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績效考核制度建設范文第1篇

關鍵詞：校企合作；機制建設；思考；實踐

校企合作是職業院校謀求自身發展、實現與市場接軌、提高育人質量、有針對性地為企業培養一線實用型技術人才的重要舉措，其初衷是讓學生在校所學與企業實踐有機結合起來，實現優勢互補、資源共享，以切實提高育人的針對性和實效性，提高技能型人才的培養質量。

經過多年的探索，校企合作模式目前正處在由初級階段向深化階段轉化，但離深度合作和全方位合作的校企共生共榮發展還有一定的距離。要建立深度融合的校企長效合作機制，政府、學校、企業都要做出積極努力，共同找出校企合作的興趣點和利益點進行“合作”，找出校企合作的切入點和著力點進行“運作”。

一、職業教育校企合作的現狀分析

近年，職業院校通過搭建校企合作平臺，不斷探索校企合作的新模式，在一定限度上提高了人才培養的質量。從實踐中看，校企合作主要有以下幾種形式：

一是工學交替建立校外實踐就業基地，人才培養采用“2+1”或“2.5+0.5”模式。學校對學生完成2年或2年半的在校培養后，企業為即將踏入社會的學生提供頂崗實習機會，并在學生實習結束后成為學生的就業基地。同時，這些校外實踐基地還承擔著學生日常的實習、暑假期間的頂崗實習等職責。以河南經貿職業學院為例，旅游管理、電子商務、連鎖經營管理、會計電算化等專業全部建有穩定的校外實踐就業基地，充分滿足了學生頂崗實習的需要，尤其是旅游管理專業的合作企業全部是上海的五星級酒店，保證了學生實習的專業對口和實習崗位的層次，提升了就業質量。

二是“訂單式”培養建立人才供需鏈，以企業冠名班的形式強化人才培養的適用性和針對性。企業根據自己對不同規格的人才需求情況，有針對性地參與制訂合作學校的人才培養計劃，共同組織教學，培養適企適崗的專門人才，直接接納共同培養的學生。河南經貿職業學院電子商務專業自2008年開始與河南銳之旗信息科技有限公司合作開辦“銳之旗訂單班”，至今已舉辦5期，有200余名學生畢業后直接進入企業，銳之旗公司作為河南本土最有影響力的網絡科技公司，目前半數以上的中層干部來自于學院。

三是成立專業建設指導委員會，企業直接參與學院專業建設、課程設置、能力標準、人才培養模式、培養計劃的研討和制訂，促進專業建設的前瞻性、預見性， 提升該專業的品牌和特色。

四是資源共享并共建校內實訓中心。企業利用學校技術、人才和其他資源，通過捐建、共建等形式，共享實驗實訓設備和場所、技術資源、人力資源以及信息等。

五是“走出去、請進來” 構建雙師型教師團隊。上述被職業院校普遍采用的合作模式，在一定層面上對職業院校的人才培養起到了積極的促進作用，對企業的人力資源提升起到了支持作用。但是深入分析校企合作現狀，不難發現現有的合作模式還停留在由畢業生供求關系的初級階段向共建專業、“訂單培養”的深化階段轉化過程中，離深度合作和全方位合作的校企共生發展還有相當長的距離。而且隨著時間的推移，現有的合作明顯地表現出松散性、局限性和功利性，校企合作還存在諸多現實問題。第一，在校企合作單位的建立和維系上，主要是靠“人情和關系”，多數是借助校友和朋友的私人交情建立的。這種校企合作的形式較為簡單實用、方便靈活，但缺乏穩定性、長期性，往往因人因事而異，具有很大的不確定性。第二，在校企合作的態度上，普遍存在學校“一頭熱”的狀況，學校合作意愿強烈，但是企業卻明顯缺乏熱情，校企合作實質性進展比較緩慢。第三，在校企合作的形式上，企業為職業院校設立獎學金、贈送實訓設備的個案雖然存在，但是企業全程參與人才培養的熱情不高依然具有普遍性。第四，在校企合作的人才培養過程上，更多的是“認知實習、生產實習”等簡單協作，達不到“校企共育人才”的要求；頂崗實習工種較為單一，技術含量不高，不能做到多工種輪換實訓；頂崗實習內容與培養目標要求不相符合，頂崗實效性不強，甚至頂崗實習存在變相為低層次勞動力使用的情況。第五，在校企合作的組織上，政府角色定位不明確，組織協調職能發揮不到位，校企合作缺乏激勵政策和法律保障。

二、校企合作存在的問題原因分析

在政府層面上，宏觀政策和指導力度不夠。國家和地方政府有關職業教育校企合作的政策法規缺失與滯后，以及運行機制不健全是造成校企合作不深入、不穩定的主要原因。盡管當前我國非常重視在職業院校開展校企合作，成立了民間的研究機構，也開展了一些規模性的試點、試驗，但政府部門還沒有相關的指導和協調機構，也未建立相關的法規保障，缺乏整體推進及完整的校企合作工作準則和實施細則。各級政府在制定區域技能型人才發展規劃等方面未能發揮應有的作用，行業企業所需技能人才信息不及時，導致職業院校人才培養缺乏針對性，專業設置具有盲目性。

在學校層面上，適應行業、企業需求的能力不強。學校為企業服務的能力主要表現在兩個方面：一是培養企業需要的人才，二是利用知識和技術優勢為企業解決技術難題和提供技術服務。但從目前實際來看，相當一部分職業院校的專業設置、培養模式、課程體系、教學模式等方面與企業需求不符，校企聯合培養人才的體制機制沒有形成。一些職業院校的課程體系依然是追求理論的系統性和完整性，缺乏針對性、實踐性和職業特色，沒有形成與企業崗位職業能力相對應的實踐教學體系，學生在校所學知識和技能與現代企業要求相差甚遠，從而導致職業院校畢業生不能達到頂崗實習的要求。同時職業院校自身產品研發能力和技術服務能力較弱，對于企業亟須解決的問題缺乏研究和解決能力，難以形成對合作企業的吸引力。

在企業層面上，參與職業教育發展的動力不足。企業作為市場經濟的主體，其參與職業教育發展的動力源自其經營目標。一些企業將參與職業教育視為直接或間接的利益損失，在沒有相應激勵政策和法規約束的機制下，與學校合作的意識淡薄，僅把校企合作當成選擇人才的途徑，而對職業教育人才培養過程不予關注。

三、校企合作的股份制辦學模式探索

（一）準確定位，完善校企合作體制聯合體

目前，校企合作既是企業培養大量合格的應用型技術人才的途徑，又是化解職業院校辦學條件困難、改變高職教育結構的有效途徑。只有通過建立良好的合作形式、體制和機制，校企雙方才能夠將對方納入自身的發展戰略規劃之中，并成為支持、促進自身發展不可或缺的一個環節，合作方之間才能形成相互依存、相互促進和共同發展的聯合體。

在與企業的合作過程中，職業院校可以繼續推行經過實踐檢驗的較為成熟的企業辦職校、職校辦企業、成立職業教育集團、訂單培養、“廠中校”、“校中廠”等模式。

一是健全合作組織。校企雙方共同組建校企合作委員會，制定相關制度，明確校企雙方的責任、權利和義務。定期召開會議研究解決合作中出現的問題，從組織上確保合作的順利進行。

二是落實長效機制。在校企合作過程中，雙方要立足于建立長效機制，通過項目合作、人員兼職、共建基地等措施，制定雙方合作的中長期戰略合作規劃，細化具體方案，認真貫徹落實。

三是實現需求對接。在確保有利于學校長遠目標的實現和科學發展、有利于學校內涵建設和專業特點的形成、有利于學生實踐能力和創新能力提高的前提下，對企業進行思想、人員、技術和文化的滲透，完成雙方需求的“無縫對接”。

（二）深度整合，打造校企合作項目結合體

在訂單班實踐的基礎上，職業院校與企業共同舉辦相對獨立核算但不具有法人地位的二級學院，企業和學校共同成為辦學實體，實現合作辦學、合作育人、合作就業、合作發展。學校和企業均可以資金、設施、技術、場地、師資、市場、生源等多種資源進行投入。企業同樣以辦學主體的姿態參與生產、經營和辦學的全過程，共享辦學成果，從共建與合作中得到實惠。學生在生產、經營等實踐過程得到鍛煉和提高。學校在合作過程中強化專業建設，增強辦學實力。這就形成了一種在市場驅動下，由政府主導、以校企為投資主體的人才培養雙主體合作模式。

合作辦學的契合點在于：學校利用企業的資金、技術、管理、文化優勢，培養企業所需的高技能人才；企業利用學校的品牌影響、專業技術積淀、人才聚集地以及源源不斷的生源等優勢獲得更高的經濟和社會效益。企業是資金、生產設備和實踐經驗豐富的技術人員的高度集中區，但又是人才供應鏈危機的“高發病區”，企業需要人才，更需要職業院校的人才供應鏈，而學校大量培養的人才也需要企業這個通暢的出口。校企雙方各自的需求使得校企雙方能夠形成一個深度合作的結合體。

（三）創新機制，探索校企合作利益共同體

要實現校企深度融合，雙方真正成為利益的共同體，必須在體制上進行改革，探索校企股份制合作辦學模式，校企股份合作辦學模式是指以市場化的辦學理念，以全新的投（融）資方式為主導，以契約式的合作方式，將校企雙方的資源有效地運用到合作辦學教育活動中，實行學校資產所有權與學校經營管理權相對分離，平衡資本的尋利性與教育的公益性的一種教育制度創新，校企雙方在沒有股權關系變化的情況下始終是一個利益共同體。因其具有“市場驅動、資源共享、優勢互補、利益共享、風險共擔”的優勢，能夠較好地解決校企雙方合作的動力和利益的平衡，實現機制體制上多元融合。大家知道，企業的本質是追求利益最大化，凡是能夠有助于企業合法盈利的行為與合作都會受到企業的歡迎，否則，遲早會被企業拒絕。因此，我們要創新校企合作的機制體制，多從企業角度考慮合作，尋找校企雙方的利益共同點，增強學校滿足企業需求的能力，激發企業參與職業教育的動力，在實現企業利益最大化的同時實現雙方互利共贏。

在推行校企股份制合作辦學模式中，應積極探索“企業主體、學校主導”的“雙主體”模式，其運行機制由校企雙方共同組建董事會，實行董事會領導下的院長負責制，由企業方出任董事會會長，凸顯企業的主體地位，由學校方出任院長，凸顯學校的主導地位。同時，校企各自選派人員擔任校企共同體董事會和院務班子成員，通過推行學院院長與企業經理聯席會議制度、系部主任與部門經理、教師與師傅的對接制度，建立起較為明晰的校企合作利益分配機制、獎勵激勵機制和溝通協調機制，強化企業參與職業教育的主體地位，將其扮演的角色定位由“參與”提升到“主體”的高度，進一步激發企業參與校企合作的積極性。

經過近年的發展，我國職業教育已經打下了良好的基礎。在目前大力發展職業教育的環境中，職業教育迎來了前所未有的歷史機遇。每一個職業教育的決策者、參與者更應當抓住歷史機遇，順應政策導向，加快機制創新，努力探索校企深度融合的長效合作機制。只要實現真正意義上的校企合作，就一定會極大地增強校企合作辦學的活力，在合作育人中提高人才培養質量。

參考文獻：

[1]童衛軍，范怡瑜.行業企業參與職業教育運行模式研究[J].教育發展研究，2012，（11）.

[2]李明.創新高職教育校企合作、長期共贏的新機制[J].中國證券期貨，2011，（2）.

績效考核制度建設范文第2篇

（三）地質單位績效考核的方式存在單一性，沒有做到對考核結果的及時總結對于地質單位績效考核的方式而言，目前還停留在比較單一的考核方式，很多地質單位依然采用的是以傳統的得分和加權平均作為考核結果，缺乏現代化的考核技術，不能夠全方位表示出員工的工作狀態，在考核方式上過于形式化。此外，有些地質單位的績效考評結果，并不會讓員工自己知道，這樣一來不僅無法發揮績效考核提高員工績效的目的，同時也阻礙了地質單位管理者與員工之間的溝通交流，與此同時，部分地質單位沒有對績效考核結果進行及時總結，這使得績效考核只是成為了單位評判員工工資的工具，而并沒有發揮績效考核的真正作用，不僅不利于員工個人的額發展，同時也阻礙了單位整體的進步。

三、完善地質單位績效考評制度的相關措施（一）引進先進的績效考核理念，對單位內部的考核機制進行創新績效考核制度作為人才管理的基礎，是地質單位進行人才選拔的重要依據。其中，先進的績效考核理念是地質單位發揮績效考核潛在作用的關鍵因素。首先，地質單位應該樹立正確的績效考核的價值觀，使得員工能夠接受績效考核的評判標準，從而保證相關考核工作的順利進行。此外，地質單位要全面落實員工的工作責任，使得單位各部門以及各崗位都能夠正確認識到自身的工作要求，提高相關工作的效率。與此同時，地質單位要及時發現績效考核制度中存在的不符合單位情況的問題，并積極采取措施，對考核理念和考核模式進行創新，加大對考核人員的培訓力度，提高績效考核的質量，本著以人為本的原則，保證考核工作的順利進行。

（二）科學設定地質單位績效考核模式，提高績效考核的執行力度地質單位想要從本質上提高績效考核的執行效率，就應該加大對績效考核機制建設的投資力度，對績效考核的重要性進行定期宣傳，提高績效考核在單位內部的影響力。此外，地質單位應該結合自身實際情況，科學設定地質單位績效考核模式，豐富績效考核的考核內容，使得績效考核制定能夠從多角度反映出員工的工作狀態。與此同時，地質單位應該設立專業的績效考評人員負責相關考評活動，保證相關考核環節的公平性和公正性，防止因為個人問題而使得單位損失人才的現象發生，并設立相關的監督人員對考核全過程進行監督管理，提高績效考核的執行力度。

績效考核制度建設范文第3篇

關鍵詞：高校；人力資源管理；激勵

隨著高校內部管理體制改革不斷加快，人事分配制度也日益完善。當前很多高校雖然已經確立了人力資源理念，加強了激勵競爭機制建設，實現了對師資隊伍結構的優化和改善；但是高校人力資源管理在激勵機制上還存在諸多問題，需要人力資源管理人員積極探索相應的解決方法，確保在高校人力資源管理中真正發揮激勵的作用。

一、高校人力資源管理中的激勵問題

1.管理意識相對落后

很多高校對傳統人事工作比較重視，但在人力資源管理上經驗不足，無法真正認識到兩者的區別。某些高校管理者簡單地認為只需加大資金投入，就能促進高校的穩定快速發展，從而忽視人力資源開發工作，也不清楚其對學校發展的重要性。這樣會導致人力資源開發與管理制度不夠完善和規范，雖然提高了人才培養的數量，但是不能保證人才的質量，造成高校人才培養脫離實際。

2.人才激勵機制不完善

當前，高校人力資源管理部門在制定酬薪制度時，資歷與職稱是主要依據，這樣在分配工資收入時難免出現平均主義，沒有將激勵作用體現在收入分配上。簡而言之，職務與職稱的高低是高校工資制度的側重點，卻沒有深入了解激勵機制在工作中是否發揮作用，產生多少效益，這種分配制度并沒有完全與個人貢獻進行掛鉤。薪酬、考核結果以及晉升間缺少有效的聯系，在分配工資時容易出現不公現象，同時崗位津貼分配制度也不合理。

3.人員考核制度不合理

一直以來，高校教職工符合晉升條件后，在職稱上只能由初級變為高級。高校工作重點和教師關注點都是“評”，而非“聘”，尤其是一些高校師資不足，以及國家尚未形成正常的人才流動機制，以致我們始終存在著教師職業“身份制”和“終身制”的觀念。[1]很多高校未能最大限度發揮出考核制度的作用，考核無法推動工作更好地開展，甚至制造了很多矛盾，增添了麻煩。高校沒有利用考核機制來促進工作的開展，反而降低了教職工的工作熱情。

二、激勵機制在高校人力資源管理中的運用

1.深化人事管理體制改革

隨著聘用制的深入改革，高校要抓住這一契機，從自身定位與發展戰略需要出發，逐步建立起科學健全的人事機制，形成完善的績效評估體系。這樣才能夠讓高校內部人力資源配置更加合理，將全體教職工的積極性充分調動起來，并將其內在潛力全面激發出來。目前，我國高校人事分配制度改革速度很快，幾乎所有高校都將“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合同管理”為主要特點的聘用合同制作為基本用人制度。高校必須堅持德才兼備的用人標準，同時遵循公平、公正和公開的原則。

2.推進現代高校薪酬制度建設

高校要進一步加快薪酬制度建設，在現代薪酬理論的指導下，從自身核心價值觀出發，尊重人才和知識。高校要站在科教興國和人才強國的戰略高度上，正確認識到推進現代薪酬制度建設的關鍵意義。因此，高校要在貫徹國家政策的基礎上，逐步加大自身內部分配的力度，掌握更多的分配自，盡快建立起注重貢獻和實效，側重于高層次人才和重點崗位的分配激勵機制。[2]此外，高校要結合自身發展特點，探索更多分配形式與方法，將以崗定薪、按勞取酬、優勞優酬作為內部分配方法的主要內容。高校要將教職工的貢獻和實績直接與其工資收入掛鉤，同時不斷向重點崗位、高層次人才、優秀人才等傾斜，將工資的激勵作用全面發揮出來。

3.建立完善的績效考核制度

對教職工工資績效的考核、評估是績效考核的主要內容，考核屬于客觀的過程，考核的重點是每位教職工工作完成質量和數量情況，必須體現在具體的數據上。而評估則屬于主觀與客觀相統一的工程，對高校每位教職工而言，由于工作性質上存在差異，有時候很難對其工作進行量化評估。例如很難準確地評估每位教職工的教學質量、工作態度等要素。此外，建立完善的績效考核制度還會提高對每位教職工的管理成本，所以需要讓各教職工的主管作出評定。在評定過程中，必須以具體事實為依據，做到有據可考，保證評定結果的真實性。為更加公正、客觀地進行績效考評，高校還要參照每位教職工的工作職位說明書，將其考評辦法和關鍵業績指標確定下來，逐步建立起科學完善的考評體系。同時要確保該體系的可操作性，明確規范，要和高校辦學目標有較大的相關性。[3]在制定出科學統一的標準后，還應保證操作的規范性，避免出現人為干擾的情況，要提高體系的透明度，并及時做好信息反饋。

4.建立競爭激勵機制

高校在建立競爭激勵機制的過程中，要將每位教職工的敬業精神、專業知識、職業技能等充分激發出來，激勵所有教職工對自身職業生涯發展方向做出規劃，并明確奮斗目標。高校要最大限度促進教職工的健康發展，始終貫徹落實“以人為本、以事為先”的辦學理念。此外，高校還要加快分配制度改革，實行有效的競爭機制，將全體教職工加強學習、提高自身專業技能的熱情激發出來，從而保證內部各項工作的順利進行。隨著高校管理體制的深入改革，還應該遵循激勵的原則，這樣有利于真正建立起與市場經濟發展需求相符的、具備高校特色的激勵機制。

三、結語

總之，隨著全球經濟一體化進程加快，市場競爭越來越激烈，人才逐步成為競爭中的關鍵性要素。尤其是在進入知識經濟時代后，高校要想真正實現自身教育戰略目標，就應該提高人力資源管理的科學性，妥善解決人力資源管理中的激勵問題。高校只有將激勵機制的作用發揮出來，才能將全體教職工的工作熱情激發出來，確保提高教學質量，完成教學任務和目標。

作者:曾梅 單位:廣西民族大學

參考文獻：

[1]李代福.高校人力資源管理中教師崗位激勵機制的探討[J].科技創業月刊，2014，27（8）：86-88.

績效考核制度建設范文第4篇

關鍵詞：人力資源 績效考核 系統工程

績效考核是企業管理的重要組成部分，是一種必要的企業管理方式。改革開放以來，績效考核工作已為我國企業界廣泛認可并得到了普遍實施，但是目前還有許多企業績效考核體系不夠健全，難以發揮績效考核的應有作用，大大限制了企業的發展。

一、我國企業績效考核中存在的問題

績效考核就是企業依據既定的工作目標或績效標準，采用科學的方法評定員工的工作任務完成情況、工作職責履行情況，以及員工的能力和工作適應性等情況，為員工的獎懲、培訓、辭退、晉升等提供可靠的決策依據。科學的績效考核有利于企業的人力資源決策，有利于企業薪酬政策和激勵政策的貫徹落實，有利于企業及時發現問題和解決問題。績效考核工作的成功與否，會直接影響到企業的發展。然而，目前我國企業的績效考核工作還有許多需要改進的問題。

（一）對績效考核工作的重視程度不夠

績效考核是企業人力資源管理的基礎性工作，是人力資源管理的一個重要的環節。要做好企業的績效考核工作，首先必須保證企業的領導者從思想上深刻認識到績效考核的重要意義，高度重視企業的績效考核工作。

（二）績效考核體系不夠完善

績效考核是一項科學的系統工程，要求有科學的指標體系、完整的工作過程和全面的考核方式。而在我國企業的績效考核過程中往往存在著標準不明確、過程不完整和考核方式單一等現象。一些企業的績效考核指標含糊其辭、模棱兩可，考核標準并不十分明確，在一定程度上削弱了員工的團隊意識。

（三）績效考核結果的反饋渠道不暢

績效考核的一個重要目的是提高員工的工作績效，為此，企業必須把績效考核的結果反饋給員工本人。然而，績效考核結果的反饋溝通是在很多企業被長期忽視的工作。領導與員工缺少了解溝通，員工因而也就失去了努力的方向。

（四）績效考核的貫徹力度缺乏

由于對績效考核工作認識上的模糊和重視程度的不足，一些企業在績效考核工作的制度建設、隊伍建設和過程管理中缺乏了必要的投入，因而導致了標準不明確、過程不完整和方式不全面等現象的發生。員工對績效考核的認同度逐漸降低，企業的績效考核工作逐漸失去了群眾基礎。

二、加強企業績效考核的對策

為了克服績效考核過程的問題及其帶來的不良影響，企業領導者就要從內心深處提高對績效考核工作重要性的認識，積極采取措施加強對企業的績效考核工作的管理。

（一）提高對績效考核工作的重視程度

要做好績效考核工作，首先要求企業的領導者必須從思想上高度重視績效考核工作。要認識到績效考核不僅僅是確定薪酬的一種措施，更是人力資源管理的一項關鍵性工作。如果績效考核工作做不好，整個人力資源管理就會失去可靠的數據基礎，就會缺乏針對性，就會無的放矢、敷衍了事。如果這樣，企業發展戰略的實施也將受到影響。只有認識到績效考核的重要性，從思想上高度重視績效考核工作，才能切實加強績效考核的力度，建立起科學嚴謹的績效考核體系。

（二）不斷完善績效考核體系

績效考核是一項復雜的系統工程。企業要在實踐中不斷地充實和完善考核的指標體系，讓整個績效考核工作過程的各個必要環節有效地運轉起來，運用多種方式對員工進行績效考核，努力避免考核過程中的盲目性、片面性和個人傾向性。科學地設計考核的程序、方法和時間，讓考核變得更加公平、公正和透明。只有不斷地調整和完善績效考核體系，解決考核過程中出現的問題，才能真正實現企業和員工之間共同發展、共同進步的目的。

（三）建立有效的溝通和反饋機制

溝通不暢，再完美的績效考核制度也難免產生一些消極的影響。讓溝通貫穿于績效考核的整個過程。績效溝通要求考核者要事先與被考核者對照績效考核表、崗位說明書和工作計劃等，就每項工作任務進行溝通和討論，通過交換看法來尋求達成共識。整個考核期內，考核者要持續不斷地進行溝通和數據收集。考核的結果一定要及時地反饋給被考核者，并且要有詳細的說明。恰當地與被考核者進行溝通，對員工和組織的發展都有著極大的促進作用。

（四）加強績效考核的貫徹力度

一些企業績效考核工作達不到預期的效果，從根本上說，是績效考核的力度不夠，無論是考核制度的建設、考核隊伍的建設、考核指標的設計，還是考核過程的管理，企業領導者必須給以充分的重視、有力的支持和合理的的投入。只有企業領導者切實加強了績效考核的組織、協調和監督力度，才能改變以往的標準不明確、過程不完整和方式不全面等現象，扭轉績效考核過程中走形式、走過場的局面，才能使績效考核工作真正建立起堅實的群眾基礎，不斷維護并提升員工對績效考核的認同度。

總之，績效考核直接影響著企業員工的工作積極性，也影響著企業的管理效率和管理創新的能力。績效考核不是一件簡單的、獨立的技術工作，而是與企業的發展緊密相連的重要的系統工程。企業領導者必須高度重視與支持績效考核工作，促進績效考核工作的不斷完善，讓績效考核成為企業創新與發展的堅實基礎。

參考文獻：

[1]王小華.績效考核方法及其應用[J].企業改革與管理，2008；11

[2]張向前.當前我國國有企業績效考核問題及其對策[J].經濟問題探索2006；01

績效考核制度建設范文第5篇

關鍵詞 學科建設 學科隊伍管理 制度建設 高等院校

中圖分類號：G640 文獻標識碼：A

The Sustainable Personnel Management of the Discipline

Construction in Colleges and Universities

HOU Yunxia

（Personal Department of Liaoning Normal University， Dalian， Liaoning 116029）

Abstract As a long-term strategic task in the process of construction and development in colleges and universities， the discipline construction plays the core and dominant role. As the behavior main body of the discipline construction， the subject determines the academic status of a discipline， academic reputation and development direction. How to carry on the effective management directly affects the development of the discipline construction in colleges and universities. Based on the discussion of the structure of the subject and the connotation of subject management， the paper studies the system construction of subject team management including team construction and management of subject achievements， disciplines team incentive mechanism and the construction of performance appraisal， etc.

Key words discipline construction； subject team management； the system construction； colleges and universities

學科建設作為衡量高等學校核心競爭力的重要指標，在高校的發展與建設中處于核心地位，同時其對大學的發展具有統領作用。高校學科建設的實質是對學科自發演進的一種促進和引導活動，其目的是實現學科的“設計構建”和“自發演進”的有機結合，為學科的發展創造和諧的環境和有利的條件。學科建設是一個涉及諸多方面的系統工程，通常包括學科的發展方向及其專業結構的動態優化調整、高素質的學科人才隊伍建設、隸屬于學科的學位點建設及其高質量的人才培養、科學研究水平的提高及其科研成果建設、高質量的學科平臺和研究基地建設、和諧的學術環境建設以及先進的學科管理水平建設等內容。其中，高素質的學科隊伍建設作為學科建設的行為主體，決定著一個學科的學術地位、學術聲譽和發展方向。因而在教育部學位與研究生教育發展中心組織的三次一級學科評估所設置的四個一級指標體系中，均將“學術隊伍”列在了首位（2004、2009年為“學術隊伍”，2012年為“師資隊伍與資源”），由此可見學科建設中學科隊伍建設的重要性。

1 學科隊伍的結構分析

高校的學科隊伍通常是指以學科、專業或特定領域為依托，滿足高校職能需求并具有學術凝聚力和一定影響力的教師組織形式。不同于高校一般意義的教師隊伍更多強調的是系統而全面地傳授知識和進行各種能力的培養，學科隊伍更側重于強調其依托所在學科并分布在各個方向上進行科學研究，同時也更加強調把他們作為一個整體來發揮其研究優勢、展現整體的研究能力，這種能力主要表現在兩個方面：一是通過承擔研究課題所體現的創新能力；二是通過培養高層次的專業人才所體現的傳播新知識的能力。

一個學科隊伍其外在表現形式為“學科梯隊”，它通常由學科帶頭人、學術帶頭人、學術骨干和其他一般研究人員組成。一個較為合理的學科梯隊架構應該是一個倒立的“樹形”結構（參見圖1），“樹根結點”為學科帶頭人，統領本學科；第二層“分支結點”由若干學術帶頭人組成，每名學術帶頭人引領一個學科方向；第三層“分支結點”由若干名學術骨干組成，用以支撐每一個學科方向；“葉結點”為一般的研究人員。

在上述學科梯隊結構中，各高校可根據自身的定位、發展規劃以及各學科的實際情況來制定學科帶頭人、學術帶頭人以及學術骨干的勝任條件，同時明確其工作職責和考核條例。

2 學科隊伍管理的內涵

學科隊伍建設主要包括學科負責人和學術骨干的遴選、培養與管理，以及學科梯隊和創新團隊的組建和管理等。學科隊伍管理是指對學科梯隊中各層次人才在吸引、選拔、評價、聘用、安置、激勵、考核、獎懲和發展等諸過程中進行計劃、組織、協調和控制的系列活動，其目的是創造有利于梯隊人才發展的和諧環境，充分調動各類人才的內在因素，使其素質得到不斷提高、才智得到充分發揮、潛能得以充分挖掘。學科隊伍管理工作提倡堅持以人為本、“剛柔并濟”的管理模式，即管理工作首先要樹立以人為本，全面服務的“柔性”管理理念，根據學科人才的心理因素和工作特性，制定科學、合理和具有人文關懷的管理策略；同時在管理過程中也要注重必要的“剛性”制度建設，明確“剛性”工作職責，以及某一階段應該完成的“剛性”目標。只有這樣才能充分調動學科人才的積極性和創造性，使學科人才的個人價值得到充分體現，使學科隊伍的綜合實力不斷提升。

3 學科隊伍管理的制度建設

為了實現學科建設的可持續發展，學科梯隊中人才的數量需要穩定增長，人才的質量需要不斷提高，同時要保證人才隊伍結構的持續優化。為此，各高校在人才引進和培養上大都加大了力度，學科隊伍得到了一定程度的優化。然而，目前也有一些院校存在著對學科人才重視引進而疏忽管理的狀況，特別是人才管理的制度建設未受到足夠的重視，從而使學科人才的潛能未得到充分的挖掘，一些優秀人才的聰明才智未得到充分發揮，從而造成了人才的隱形浪費。高校不僅要注重吸引優秀人才和培養優秀人才，同時更要用好、管好和穩定住現有人才。下面從學科隊伍建設的管理層面對相關問題進行討論。

3.1 學術成果的建設與管理

學科隊伍的學術成果是學科梯隊的科研人員通過研究和創新所產生的多種形式的研究結果，這種研究結果是學科專業價值的重要體現。按照教育部學位與研究生教育發展中心的“2012年學科評估指標體系”，其中“科學研究水平”作為一級指標主要評估如下內容（二級指標）：代表性學術論文質量、科學研究獲獎情況、出版學術專著或轉化成果專利情況、代表性科研項目情況。可見，學術論文、科研獲獎、專著出版和成果轉化、科研項目是促進學科建設發展的主要科研支撐，對其進行建設和管理是十分必要的。

（1）在學術成果建設中既要提倡學術自由、追求科學和崇尚真理，更要注意學術規范、強調學術責任。在學科所涉及的學術領域積極倡導自由的探索和討論，實際上也只有在一個學術自由的環境和氛圍中，個人的聰明才智才能得以充分發揮，創新性的研究成果才能得以形成。當然，這種學術自由并不意味著可以“學術放縱”，在進行學術自由探索和交流的過程中，須要遵守學術規范和紀律，因為學術成果是為社會和人類服務的，只有在學術紀律和學術規范約束下的學術成果才能得到社會的認可。學科的學術成果是這個學科對社會的責任，學科隊伍在成果的建設過程中一定要有學術責任意識。

（2）學術成果建設要強調整體意識，依托學科平臺發揮學科隊伍的整體力量。一個學科在建設過程中所搭建的學科平臺包括隸屬于該學科的重點學科、學位點、國家和省部級重點實驗室、工程中心等等，它們構成了學科建設的基礎和關鍵條件，同時也成為維系學科成員之間情感和規劃學科隊伍個人職業發展的聚集地。學術成果的建設要緊密依托學科平臺所提供的各種軟、硬件條件，依靠學科隊伍的整體力量進行分工、合作；同時學術成果的積累要有學科整體意識，對科學發展的重大創新和科學研究的重大突破要有整體規劃，個人學術成果的近期目標要服從于學科的長遠規劃和發展。

（3）要注意對學術成果的系統分類和統一規范管理。目前高校的很多學科只注意科技成果的建設，如論文的發表、著作的出版和研究成果的鑒定等，而后這些成果便處于分散狀態，這非常不利于學科對學術成果的使用以及外界對學科成果的了解。建議學術成果的管理要以學科為單位，由專人負責（條件成熟的可設置學科科研秘書，當然也可由他人兼職管理），并建立學科學術成果數據庫，開發科技檔案資源。實際上，這種由學科統一管理學術成果的模式，非常有利于科技成果的統計、申報、轉化、應用和知識產權維護等；同時還能夠將學科帶頭人和學術帶頭人等從較為繁瑣的文秘事務中解放出來，使他們能夠集中精力和時間投入到創新思維中。

3.2 學科隊伍激勵機制的建設

學科隊伍的成員作為具有社會屬性的人，同樣需要“激勵”。良好的激勵機制對于調動學科隊伍的積極性、激發其內在的創造性，使學科隊伍保持健康、穩定的可持續發展勢頭具有積極的作用，否則將會對學科發展產生難以估量的消極后果。

一般而言，激勵機制是通過一整套科學和合理的制度來促使激勵主體和客體相互作用的。激勵機制的實施應該根據各成員在學科隊伍中所處的位置和發揮的作用分層次進行，但總體上應包含三方面的內容，即物質層面的激勵機制、精神層面的激勵機制和職業生涯方面的激勵機制。物質層面的激勵機制包括建立學科梯隊薪酬體系的獎勵制度、建立對有影響力科研成果的獎勵制度、建立對于學科平臺建設做出貢獻人員的獎勵制度等；精神層面的激勵機制包括對學科建設做出重要貢獻的學科隊伍成員授予一定的榮譽，恰當的精神激勵在一定程度上會比物質層面的激勵更能長久地激發人們的潛能，同時它也會產生巨大的感召力，對周圍的學術環境產生積極的影響；職業生涯方面的激勵主要包括建立嚴格的職稱考核制度和人事管理制度，對于在學科隊伍中所表現出的個人素質好、能力強、貢獻大的優秀學科人才，無論從職業發展空間，還是職業晉升等均給予相應的支持，使他們感覺到自己在學科隊伍中有足夠的發展空間來實現自身（下轉第37頁）（上接第35頁）的價值。

3.3 學科隊伍的績效考核制度建設

學科隊伍的績效考核是學科隊伍管理的一個重要環節，一個有效的績效考核制度在很大程度上可以激發學科人才的工作熱情，他們可以從中吸取經驗，克服不足，并引發對未來計劃和目標的思考和調整。在學科隊伍績效考核制度的制定和建設過程中，需要根據各高校的實際情況制定明確的“指標體系”，指標體系要在突出學科團隊整體績效考評的基礎上，按照學科梯隊架構（參見圖1）中學科帶頭人、學術帶頭人、學術骨干和研究人員四個層次分別設定。指標體系要切合實際，同時要具有可操作性。一個理想的學科隊伍績效考核制度，應該能夠做到通過績效考核進一步增強學科帶頭人和學術帶頭人的學科責任感，能夠充分調動學科隊伍各成員的積極性，進一步增強其凝聚力和使命感，積極為學科隊伍的建設和持續發展貢獻自己的力量。

參考文獻

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