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供應(yīng)商變更管理流程范文第1篇

招標(biāo)采購(gòu)的物資，應(yīng)按照招標(biāo)文件中約定的時(shí)間（一般為30天）完成合同簽訂，不得無(wú)故拖延。招標(biāo)采購(gòu)的物資，合同應(yīng)以中標(biāo)通知書(shū)、投標(biāo)文件、專用合同條款、通用合同條款、招標(biāo)技術(shù)規(guī)范書(shū)、已標(biāo)價(jià)合同貨物清單、招投標(biāo)澄清文件和往來(lái)函件等招投標(biāo)資料作為簽訂依據(jù)。非招標(biāo)采購(gòu)物資合同應(yīng)以確定采購(gòu)結(jié)果的相關(guān)信息作為簽訂的依據(jù)。招標(biāo)采購(gòu)的物資，簽訂書(shū)面合同的標(biāo)的、價(jià)款、質(zhì)量、履行期限等主要條款應(yīng)與招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件的內(nèi)容一致，不得再行簽訂背離合同的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。

二、合同管理模式

電網(wǎng)企業(yè)合同管理歷經(jīng)了3個(gè)階段的變化。2004年以前，各網(wǎng)省公司負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的物資采購(gòu)，沒(méi)有統(tǒng)一的物資合同管理；2005～2008年，電網(wǎng)企業(yè)實(shí)施兩級(jí)集中規(guī)模招標(biāo)采購(gòu)模式，合同管理采取哪級(jí)項(xiàng)目單位出資，相應(yīng)物資部門(mén)進(jìn)行簽約，履約結(jié)算；2009年至今，電網(wǎng)企業(yè)實(shí)施全面的物資集約化體系建設(shè)，按照物資集約化整體設(shè)計(jì)方案變革組織架構(gòu)、創(chuàng)新管理模式、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，全面提升物資集約化程度，實(shí)行“統(tǒng)簽、統(tǒng)付”管理。即：省公司出資采購(gòu)的物資合同全部由省公司進(jìn)行簽訂、結(jié)算。隨著物力集約化不斷深入，目前，電網(wǎng)企業(yè)合同管理體系是以批次采購(gòu)合同管理為主、協(xié)議庫(kù)存及超市化采購(gòu)框架合同為輔，全面覆蓋公司基建項(xiàng)目、技改項(xiàng)目、農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目、電能表及日常辦公運(yùn)維物資的全口徑合同管理模式。電網(wǎng)企業(yè)對(duì)物資采購(gòu)合同文本實(shí)行統(tǒng)一管理，目前應(yīng)用98套物資采購(gòu)合同文本，用以規(guī)范公司合同承辦人員的合同簽訂、履行行為，防范法律、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，增加社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。合同簽約全面應(yīng)用ERP系統(tǒng)和電子商務(wù)平臺(tái)，系統(tǒng)固化文本格式和簽訂流程，招標(biāo)結(jié)果自動(dòng)回傳，合同文本自動(dòng)生成。招標(biāo)采購(gòu)的物資，合同簽訂可采用簡(jiǎn)化簽約文本，簽訂時(shí)只打印并簽署合同協(xié)議書(shū)和附件，通用合同條款和專用合同條款以招標(biāo)文件規(guī)定并經(jīng)投標(biāo)文件及澄清文件確認(rèn)的合同商務(wù)和技術(shù)條款為準(zhǔn)。

三、合同管理流程

系統(tǒng)流轉(zhuǎn)：合同管理人員根據(jù)電子商務(wù)平臺(tái)的中標(biāo)結(jié)果，以需求單位或者工程項(xiàng)目為單位根據(jù)合同模板起草物資合同，供應(yīng)商通過(guò)電子商務(wù)平臺(tái)在線對(duì)合同草稿進(jìn)行確認(rèn)，電子商務(wù)平臺(tái)將合同結(jié)構(gòu)化信息（即合同協(xié)議書(shū)、供貨范圍及分項(xiàng)報(bào)價(jià)分析表等）傳遞給ERP系統(tǒng)，生成采購(gòu)訂單。同時(shí)，合同在經(jīng)法系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，完成審批程序。紙制合同簽訂：供應(yīng)商攜中標(biāo)通知書(shū)等相關(guān)資料至供應(yīng)商服務(wù)大廳簽訂商務(wù)合同。合同承辦人應(yīng)仔細(xì)核對(duì)供應(yīng)商提供的相應(yīng)資料是否齊備。供應(yīng)商授權(quán)代表應(yīng)對(duì)合同正本逐頁(yè)小簽或加蓋合同騎縫章。合同履約流程。建立物資供應(yīng)臺(tái)賬管理機(jī)制：在合同臺(tái)賬的基礎(chǔ)上，對(duì)計(jì)劃、招標(biāo)、履約、配送、結(jié)算等環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充，形成從計(jì)劃到結(jié)算的“物資供應(yīng)一本帳”管理。建立兩級(jí)物資調(diào)配機(jī)制：在省公司層面建立物資調(diào)配中心、在地（市）公司設(shè)立物資調(diào)配室。按照管理范疇，省公司調(diào)配中心負(fù)責(zé)全部基建項(xiàng)目、農(nóng)網(wǎng)工程及業(yè)務(wù)范圍內(nèi)部分檢修類的物資需求和統(tǒng)一安排物資供應(yīng)，對(duì)外統(tǒng)一安排供應(yīng)商資源；地市公司負(fù)責(zé)其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的物資調(diào)配管理，分析和監(jiān)控本地（市）物資供應(yīng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)執(zhí)行情況，積極協(xié)調(diào)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)和供應(yīng)商履約，主動(dòng)落實(shí)物資到貨情況。建立月計(jì)劃、周協(xié)調(diào)、日調(diào)度工作機(jī)制：物資調(diào)配中心（室）每月編制物資供應(yīng)計(jì)劃，統(tǒng)籌安排供應(yīng)商生產(chǎn)和現(xiàn)場(chǎng)到貨計(jì)劃；每周召開(kāi)履約協(xié)調(diào)會(huì)，協(xié)調(diào)計(jì)劃執(zhí)行中的問(wèn)題；每日調(diào)度供應(yīng)商發(fā)貨和現(xiàn)場(chǎng)接收，跟蹤掌控物資到貨情況。建立監(jiān)控預(yù)警機(jī)制。按照物資供應(yīng)過(guò)程中的不同階段和環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌安排合理需求計(jì)劃、招標(biāo)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃和結(jié)算計(jì)劃的時(shí)間，根據(jù)各時(shí)間節(jié)點(diǎn)，監(jiān)督物資供應(yīng)執(zhí)行，提前預(yù)警、跟蹤督辦、主動(dòng)履約、保障供應(yīng)。在ERP平臺(tái)開(kāi)發(fā)監(jiān)控預(yù)警功能，設(shè)置四級(jí)預(yù)警參數(shù)，監(jiān)控物資供應(yīng)鏈全過(guò)程，主動(dòng)發(fā)出預(yù)警信息，并通過(guò)督辦單跟蹤解決預(yù)警信息。合同結(jié)算管理主要分為保函管理、發(fā)票管理、付款申請(qǐng)管理三個(gè)內(nèi)容，合同款項(xiàng)主要主要根據(jù)履約的過(guò)程分為預(yù)付款、到貨款、質(zhì)保款、投運(yùn)款四階段款項(xiàng)。預(yù)付款申請(qǐng)由供應(yīng)商在電子商務(wù)平臺(tái)登記履約保函信息，生成預(yù)付款申請(qǐng)；到貨款申請(qǐng)由供應(yīng)商在電子商務(wù)平臺(tái)登記發(fā)票信息生成到貨款申請(qǐng)；完成投運(yùn)管理與質(zhì)保管理后可分別生成投運(yùn)款與質(zhì)保款申請(qǐng)。

四、下一步合同管理重點(diǎn)

供應(yīng)商變更管理流程范文第2篇

MT公司是一家致力于研發(fā)、制造和銷售各種壓鑄件、鈑金件，并具備自主模具開(kāi)發(fā)能力的制造型企業(yè)。主營(yíng)業(yè)務(wù)包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、模具開(kāi)發(fā)、壓鑄、沖壓與鈑金、機(jī)加工等；生產(chǎn)門(mén)類跨家電、汽車、電動(dòng)工具、通信等門(mén)類。公司技術(shù)實(shí)力雄厚，機(jī)器設(shè)備齊全，提供從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、模具開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品制造、后期處理等一條龍優(yōu)質(zhì)服務(wù)，是第一位成功地將鎂合金替換鋁合金的家電配套企業(yè)。MT公司堅(jiān)持以客戶為本，建立了覆蓋全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)，具備獨(dú)立的出口經(jīng)營(yíng)權(quán)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐洲、東南亞等國(guó)。

一、MT公司業(yè)務(wù)流程存在的問(wèn)題分析

流程再造是指一種從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著提高的工作設(shè)計(jì)模式。從這一理論出發(fā)，我們對(duì)MT公司的整體做了詳細(xì)的分析，并發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題。

1.組織結(jié)構(gòu)不合理

從圖1可以看出，MT公司共設(shè)置了七個(gè)部門(mén)，且這七個(gè)部門(mén)都由總經(jīng)理直接管理，但這樣的組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致諸多問(wèn)題。比如，七個(gè)部門(mén)都由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)勢(shì)必加大了總經(jīng)理的工作量，在業(yè)務(wù)比較多時(shí)總經(jīng)理難免會(huì)顧此失彼，影響企業(yè)的生產(chǎn)效率。此外，該組織結(jié)構(gòu)會(huì)造成各部門(mén)的聯(lián)系不緊密，容易導(dǎo)致內(nèi)部信息交流不暢以及執(zhí)行力不強(qiáng)、管理職責(zé)不清等問(wèn)題。比如，生產(chǎn)部門(mén)可能指責(zé)采購(gòu)部門(mén)不能及時(shí)的供給原材料，導(dǎo)致其生產(chǎn)中斷，而采購(gòu)部門(mén)則會(huì)指責(zé)銷售部門(mén)不能準(zhǔn)確的預(yù)計(jì)銷售量,造成其不能及時(shí)、準(zhǔn)確地采購(gòu)生產(chǎn)部所需材料，從而產(chǎn)生各部門(mén)之間互相推托責(zé)任，對(duì)公司相關(guān)制度的執(zhí)行不到位。

2.產(chǎn)品研發(fā)流程存在缺陷

從圖2可以看出，MT公司的新產(chǎn)品研發(fā)流程存在許多問(wèn)題。從新產(chǎn)品研發(fā)到樣品制作的過(guò)程中，一方面會(huì)遇到客戶對(duì)新產(chǎn)品信息的修改，這樣可能剛設(shè)計(jì)好的模具又要重新設(shè)計(jì)；另一方面，由于公司在新產(chǎn)品研發(fā)到樣品制作的過(guò)程比較粗糙，這樣又可能因?yàn)闀r(shí)間比較緊迫，造成未研究成熟的產(chǎn)品提前進(jìn)入試產(chǎn)期，而若試產(chǎn)不合格又要重新研發(fā)，這樣一來(lái)就大大延長(zhǎng)了樣品制作到試產(chǎn)完成的周期。表1列示了MT公司2012年部分新產(chǎn)品的試產(chǎn)周期。此外，由于反復(fù)的樣品制作和試產(chǎn)，將會(huì)造成大量的原材料、人力以及加工時(shí)間等的浪費(fèi)，從而增加了研發(fā)成本，表2為部分新產(chǎn)品試產(chǎn)變更造成的物料報(bào)廢情況。

除了以上問(wèn)題外，由于樣品的制造比較粗糙以及時(shí)間緊迫等原因，使得本身就不夠成熟的產(chǎn)品投入到生產(chǎn)線大量生產(chǎn)，這樣就大大降低了新產(chǎn)品的合格率。同時(shí)，由于劣質(zhì)品的出售必定會(huì)遭到客戶的退貨或投訴等，這樣一方面提高了企業(yè)的質(zhì)量成本，另一方面也使得公司的信譽(yù)受到損害。

表12012年部分新產(chǎn)品的試產(chǎn)周期統(tǒng)計(jì)

序號(hào) 產(chǎn)品名稱 研發(fā)移交 試產(chǎn)完成 試產(chǎn)天數(shù)

1 電機(jī)底板 2012.06.10 2012.08.12 63

2 6kg三角架 2012.08.22 2012.10.28 67

3 風(fēng)葉輪A 2012.07.16 2012.09.18 64

4 六腳連接盤(pán) 2012.08.06 2012.10.18 73

表22012年部分新產(chǎn)品試產(chǎn)變更造成的物料報(bào)廢情況 單位:元

產(chǎn)品名稱 電機(jī)底板 6kg三角架 風(fēng)葉輪A 六腳連接盤(pán)

報(bào)廢金額 17126.8 16843.6 15972.9 15036.2

3.采購(gòu)系統(tǒng)的不足

MT公司對(duì)原材料和包裝物等的采購(gòu)并沒(méi)有一套系統(tǒng)的管理辦法，其確定供應(yīng)商及材料采購(gòu)價(jià)格的方法主要包括多家供應(yīng)商比價(jià)法、價(jià)格談判法和尋找替代供應(yīng)商等。

多家供應(yīng)商比價(jià)法主要是公司在采購(gòu)新材料時(shí)使用。此時(shí)公司通常會(huì)尋找多家供應(yīng)商，通過(guò)對(duì)比價(jià)格來(lái)選取價(jià)格較低的供應(yīng)商。價(jià)格談判法一般是公司的采購(gòu)人員與各供應(yīng)商通過(guò)價(jià)格談判來(lái)降低物料的采購(gòu)成本。通常公司對(duì)于價(jià)格談判的應(yīng)用主要分為半年一次的階段性談判和隨機(jī)的談判兩種。對(duì)于半年一次的階段性談判主要是與公司長(zhǎng)期合作的重要供應(yīng)商之間進(jìn)行的，他們一般都是在每年的年初和七月初就物料的價(jià)格進(jìn)行商談，而每次的商議結(jié)果基本就是未來(lái)半年的固定價(jià)格或者是一個(gè)指導(dǎo)性價(jià)格。隨機(jī)性的價(jià)格談判則是公司的采購(gòu)人員出于一種責(zé)任心、一種成本控制意識(shí)或者是公司領(lǐng)導(dǎo)層的任務(wù)等原因而同供應(yīng)商進(jìn)行談判，以期降低采購(gòu)價(jià)格。對(duì)于最后一種尋找替代供應(yīng)商的做法一般較少，因?yàn)閷ふ姨娲?yīng)商較易出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，為了防止質(zhì)量波動(dòng)過(guò)大就必須對(duì)物料進(jìn)行測(cè)試，這樣一來(lái)就增加了費(fèi)用，同時(shí)可能會(huì)延長(zhǎng)采購(gòu)時(shí)間。

二、MT公司的流程再造

1.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

為了解決以上提出的因MT公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理而帶來(lái)的問(wèn)題，我們對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)作了如下圖3的調(diào)整，以便各部門(mén)之間實(shí)現(xiàn)更好的溝通，提高效率，并且進(jìn)一步明確各部門(mén)的職責(zé)。

通過(guò)圖1和圖3的對(duì)比可知，我們?cè)M織結(jié)構(gòu)做了以下調(diào)整：

（1）擴(kuò)充領(lǐng)導(dǎo)班子，科學(xué)合理的分工，明確各相關(guān)部門(mén)責(zé)任。在原領(lǐng)導(dǎo)層的基礎(chǔ)之上增加了兩位副總經(jīng)理和一位財(cái)務(wù)總監(jiān)，充實(shí)調(diào)整原領(lǐng)導(dǎo)層的分工。其中，總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)公司重大事務(wù)的處理，生產(chǎn)副總?cè)尕?fù)責(zé)公司的研發(fā)部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部及設(shè)備部；銷售副總主要負(fù)責(zé)銷售部、行政部及采購(gòu)部；財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任財(cái)務(wù)經(jīng)理。

（2）增加設(shè)備部，統(tǒng)一管理公司的生產(chǎn)設(shè)備及車輛等的維修保養(yǎng)。隨著MT公司產(chǎn)能的不斷提高，公司每年的設(shè)備修理費(fèi)用也呈逐年上升的趨勢(shì)。除了生產(chǎn)設(shè)備及車輛的老化因素，主要原因是維修人員的水平不高且各部門(mén)沒(méi)有統(tǒng)一維修管理。針對(duì)這種情況， MT公司成立設(shè)備部，對(duì)設(shè)備的修理進(jìn)行統(tǒng)一管理，以提高生產(chǎn)效率，降低質(zhì)量成本。

2.對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)流程的改善

對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)的改善主要可以從建立新產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量考評(píng)制度以及改善研發(fā)流程等方面進(jìn)行。

為了更好的控制好新產(chǎn)品的研發(fā)質(zhì)量，應(yīng)該制定詳細(xì)的考評(píng)細(xì)則，具體設(shè)計(jì)如圖4。在建立了詳細(xì)的質(zhì)量考評(píng)細(xì)則之后，MT公司在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中應(yīng)該嚴(yán)格按該細(xì)則執(zhí)行，不能只是形式主義。此外，對(duì)研發(fā)流程的改善可以節(jié)省大量的工時(shí)和材料，改善后的研發(fā)流程如下圖5。

圖4 新產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量考評(píng)細(xì)則（摘要）

從圖5可以看出，改進(jìn)后的產(chǎn)品研發(fā)流程比原先的流程多出了一個(gè)樣品測(cè)試階段，這樣就可以使質(zhì)檢部和生產(chǎn)部在試產(chǎn)之前就參與到產(chǎn)品的研發(fā)當(dāng)中。與之前的樣品制作完之后直接就試產(chǎn)相比，改進(jìn)后的流程可以讓質(zhì)檢部和生產(chǎn)部在研發(fā)時(shí)就為研發(fā)部提供一些關(guān)于產(chǎn)品的制作工藝和質(zhì)量考核等方面的建議，這樣一來(lái)制作出來(lái)的樣品合格率將更高，同時(shí)可以減少因試產(chǎn)失敗帶來(lái)的物料浪費(fèi)，產(chǎn)品的研發(fā)周期也會(huì)大大下降。

3.對(duì)采購(gòu)管理的改善

由以上分析可知，MT公司對(duì)采購(gòu)系統(tǒng)的管理極不完善，為此本文提出以下兩點(diǎn)改善建議：

（1）調(diào)整采購(gòu)部組織架構(gòu)

成立采購(gòu)跟單組和采購(gòu)開(kāi)發(fā)組，從而使對(duì)供應(yīng)商的管理職能從采購(gòu)部中分離出來(lái)，這樣就可以使采購(gòu)部各成員更加明確自己的責(zé)任，加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商的管理，提高采購(gòu)管理的效率。調(diào)整后的采購(gòu)部的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

在進(jìn)行了圖6的調(diào)整后，將進(jìn)一步明確兩個(gè)小組的職責(zé)，具體如下：

采購(gòu)開(kāi)發(fā)組的職責(zé)：

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，開(kāi)發(fā)新材料、尋找供應(yīng)商；

取樣送至研發(fā)部門(mén)確認(rèn)

與供應(yīng)商洽談價(jià)格，多家供應(yīng)商比價(jià)，核價(jià)小組審核價(jià)格

確定最終供應(yīng)商

與供應(yīng)商簽訂合約，確定各交易條款

將新供應(yīng)商的相關(guān)資料錄入公司系統(tǒng)

產(chǎn)品量產(chǎn)時(shí)，開(kāi)發(fā)替代材料，尋找備用供應(yīng)商

對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行月度考評(píng)，確立下階段供應(yīng)商的計(jì)劃

了解市場(chǎng)變化狀況，調(diào)整采購(gòu)策略

制定供應(yīng)商選擇計(jì)劃的戰(zhàn)略

采購(gòu)跟單組的職責(zé)：

根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃的清單在采購(gòu)系統(tǒng)中選擇恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商，制作采購(gòu)訂單

完成采購(gòu)訂單的審核流程，確立最后訂單

將采購(gòu)單發(fā)送給供應(yīng)商，確認(rèn)物料的單價(jià)和數(shù)量等

與供應(yīng)商協(xié)定送貨方式、日期等

在交貨日期到來(lái)之前的幾天提醒供應(yīng)商，以便能準(zhǔn)時(shí)到貨

對(duì)訂單做出調(diào)整后與供應(yīng)商聯(lián)系，如采購(gòu)量的增減、交貨期的變更等

采購(gòu)的不良品的處理與退貨安排

對(duì)供應(yīng)商服務(wù)水平與交貨期的月評(píng)

協(xié)助財(cái)務(wù)部審核賬單、付款等

（2）供應(yīng)商分類管理

由于與MT公司合作的供應(yīng)商的規(guī)模、管理、服務(wù)等水平差別較大，因此可以將供應(yīng)商分為幾個(gè)不同的類別來(lái)管理，這樣可以幫助改變以前那種僅通過(guò)比價(jià)等簡(jiǎn)單的方法來(lái)選擇供應(yīng)商的低效管理狀況。下面按照供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的重要性、采購(gòu)的金額大小等方面將其分為以下四個(gè)等級(jí)：

一級(jí)供應(yīng)商：指提供的產(chǎn)品地位極重要、屬于公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)商

二級(jí)供應(yīng)商：指年度采購(gòu)的金額在一百萬(wàn)元以上的非一級(jí)供應(yīng)商

三級(jí)供應(yīng)商：指年度采購(gòu)的金額在一百萬(wàn)以下，且有過(guò)合作經(jīng)歷的供應(yīng)商

四級(jí)供應(yīng)商：指提供的產(chǎn)品替代性較高的供應(yīng)商

通過(guò)以上分類就可以幫助采購(gòu)部更好的實(shí)施供應(yīng)商管理策略。對(duì)于一級(jí)供應(yīng)商，一般由管理層之間在每年年初進(jìn)行商談，確立產(chǎn)品采購(gòu)的價(jià)格、數(shù)量等方面的內(nèi)容。這種談判具有戰(zhàn)略意義，可以確立今后如遇到市場(chǎng)行情變化較大時(shí)的處理策略。對(duì)于二級(jí)供應(yīng)商，可以通過(guò)月度考核等方式來(lái)促使供應(yīng)商在服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面進(jìn)行改進(jìn)。因?yàn)椴少?gòu)的金額比較大，其總體服務(wù)質(zhì)量將會(huì)對(duì)MT公司的生產(chǎn)產(chǎn)生一定得影響，故這種考核是十分有必要的。三級(jí)供應(yīng)商應(yīng)該是公司供應(yīng)商中數(shù)量最多的，這其中不乏有許多是公司的老合作對(duì)象了，因此在對(duì)類供應(yīng)商進(jìn)行管理時(shí)也要注意區(qū)別對(duì)待，通過(guò)市場(chǎng)變化、比價(jià)法等進(jìn)行價(jià)格商討。四級(jí)供應(yīng)商因?yàn)橹匾宰畈睿诤献鲿r(shí)主要以價(jià)格和質(zhì)量為考核，若價(jià)格較其他供應(yīng)商低較多，質(zhì)量也沒(méi)大問(wèn)題就可以合作。

供應(yīng)商變更管理流程范文第3篇

Abstract: As the large engineering purchase outsourcing material, influence factors for African wireless turnkey project by telecom tower are mainly embodies in cost reduction, delivery time and delivery quality. According to case study in design, tendering, procurement certification of tower engineering in three Africa countries, it shows that end-to-end whole process of tower procurement is the key point to ensure the delivery quality for overall turnkey project.

關(guān)鍵詞: 交鑰匙項(xiàng)目;工程采購(gòu);通信鐵塔;交付質(zhì)量

Key words: turnkey project;engineering procurement;telecom tower;delivery quality

中圖分類號(hào):TN91 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)10-0136-03

0引言

通信行業(yè)的Turnkey(即交鑰匙,以下簡(jiǎn)稱TK)項(xiàng)目,向客戶(即運(yùn)營(yíng)商)提供的是包含三類工程和兩類服務(wù)的總體解決方案(Total Solution)。在非洲移動(dòng)通信項(xiàng)目中,鐵塔使用量非常大,鐵塔采購(gòu)的全流程覆蓋在保貨期(前端)、保交付(后端)、降成本三方面,對(duì)解決方案的總體交付質(zhì)量起著關(guān)鍵作用。

1非洲TK項(xiàng)目交付中的鐵塔采購(gòu)

TK項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵在于端到端(end-to-end)的全流程覆蓋,即從確認(rèn)參與投標(biāo)到拿到終驗(yàn)(FAC)證書(shū),流程分為售前和售后兩階段:售前業(yè)務(wù)評(píng)審和所有運(yùn)作目的是拿到高質(zhì)量的合同;售后業(yè)務(wù)評(píng)審和所有運(yùn)作目的是完成優(yōu)質(zhì)的交付,而工程采購(gòu)則起著全流程串聯(lián)的作用。工程采購(gòu)的最終目標(biāo)是:為項(xiàng)目獲取物料節(jié)約總成本,取得采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(PCA)。

TK項(xiàng)目提供的三類工程和兩類服務(wù),是工作范圍SOW(Statement of Work)分析、產(chǎn)生直接成本和報(bào)價(jià)的基本框架。三類工程分別為:設(shè)備工程(TEE, Telecom Equipment Engineering),即ISP工程(Inside Plant),含設(shè)備提供TE、安裝TI、集成INTGR、維護(hù)MAINT等;外線工程(OSP, Outside Plant),含路由獲取(RA)、外線設(shè)計(jì)與許可(OSD&P)、外線施工(OSC)等;土建工程(CW, Civil Work),含站點(diǎn)獲取(SA)、土建設(shè)計(jì)與許可(CWD&P)、土建施工(CWC)等。兩類服務(wù)為:項(xiàng)目管理(PM, Project Management)和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(jì)(NWP&P,Network Plan & Design),含無(wú)線網(wǎng)規(guī)(RP)、傳輸網(wǎng)規(guī)(TP)、站點(diǎn)規(guī)劃(SP)。

1.1 TK項(xiàng)目中工程采購(gòu)的特點(diǎn)和關(guān)鍵任務(wù)當(dāng)前的通信工程采購(gòu)已由傳統(tǒng)的事務(wù)處理和被動(dòng)響應(yīng)決策,轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)系客戶、供應(yīng)商和研發(fā),提供職業(yè)化采購(gòu)服務(wù)和PCA ,提供維護(hù)物料族采購(gòu)策略并主動(dòng)影響決策。一方面,通過(guò)改變“我們-他們”互不交叉的觀念,與供應(yīng)商建立多層次合作關(guān)系,使其更緊密地配合企業(yè)的TK需求。另一方面,通過(guò)交流業(yè)務(wù)模式、選擇流程評(píng)價(jià)方法、基于SCC(Supply Chain Collaboration)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、交換PO信息,讓供應(yīng)商清楚雙方緊密相聯(lián)的利益關(guān)系,為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、關(guān)鍵資源獲取、機(jī)會(huì)發(fā)掘和核心競(jìng)爭(zhēng)力提升找到有效途徑,在供應(yīng)鏈密切協(xié)作下,提高項(xiàng)目的整體交付質(zhì)量。

采購(gòu)的職責(zé)體現(xiàn)在三個(gè)確保,即降成本、保貨期(前端)、保交付(后端)。通過(guò)制定合理的采購(gòu)策略,有效選擇和管理供應(yīng)商,規(guī)避采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),提高采購(gòu)效率,確保項(xiàng)目在T(技術(shù))、Q(質(zhì)量)、R(響應(yīng))、D(交付)、C(成本)、E(環(huán)境)、S(社會(huì)責(zé)任)方面獲得采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(PCA)。PCA在降成本環(huán)節(jié)體現(xiàn)在兩方面:一是企業(yè)實(shí)際采購(gòu)成本變動(dòng)與同類市場(chǎng)成本變動(dòng)間的差異,二是企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的成本差異。企業(yè)成本下降率-業(yè)界市場(chǎng)成本下降率=企業(yè)采購(gòu)實(shí)現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要做到比市場(chǎng)成本下降得快、比市場(chǎng)成本上升得慢[1]。

工程采購(gòu)實(shí)現(xiàn)三個(gè)確保的關(guān)鍵流程,①供應(yīng)商認(rèn)證和選擇,即制定采購(gòu)策略、需求管理、認(rèn)證供貨貨源、選擇供應(yīng)商并簽訂合同;②采購(gòu)執(zhí)行,即物料下單管理;③供應(yīng)商管理,即對(duì)物料質(zhì)量、交付質(zhì)量、售后服務(wù)等開(kāi)展績(jī)效管理。外部環(huán)境對(duì)采購(gòu)策略的影響是多方面的,在計(jì)劃方面包括準(zhǔn)確分解合同、合理測(cè)算貨期、高效處理變更;在市場(chǎng)方面包括確定供應(yīng)商資源、資格、產(chǎn)能與供應(yīng)商關(guān)系維護(hù);在采購(gòu)政策方面包括采購(gòu)渠道、財(cái)務(wù)付款的要求和供應(yīng)商定位。故在制訂鐵塔采購(gòu)策略時(shí),要按上述關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行端到端的比較,即除了物料成本外,要綜合考慮運(yùn)輸、清關(guān)、設(shè)計(jì)、建安成本;在保貨期上,重點(diǎn)要求市場(chǎng)部門(mén)合理投標(biāo)、項(xiàng)目組準(zhǔn)確提取分部分項(xiàng)工期和明確需求、采購(gòu)部門(mén)據(jù)此組織貨源協(xié)調(diào)產(chǎn)能;在保交付上,重點(diǎn)要求項(xiàng)目組及時(shí)跟蹤處理變更并強(qiáng)化與采購(gòu)部門(mén)和供應(yīng)商的溝通協(xié)調(diào),采購(gòu)認(rèn)證部門(mén)要密切關(guān)注供應(yīng)商在交付高峰期的實(shí)際產(chǎn)能,協(xié)調(diào)采購(gòu)履行及供應(yīng)鏈部門(mén)確保在途運(yùn)輸,協(xié)調(diào)客戶和項(xiàng)目組及時(shí)清關(guān)并確保所在國(guó)的國(guó)內(nèi)運(yùn)輸[2]。

1.2 鐵塔在非洲移動(dòng)通信TK項(xiàng)目中的特點(diǎn)在非洲部署的多是移動(dòng)通信項(xiàng)目,鐵塔多為自立塔和拉線塔。自立塔主要有角鋼塔:四腳、建設(shè)周期長(zhǎng)、承載力高;鋼管塔:三腳、自重較輕、建設(shè)周期短,承載力低;高桿塔:占地面積小、簡(jiǎn)潔美觀。拉線塔也叫桅桿塔,占地面積大、基礎(chǔ)要求低、可設(shè)計(jì)高度較高,但體形大、貨期長(zhǎng)、施工期長(zhǎng)。成本控制評(píng)審關(guān)鍵點(diǎn)涉及的要素:一是確認(rèn)設(shè)計(jì)高度是否合理。參考標(biāo)準(zhǔn)為:市區(qū)塔高20-40m,平均30m;郊區(qū)塔高20-50m,平均小于35m;公路沿線和農(nóng)村塔高小于60m,平均小于45m。如設(shè)計(jì)超標(biāo),則須由RP、TP、SP人員現(xiàn)場(chǎng)勘測(cè),綜合比較成本,必要時(shí)重新規(guī)劃選址;二是確認(rèn)設(shè)計(jì)風(fēng)速是否大于40m/s(即抵御13級(jí)臺(tái)風(fēng)的要求)。這兩者都會(huì)直接影響鐵塔的重量設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)。

為此,投標(biāo)時(shí)可不在項(xiàng)目建議書(shū)和BOQ(Bill of Quantities,工程量清單)中具體提及風(fēng)速、鐵塔載荷要求,而是通過(guò)當(dāng)?shù)貧庀蟛块T(mén)了解建網(wǎng)地區(qū)近5年的風(fēng)速情況,或通過(guò)媒體了解近5年的風(fēng)災(zāi)情況;了解客戶已的鐵塔驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)并與企業(yè)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比,引導(dǎo)客戶采用最經(jīng)濟(jì)的方案。而不同的土壤承受力和站點(diǎn)獲取條件會(huì)影響鐵塔工程量,故應(yīng)按實(shí)際工程量驗(yàn)收,按單價(jià)結(jié)算。

1.3 影響非洲TK項(xiàng)目鐵塔交付質(zhì)量的主要因素非洲鐵塔供應(yīng)商非常匱乏、路由獲取困難。由于法律、政治和民情不穩(wěn)定,簽訂意向書(shū)、租賃合同、路由獲取(ROW)等一般由當(dāng)?shù)胤职特?fù)責(zé)。物流方面,含合同管理、裝載發(fā)貨和在途運(yùn)輸、管理當(dāng)?shù)匚锪骱涂蛻艚邮瘴锪稀ｋm然手續(xù)簡(jiǎn)便,但海關(guān)的腐敗、清關(guān)的低效、運(yùn)輸?shù)睦щy都極大限制了交付速度。

非洲的全局性風(fēng)險(xiǎn)有自然和政治環(huán)境、金融及法律風(fēng)險(xiǎn)等,采購(gòu)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有配套、分包和管理風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)消極風(fēng)險(xiǎn)或威脅,一是修改流程,增加或減少執(zhí)行環(huán)節(jié);二是通過(guò)分包和外購(gòu)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn);三改善內(nèi)外環(huán)境,降低風(fēng)險(xiǎn)的影響。對(duì)積極風(fēng)險(xiǎn)或機(jī)會(huì),①重新配置資源,適應(yīng)有利變化;②將風(fēng)險(xiǎn)分配給最有利于項(xiàng)目贏利的第三方;③強(qiáng)化機(jī)會(huì)產(chǎn)生的條件,提高機(jī)會(huì)發(fā)生的概率[3]。

2案例研究

2.1 TK鐵塔規(guī)劃設(shè)計(jì):BOQ須重點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)土壤條件――保貨期項(xiàng)目背景:A國(guó)D項(xiàng)目土建分包商根據(jù)站點(diǎn)土壤測(cè)試結(jié)果,向項(xiàng)目組提交鐵塔地基的VO(合同之外的增加報(bào)價(jià))。經(jīng)查,該土建分包為總價(jià)合同,土壤承載力明確為150KPA。而實(shí)際測(cè)試中有多個(gè)站點(diǎn)要求基于50KVA 或 100KVA。僅100KVA的地基就需多支付約2萬(wàn)美金費(fèi)用。由于分包采購(gòu)合同對(duì)此問(wèn)題的重大疏漏,不但在確保項(xiàng)目總工期和贏利上極為被動(dòng),也難以向運(yùn)營(yíng)商索賠。

分析與對(duì)策:問(wèn)題出在鐵塔地基BOQ未注明是基于何種地質(zhì)條件。鐵塔地基設(shè)計(jì)基于土壤測(cè)試結(jié)果,不同承載力下的成本差異很大。承載力越小,地基強(qiáng)度要求越高,開(kāi)挖土方量和鋼筋水泥用量就越多,成本越高。投標(biāo)階段為站點(diǎn)設(shè)計(jì)和報(bào)價(jià)方便,通常會(huì)選擇幾種標(biāo)準(zhǔn)的土壤條件如150KVA、100KVA和50KVA,施工時(shí)再根據(jù)實(shí)測(cè)結(jié)果向標(biāo)準(zhǔn)條件靠攏。如測(cè)試結(jié)果為130KVA,則選用100KVA的鐵塔地基;如測(cè)試結(jié)果為80KPA,則選用50KPA的鐵塔地基并依此類推。而項(xiàng)目組未明確BOQ即按150KPA的基礎(chǔ)來(lái)報(bào)價(jià),并簽定了總包合同,給自己埋下了巨大的交付風(fēng)險(xiǎn),因此增加的費(fèi)用只能自己承擔(dān)。經(jīng)查,未注明地質(zhì)條件的原因,在于對(duì)規(guī)范和實(shí)測(cè)的銜接缺乏重視。

效果與小結(jié):作為當(dāng)?shù)仉y以采購(gòu)的大型物料,準(zhǔn)確的地質(zhì)勘測(cè)信息對(duì)鐵塔規(guī)格和數(shù)量的確定具有舉足輕重的作用,也直接影響中標(biāo)后的貨期保障和運(yùn)輸交付。為控制風(fēng)險(xiǎn),投標(biāo)階段如不能只用一類基礎(chǔ)報(bào)價(jià),則須在BOQ中注明是基于何種地質(zhì)條件、在合同中注明保留增加額外費(fèi)用的權(quán)利,還可索取運(yùn)營(yíng)商的建站區(qū)域地質(zhì)資料,設(shè)計(jì)不同的站點(diǎn)模型來(lái)報(bào)價(jià)并簽訂單價(jià)合同、據(jù)實(shí)結(jié)算。另外,鐵塔土建施工本身并不復(fù)雜。找到有經(jīng)驗(yàn)有信譽(yù)的分包商和素質(zhì)相對(duì)較好的當(dāng)?shù)毓と?避免窩工和返工,是確保鐵塔基礎(chǔ)交付質(zhì)量的另一個(gè)關(guān)鍵。

2.2 TK鐵塔工程投標(biāo):虧損報(bào)價(jià)后的合同變更――保交付項(xiàng)目背景:P國(guó)CDMA二期項(xiàng)目共725個(gè)基站,需新建鐵塔513座,分布在全國(guó)七大區(qū)域。為保證主設(shè)備報(bào)價(jià),實(shí)踐中投標(biāo)方常主動(dòng)降低土建和外購(gòu)設(shè)備報(bào)價(jià)甚至虧損報(bào)價(jià)。本項(xiàng)目鐵塔原定按虧損40%報(bào)價(jià),采用單價(jià)合同;BOQ由客戶提供但缺少30m和 50m鐵塔的BOQ;最終的BOQ可按網(wǎng)規(guī)和勘測(cè)結(jié)果調(diào)整,但單價(jià)不允許變動(dòng);合同鐵塔總計(jì)319座,其中30m鐵塔過(guò)半,50m鐵塔140座。按實(shí)際網(wǎng)規(guī)結(jié)果,項(xiàng)目組需提供492座50m鐵塔。由于實(shí)際數(shù)量及種類出入較大,若按合同執(zhí)行,鐵塔將出現(xiàn)重大虧損,并連帶損害項(xiàng)目質(zhì)量。

分析與對(duì)策:①鐵塔采購(gòu)成本與重量成正比。若天線掛高31―49m,則需提供50m的鐵塔,即在滿足網(wǎng)絡(luò)需求的情況下,將增加客戶成本;②由于按虧損40%報(bào)價(jià),鐵塔越高則越重、工期越長(zhǎng)、虧損越多、質(zhì)量越難保證;③運(yùn)營(yíng)商新上任CTO很重視進(jìn)度,需盡快將網(wǎng)絡(luò)投入運(yùn)營(yíng)。故采取的對(duì)策為:a)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化,首先從工期角度說(shuō)服客戶的工程部門(mén),并推動(dòng)其采購(gòu)部門(mén)同意提高價(jià)格、變更合同;b)說(shuō)服客戶新增兩類鐵塔(40m及45m),并將326座50m鐵塔變更為40m或45m鐵塔,以節(jié)省投資。

效果與小結(jié):用鋼量減少,可加快鐵塔的供應(yīng)速度;鐵塔面積變小,可加快SA和基礎(chǔ)施工、構(gòu)件安裝及油漆進(jìn)度。項(xiàng)目組和運(yùn)營(yíng)商為此分別減少損失175萬(wàn)和200萬(wàn)美元,工期減少一個(gè)月。原因首先是合理網(wǎng)規(guī)(RNP+TP+SP),明確了鐵塔成本來(lái)源;二是在合同談判階段盡量明確BOQ,并用單價(jià)條款實(shí)施合同變更;三是項(xiàng)目組核心成員在主觀上強(qiáng)化了成本意識(shí),重視了專家評(píng)審意見(jiàn)(expert judgment),采取臨時(shí)招聘和從顧問(wèn)公司雇傭等方式增加當(dāng)?shù)貙＜胰藬?shù);在流程上成立成本變更控制小組,制定了項(xiàng)目組內(nèi)部獎(jiǎng)懲制度,并與個(gè)人年度績(jī)效考核掛鉤[4],從而在投標(biāo)關(guān)節(jié)提高了對(duì)鐵塔交付階段的質(zhì)量保障水平。

2.3 TK鐵塔采購(gòu)認(rèn)證:快速響應(yīng)與低成本采購(gòu)的平衡――降成本項(xiàng)目背景:C國(guó)M項(xiàng)目總站點(diǎn)500余個(gè),分6期建設(shè),項(xiàng)目總工期10個(gè)月,其中一期工程只有5個(gè)月,合同總金額X億美元。由于長(zhǎng)期戰(zhàn)亂,C國(guó)工業(yè)基礎(chǔ)一片空白,主要物料全部依賴進(jìn)口,本地供應(yīng)商和分包商資源極度匱乏。鐵塔的采購(gòu)質(zhì)量,成為決定項(xiàng)目能否如期交付的一個(gè)控制節(jié)點(diǎn)。

分析與對(duì)策:針對(duì)1-2期交付量大、時(shí)間緊,3-6期交付量少、時(shí)間充裕的特點(diǎn),制定了捆綁發(fā)標(biāo)、分期評(píng)標(biāo)的總體策略。為此,將1-2期200個(gè)站作為一標(biāo),選擇三家中標(biāo),份額分別為40%、30%、30%,確保快速響應(yīng)和及時(shí)交付;將3-6期280個(gè)站作為一標(biāo),選擇兩家中標(biāo),份額分別為70%、30%,確保充分競(jìng)爭(zhēng)和降低成本。此外,將分包合同模板列為標(biāo)書(shū)關(guān)鍵附件,要求投標(biāo)方逐點(diǎn)答復(fù),節(jié)約了中標(biāo)后的合同談判時(shí)間。共六家供應(yīng)商答標(biāo),最終W國(guó)供應(yīng)商L排名第一,獲得最大份額;S國(guó)供應(yīng)商T和A列2、3名,各獲30%的份額。

效果與小結(jié):從發(fā)標(biāo)到簽訂合同不到兩周,首先確保了快速響應(yīng)的質(zhì)量。在答標(biāo)分析中,招標(biāo)小組改進(jìn)了鐵塔接地標(biāo)準(zhǔn)等要求,通過(guò)澄清函和統(tǒng)一后的新規(guī)范,1、2期中標(biāo)價(jià)平均降幅7.1%,主流塔型毛利率超過(guò)40%。首輪未中標(biāo)的W國(guó)供應(yīng)商M在第二輪招標(biāo)中拿到了70%的中標(biāo)份額;3-6期的中標(biāo)價(jià)降幅達(dá)9.38%,同類塔型價(jià)格在1、2期基礎(chǔ)上再下降了8.7%,確保了成本控制質(zhì)量。

招標(biāo)是工程采購(gòu)的一項(xiàng)重要工作,但并非“一招就靈”。對(duì)鐵塔這種采購(gòu)量大的物料,需要準(zhǔn)確分析交付特點(diǎn),在公司統(tǒng)一的制度和流程框架下制定合適的策略。案例中通過(guò)標(biāo)的拆分、制定不同的定標(biāo)方案,實(shí)現(xiàn)了快速響應(yīng)與降低成本的平衡;通過(guò)規(guī)范操作和技術(shù)規(guī)范的改進(jìn),使供應(yīng)商充分理解規(guī)則,保證了充分競(jìng)爭(zhēng),獲得了更優(yōu)的中標(biāo)價(jià)格;通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn),提高了采購(gòu)人員的技能,形成了高質(zhì)量的招標(biāo)文件[5],也預(yù)先保障了工程實(shí)施階段的交付質(zhì)量。

3結(jié)論與建議

海外移動(dòng)通信工程中,對(duì)影響項(xiàng)目交付質(zhì)量的研究大多集中在設(shè)備集成、系統(tǒng)調(diào)試乃至運(yùn)行維護(hù)、系統(tǒng)升級(jí)方面,但基于端到端全流程管理的工程外配套物料采購(gòu),恰恰是容易被忽視卻能對(duì)項(xiàng)目整體交付質(zhì)量產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在非洲國(guó)家,工程采購(gòu)的質(zhì)量尤其體現(xiàn)在項(xiàng)目交付質(zhì)量的全過(guò)程控制中。

3.1 鐵塔工程采購(gòu)對(duì)進(jìn)度控制的影響TK項(xiàng)目能否按進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行,很大程度上取決于鐵塔采購(gòu)進(jìn)度,但不能說(shuō)進(jìn)度的滯后絕大部分源于鐵塔采購(gòu)的延誤[6]。在非洲項(xiàng)目中,恰恰是由于一線項(xiàng)目組在投標(biāo)、計(jì)劃、合同分解、需求明確、貨期測(cè)算和協(xié)助供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)上的延誤,才導(dǎo)致了項(xiàng)目交付進(jìn)度的延誤。而采購(gòu)則在大多數(shù)情況下盡可能協(xié)調(diào)供應(yīng)商、采購(gòu)履行及供應(yīng)鏈部門(mén),及時(shí)挽回了上述失誤帶來(lái)的許多重大進(jìn)度損失。

3.2 鐵塔工程采購(gòu)對(duì)成本控制的影響鐵塔技術(shù)含量相對(duì)簡(jiǎn)單但體積大、貨期長(zhǎng)、用量多,采購(gòu)成本的控制直接影響項(xiàng)目成本和預(yù)期收益。在非洲項(xiàng)目分包成本測(cè)算中,要重視從中國(guó)采購(gòu)的鐵塔運(yùn)費(fèi)及備件損失。在推動(dòng)本地化采購(gòu)的過(guò)程中,極少數(shù)在當(dāng)?shù)鼗蛑苓厙?guó)家采購(gòu)的鐵塔由于缺乏成熟的供應(yīng)商資源、穩(wěn)定的產(chǎn)能、過(guò)硬的售后服務(wù),成本費(fèi)用控制很困難。為此,采購(gòu)部門(mén)必須加強(qiáng)對(duì)鐵塔本地資源的搜尋和建設(shè)力度。可借助類似案例中實(shí)施的重大項(xiàng)目,盡快培養(yǎng)起當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商資源庫(kù)。

3.3 鐵塔工程采購(gòu)對(duì)質(zhì)量控制的影響在非洲項(xiàng)目中,采購(gòu)必須兼顧物料的經(jīng)濟(jì)性與有效性[6]。對(duì)中國(guó)的鐵塔供應(yīng)商,采購(gòu)可提前介入,協(xié)助一線在諸如地腳螺絲的焊接、鍍鋅等細(xì)部環(huán)節(jié)的勘測(cè)設(shè)計(jì)中,做到因地制宜,減少現(xiàn)場(chǎng)返工。對(duì)包裝、海運(yùn)、清關(guān)到轉(zhuǎn)運(yùn)至項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)等關(guān)鍵環(huán)節(jié),要強(qiáng)化與供應(yīng)商、供應(yīng)鏈和項(xiàng)目組的協(xié)調(diào),共同確保主塔和所有附屬配件規(guī)格達(dá)標(biāo)、質(zhì)量可靠、安裝方便、配件有余。對(duì)非洲當(dāng)?shù)毓?yīng)商,要逐批廠驗(yàn),并加強(qiáng)技術(shù)和包裝規(guī)范等方面的培訓(xùn),提高其綜合供應(yīng)能力。

注釋:為確保信息安全,文中全部數(shù)據(jù)均作了仿真處理,但完全不影響數(shù)據(jù)間的邏輯換算關(guān)系以及對(duì)問(wèn)題的說(shuō)明。

參考文獻(xiàn):

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供應(yīng)商變更管理流程范文第4篇

下面，以海灣公司的三天的培訓(xùn)研討會(huì)為例，對(duì)培訓(xùn)供應(yīng)商的選擇做一個(gè)詳細(xì)的分析。

內(nèi)容或者背景：

卡洛斯-拉莫斯是海灣公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)務(wù)的采購(gòu)經(jīng)理。為了符合薩班斯-奧克斯利法案，海灣公司決定引入一種新的采購(gòu)流程，用為期三天的培訓(xùn)研討會(huì)來(lái)溝通和傳遞流程的關(guān)鍵特性，以及細(xì)化所需的支撐工具。

拉莫斯計(jì)劃選擇最符合合同授予標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。他意識(shí)到，培訓(xùn)研討班可以吸引人并且很綜合全面是非常重要的，這樣可以對(duì)變更產(chǎn)生極大的熱情，并確保研討班的參加者會(huì)以不同方式工作。

做為負(fù)責(zé)培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)務(wù)的采購(gòu)經(jīng)理，采購(gòu)的培訓(xùn)課程不僅要符合內(nèi)部用戶的需求，同時(shí)也要確保采購(gòu)流程的控制和更新。以下是選擇培訓(xùn)供應(yīng)商的幾個(gè)步驟：

第一步：項(xiàng)目需求及目標(biāo)確認(rèn)：

（一）項(xiàng)目需求識(shí)別：

1.培訓(xùn)需求類型：三天的培訓(xùn)研討會(huì)；2.需求描述：溝通和傳遞新的采購(gòu)流程的關(guān)鍵特性，以及細(xì)化所需的支撐工具。培訓(xùn)研討班可以吸引人并且要很綜合全面.要求參與者對(duì)變更產(chǎn)生極大的熱情，并確保研討班的參加者會(huì)以不同方式工作；3.為什么要這個(gè)培訓(xùn)。符合薩班斯-奧克斯利法案對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控的要求，確保采購(gòu)流程控制的更新與財(cái)務(wù)報(bào)告流程內(nèi)部控制的更新同步等；4.項(xiàng)目的目標(biāo)。a.新的采購(gòu)流程符合內(nèi)外部的需求。b.使新的采購(gòu)流程的得以順利的引入和使用。

第二步：制定采購(gòu)計(jì)劃：

采購(gòu)計(jì)劃包括：

1.項(xiàng)目的立項(xiàng)及預(yù)算的批準(zhǔn)（產(chǎn)入）；2.可使用的資源（產(chǎn)入）；3.所使用的戰(zhàn)略，方針及工具；4.項(xiàng)目的規(guī)劃（時(shí)間節(jié)點(diǎn)）；5.項(xiàng)目的目標(biāo)（產(chǎn)出）等等。

有了詳盡的計(jì)劃及具體的目標(biāo)，并得到了管理層的批準(zhǔn)及支持，就可以著手組建跨部門(mén)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)了。

卡洛斯組建的這個(gè)團(tuán)隊(duì)包括：一個(gè)全球的利益相關(guān)者小組、一個(gè)隨機(jī)抽取的采購(gòu)人員的焦點(diǎn)團(tuán)隊(duì)和海灣公司的學(xué)習(xí)中心。

因?yàn)樽鋈魏螞Q策都不能損害利益相關(guān)者的利益，所以一定確保和他們進(jìn)行了充分的溝通，并得到了他們的理解和支持。

這此利益相關(guān)都包括：

1.股東；2.員工；3.客戶。4.供應(yīng)商；5.社會(huì)等。

采購(gòu)人員的焦點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的參與也會(huì)從采購(gòu)戰(zhàn)略，資源配置，合同管理及供應(yīng)商管理方面給予專業(yè)的建議。

海灣公司的學(xué)習(xí)中心成員，是最了解培訓(xùn)及培訓(xùn)市場(chǎng)的，他們能從培訓(xùn)專業(yè)的角度給予建議或推薦。

以上這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由不同部門(mén)的員工組成，形成了跨部門(mén)的合作。項(xiàng)目小組成立以后，做為項(xiàng)目經(jīng)理的卡洛斯，首先就是根據(jù)工作計(jì)劃進(jìn)行工作和責(zé)任的分工以及時(shí)間節(jié)點(diǎn)的監(jiān)督工作。

在定義了需求，組成了項(xiàng)目小組，進(jìn)行了工作分工及節(jié)點(diǎn)后，卡洛斯制訂了一份業(yè)務(wù)需求評(píng)估表，這可以指導(dǎo)他定義培訓(xùn)的關(guān)鍵要求，并且可以比較不同培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及他們提供的解決方案。他和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起開(kāi)會(huì)并分析確定了對(duì)培訓(xùn)公司的業(yè)務(wù)需求。

這次會(huì)議制定了“需要”（N）和“希望”（W）的清單列表，包括如下：

1.有能力用英文完成培訓(xùn)的同時(shí)，兼顧本地文化的敏感性（N）；2.學(xué)員如想提問(wèn)題時(shí)，有能力使用當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言（W）；3.可以同時(shí)在二到三個(gè)國(guó)家里開(kāi)展培訓(xùn)班（N）；4.具有根據(jù)臨時(shí)通知而變更培訓(xùn)班時(shí)間的靈活性（N）；5.獲得參與者的正面反饋（N）；6.培訓(xùn)師對(duì)于類似的培訓(xùn)班有豐富經(jīng)驗(yàn)（W）；7.可用來(lái)借鑒的清楚.有效且有益的培訓(xùn)教材（N）；8.提供者了解項(xiàng)目變革及過(guò)程，并且為之設(shè)計(jì)相應(yīng)措施（W）；9.可以根據(jù)臨時(shí)通知，參加會(huì)議或電話會(huì)議，進(jìn)行更新和決策（W）；10.在培訓(xùn)期間可以解決后勤問(wèn)題，例如音響.室溫或餐飲（N）；11.有良好的工作關(guān)系及積極的項(xiàng)目反映（N）；12.遵守海灣公司的差旅政策（N）；13.成本符合傳統(tǒng)或類似的培訓(xùn)定價(jià)（W）；14.培訓(xùn)中為海灣公司的原有材科引入新的內(nèi)容以使之更加鮮明和有生命力（N）；15.可以接受反饋并且為改進(jìn)提出創(chuàng)意選項(xiàng)（W）

需求清單列表出來(lái)后，就要對(duì)這些清單里的內(nèi)容，進(jìn)行權(quán)重的排序，這樣就可以對(duì)提供方案和報(bào)價(jià)的供應(yīng)商進(jìn)行進(jìn)一步的篩選了。

對(duì)培訓(xùn)供應(yīng)商的要求：

1.有能力用英文完成培訓(xùn)的同時(shí)，兼顧本地文化的敏感性（N）.權(quán)重比例8%。

在為企業(yè)定制課程前，要對(duì)企業(yè)的實(shí)際需求情況有所了解，尤其是跨文化的溝通。要是該講師在培訓(xùn)中不努力結(jié)合本地的準(zhǔn)則和價(jià)值時(shí)，培訓(xùn)內(nèi)容在好，培訓(xùn)效果也會(huì)很差。

2.學(xué)員如想提問(wèn)題時(shí)，有能力使用當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言（W）.權(quán)重比例3%。

因?yàn)橛蟹N種跡象表明：當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言在表達(dá)抽象概念及新觀念方面比使用非本地語(yǔ)言要有效的多。

3.可以同時(shí)在二到三個(gè)國(guó)家里開(kāi)展培訓(xùn)班（N）.權(quán)重比例8%。

現(xiàn)在很多大的跨國(guó)公司，都要求供應(yīng)商能提供跨區(qū)域，國(guó)的服務(wù)。這不僅確保供應(yīng)商提供服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的一致性，減少了供應(yīng)商數(shù)量，同時(shí)也體現(xiàn)了培訓(xùn)公司的實(shí)力。

4.具有根據(jù)臨時(shí)通知而變更培訓(xùn)班時(shí)間的靈活性（N）.權(quán)重比例6%。

因?yàn)閰⒓优嘤?xùn)人員來(lái)自不同部門(mén)，不同國(guó)家，課程的時(shí)間不好確定，所有需要培訓(xùn)公司必須具有靈活性。

5.獲得參與者的正面反饋（N）.權(quán)重比例7%。

通過(guò)對(duì)培訓(xùn)公司課程的理論水平、適用性、更新速率及實(shí)用性方面的全面考察，來(lái)了解一個(gè)培訓(xùn)公司的培訓(xùn)實(shí)力，選擇適合自己企業(yè)的課程。

6.培訓(xùn)師對(duì)于類似的培訓(xùn)班有豐富經(jīng)驗(yàn)（W）.權(quán)重比例3%.

如果老師有豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，不僅和他的溝通會(huì)有效率，而且他還能針對(duì)我公司的特點(diǎn)，提出合理化的建議。

7.可用來(lái)借鑒的清楚、有效且有益的培訓(xùn)教材（N）.權(quán)重比例8%.

教材的內(nèi)容是否符合我們的需要，內(nèi)容是否清楚，是否能有效地完成我們的目標(biāo)。

8.提供者了解項(xiàng)目變革及過(guò)程，并且為之設(shè)計(jì)相應(yīng)措施（w）.權(quán)重比例8%.

供應(yīng)商服務(wù)的反饋速度和服務(wù)意識(shí)是非常重要的。

9.可以根據(jù)臨時(shí)通知，參加會(huì)議或電話會(huì)議，進(jìn)行更新和決策（w）.權(quán)重比例3%.

供應(yīng)商服務(wù)的反饋速度和服務(wù)意識(shí)是非常重要的.

10.在培訓(xùn)期間可以解決后勤問(wèn)題，例如音響、窒溫或餐飲（N），權(quán)重比例8%。

培訓(xùn)的后勤安排也是培訓(xùn)服務(wù)的重要組成部分，如果后勤工作沒(méi)有安排好，將直接影響講課效果。

11.有良好的工作關(guān)系及積極的項(xiàng)目反映（N）.權(quán)重比例6%。

若培訓(xùn)公司能領(lǐng)會(huì)客戶意圖，并根據(jù)客戶需求迅速調(diào)整行程、方案，則培訓(xùn)公司的客戶意識(shí)較強(qiáng)；反之，若培訓(xùn)公司太固執(zhí)、強(qiáng)勢(shì)會(huì)影響彼此后期的合作.

1 2.遵守海灣公司的差旅政策（N），權(quán)重比例8%。

每家公司都有自己的差旅政策，做為提供培訓(xùn)服務(wù)的供應(yīng)商，應(yīng)嚴(yán)格遵守對(duì)方公司的羞旅，這樣報(bào)銷就不會(huì)有麻煩。

13.成本符合傳統(tǒng)或類似的培訓(xùn)定價(jià)（W），權(quán)重比例8%。

報(bào)價(jià)要符合市場(chǎng)行情，定價(jià)要合理，一般公司都會(huì)有價(jià)格標(biāo)桿做參考。

14.培訓(xùn)中為海灣公司的原有材料引入新的內(nèi)容以使之更加鮮明和有生命力（N），權(quán)重比例8%。

隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，知識(shí)更新的速度非常快，因此培訓(xùn)公司的課程必須跟上知識(shí)更新的速度，盡可能借助課程把最新最好的知識(shí)傳遞給有需求的企業(yè)。企業(yè)培訓(xùn)的最終目的是能對(duì)實(shí)際工作產(chǎn)生影響，課程的可操作性就顯得很重要。好的培訓(xùn)公司提供的課程應(yīng)該配備相應(yīng)的工具和方法論，為企業(yè)將培訓(xùn)效果運(yùn)用于實(shí)踐提供幫助。

15.可以接受反饋并且為改進(jìn)提出創(chuàng)意選項(xiàng)（W）權(quán)重比例8%。

跟蹤反饋，提供實(shí)戰(zhàn)建議。好的培訓(xùn)公司進(jìn)行問(wèn)卷反饋，重點(diǎn)不是為了去了解學(xué)員對(duì)課程的反饋，它們會(huì)更重視學(xué)員的收獲及企業(yè)的收獲。通過(guò)對(duì)學(xué)員反饋信息的分析整理，為企業(yè)提供實(shí)施建議，為改進(jìn)提出創(chuàng)意選項(xiàng).這才是真正意義上在幫助企實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)效果的最大化。

有了以上的需求清單及選擇權(quán)重，就能選出符合我們需要的最佳方案及供應(yīng)商了，之后再和選出的供應(yīng)商進(jìn)行細(xì)節(jié)的討論，合同條款及價(jià)格的談判等.其中最重要的一部分就是建立對(duì)培訓(xùn)供應(yīng)商的績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)，以確保培訓(xùn)的服務(wù)質(zhì)量。

供應(yīng)商的績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)考核可以分以下幾個(gè)部分：

（一）關(guān)于課程內(nèi)容

1.課程內(nèi)容設(shè)計(jì)和案例分析要符合本公司的實(shí)際情況；2.為海灣公司的原有材料引入新的內(nèi)容后，使之更加鮮明和有生命力；3.培訓(xùn)內(nèi)容綜合全面，且很吸引人。

（二）關(guān)于培訓(xùn)師

1.培訓(xùn)老師能很好的掌握培訓(xùn)時(shí)間和授課節(jié)奏；2.培訓(xùn)師具有良好的教學(xué)方法和技巧；3.培訓(xùn)師在此領(lǐng)域具有豐富的相關(guān)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)和解答問(wèn)題的能力；4.培訓(xùn)師在培訓(xùn)過(guò)程中能兼顧了本地文化的敏感性。

（三）培訓(xùn)效果

1.學(xué)員從此次培訓(xùn)中學(xué)到采購(gòu)流程變更的背景原因及重要性；2.學(xué)員深入了解和掌握了流程的關(guān)鍵特性，以及細(xì)化所需的支撐工具；3.此次培訓(xùn)對(duì)學(xué)員的工作有很大幫助.

（四）關(guān)于培訓(xùn)組織工作

1.培訓(xùn)的組織準(zhǔn)備工作要充分；2.學(xué)員對(duì)培訓(xùn)環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施要滿意。

海灣公司有權(quán)對(duì)培訓(xùn)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估以控制培訓(xùn)服務(wù)，培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)嚴(yán)格遵守并保證其所提供的培訓(xùn)服務(wù)符合該等服務(wù)質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。

海灣公司將在培訓(xùn)服務(wù)結(jié)束后7個(gè)工作日內(nèi)完成對(duì)培訓(xùn)服務(wù)的評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果書(shū)面通知供應(yīng)商。評(píng)估結(jié)果將主要依據(jù)海灣公司課后學(xué)員評(píng)估問(wèn)卷.

結(jié)果分為：差1；-般2；好3；非常好4和卓越5五個(gè)等級(jí)。

供應(yīng)商變更管理流程范文第5篇

非獨(dú)立法人運(yùn)作工廠不具備獨(dú)立法人資格，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中一般在總公司（法人）框架下，開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)。在工作實(shí)踐中，非獨(dú)立法人運(yùn)作工廠又需要一定的自主性，比如對(duì)外采購(gòu)部分個(gè)性化需求物資，不可避免出現(xiàn)與總法人合同框架不完全吻合情況。在這種情況下，如何避免和防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是一個(gè)需要面對(duì)和思考問(wèn)題。本文就此進(jìn)行探討，并提出防控措施。

一、前言

非獨(dú)立法人運(yùn)作工廠（以下簡(jiǎn)稱“工廠”）一般是總公司（法人）組織構(gòu)架中一個(gè)重要部門(mén)，法人在組織構(gòu)架中一般賦予“工廠”一定金額內(nèi)的財(cái)務(wù)自，部分財(cái)務(wù)指標(biāo)需要獨(dú)立核算。公司（法人）標(biāo)準(zhǔn)和合同在“工廠”沿用，實(shí)際操作中常常出現(xiàn)一些問(wèn)題。比如超法人合同范圍外的物品采購(gòu)，不能完全執(zhí)行公司合同價(jià)格；未按規(guī)定辦理價(jià)格上漲變更程序，存在違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。這些現(xiàn)象與公司相關(guān)采購(gòu)管理、合同管理制度、財(cái)務(wù)制度不符，存在違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，影響工作效率，同時(shí)不利于采購(gòu)成本費(fèi)用控制。

二、工廠采購(gòu)業(yè)務(wù)中存在的常見(jiàn)問(wèn)題

（一）采購(gòu)人員不熟悉合同簽訂程序，對(duì)合同條款理解不透徹。工廠采購(gòu)中經(jīng)常選擇與公司簽訂合同的供應(yīng)商，以避免同一類型采購(gòu)反復(fù)招標(biāo)，影響業(yè)務(wù)效率。采購(gòu)過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)常對(duì)合同理解不夠全面，認(rèn)為采購(gòu)總額在預(yù)算范圍內(nèi)，至于供應(yīng)單個(gè)項(xiàng)目商報(bào)價(jià)變化情況理解不夠到位，結(jié)算內(nèi)容價(jià)格超過(guò)公司合同清單價(jià)格。采購(gòu)部門(mén)一般理解為合同在有效期內(nèi)，由于市場(chǎng)價(jià)格上漲，供應(yīng)商現(xiàn)今已無(wú)法執(zhí)行，供應(yīng)商按當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)格結(jié)算。此種情況，一般來(lái)說(shuō)還有深層次原因。合同簽訂部門(mén)建議由采購(gòu)部門(mén)與供應(yīng)商簽訂補(bǔ)充協(xié)議，采購(gòu)部門(mén)認(rèn)為合同的簽訂部門(mén)是公司簽訂合同歸口部門(mén)，價(jià)格變更程序應(yīng)由原合同簽訂部門(mén)發(fā)起。采購(gòu)部門(mén)對(duì)因部分價(jià)格變化簽訂補(bǔ)充合同程序復(fù)雜，沒(méi)有達(dá)到沿用上級(jí)合同，簡(jiǎn)化流程和手續(xù)目的。

（二）超合同約定范圍采購(gòu)物品。“工廠”自行采購(gòu)物品具有價(jià)值低、種類多的特點(diǎn)。公司級(jí)合同不能兼顧到“工廠”的全部需要，合同清單不能囊括所有需要采購(gòu)物品。針對(duì)個(gè)別物品，單價(jià)低，金額不大的合同外采購(gòu)，考慮成本和效率因素，采購(gòu)部門(mén)一般不再簽訂新的專項(xiàng)合同。采購(gòu)中，采購(gòu)部門(mén)常引用合同的條款中“如采購(gòu)合同清單外的物品，供應(yīng)商按市場(chǎng)價(jià)格給予一定優(yōu)惠，按雙方協(xié)商后的價(jià)格執(zhí)行”這類條款。此類條款應(yīng)用需要相應(yīng)規(guī)范制度和文件支撐，采購(gòu)物品不在合同價(jià)格清單內(nèi)的，采購(gòu)部門(mén)以供應(yīng)商報(bào)價(jià)作為結(jié)算依據(jù)，缺少定價(jià)依據(jù)，單用此條款進(jìn)行非合同范圍內(nèi)采購(gòu)存在違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）即時(shí)結(jié)清交付完畢且金額較小的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)理解和執(zhí)行存在偏差。公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中，原則上均應(yīng)簽訂書(shū)面合同。但為了提高效率，及時(shí)滿足生產(chǎn)需求，對(duì)于能夠即時(shí)結(jié)清交付完畢且金額較小的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，可以不簽訂書(shū)面合同。在實(shí)踐中，對(duì)于哪些采購(gòu)屬于“金額較小”理解存在認(rèn)識(shí)上的偏差，進(jìn)而在財(cái)務(wù)管理中引發(fā)爭(zhēng)議。例如工廠經(jīng)常涉及到的計(jì)量檢驗(yàn)、特重設(shè)備檢定，常因檢定周期、檢定標(biāo)準(zhǔn)等差異，引起財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。原因主要是計(jì)量檢驗(yàn)通常由幾家計(jì)量檢測(cè)機(jī)構(gòu)來(lái)完成，這些機(jī)構(gòu)有政府機(jī)構(gòu)、有民營(yíng)企業(yè)，設(shè)備檢測(cè)收費(fèi)國(guó)標(biāo)有政府收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，非標(biāo)檢測(cè)是企業(yè)自行定價(jià)。這些差異的存在，檢測(cè)結(jié)算依據(jù)往往只有對(duì)方的收費(fèi)通知單執(zhí)行，業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)法出具統(tǒng)一規(guī)范收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。另外一種相近情況是、文宣費(fèi)用，費(fèi)用雖是歸口管理，但因業(yè)務(wù)涉及業(yè)務(wù)部門(mén)個(gè)性化需求、業(yè)務(wù)零散，業(yè)務(wù)部門(mén)采購(gòu)供應(yīng)商不固定，出現(xiàn)結(jié)算同一類物品價(jià)格不統(tǒng)一的現(xiàn)象。以上兩種情況，單項(xiàng)采購(gòu)審視完全符合“即時(shí)結(jié)清交付完畢且金額較小的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)”標(biāo)準(zhǔn)。但在整個(gè)財(cái)務(wù)周期內(nèi)歸集，金額仍然較為可觀，且容易出現(xiàn)采購(gòu)價(jià)格差異，不符合財(cái)務(wù)規(guī)范要求現(xiàn)象。

（四）采購(gòu)實(shí)施人員財(cái)務(wù)規(guī)范認(rèn)識(shí)不夠，給財(cái)務(wù)票據(jù)帶來(lái)時(shí)效性風(fēng)險(xiǎn)。在一些采購(gòu)業(yè)務(wù)中，因采購(gòu)物品特殊性，客觀上存在審批手續(xù)復(fù)雜，采購(gòu)周期長(zhǎng)等因素。這其中有些采購(gòu)物品又是生產(chǎn)所急需的，為了滿足需要，存在個(gè)別先采購(gòu)后完善立項(xiàng)、預(yù)算上報(bào)、投產(chǎn)通知、結(jié)算手續(xù)現(xiàn)象。在實(shí)際工作中，業(yè)務(wù)人員因?qū)ω?cái)務(wù)規(guī)范認(rèn)識(shí)不夠，完成采購(gòu)后，認(rèn)為主要采購(gòu)工作已經(jīng)完成，對(duì)程序規(guī)范性和完整性業(yè)務(wù)主動(dòng)性不足，造成采購(gòu)業(yè)務(wù)完成周期延長(zhǎng)。另外，一些業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)票據(jù)規(guī)范性要求認(rèn)識(shí)不足，結(jié)算開(kāi)票清單注明的物品名稱、規(guī)格型號(hào)與合同并不完全一致，造成退票等情況發(fā)生，可能造成票據(jù)過(guò)期等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控

（一）嚴(yán)格執(zhí)行合同文件，減少違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。一是采購(gòu)前應(yīng)主動(dòng)了解公司費(fèi)用歸口部門(mén)是否與供應(yīng)商簽訂有同類價(jià)格合同，如有優(yōu)先采用公司合同價(jià)格；二是杜絕先供貨后結(jié)算現(xiàn)象，降低供應(yīng)商漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，避免退票扯皮風(fēng)險(xiǎn)，提高工作效率；三是如公司無(wú)采購(gòu)合同，采購(gòu)部門(mén)應(yīng)根據(jù)公司管理標(biāo)準(zhǔn)中的采購(gòu)價(jià)格確定的方式對(duì)應(yīng)程序辦理價(jià)格審批；四是供應(yīng)商要求變更原合同采購(gòu)價(jià)格的，采購(gòu)人員應(yīng)根據(jù)公司采購(gòu)價(jià)格管理相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)變更程序辦理變更審批。

（二）嚴(yán)格控制超合同外采購(gòu)。原則上不能超合同采購(gòu)清單外進(jìn)行采購(gòu)，超范圍采購(gòu)的，要求按公司采購(gòu)價(jià)格管理相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)中的采購(gòu)價(jià)格確定程序辦理價(jià)格審批，根據(jù)合同管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定簽訂合同或補(bǔ)充協(xié)議。明確合同條款中“合同清單外的雙方協(xié)商價(jià)格”，不是指業(yè)務(wù)部門(mén)與供應(yīng)商的協(xié)商，而是合同簽訂部門(mén)牽頭成立的談判小組與供應(yīng)商的協(xié)商，經(jīng)合同審批部門(mén)審批后的協(xié)商價(jià)格，確保程序合規(guī)性。

（三）整合同類型采購(gòu)業(yè)務(wù)，聚零星為整體。對(duì)于有部門(mén)歸口管理，使用部門(mén)分散零星物品采購(gòu)，進(jìn)行必要梳理。達(dá)到一定金額，符合應(yīng)用合同進(jìn)行管理的，按程序由歸口部門(mén)簽訂框架類合同。各部門(mén)直接從合同供應(yīng)商處采購(gòu)，避免各部門(mén)采購(gòu)供應(yīng)商不固定、同一類物品結(jié)算價(jià)格不統(tǒng)一的現(xiàn)象。同時(shí)，歸口部門(mén)按合同約定定期結(jié)算，通過(guò)銀行轉(zhuǎn)賬，按費(fèi)用管理規(guī)定，減少現(xiàn)金報(bào)銷不規(guī)范問(wèn)題。

（四）明確職責(zé)分工，確保票據(jù)實(shí)效。對(duì)于金額較大類物品采購(gòu)，督促采購(gòu)實(shí)施部門(mén)嚴(yán)格采購(gòu)程序，嚴(yán)格執(zhí)行立項(xiàng)、預(yù)算上報(bào)、投產(chǎn)通知、結(jié)算采購(gòu)流程，避免先采購(gòu)后補(bǔ)手續(xù)現(xiàn)象發(fā)生，采購(gòu)程序、采購(gòu)實(shí)物與票據(jù)按要求節(jié)點(diǎn)完成。對(duì)于發(fā)票物品名稱與合同物品名稱不一致，結(jié)算價(jià)格與合同價(jià)格一樣差異，采購(gòu)部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)把關(guān)，落實(shí)責(zé)任，確保發(fā)票清單物品名稱與合同名稱一致性票，降低稽核風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)語(yǔ)