員工合理化建議（提案）獎、對部門設立年度團隊精神獎、建立內部競爭機制（如末位淘汰機制）等。

3、XX年第一季度內（3月31日前）完成福利項目與激勵政策的具體制訂，并報公司總經理審批，通過后進行有組織地宣貫。

4、 自4月份起，行政部將嚴格按照既定的目標、政策、制度進行落實。此項工作為持續性工作。并在運行后一個季度內（6月30日前）進行一次員工滿意度調查。通過調查信息向公司反饋，根據調查結果和公司領導的答復對公司福利政策、激勵制度再行調整和完善。

三、實施目標注意事項：

員工福利和激勵是相輔相承的關系，工作的認真與否直接影響到員工士氣、人才流動率、企業凝聚力和吸引力、公司整體人才層次、企業運作效率和公司的長期發展方向。行政部應站在公司長遠利益的立場上，做好員工福利與激勵工作。

四、目標責任人：

第一責任人：行政部經理

協同責任人：行政部文員

五、目標實施需支持和配合的事項與部門：

1、 因每一項福利和激勵政策的制定都需要公司提供相應物質資源，所以具體福利的激勵項目都需要公司總經理最終裁定。行政部有建議的權利和義務。

2、 福利與激勵政策一旦確定，公司行政部門應配合行政部共同做好此項工作后勤保障；

3、 各部門經理、各科主管同樣肩負本部門、本科室員工的激勵責任。日常工作中，對員工的關心和精神激勵需各主管以上管理人員配合共同做好。

第七部分 績效評價體系的完善與運行

一、目標概述：

績效考核是公司發展的必然道路，但須切合實際。XX年，行政部將此目標列為本年度的重要工作任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現績效考核的根本目的。績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善，從而推進企業的發展。行政部在XX年保證正常工作的基礎上，著手進行公司績效評價體系的完善，并持之以恒地貫徹和運行。

二、具體實施方案：

1、XX年元月31日前完成對《公司績效考核制度》和配套方案的修訂與撰寫，提交公司總經理（或部門經理會議）審議通過；

2、 自XX年春節后，按修訂完善后的績效考核制度全面實施績效考核；

3、 主要工作內容：對《績效考核規則》和《績效考核具體要求》、相關使用表單進行建立，建議將考核形式、考核項目、考核辦法、考核結果反饋與改進情況跟蹤、考核結果與薪酬體系的鏈接等多方面進行大幅度修改，保證績效考核工作的良性運行；建議將目標管理與績效考核平行進行。目標管理的檢查作為修正目標的經常性工作，其結果僅作為績效考核的參考項目之一；將充分考慮推行全員績效考核

4、 推行過程是一個貫穿全年的持續工作。行政部完成此項工作目標的標準就是保證建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系。

三、實施目標注意事項：

1、 績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此行政部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。

2、 績效評價體系作為行政開發的新生事物，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，行政部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。

3、 績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。行政部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。

四、目標責任人：

第一責任人：行政部經理

協同責任人：行政部文員

五、實施目標需支持與配合的事項和部門：

1、 修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經公司各部門和總經理共同審議；

2、 公司需成立績效考核推行委員會對績效考核工作的推行、實施負責。建議公司至少應有一名高層領導參加，行政部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協調組織與記錄核查、匯總統計并與薪酬鏈接的職責。

第八部分 員工培訓與開發

一、目標概述：

員工培訓與開發是公司著眼于長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高公司的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。對員工培訓與開發的投資不是無償的投入，而是回報頗豐的長期投資。行政部XX年計劃對員工培訓與開發進行有計劃有步驟有目標地進行，使公司在人才培養方面領先一步。

二、具體實施方案：

1、 根據公司整體需要和各部門XX年培訓需求編制XX年度公司員工培訓計劃；

2、 采用培訓的形式：派出需要培訓人員到外部學習；選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓；購買先進管理科學vc、軟件包、書籍等資料組織內部培訓；爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓；以老帶新培訓；員工自我培訓（讀書、工作總結等方式）等。

3、 計劃培訓內容：根據各部門需求求和公司發展需要而定。主要應重點培訓以下幾個方面內容：營銷管理、行政管理、財務管理、專業知識、采購與談判、心靈激勵、新進員工公司企業文化和制度培訓等。

4、 培訓時間安排：內部講師授課根據公司營銷的進度適時安排培訓。外派人員走出去參加學習根據業務需要和本部門工作計劃安排；組織內部vc教學或讀書會原則上一個月不得低于一次。

5、 所有培訓講師的挑選、培訓課目的開發均由行政部全部負責。

6、 針對培訓工作的細節，行政部在XX年2月28日前完成《公司培訓制度》的擬定。并報總經理批準后下發各部門進行宣貫。XX年的員工培訓工作將嚴格按制度執行。

7、 培訓費用：約需5000元。

三、目標實施注意事項：

1、 行政部平時注意培訓課題的研究與開發，及時搜集國內知名顧問咨詢和培訓公司的講師資料、培訓課目資料，結合公司需要和部門需求，不定期地向有關部門推薦相關培訓課題信息。

2、 培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高。外派培訓人員歸來后必須進行培訓總結和內容傳達宣貫，并將有關資料交行政部。行政部應注意培訓后的考評組織和工作績效觀察。其結果存入員工個人培訓檔案，作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據之一。

3、 行政部在安排培訓時一要考慮與工作的協調，避免工作繁忙與培訓時間的沖突，二要考慮重點培訓與普遍提高的關系，盡可能避免某一部門某一個人反復參加培訓，而其他部門卻無機會參加培訓的現象，綜合考慮，以公司利益和需要為標準，全面提高員工隊伍素質。

四、目標責任人：

第一責任人：行政部經理

協同責任人：行政部文員

五、實施目標需支持與配合的事項和部門：

新媒體運營薪酬方案范文第3篇

在會上，上海聯通副總經理鄧玄指出，上海聯通近年來著力打造行業領先的自有大數據能力，通過整合各個信息系統用戶數據，構建洞察用戶行為，判斷用戶偏好的各種能力，對內實現了基于大數據能力的精細化運營。另外，上海聯通基于自有大數據能力敞開大門與社會各個行業進行創新合作。在新的智能管道時代，上海聯通以運營商獨有的用戶行為深度分析為基礎，進行深層次數據加工，為政府和其他行業提供數據應用解決方案。

中國聯通對于大數據產品總的指導思想是：先內后外，在確保安全的前提下，廣泛開展合作。優先保證內部的應用，在外部適時應用。面對產業互聯網發展的廣闊空間，中國聯通大數據業務正在加快布局。據悉，2016年中國聯通大數據平臺存儲量將達150PB，分布在4400個數據節點之上，2017年將上升到220PB的存儲規模，數據節點規模將超過6000個。

具體在上海聯通，本次推出的五大類新產品具體有哪些亮點？對大數據業務，上海聯通又有哪些規劃？在發展過程中，上海聯通是如何跨越在具體發展過程中存在的障礙？

“拳頭”產品

據上海聯通互聯網與存量經營部總經理陳燕芬介紹，上海聯通新推出對外合作大數據產品分為五大類：數字軌跡產品、數據超市產品、智能征信產品、營銷開關產品、精準獲客產品。此五大類產品可廣泛應用于廣告、金融、保險、理財、交通、零售等多個領域，為行業客戶提供了更為簡潔、高效、實時的行業應用解決方案。

數字軌跡產品可應用于區域人口統計監測、交通及城市規劃等智慧城市建設項目，戶外廣告效果評估等媒體評估項目，商圈評估、店鋪選址、基于用戶位置的精準營銷等零售商貿項目。

其中，“實時人流監測產品”通過用戶手機信令數據，以基站為單位統計人流信息，從而實現上海地區指定范圍內客流的實時監測，并進行性別、年齡、客源地的統計分析，人口位置監測精度為300-500米左右。“地理柵格產品”可監測指定柵格區域指定時間內的人數、人次、車行經過、步行經過人數，統計人群性別、年齡分布、歸屬地、通信消費額等信息，位置監測精度為50-100米。

數據超市，即數據管理平臺（DMP），是上海聯通基于大數據運用成果在內網搭建的匿名化用戶行為（包含移動業務用戶和固網用戶）商業化運用平臺，行業用戶使用上海聯通DMP數據產品，可通過在DMP平臺部署自有算法，實現用戶精確標簽和畫像的安全輸出，從而在線上廣告交易、用戶關聯特征評估、市場調研等方向獲取商業價值。可應用于廣告行業、金融理財、電商行業等多個領域。

智能征信產品，是通過DMP平臺的用戶分析能力，實現用戶征信信息驗證數據的安全輸出，分析用戶潛在的金融風險，從而在信貸、信用合作、商業欺詐、金融、保險、投資等方向獲取商業價值。智能征信產品可以支持包括商業銀行、證券基金、保險公司、P2P平臺等多種金融行業用戶，支持客戶驗真、信用審核、風險預警、貸后管理等多種應用場景。

營銷開關產品是在獲得終端用戶許可的情況下，為行業用戶提供其現有終端用戶的營銷場景監控洞察服務。根據需求設置營銷場景，當該營銷場景滿足時，觸發對應提醒機制。由行業用戶采取進一步營銷措施，進行存量客戶價值的二次開發，提高現有客戶忠誠度。

精準獲客產品，包括全國精準營銷產品和本地化場景獲客產品兩大類。

其中，行業用戶在全國精準營銷平臺上通過標簽和行為偏好篩選目標用戶。運營人員可根據行業用戶的營銷政策在平臺事先配置好營銷計劃的基本信息，調用平臺的渠道能力（如行業短信、虛擬外呼平臺等）進行營銷信息的精準投放，行業用戶可實時查詢營銷信息的送達響應情況并對營銷計劃進行調整。

本地場景化獲客產品通過上海聯通用戶的相應行為分析，在獲得終端用戶許可的情況下，利用短信、Toolbar工具條等接觸終端用戶的渠道，下發基于位置或特定時間的優惠券或相關信息，進行場景營銷從而獲取新增用戶。

在會上，上海聯通與太平洋人壽、海通證券及銀聯智惠共同簽署戰略合作協議，將在包括大數據征信、基于大數據分析的交叉銷售機會挖掘及精準營銷、基于用戶畫像的客戶體驗管理等方面開展戰略合作。

厚積薄發

上海聯通副總經理沈可接受《通信產業報》（網）記者采訪表示：“大數據是運營商的核心戰略資產，正在成為上海聯通數字化轉型的核心、創新型收入的來源、重構生態圈的基石。”

三年前，上海聯通簽訂執行了第一份大數據產品合同，此后三年時間內，上海聯通大數據能力不斷得到提高。截止目前，上海聯通已經具有較為強大的大數據能力，達到了符合金融等級的安全保護標準，在硬件上已建成7大類26個組件，200個節點，具備了超過3PB的數據存儲能力，日吞吐量達到13.8TB，每天記錄信息超過300億條。

“上海聯通這樣的運營企業，也能做好數據產品。”沈可說。實際上，基礎電信運營商在大數據領域具有獨特的優勢，這種優勢主要體現在數據的真實性、豐富性、完整性和連續性上，擁有獨立的現實+虛擬全量數據，可以獨立支撐O2O應用能力。

按照中國聯通大數據產品的總體指導思想，上海聯通結合上海本地市場的特點及自身的能力，制定了自己的六大應用法則，即“六個面向”：面向存量經營、面向增量市場、面向企業運營、面向客戶服務、面向商業變現、面向政府管理。

在應用層次上，核心基礎是2014年開始的“內部數據解決內部問題”；重要著力點是2015年開始的“內部數據解決外部問題”；2016年起，上海聯通按集團要求結合上海市大數據交易中心的成立，積極嘗試內部數據參與社會流動和交易，而最終方向是內外部數據融合解決內外部問題。

沈可表示，經過多年的建設和運營實踐，上海聯通按照“指數引領、人人可用、處處可見”的原則，在聯通集團的指導和統一部署下，已經建成了性能先進、數據齊全、安全可靠、靈活多樣的大數據內外部應用體系和產品體系。

在大數據的內部應用上，目前上海聯通主要應用于四個領域，即：存量經營的全覆蓋及微營銷、客戶服務的六大類場景化、網絡建設打通前后臺壁壘、內部管理的數字化決策、大幅度提高企業運營的效率、助推電信運營企業數字化轉型。

通過大數據的內部應用，上海聯通實現了手機存量收入保有率的提高，公眾手機離網率的降低，營銷活動成功率也提升了20倍。營業廳彈窗服務達到40萬次點擊，覆蓋300萬用戶；超過200家營業廳，對附近用戶進行了20多個維度、覆蓋超過100萬用戶的分析。

在外部應用上，上海聯通目前重點在四個領域：商業變現、社會傳播、智慧城市和學術研究。

在商業變現上，大數據已經成為上海聯通真實的“第四波”收入。自2014年至今，上海聯通的大數據業務收入每年都跨上一個新臺階。2014年實現百萬級的收入，2015年增長到千萬級，2016年預計將翻番。上海聯通估計到2020年，上海聯通的大數據產品收入將達到億元級。

在社會傳播方面，近年來，上海聯通利用大數據技術，與上海主流媒體展開多種形式的合作，實現了千萬級的精準傳播，為上海聯通增加軟實力、創造良好的輿論氛圍提供了有益的幫助。

此外上海聯通還積極介入與大數據相關的交通管理、社會誠信、學術研究、智慧城市等領域，充分體現了企業的社會責任。

對于智慧城市建設，上海聯通認為大數據是以“輕資產”的方式介入智慧城市的建設的快速有效的方式。通過盤活數據，一樣可以在智慧城市中獲得重要效果。目前，上海聯通已經開展了例如黃埔公安和徐匯旅游局的實時人流監控、上海市統計局浦東常駐人口監測、復旦大學城市研究等多個項目。

相對于BAT的大數據業務，沈可認為：運營商的大數據產品與BAT相比，應該說是各有所長。

“目前以自然人為采集點，以后將會是以物為采集點，產業互聯網正展現巨大的市場空間，大數據和物聯網的結合是以后要突破的方向。”沈可說。

就上海聯通而言，專注于行業應用是其一個重要發展方向。此次上海聯通的五大產品都是以碼號相關信息為基礎，以后將更多地把工業數據、產業數據等相結合，為企業提供大數據服務。例如，利用工業園區的大數據為園區內的企業提供相應服務。再如上海聯通正在進行的4.5G窄帶物聯網，將會通過數據搜集挖掘實現商業上的變現。目前上海聯通大數據產品的統一名稱是“數聚聯”。今后，將在這一統一名稱下，根據不同的應用領域，開發不同的實用性產品。

突破障礙

會上，在上海聯通內外部數據融合解決內外部問題的大數據業務應用原則指引下，上海聯通、上海市經信委、科委以及華為公司共同啟動了WO+時代數據大賽。

據上海聯通相關負責人介紹，該數據大賽將面向全國的主要高校、大數據企業、互聯網企業，吸引全國的大數據人才利用聯通公開數據為智慧城市、精準營銷、客戶管理等命題提供較好的解決方案以及商業模式。推動公開數據的社會化應用，使數據真正產生價值。實際上，這次大賽只是上海聯通提升自身大數據產品能力諸多舉措中的一個具體行動。

沈可認為，影響上海聯通大數據產品能力的因素主要有三點：第一，數據平臺的性能；第二，產品開發人員的水平，重點是構架師、建模師；第三，既懂大數據產品，也了解客戶需求的產品開發人員。在上海聯通此前大數據能力建設過程中，最大的障礙就是缺乏優秀的建模師。

大數據領域的建模師是“數學科學家”，屬于高精尖人才。而BAT等互聯網公司給建模師提供的薪酬遠遠高于運營商現有薪酬體制的上限。為了建設大數據產品的人才隊伍，上海聯通進行了有益的嘗試。2015年，上海聯通了建立人才特區的政策，這一薪酬政策突破了上海聯通現有的待遇限制和職級體系，對重要人才的薪酬依據市場定價。

除了突破體質限制通過招聘這條途徑之外，上海聯通還通過內部培養以及與高校廣泛展開合作來解決大數據人才隊伍建設的難題。

上海聯通一直十分重視內部人才培養。從2015年開始，上海聯通對大數據業務的員工展開了多種形式的培養，將現有員工送去參加各種培訓課程。上海聯通還廣泛地與高校展開合作，正在考慮在部分高校通過合作的方式發現和培養企業所需的大數據人才。

一邊努力解決人才難題，一邊推動業務發展。現在上海聯通在大數據領域已經建成四十多個模型。從工作實際出發，上海聯通當前的重點是將這些已經建成的模型更多地用到不同的場景，為此，上海聯通鼓勵員工在授權的范圍內不斷地提出實用的建議。

中國聯通大數據產品更有集團統一開發和管理的內容，借助全集團統一的數據集中系統來實現涉及全國的大數據業務。目前已經在旅游行業和應用軟件指數等領域取得了突破，可以有效進行全國推廣。這一點也是中國聯通在大數據發展中獨特而巨大的優勢。

新媒體運營薪酬方案范文第4篇

那么，為何財政部、人力資源和社會保障部及國家稅務總局要高調推出這份“中國版401k計劃”？這份計劃的內容和美國的法案有何差異？企業又如何解讀并參考這份方案來制訂企業年金方案呢？

設置企業年金的頂層考慮

政府設計的養老保險體系由三部分組成，分別為：基本養老保險、補充養老保險和儲蓄養老。基本養老保險，即目前大家熟知的五險之一；儲蓄養老保險，即老百姓自己存在銀行的錢；補充養老保險，包括企業年金、商業養老保險等。基本養老保險體系收取的資金是通過企業及其員工上繳而形成的總包，但是總包支出還包括公務員，事業單位及其職工。事業單位員工、公務員不需繳納資金，卻可以直接享用保險金，而且其退休后領取的工資比企業員工要高很多，這必定會導致養老資金缺口增大，導致民眾心理產生不平衡。企業年金是針對企業的，職業年金是針對事業單位的，未來也將逐漸涵蓋公務員體系。為方便起見，本文僅用“企業年金”指代企業年金和職業年金兩個概念。

養老金替代率是指員工退休時領取的養老金占退休前工資水平的比例，它由基本養老、補充養老等共同組成。據人力資源相關調研數據顯示，1999年，我國企業養老金替代率為69.18%，到2002年時，已下降到59.28%。2005年企業職工養老金替代率降低到47.94%水平后，多年來一直處于45%左右。2011年我國企業養

老金替代率僅為42.9%，低于國際警戒線，也就是說，退休后領取的養老金還不到退休前工資的一半。

事實上，以政府角度設置企業年金的頂層設計是從養老體系考慮，由于基本養老保險的收支缺口和壓力越來越大，同時還不得不面臨基本養老金的替代率下降的問題，因此政府寄希望于增加補充養老金替代率，以維持總體退休金替代率。

但是，補充養老保險的資金從哪里來？《通知》提出，補充養老保險這部分出資應由公司和員工自愿參加、共同繳費。政府的頂層設計，就是希望由企事業單位和員工共同出資，擴大補充養老保險的總包，以提高補充養老金的替代率，彌補基本養老金的替代率不斷下降客觀事實，維持或盡量少地降低員工退休金的替代率。

企業年金為何難推行

然而，在政府推出到實現企業計劃的過程中，企、事業單位及員工的積極性和配合程度都很低。自2004年推出《企業年金試行辦法》以來，只有一些壟斷性國企實行了企業年金計劃，很少有民企參與其中。而對這個政策最有熱情的則是第三方機構，包括保險、銀行、基金、信托等，因為他們可以收取管理費，這塊蛋糕對他們來說，是幾百億、上千億的資金業務。因此，利益相關方都很期待政府盡早推出能夠刺激企業、事業單位實行企業年金的積極性的政策。

那么，企、事業單位在2004-2013年的10年中，為何對企業年金的積極性不高？ 2014年新推的《通知》又試圖從什么方面去刺激企業和事業單位推行企業年金的積極性呢？

從社會經濟形勢角度看，民企經營壓力普遍較大，原本支付和繳納社會保險、公積金等人工成本已經非常吃力，資金實力不夠雄厚的企業再做企業年金，會難上加難，得不償失。

從員工個人角度看，即使繳納了企業年金，卻依然需要繳納個人所得稅，拿到手的工資會減少。由于現在CPI增速較快，面對著購房、醫療、教育等幾座大山，百姓日常生活中的很多方面都需要用錢，他們寧愿多交些個人所得稅，也想早點拿到工資收入以補貼家用，因此更希望通過漲工資和發獎金等短期辦法增加收入。

2009年，國家稅務總局出臺《關于企業年金個人所得稅征收管理有關問題的通知》，即國稅函（2009）694號，其中第一條規定：企業年金的個人繳費部分，不得在個人當月工資、薪金計算個人所得稅時扣除。第二條第一款規定，對于企業年金的企業繳費，計入個人賬戶的部分（以下簡稱企業繳費），是個人因任職或受雇而取得的所得，屬于個人所得稅應稅收入，在計入個人賬戶時，應視為個人一個月的工資、薪金（不與正常工資、薪金合并），不扣除任何費用，按照“工資、薪金所得”項目計算當期應納個人所得稅款，并由企業在繳費時代扣代繳。

2014年《通知》傳達的精神，筆者認為可以概括為個人所得稅遞延政策：

一、企業年金和職業年金繳費的個人所得稅處理

1.企業和事業單位（以下統稱單位）根據國家有關政策規定的辦法和標準，為在本單位任職或者受雇的全體職工繳付的企業年金或職業年金（以下統稱年金）單位繳費部分，在計入個人賬戶時，個人暫不繳納個人所得稅。

2.個人根據國家有關政策規定繳付的年金個人繳費部分，在不超過本人繳費工資計稅基數的4%標準內的部分，暫從個人當期的應納稅所得額中扣除。

3.超過本通知第一條第一項和第二項規定的標準繳付的年金單位繳費和個人繳費部分，應并入個人當期

的工資、薪金所得，依法計征個人所得稅。

二、年金基金投資運營收益的個人所得稅處理

年金基金投資運營收益分配計入個人賬戶時，個人暫不繳納個人所得稅。

三、領取年金的個人所得稅處理

個人達到國家規定的退休年齡，在本通知實施之后按月領取的年金，全額按照“工資、薪金所得”項目適用的稅率，計征個人所得稅；在本通知實施之后按年或按季領取的年金，平均分攤計入各月，每月領取額全額按照“工資、薪金所得”項目適用的稅率，計征個人所得稅。

用通俗說法解讀以上政策，即：如果員工現在參加企業年金，那么年金的這部分就可以不繳納個人所得稅。對于企業年金來說，單位繳納部分暫不繳納個人所得稅；個人繳納部分如果不超過本人繳費工資計稅基數的4%，則暫不另繳納個人所得稅；投資收益暫不繳納個人所得稅。

參與企業年金計劃，員工可以少交個人所得稅，等到多年后領取退休金時再繳納，這種做法的好處是：繳納的“現值”少了，個人所得稅也會少。另外，在這里要提醒企業員工，在領取企業年金時最好不要一次性取出，因為，如果個人所得稅金額過大，就可能需要做出懲罰性征繳，如果采取分期取出的辦法，分次承擔的個人所得稅較少。此法效仿了美國的《國內稅收法》，即將企業年金視為補充養老金，作為養老用途，以避免一次性取出全部花掉的情況出現。

企業年金方案設計如何入手

現在，我們站在企業HR的角度來考慮如何設計企業年金方案。

從2014年起，假定企業實行了企業年金計劃，對員工來說，企業年金的收益C=繳費A+投資收益B，見表1。其中：

A=企業繳費A1+個人繳費A2

投資收益B=投資收益B1-管理費B2

投資收益B1=繳費A×投資收益率

企業年金的設計結構主要由總則、目的、資金籌集、個人賬戶管理、待遇支付、管理與監督、附則組成。

其中，總則、目的、管理與監督、附則的設計，與一般的薪酬、績效考核等人力資源的制度、方案的寫法類似。除此之外，應重點注意資金籌集、個人賬戶管理、待遇支付、管理與監督、附則的設計和編寫。

資金籌集。需考慮參加人員條件和資格、企業與員工共同繳費的資金籌集（繳費的基數，比例）、繳納的時間周期，企業年金基金的組成（單位繳費，個人繳費，投資收益），基金與投資收益的財務處理等。以某公司的企業年金方案為例：

參加企業年金繳費的人員條件是：

（一）公司部門經理及以上任職時間達到一年以上；

（二）在生產一線任職滿三年的優秀車間主任；

（三）公司認定的特殊人才或對公司發展做出重大貢獻的員工。

符合上述條件并自愿參加企業年金繳費的人員，應向所在單位提交書面申請，經企業同意后，正式加入年金計劃。已經參加本企業年金計劃的員工，如本人提出書面申請，可以中止其企業年金繳費，但本年度內不得再要求恢復繳費。參加企業年金繳費的員工，享有本人企業年金個人賬戶的信息知情權。

企業年金資金按月籌集、按年繳納，由企業和員工個人共同繳納：

（一）員工個人繳費按照各自職級對應的繳費額度進行繳納，由所在單位從其工資中代扣代繳，確實存在繳費困難的，經公司同意，個人可以暫停繳費。

（二）企業繳費按月籌集、按月繳費，繳費總額上限為公司上年度總薪酬的1/12。企業繳費按照年金計劃參加人月度基本薪酬（稅前）的50%繳納，個人繳費按照企業為其繳納金額的15%繳納，繳費金額隨基本薪酬的調整而調整。

企業年金基金由企業繳費、員工個人繳費和基金投資運營收益三部分組成。企業年金基金實行完全積累，采用個人賬戶方式進行管理。賬戶結構如下：

（一）員工個人繳費全部記入個人賬戶中的個人繳費部分；企業繳費記入員工個人賬戶中的企業繳費部分。

（二）企業賬戶為資金調整賬戶。當個人賬戶轉移或注銷時，企業繳費未歸屬個人的部分，轉入企業賬戶。

（三）企業年金基金投資運營收益，按凈收益率分別記入企業賬戶和個人賬戶中的個人繳費部分、企業繳費部分。

企業年金基金財產與集團公司固有資產分開管理。企業年金基金按國家規定投資運營，投資運營收益并入企業年金基金。

個人賬戶管理。需特別標明個人繳費應歸個人、單位繳費歸個人的原則需與服務年限等條件掛鉤，以及個人賬戶的注銷情況等。如：

企業年金個人賬戶資金包括員工個人繳費和企業繳費兩部分。其中，個人繳費部分完全歸員工個人所有，企業繳費部分按如下辦法確定歸屬：

（一）勞動合同期限屆滿企業要求續簽勞動合同時員工不同意續簽的，或勞動合同期未滿本人提出解除勞動合同的，以及因崗位變動不再符合年金繳納條件的，個人賬戶中企業繳費部分按規定確定歸屬。

（二）勞動合同期限屆滿企業不要求續簽而正常終止勞動合同，或因升學、參軍、退休、組織調動離開本企業的，個人賬戶中企業繳費部分全部歸屬于個人。

（三）內部崗位調整，年金繳費將隨之調整。

（四）擅自離開企業或因違法違紀被依法解除勞動合同的，個人賬戶中企業繳費部分全部扣回，轉入企業賬戶。

（五）員工在退休前身故的，個人賬戶積累額由其指定受益人或法定受益人依法繼承。

（六）員工出國定居的，按本條（一）的比例進行歸屬。

（七）年金累計繳納年限為十年，滿十年后不再繳納。

員工與公司終止或解除勞動合同的，企業年金個人賬戶可以隨同轉移。員工升學、參軍、失業期間或新就業單位沒有實行企業年金制度的，其個人賬戶可由原管理機構繼續管理。員工出國定居或身故的，個人賬戶予以注銷。

待遇支付。需考慮讓企業選擇第三方作為基金的托管并約定管理費、企業年金繳費終止的條件、政府勞動部門的監管、員工查詢賬戶、勞動爭議的規定等各個方面的規范。如：

員工經勞動保障行政部門批準并辦理退休手續后，按規定享受企業年金待遇。員工在辦理退休手續以前，不得從企業年金個人賬戶中提前提取資金。

企業年金待遇領取方式包括一次性領取和按月定期領取兩種方式，具體方式由員工本人在退休時自主選擇：

（一）選擇一次性領取的，由賬戶管理機構將個人賬戶累積額直接發給本人，并注銷其個人賬戶。

新媒體運營薪酬方案范文第5篇

一、中高端客戶對我們意味著什么？

高價值：對公司的收入及利潤起到決定性作用。約20%的中高端客戶創造了80%的收入，一個超高端客戶ARPU下降400元等于流失1個高端客戶或流失2個次高端客戶或流失3個以上中低端客戶。

高影響：中高端客戶一般是社會的中堅力量，影響力大。例如企業決策者。

高競爭：中高端客戶是三大運營商爭奪的主要焦點。

二、傳統的外呼營銷模式存在什么弊端？

1、“狂轟亂炸”式外呼：缺乏精細化的客戶分群管理，以產品銷售為主開展“掃蕩”式外呼。假設公司有1000萬客戶規模，月均外呼產能200萬，外呼傳統外呼模式是先根據客戶的ARPU等條件篩選符合辦理資格的客戶X萬，第一個月外呼200萬客戶推薦A產品，第二個月外呼其余200萬客戶，以此類推，第五個月又重新外呼第一個月那200萬客戶推薦B產品，純粹是用號碼資源來反復做N輪不同的產品掃蕩營銷，客戶“被打擾”的次數多，整體營銷感知欠佳。

2、“一擊致命”式營銷：沒有將營銷環節的客戶、業務、渠道三大要素進行整合，三者之間缺乏關聯性。傳統營銷模式以二維適配為主，如產品與客戶適配、渠道與客戶適配。換句話說，“好的產品找到了對的客戶”或者“客戶找到了購買產品的渠道”，但這個過程往往需要投入較多的成本資源。

3、“單兵作戰”式運作：渠道協同力度不夠，線下與線上互動較少。傳統營銷模式如服務廳等線下實體渠道與網站、外呼等線上電子渠道平行運行，從客戶角度來講，只希望辦理最優惠的方案，因此各個渠道之間為促成指標的達成會分立太多差異化的渠道策略，這樣渠道與渠道之間形成“搶客戶”的非良性競爭環境，從公司來講需要面臨策略非一致性帶來的投訴壓力。

三、中高端客戶看管模式探索

（一）看管模式

以“小團隊”為單位，常年看管“指定小群體”客戶，對客戶各個階段的業務發展需求、客戶穩定性、客戶價值提升等結果指標負責。

（二）看管思路

根據客戶生命周期理論，將中高端客戶的看管分為“前一中一后”三個階段，“客戶細分”一“看管實施”一“跟蹤反饋”，實施全流程閉環管理，實現客戶保有及捆綁。

（三）看管流程

首先，在CPC精確營銷理念的指導下從客戶入網、在網、離網三個階段著手，適配業務策略、布放渠道和運營落地機制。突破品牌型客戶劃分模式，細分客戶標簽，通過客戶的合約捆綁狀態、消費能力、通信行為、生活圈子、渠道偏好、終端傾向率等海量特征信息給中高端客戶群體畫像，設計整個生命周期對于產品及服務的規劃。

其次，通過“五全”手段的實施達到提高營銷成功率、降低企業成本的目的。主要包括：全渠道聯動營銷：以傳統渠道為主，新媒體渠道為輔，拓展雙微渠道，加強020聯動，提高精確營銷效率。目前短信、WAP、微博、微信、彩信、WEB、12580、服務廳、合作網點、全員十大核心渠道協同聯動，全月可提高10%的銷售量。全業務整合銷售：一通電話多項產出、一通電話多個選擇、一通電話多個目的；全電子支付推薦：100%業務銷售首推銀行卡托收、電話在線支付、網銀支付手段，提高信息化手段使用力度；全流程跟蹤反饋：開展電子支付率、配送妥投率提升工程，進一步提升訂單履行效率，全年配送成本可節約上百萬元；全員計件式薪酬：以薪酬趨向為導向，采用銷售業界普遍的“底薪+單量提成”考核模式，刺激員工銷售激情，實現企業與員工雙贏。