產品運營的價值
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產品運營的價值范文第1篇
產品的核心價值，就是用戶選擇使用這個產品的理由，也就是產品的差異化和核心競爭力，這是已經存在的客觀現狀，很難調整和改變。產品的核心價值只有一個，即使是滿足用戶多個場景的需求，背后的核心價值也只有一個。
運營要做的就是運用各種方法和渠道，將產品的核心價值突顯和放大，轉變成用戶更容易理解和接受的形式，展現到用戶面前。比如，對于團購來說，核心競爭力是便宜；滴滴，是快捷；知乎，是優質內容，運營就需要把這便宜、快捷和優質內容傳遞給用戶。
按照從核心價值到運營策略的思路，用以下三個案例分析：
案例1：
知乎是優質內容的社區，并非社交產品，所以優質內容是核心價值。為了傳遞這個核心價值，可以看出知乎的產品和運營機制都是為了更好的產出優質內容，并展現給感興趣的用戶。
如何使優質內容為知乎帶來最大化收益，就是運營需要面對的重要問題之一。畢竟只在知乎站內傳播，覆蓋用戶和影響力有限，即使擴展到微博和微信這樣的新媒體，也不夠理想。如果這點做不好，不僅產品價值得不到很好的展現，貢獻用戶被激勵的程度也會有天花板。
知乎的解決辦法，通過知乎日報、讀讀日報這樣的獨立產品，以及EDM、圖書、電子雜志等這樣的多平臺和多樣化的內容傳播渠道，將優質內容得到了更充分的傳播，覆蓋的用戶量也更大了。雖然有的內容消費用戶不是知乎的注冊用戶，但是這個方式可能會轉化這些外延用戶。更重要的是，對于貢獻用戶來說，看到自己的名字和內容出現在各個閱讀平臺上，個人榮譽感必然會爆棚。
案例2：
百度百科的定位是中文百科全書，既然是“書”，產品的核心價值就是權威。圍繞這點，百科聯合各領域的專業人士推出“權威詞條”，如與國家衛生計生委合作推出的醫療行業詞條、與中國書法家協會合作推出的藝術類詞條、與中國科協推出的科學類詞條。通過這些專業人士的參與，保證了詞條的專業性；也因為專業機構的背書，提升了內容可信度，強化了用戶對百度百科權威性的認知。
這個項目完全是由運營發起并落地執行的，對外需要洽談合作溝通需求，對內需要協調資源和跟進產品，很不容易。
百科還做了一個『數字博物館的項目。為了可以更便捷的傳播權威的知識，他們和全國217家博物館合作，將館內的物件兒通過語音講解、3D全景、虛擬體驗等技術在線上展現，讓用戶在家『逛博物館。這樣的方式增加了更多的趣味性、主題性，提高了用戶的訪問意愿，也加強了對產品權威品牌的認知。
這樣的例子還有，百科與北京植物園、動物園合作，在每個動植物名稱下面加上百科的二維碼，掃描即可查看這個動物的詞條頁面。這件事的價值在于打通了線上產品功能和線下使用場景，也起到了教育用戶如何使用產品的作用，開辟了一個新的傳遞產品價值的渠道。
案例3：
對于團購產品來說，低價就是核心價值，至少現階段的策略是這樣。美團用低于市場價的方式去拉新，用戶就因為同樣的原因使用美團，所以在產品頁面上，就會看到各種各樣的“一元”、“特價”、“五折”這樣的字眼。因為運營圍繞優惠這個核心價值，做了補貼策略，或聯合商家做了這樣的促銷活動。
2.打造生態，建立并維護用戶貢獻內容和消費內容的生態閉環
對于用戶產品說，不僅要有用戶貢獻內容，還要有用戶去消費內容(瀏覽內容)。因為用戶消費內容并帶來的互動，是對貢獻用戶最基本的激勵，如果這點能做好，不用有太復雜的激勵體系，貢獻用戶就會持續貢獻。除此之外，已有用戶還會引來新的貢獻用戶，就像雪球一樣，貢獻用戶量越滾越大。
同樣，貢獻用戶多了，產品上的內容就會更豐富，就可能滿足更多瀏覽用戶的需求，所以瀏覽用戶的數量也會增加。
電商類產品也有這樣的閉環，比如對于平臺類電商來說，商戶和消費者就是互相制約和促進的，道理類似于上面提到的貢獻用戶閉環。下面用兩個案例來分析：
案例1：
你認為百度貼吧該怎么運營？如果只關注貼吧的用戶產品方向，不考慮商業變現問題，貼吧的運營實際上是吧主的運營。吧主作為核心用戶，把一個個吧運營和管理起來。雖然這些核心用管理的只是少數貼吧，但瀏覽量和發帖數是占據了絕大部分比重，撐起了整個貼吧。
拿百度貼吧的吧主運營舉例，站在全吧的角度看，就是維護和監控大型吧(如帝吧、魔獸世界吧)，扶植潛力吧(如正能量吧)，根據熱點建立新吧并推廣(當時的屌絲吧、兩會吧)，打造全吧『生老病死的生態。
以上是策略，具體的運營手段是通過運營吧主完成的。把貼吧按照用戶基數、活躍度和行業特性分為重點類目和一般類目，重點類目進行精細化運營，有專門的運營負責各類目，除了維護吧主關系之外，也會根據行業特性去推進功能和活動的運營；一般類目就是放養式管理，由吧主自主運營，官方只是接受反饋和功能申請。
案例2：
內容貢獻和消費的生態，不只是簡單的兩個人群之間的循環，還有可能變成復雜的多個人群之間的循環，這就是用戶分層。用戶分層的運營模式，不只是為了精細化運營，也是為了打造用戶生態循環。
以貓眼電影為例，越來越多的用戶在上面評分、寫影評、互動討論。如果把這部分用戶作為運營的主體，就可以按照用戶特征和需求，把用戶分成不同的層級。不同層級的用戶特點、需求、給產品的收益都不同，所以運營方式也不一樣。
第一層：名人，如演員、導演、編劇等。名人的作用就是吸引關注、品牌背書和個人號召力，基本適用于所有類型的產品，因此市面上有很多產品都在打名人牌。
第二層：專業影評人，在業內有影響力且能產出專業內容的用戶，屬于PGC。這是平臺上專業內容的貢獻人群，雖然在數量上占比小，但需求是存在的，并且需要借此提升品牌的專業度。
第三層：觀影達人，能產出優質內容但沒有專業背景的用戶，他們寫的內容接地氣，是普通用戶喜歡看的，屬于UGC。產出的內容數量占比較大，是貢獻內容的主力。
第四層：活躍用戶，品牌忠誠度和活躍度很高，但沒有UGC能力的人群。他們會進行內容消費，為內容貢獻互動的操作(如回復、贊等輕量級操作)，是激勵貢獻用戶的基礎。如果這個人群不存在，上面三層的價值也就無處體現。
第五層：普通用戶，很少有內容消費和UGC行為，甚至可能是未登錄用戶。這部分人群雖然占比是最大的，但并非產品的核心用戶，去運營和管理的價值不大，通常情況下不投入人力去做專職運營。
總結一下思路，根據產品定位和目標用戶的特點，將人群分層，并清晰認知每層人群的定義、特點和需求，為這些需求分別給出對應的運營方案。更重要的是，這幾個人群之間也存在著相互制約和促進的關系，每一層人群都是其他人群存在的前提條件，這就是用戶貢獻的生態循環。
從這個思路延伸，用戶群體的特征已經趨于復雜化，不再是單純由一批相似度很高的用戶組成。所以，在運營的過程中，也應該對目標用戶群體“區別對待”，根據不同特點去做針對性運營。
舉個例子，好比我帶著全家吃團圓飯，參與的這些人就是我的目標人群，特點是都是家人。但是家人包括爺爺奶奶這樣的老人，需求是牙不好，希望吃軟的；還包括兒子女兒這樣的幼兒，需求是不吃辣，所以在點菜時要分別滿足老人和幼兒的需求，讓大家都有菜吃。
需要說明的是，不是每個產品都適合分層運營，都能畫出一個金字塔。具體的運營策略還是要圍繞產品制定，而不是照搬書上的套路。
3.創造玩法，在已有產品形態的基礎上用運營手段創造新鮮玩法
雖說產品講究用戶需求為中心并且快速迭代，但終歸是服務目標人群中的大部分人，滿足普適性的需求。如果運營為了推廣或做活動，有細分或臨時性的需求，產品不能滿足是正常的。所以，運營有能力在產品形態不變的情況下，創造更多新鮮的玩法。
想到一個好玩的例子，小朋友在玩飛盤，一會用雙手平舉，當做汽車的方向盤；一會又放在頭上，當做一頂帽子。在這個過程中，飛盤是固定不變的，但小朋友創造了兩個玩法。
這個思路同樣適用在互聯網行業，下面用3個案例來講述：
案例1：
還以百度百科為例。從運營的角度講，百科看似是一個很枯燥的產品，只能讓用戶編寫詞條。但運營卻做了很多好玩的事，比如圍繞明星粉絲群體做的“特色詞條”。
近幾年，越來越多的互聯網公司都希望能利用粉絲群體的力量，為自己的產品做點什么。這件事的難點在于，能否將粉絲需求和產品需求無縫對接，這樣才能達到雙贏。百科的解決方案是，為明星開設特色詞條，并對頁面進行全新設計，更適合展現明星形象。粉絲可以上傳超大頭圖、照片、視頻等，并且有優先通過審核的特權，很好的利用和滿足了粉絲支持明星的訴求，提升了產品的核心指標。
從這個案例看出，百度百科從一個細分領域切入，規劃了一個運營模式，將一個枯燥的操作行為變得充滿動力。最終其實萬變不離其宗，還是提升編寫詞條的核心數據。
案例2：
滴滴出行在春節前推出了“春運回家”的模塊，借勢春運這個熱點，解決大家回家難的需求。這個模塊里的順風車、接送機、代駕等等，其實就是滴滴的日常業務。相當于把現有服務包裝重組，作為熱點需求的解決方案展現在用戶面前。
在這個模塊中，沒有新增的服務或功能，在產品形態不變的情況下，創造了這個玩法，并且對產品的核心指標有直接拉動。
案例3：
same是一款文藝范兒十足的社區app，用戶可以自建感興趣的頻道，在頻道內可以圖文、音樂、電影、投票、打卡等類型的內容。
在產品形態不變的情況下，same創造出很多有趣的玩法。比如下圖中的“你發自拍我來畫”，是在發圖功能的基礎上，運營策劃的成本很低但有亮點的活動，為same帶來貢獻用戶和瀏覽用戶。
案例4：
陌陌是一款陌生人社交app，所以核心是讓陌生人通過興趣等媒介產生溝通交流。這個媒介不僅可以是興趣，還可以是其他因素，比如紅包。
在春節期間，紅包就是最熱的關鍵詞，不僅符合當時的節日氛圍，而且真金白銀也有吸引力。陌陌就借勢了“紅包”這個熱點，上線“紅包爭奪戰”的活動。只要找到附近帶有紅包標志的人，進入其個人資料就可以領紅包了。搶到紅包的用戶，還可以把紅包再發出去，吸引其他用戶來自己這里搶紅包。通過這樣的傳播方式，發紅包的用戶就會越來越多，從而引爆整個活動。
運營通過策劃這個紅包活動，在不改動產品功能的前提下，引導用戶走完核心操作流程，提升了用戶的活躍度。
產品運營的價值范文第2篇
【論文摘要】 商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。
面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。
1、電信運營企業商業模式創新的分析框架
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubosson et al（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1 產品層次的創新
2.1.1 電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2 服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2 企業層次的功能再造
2.2.1 電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2 管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3 電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1 外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2 建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
參考文獻
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產品運營的價值范文第3篇
[關鍵詞] 中國移動通信運營商 顧客認知價值 顧客總價值
一、顧客認知價值的含義
顧客認知價值是指企業讓渡給顧客，且能讓顧客感受到的實際價值，其表現為顧客購買總價值與顧客購買總成本之間的差額。客戶總價值是指客戶購買某一產品與服務所期望得到的一組利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。客戶總成本是指客戶購買某一產品與服務所耗費掉的貨價成本、時間成本、體力成本和精神成本等。顧客總價值與顧客總成本間差額越大，客戶所獲得的產品認知價值就越高。為顧客提供更大的顧客認知價值，是企業建立顧客關系的基石。為此,企業必須一方面通過改進產品和服務塑造企業形象，提高人員素質，提升顧客總價值，另一方面通過改善營銷服務體系，減少顧客購買產品的時間、精神與體力的耗費，降低貨幣與非貨幣成本。
二、中國移動通信運營商顧客總價值與顧客總成本驅動因素分析
1.中國移動通信運營商顧客總價值驅動因素分析
(1)產品價值――“網絡質量”
作為移動通信運營商來說，建設一張成熟的網絡通信網是最基本的立身之本。成熟的網絡、良好的網絡覆蓋率是顧客認知價值衡量的主要指標之一。因而，對中國移動通信運營商而言，網絡質量是衡量企業競爭力的非常重要的標準，同時也是優質服務的保障。
(2)服務價值――“服務質量”
所謂服務價值，就是服務能夠給顧客帶來的使用價值。比如客戶使用移動電話，客戶需求是需要信號好、自費低廉、計費準確、業務功能多、交費便利、服務環境舒適、業務員微笑服務、查詢方便等等。這些需求是客戶對移動電話的產品質量、價格水平、業務功能、銷售服務、服務環境等的使用價值的要求。滿足這些需求，就是給客戶提供了更多的服務價值。
(3)人員價值――“人員素質”
人員價值是指企業員工的經營思想、知識水平、業務能力、工作效率與質量、經營作風以及應變能力等所產生的價值。中國移動通信運營商的員工是否就經營觀念、質量意識、行為取向等方面形成共同信念和準則，是否具有良好的文化素質、市場及專業知識，以及能否在共同的價值觀念基礎上建立崇高的目標，作為規范電信內部員工一切行為的最終準則，決定著移動通信運營商為顧客提供的產品與服務的質量，從而決定顧客購買總價值的大小。
(4)形象價值――“品牌”
品牌競爭力就是企業核心競爭力。在企業戰略轉型的品牌建設中，不僅要加大和增強中國移動品牌的感知度、認同度、宣傳力度和品牌意識，同時，還從客戶感知出發，加快建立客戶導向型品牌體系，加大培育品牌意識，持續進行品牌價值的提升與品牌形象的活化，擴大品牌競爭優勢，建立起在消費者心目中有突出地位和獨特形象的優秀品牌。
經過幾年的探索和改革，移動通信運營商已經逐步建立起了差異化的品牌戰略，并且在傳播過程中使各自具有了獨特的品牌優勢。如中國移動陸續推出“全球通”、“神州行”、“移動夢網”等品牌，取得了一定的成效。但是中國移動通信運營商傳統品牌運作是以產品為核心的，當針對某種用戶需求開發出新的產品后，習慣性的對產品起個名稱作為“品牌”，并進行市場推廣。宣傳的重點集中在業務功能和資費方面的優惠，注重強調品牌的名稱，而對品牌文化、價值、個性的建設和推廣挖掘不夠。某些增值業務在設計品牌時基本上只是使用了原有的技術名稱而沒有自己真正的品牌。在產品的營銷過程中，品牌的文化理念、品牌的價值并未得到廣泛的挖掘和重視。
2.中國移動通信運營商顧客總成本驅動因素分析
(1)資費水平
移動通信業作為傳統的壟斷產業，一般采用完全成本核算分攤法對各業務的共同成本進行分攤，在單獨成本和共同成本總和的平均成本之上加一定的資產回報率來形成電信資費。資費是構成顧客使用通信服務時所支付的主要成本，消費者對中國移動通信的喜惡度在很大程度上是由其決定的。近幾年來，我國通信市場競爭日趨激烈，資費水平的不斷下降，減少了消費者的總成本。
(2)非貨幣成本
非貨幣性成本也是構成顧客總成本的很重要的一部分，它包括時間成本、精力成本、精神成本。作為通信服務的提供者，要有強烈的責任感，努力提高工作效率，在保證通信服務的前提下，盡可能減少顧客為購買商品或服務所花費的非貨幣性支出，從而降低顧客購買成本。
三、中國移動通信運營商如何提升顧客認知價值的策略建議
1.積極進行開發和創新，推行數據庫營銷，提高產品價值
隨著信息技術日新月異的發展，客戶差異化、個性化的消費者特征的消費特征越來越明顯，這就要求移動通信運營商在對客戶市場進行細分的基礎上，不斷進行創新，及時推出新業務來吸引顧客。比如開發有價值的數據庫，通過數據庫的建立、開發和維護，同消費者保持緊密聯系和溝通，從而實施關系營銷。幫助企業準確找到目標消費者群，判定消費者和目標消費者的消費標準并準確定位，并在最合適的時機以最合適的產品滿足顧客需求，可以降低成本，提高效率。從而幫助營銷者結合最新信息和結果制定出新策略，使消費者成為本企業產品長期忠實用戶。
2.積極開展一對一的服務營銷模式，提升服務價值
以產品為導向的大眾營銷視角開始轉向以顧客為導向的一對一營銷視角，這是正發生在全球各大小公司中的根本性變革。一對一營銷的成功依賴于兩點:企業同客戶建立了廣泛而持續的聯系，并且這種聯系被完整地記錄下來;企業有能力儲存、分析和處理有關客戶的數據。與每一個客戶建立學習型關系，尤其是那些“金牌客戶”。每次與客戶打一次交道，企業就多一分見識，長一分頭腦。客戶提出需求，或自己發現客戶的需求，然后再據此改進產品或服務，這種周而復始的過程，自然會令客戶熱切地作出回應，在忠誠度上回饋公司。
3.加強品牌建設，創造品牌價值
中國移動通信業已進入品牌競爭時代。在企業戰略轉型的品牌建設中，不僅要加大和增強中國移動通信品牌的感知度、認同度、宣傳力度和品牌意識，同時，還從客戶感知出發，加快建立客戶導向型品牌體系，加大培育品牌意識，持續進行品牌價值的提升與品牌形象的活化，擴大品牌競爭優勢，建立起在消費者心目中有突出地位和獨特形象的優秀品牌，只有這樣，才能真正為中國移動通信運營商服務轉型提供強有力的支撐。
通過創造和強化產品品牌和企業形象的差異化，增大顧客總價值。例如，圍繞市場需求而不是僅僅從技術要求出發，為顧客提供全面性的綜合通信解決方案；提高服務的便利性，使顧客能夠方便順暢地辦理各項電信業務；采取免費為顧客提供咨詢、技術培訓以及組織各種顧客活動等服務措施；提高企業服務人員業務和技術素質，以專業化的服務建立和強化顧客對企業和服務的信心；在各種工作和活動中，突出中國移動通信的良好品牌形象，與顧客發展長期友好合作關系等。
4.制定合理的資費標準
中國移動通信運營商應擯棄惡性價格競爭，制定合理的資費標準讓用戶真正得到實實在在的好處，只有這樣才能保證中國移動通信的長遠的發展。
加強內部運營成本管理。隨著價格競爭的進一步加劇，中國移動通信必須迅速改善運營成本管理薄弱的狀況，完善財務管理和成本控制管理運作體系，降低運營成本，以在新的市場環境中獲得足夠的利潤空間，從而有力支撐企業持續快速發展。
盡可能地給客戶提供多種優惠服務。如給集團客戶一定的資費優惠和折扣;通過免費或優惠為顧客提供各種各樣的附加服務，通過顧客培訓、溝通、聯誼會等多種方式返還顧客部分費用，從而降低顧客實際支付價格，并鼓勵顧客與本企業發展長期穩定的友好合作關系。此外,應積極爭取政府的支持,使企業能采取足夠靈活的價格政策應對電信行業日趨激烈的價格競爭和其他競爭。
5.降低顧客的非貨幣性成本支出
要降低客戶購買或使用電信通信服務的非貨幣性成本，可以采取多種有效措施，給顧客提供方便，降低顧客成本。高度重視降低顧客的非貨幣性成本。如簡化業務辦理手續，縮短業務受理和開通時間等，以節約顧客時間成本；提高服務保障水平，免費為顧客定期檢測通信系統狀況，提高故障處理速度等以降低顧客故障成本；強化整個服務保障體系，突出中國移動通信運營商技術、網絡和服務的綜合實力，降低顧客預期風險成本等等。
參考文獻:
[1]吳健安:市場營銷學[M].第三版.北京:高等教育出版社,2007
[2]李扣慶:試論顧客價值與顧客價值優勢[J].上海財經大學學報,2001,(6)
[3]倪自銀:顧客價值提升的定位及途徑[J].企業經濟,2003
產品運營的價值范文第4篇
關鍵詞：移動電子商務 價值鏈 盈利模式 虛擬運營商
移動電子商務
移動電子商務（Mobile Commerce）是指利用手機、PDA（個人數碼助理）、掌上電腦等移動設備，通過有線、無線通信技術的支撐，在有線、無線混合的復雜網絡環境下所實現的一種快速、便捷的商務活動形式（覃征，2012）。
國內的整個移動互聯網市場呈現爆發式增長，據權威機構調查顯示：2013年中國移動互聯網市場規模達到1059.8億元，同比增速81.2%，同時作為目前移動互聯網最主要的終端設備之一的智能手機的保有量為5.8億臺，同比增長60.3%。移動互聯網市場快速增長態勢的背后是基礎網絡環境的強力支撐，截止2013年4月30日，中國移動電話用戶總數達7.306億，其中3G用戶總量已達1.2億戶。可見，移動電子商務的發展勢不可擋。
虛擬運營商參與下的移動電子商務價值鏈分析
移動電子商務產業鏈是一個開放、動態的系統，由多個角色共同組成、緊密聯系、相互作用、協同創造更大的產業價值。該產業鏈上的主要角色有如下幾種（覃征，2012）。
內容提供商：內容提供商將網絡上有價值的信息通過移動通信網絡傳送給特定的用戶，其擁有內容的版權，是信息（新聞、游戲、音樂等）的源頭。
服務提供商：移動服務提供商是根據內容提供商供應的內容針對不同的用戶需求提供個性而多樣的服務。如短信、移動娛樂平臺、移動博客平臺等。服務提供商可以直接向用戶提供服務，也可以通過移動運營商和移動門戶間接地向用戶提供服務。
平臺集成商：平臺集成商是一個資源整合的角色，直接面對移動用戶群體，多表現為政府、企業或個人在移動終端搭建的以行業資訊、產品展示、生活服務等為內容的信息交流平臺。
移動支付：是指交易雙方為了某一種貨物或者服務，使用移動終端設備為載體，通過通信網絡或NFC（近場通信技術）實現商業交易。目前移動支付產業鏈上的主導力量有移動運營商、金融機構和獨立的第三方支付企業，三種主導力量引領三種不同的支付模式。
基礎設備提供商：基礎設備提供商主要提供通訊所需的基礎設施，主要分為移動設備操作系統和微瀏覽器，如Android、IOS系統等以及UC瀏覽器等；提供無線上網所需的中間件，如WAP網關。
移動用戶：對于移動用戶來說，移動電子商務目前還是一項比較新的體驗。很多用戶目前都還停留在使用語音通訊、短信和無線上網業務等；也有部分用戶利用移動平臺進行金融、政務等業務。移動用戶也是整個價值鏈的中心，其他參與者都是圍繞它服務。
終端設備制造商：終端設備提供商是價值鏈中的一個重要角色，直接面向用戶。因為一般用戶并非以內容提供商和移動運營商為挑選對象，而是以移動設備制造商品牌為主要選購因素。移動終端的外形、性能、兼容性以及界面的友好性，都會影響到移動用戶的選購。
移動運營商：移動運營商擁有豐富的客戶資源，掌握著客戶的使用權和鏈接權。移動運營商一方面為移動用戶提供各種通信業務，實現對運營商網絡的接入，提供各種網絡相關業務；另一方面，還建立各種用戶的計費手段，為移動支付提供安全通信渠道，在支付環節中起到關鍵性作用。因此移動運營商在移動電子商務產業鏈上扮演著重要的角色。
虛擬運營商：是指擁有某種或者某幾種能力，與移動運營商在某項業務或者某幾項業務上形成合作關系的合作伙伴。移動運營商按照一定的利益分成比例，把業務交給虛擬運營商去發展，自身則騰出力量去做最重要的工作，同時移動運營商自己也在直接發展用戶。虛擬運營商不是一個新的角色，而是其他角色的一個綜合體，目前虛擬運營商已經有19家，涉及到線下渠道商、服務/軟件/內容提供商、線上渠道商等。
移動商務的整個過程都需要移動運營商、基礎設備提供商、終端設備制造商的參與。基礎設備提供商為移動運營商提供通訊所需的基礎設施，所以基礎設備提供商與移動運營商之間有著密切的關系，而移動終端設備制造商是直接面對用戶的價值鏈參與者，其地位也不容忽視。虛擬運營商參與下的移動電子商務價值鏈如圖1所示的結構，各個參與者為了盡可能地謀取最大商業利益，以移動用戶的需求為中心在商務活動中充當不同的商業角色，各個參與者之間不斷進行著資金流、信息流的交換。一些有實力的參與者獲取到虛擬運營商牌照，通過向移動運營商購買通信業務，擁有自己的網絡環境，可以自行搭建平臺并聯合支付服務商，甚至擁有自己專門的移動終端與用戶進行交流，并且直接從用戶獲取現金流。隨著其他參與者也在不斷地進行與本企業的發展和擴張相關的一些動作，移動電子商務的價值鏈是不斷地變化的，直到一個共贏的商業模式出現，才會使價值鏈趨于穩定。
虛擬運營商參與下的移動用戶分類
第一，基礎功能偏好型用戶。這類用戶主要使用移動終端的基礎功能，例如接打電話、發送短信以及聽音樂等功能。這類用戶一般為中年用戶，對新型應用及移動廣告都相當排斥，從而對移動電子商務的價值貢獻較少，因此，對這類用戶的投入和分析可以適當降低。
第二，社區交互偏好型用戶。這類用戶是目前移動電子商務的主要客戶，集中在青年一代，青睞移動APP、QQ、微信、微博等應用，消費習慣趨向為沖動型，對新事物的接受能力也很強，能為移動電子商務價值增值做出較大貢獻。
第三，信息獲取偏好型用戶。這類用戶喜歡利用移動終端獲取各種信息并能有效地利用這些信息，例如新聞信息、金融信息、地理信息、生活服務等。這類用戶是移動電子商務的潛在用戶，大數據時代的信息、數據是寶貴的財富，如果移動電商企業可以讓自己的服務或產品被這類用戶接受，那么將使這類用戶為價值鏈做出更大的貢獻。
虛擬運營商參與下的移動產品分類
移動產品是移動商家獲取利潤的重要手段，在這一環節中，由于虛擬運營商涉及到傳統渠道商、內容服務商、線上渠道商等多個角色，可以更好地整合各類資源。不同的虛擬運營商角色針對不同的移動用戶，將通信業務與自身的業務特色相結合，推出不同的特色產品。本文將移動產品分為以下四類：
第一，通信業務與終端結合的產品：該模型中的主角是傳統渠道商扮演的虛擬運營商，傳統渠道商（如迪信通、樂語通信）和移動運營商、終端都有豐富的合作經驗，并且具有完善的線下銷售網絡，可以將通信業務包裝成不同的套餐，針對不同的用戶群將套餐與終端綁定銷售，如樂語的可佩戴智能健康設備。通過更廣泛的選擇移動終端和通信套餐滿足用戶的個性化需求。
第二，通信業務與內容、服務、軟件結合的產品：該模型的主角是內容/服務/軟件提供商扮演的虛擬運營商（如三五互聯、蘇州蝸牛）。憑借其對移動服務、軟件、內容經營的豐富經驗，針對不同的用戶，將通信業務套餐與服務、內容或軟件進行捆綁銷售，如蘇州蝸牛采用“手機+游戲+流量”的捆綁模式，手機游戲免流量。把通信業務作為一種吸引用戶的工具，達到獲取更多用戶和利益的目的。
第三，通信業務與線上渠道商結合的產品：該模型主角是線上渠道商扮演的虛擬運營商（如京東、阿里），其在傳統的電子商務環境中積累了豐富的互聯網產品銷售經驗，擁有的客戶資源也很豐富，可以針對不同分類的用戶群體，將通信業務與自身經營業務結合。如京東推出流量轉增、流量不清零、在京東消費額兌換流量和語音。這類產品也是將通信業務作為營銷工具，打通網絡、業務、消費者之間的關系，實現一體化服務。
第四，通信業務與線上、線下綜合渠道商結合的產品：該模型主角是綜合渠道商扮演的虛擬運營商（如國美、蘇寧），其既有豐富的互聯網產品銷售的積累，也具備完善的線下銷售網絡和傳統渠道管理經驗，更大程度地整合了線下和線上的資源。可以設計更豐富地產品組合、覆蓋更多消費人群。如蘇寧的業務圍繞通信業務為基礎，打通社交、購物、娛樂、資訊等多方面的資源，為消費者帶來一系列圍繞移動互聯生活的增值服務和解決方案。
以上四類產品都是對從傳統移動運營商購買的通信業務進行重新設計后，制定出與企業自身特色緊密相關的產品，不是簡單的通信業務轉售賺取差價，而是意圖將通信業務作為一項吸引用戶的工具，進行差異化競爭來獲取更多的利益。
虛擬運營商參與下的移動商務價值鏈盈利模式
綜合上述分析，虛擬運營商的出現可以催生出許多新的服務模式和產品，從而虛擬運營商參與下的移動商務也出現許多新的盈利模式。本文設計如下幾種有代表性的模式：
第一，廣告盈利。借助于移動應用的靈活、方便的特點，移動電子商務廣告的投放普及面更廣，時效性更強。企業可以通過移動終端平臺宣傳推廣促銷自己的產品，而移動平臺可以向入駐商家按照投放時間和投放效果收取廣告費用。與傳統的廣告盈利模式不同的是，虛擬運營商擁有自己的手機號段，手機號是實名的，所以虛擬運營商掌握了真實的消費者信息，這些消費信息有助于企業對客戶進行細分，真正做到精準營銷。
第二，出售語音、流量套餐盈利。傳統的語音、流量提供者是移動運營商，其套餐模式單一、功能性的套餐方案難以滿足用戶的個性化需求。虛擬運營商將流量套餐作為服務產品，制作出針對不同的移動用戶需求群體的套餐，通過特色的套餐方案吸引用戶群，在滿足用戶需求、提供個性化服務定制的過程中實現盈利。
第三，流量、語音與業務捆綁，通過產品的銷售盈利。將語音、流量作為與企業產品銷售結合的工具，首先將流量與應用軟件捆綁，用戶可以免流量使用應用軟件；其次在用戶使用應用軟件的過程中，獲取用戶信息，對用戶進行分類，為后續的營銷服務；最后是用戶的維持，將用戶的消費與流量、語音的贈送相結合，增加用戶與企業的粘度，進行更好的客戶保持。通過以上的三個步驟吸引更多的用戶，通過刺激用戶消費和重復購買來獲取利潤。
第四，信息資源盈利。隨著移動電子商務廣泛地應用，移動電子商務平臺每天都會產生大量的數據，虛擬運營商根據自身在價值鏈上扮演不同的角色可以把數據進行分類，使數據更有利用價值，這些數據信息資源可以幫助電子商務企業和商家搶占先機，把握電子商務市場的趨向。因此，虛擬運營商通過移動電子商務平臺的管理對數據資源進行整理和挖掘，在法律和社會規范許可的范圍內供其它付費的企業或者商家進行瀏覽和使用，進而獲取利潤。
參考文獻：
1.覃征，曹玉輝等.移動電子商務[M].清華大學出版社，2012年5月
產品運營的價值范文第5篇
8S的基本結構
8S營銷模式由三個板塊、一條主線、一個核心構成。前四大體系(產品結構體系、利益分配體系、渠道分銷體系、品牌建設體系)是第一板塊，是8S營銷模式的基礎要素、戰略要素，是價值選擇與創新板塊。第五大體系(區域市場運營體系)是第二板塊，是將戰略落地的執行板塊，是市場運營的基礎單元，是價值實現的板塊。后三大體系(組織管控體系、銷售隊伍管理體系、促銷流管理體系)是對“區域市場運營體系”進行管控與支持，是價值優化與整合板塊。“利益分配體系”是一條主線，它貫穿體系形成了一個贏利系統的結構模型。“區域市場運營體系”是核心，因為它是真實的市場，是產生實際銷量的單元，是價值實現板塊，其他板塊都是為它服務的，以它為核心，體系形成了一個有機的8S營銷模式整體結構。
8S的價值鏈
在8個體系構成的營銷運營要素背后，是相對應的營銷價值鏈，也就是“贏利系統差異化結構分析模型”。
它系統反應了營銷利益(零售價—產品銷售成本—企業銷售利潤目標)在各個運營要素上的有序分配，這是營銷模式的真實內涵，因為企業作為一個以贏利為最終目的的經濟組織，是通過價值創造、價值傳遞、價值交換來實現增值的，所有營銷活動都是以價值模式為最終和最高衡量標準的。這也我們研究營銷模式的本質和意義。
在“贏利系統差異化結構分析模型”中，產品零售價、產品銷售成本、企業利潤目標是營銷價值鏈的原點，一般企業在營銷活動開展前都可以自主確定，在此基礎上形成了以下的營銷價值邏輯：
營銷價值區間=產品零售價-產品銷售成本
利益分配區間=營銷價值區間-企業銷售利潤目標
利益分配區間=內部利益分配+外部利益分配
