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職能部門的績效考核范文第1篇

關(guān)鍵詞:績效考核;職能部門;考核制度

職能部門的績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的核心,同時也是企業(yè)績效考核中的難點｡因為職能部門之間工作差異較大,考核的指標､權(quán)重設(shè)置很難把握,同時這些部門由于事務(wù)性工作多,工作量不易測量,臨時性工作多,計劃性較弱,工作的成果不容易衡量等特點,所以總是很難給職能部門制訂出一個可以量化,令人信服的考核方案｡特別是考核指標的量化､評估,由于缺少與經(jīng)營部門或生產(chǎn)部門相類似的定量指標,往往依靠定性指標來進行考核,考核的公正性､公平性經(jīng)常受到質(zhì)疑,考核方案得不到各相關(guān)單位的支持｡由于考核指標片面,還有可能出現(xiàn)各部門績效考核結(jié)果均為優(yōu)秀,而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績平平的狀況,考核結(jié)果不能度量各部門對企業(yè)的真實貢獻大小,造成企業(yè)高層對考核不感興趣｡久而久之,職能部門的考核逐漸流于形式化｡丹江鋁業(yè)公司根據(jù)ISO9000認證的管理理論,科學地將職能部門的日常工作細化､分解,加以量化和標準化,完成了由定性到定量的測評過程,較好地實現(xiàn)了對職能部門考核的公平性和公正性,運行近三年,取得了較好的效果｡

1 考核指標的基本結(jié)構(gòu)

1.1 通用指標

通用指標為月度績效考核指標,由管理制度､月工作計劃和部門建設(shè)三項構(gòu)成｡

(1)管理制度主要考核職能部門各項管理制度是否健全｡

(2)部門團隊建設(shè)｡主要考核部門的團結(jié)協(xié)作精神,凝聚力､培訓及隊伍建設(shè)｡

(3)月工作計劃包括:①月重點工作計劃｡按各部門與公司簽定的《目標責任書》的目標分解的階段性任務(wù)｡②突發(fā)性工作｡對月初難以預見的或根據(jù)市場及外部環(huán)境的突發(fā)性變化帶來的當月突發(fā)性(包括生產(chǎn)､經(jīng)營､技術(shù)､管理等方面)工作｡主要依據(jù)來源于上級部門的通知､文件;公司經(jīng)理辦公會;各項專題會;領(lǐng)導臨時交辦的工作｡

1.2 專項指標

專項指標為月度績效考核指標｡職責履行情況考核,是部室考核的重點,分值占考核總分的70%,該責任目標體系對應(yīng)的考核細則主要依據(jù)部門職責分別確定,每個部門各不相同,有硬指標的按量化目標進行考核,沒有硬指標的按職責進行考核｡

1.3 輔助指標

輔助指標為年度績效考核時使用的指標｡包括:年度提供公司決策頻率(次數(shù))､解決基層實際問題的能力及為基層單位服務(wù)情況､改革創(chuàng)新情況､部門工作量及工作效率､與其他部門協(xié)作和提供支持情況和部門費用使用情況等六項｡

2 考核運行程序

考核分為月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部門根據(jù)簽定的年度《目標責任書》制定本部門月度工作計劃,并將計劃落實到具體的員工,由主管經(jīng)理簽字認可后生效｡月度計劃包括:工作事項､月進度目標､完成時間､責任人､考核標準､實際完成情況及時間､可供檢查的材料､備注等項目｡

(2)每月末,各部門主管填寫月計劃表中“實際完成情況”和“可供檢查的材料”欄｡如未完成應(yīng)在備注欄中說明原因｡

(3)公司考核小組召開考評會議,由各部門主管在會上陳述當月工作完成情況,再分別轉(zhuǎn)交主管經(jīng)理對工作完成情況進行確認后,由考核小組集體評定考核得分｡

部門工作目標的實現(xiàn)情況間接地､綜合地反映了部門主管的工作業(yè)績,各部門主管的當月考核分數(shù)比照部門考核得分產(chǎn)生｡

(4)員工月度考核｡部門員工在部門內(nèi)作月度工作小結(jié),根據(jù)當月實際完成工作量,按照工作考核標準自評分打分,同時與部門主管共同商定下月工作計劃和考核標準,作為下月業(yè)績考核的主要依據(jù)｡部門主管在員工自評的基礎(chǔ)上,就員工的實際工作成績與預期的目標進行比較,對照工作計劃和考核表對員工當月的實際業(yè)績進行打分,(事物性崗位的員工,當月沒有工作計劃的,則重點考核日常工作),并向員工提供反饋信息,告之考核結(jié)果,并提出改進意見和措施,面談的結(jié)果雙方簽字認可

(5)為鼓勵各部門的團隊精神,部門績效分數(shù)決定了部門內(nèi)員工的績效評估分數(shù)的分布情況,要求符合正態(tài)分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司總經(jīng)理召開各部門主管會議,明確全年工作的指導思想,確定全年工作目標,并對部門工作按職責進行分工,確定工作推進時間表｡通過設(shè)置目標,統(tǒng)一各部門的思想和行動,保證公司各級形成一致的工作方向｡

(2)各部門主管針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié),重點抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟,對重點工作制定改進措施和計劃｡同時部門主管要組織部門員工就部門目標的制定進行討論,并要求員工制定個人工作計劃｡通過全員參與,提高計劃的準確性,并使部門員工成為目標控制過程的一部分,減少今后工作阻力,為今后績效考核結(jié)果反饋,建立良好的溝通平臺｡

(3)各部門制定本部門《年度工作計劃》,經(jīng)主管經(jīng)理審核,公司總經(jīng)理批準后,在每年元月底,公司總經(jīng)理與各部門主管簽定《目標責任書》｡各部門參照該辦法將計劃分解落實到員工,同各崗位簽定《崗位目標任務(wù)書》,使每個員工明確本年度工作重點和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部門主管結(jié)合全年部門的工作情況進行述職,公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎(chǔ)上,對照《目標責任書》逐項計劃的完成情況進行檢查､考核,作出目標責任書完成狀況(數(shù)量､質(zhì)量)整體評估,并結(jié)合輔助指標的考核,確定部門年度考核得分｡

部門年度考核得分=月度考核平均分×60%+輔助指標考核×20%+工作質(zhì)量考核×20%｡

若《目標責任書》中有一項或若干項工作目標未開展或完成,則在該部門年度考核得分的基礎(chǔ)上按一定的比例予以扣減｡

(5)部門主管的年度考核｡參照部門年度考核得分,由主管經(jīng)理､相關(guān)部門主管､本部門下屬根據(jù)其一年的工作表現(xiàn),就其領(lǐng)導協(xié)調(diào)､指揮､授權(quán)､培養(yǎng)下屬等方面填寫評議表｡

部門主管年度考核得分=部門年度考核得分×50%+主管領(lǐng)導評議×25%+下屬評議×15%+相關(guān)部門主管評議×10%｡(6)部門員工年終考核｡由部門主管組織員工進行年度工作小結(jié),部門所有人員對該員工的品行､工作態(tài)度､工作能力進行評議｡

員工年度考核綜合分=員工年度考核平均分×60%+主管評議×25%+部門其他人員評議×15%｡

3 丹江鋁業(yè)職能部門考核制度的特點

(1)目標考核與過程考核相結(jié)合｡公司考核以“業(yè)績?yōu)橹?量化考核”的原則,既體現(xiàn)了工作成果的重要性,又體現(xiàn)了過程控制､管理和細節(jié)把握的重要性｡將全年生產(chǎn)經(jīng)營計劃分解為各部門的工作計劃,結(jié)合月工作計劃､個人計劃及重要的臨時任務(wù),為考評提供了準確､可靠､科學的目標體系｡計劃什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解決了職能部門工作隨意性大,計劃性差的弊端｡同時通過月度考核,對每項工作的過程進行控制,達到了目標與過程管理的結(jié)合,而相對應(yīng)的從決策目標到推進過程,從下達任務(wù)到工作完成,實行分階段定期的考核和總體結(jié)果的評價,使部門和員工既有目標,又有壓力,既有評價,又有進步｡

(2)業(yè)績和素質(zhì)考核相結(jié)合｡公司以簽定《目標責任書》的形式,把年度總體工作目標和任務(wù)層層進行分解落實｡月度考核的重點是業(yè)績,年度考核的重點是綜合素質(zhì)｡業(yè)績是短線考察項目,素質(zhì)是長線考察項目,分工明確,先分后合｡在考核制度中將業(yè)績考核和素質(zhì)考核嚴格分開,而且要求所有部門主管在具體評分時,將被考核者的“做事”與“為人“二者嚴格分開,避免了業(yè)績突出的員工因非業(yè)績方面實際存在或想象中的缺點而扣分,影響員工的工作積極性｡月度考核與當月的業(yè)績浮動工資掛鉤,在同樣的職位上,業(yè)績是決定分配的唯一標準｡而年終的考核,以業(yè)績?yōu)橹?同時兼顧素質(zhì)考核,考核的結(jié)果與人員任用､提拔相聯(lián)系｡

(3)目標設(shè)置科學合理｡職能部門目標考核能否成功,主要取決于各部門目標制定的合理性和描述的清晰性｡工作目標必須與更高的組織層次上所設(shè)定的目標一致,需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)｡根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計劃和管理目標,圍繞部門的業(yè)務(wù)重點､策略目標制定部門的工作目標計劃,首先保證了企業(yè)目標的順利實現(xiàn)｡之后,再根據(jù)部門特色,加入為部門專業(yè)化和長遠發(fā)展的一些必要工作,這樣既避免了部門為了體現(xiàn)自己成績,一廂情愿地作一些難度大,不適合企業(yè)實際需要的超前工作,又給部門足夠的自我發(fā)展的空間,實現(xiàn)部門目標與企業(yè)目標相統(tǒng)一,同時該目標又是具體和富有挑戰(zhàn)性的｡

(4)加強了兩個控制手段｡一是月度工作事項的界定｡月度工作分為月重點工作計劃和突發(fā)性工作｡月重點工作主要是圍繞公司年度經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)公司目標任務(wù)而分解的工作,在實際操作中,不可能每個部門都能準確地預測到一年內(nèi)的所有工作｡當部門臨時性工作較多時,在排除計劃考慮不周的前提下,需要及時調(diào)整該部門的核心工作｡突發(fā)性工作是動態(tài)的,它與重點工作(靜態(tài))相結(jié)合,大大強化了激勵與制約的作用,對公司生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)戰(zhàn)略性突破,具有重要的促進作用｡

二是重點工作質(zhì)量控制｡由于職能部門圍繞公司總體工作目標分解落實的工作要項,大部分是分階段實施,月度考核僅是過程性考核,而非結(jié)果性考核｡某項工作可能要持續(xù)半年,甚至一年才會有結(jié)果,并見成效｡因此,為了避免部室為考核而考核,或是重視工作數(shù)量,忽視工作質(zhì)量,年底將對年度重點目標(最多1-3項)完成質(zhì)量進行總體評價｡評價的重點是工作目標的定位高度､工作復雜性､創(chuàng)新性､實用性､經(jīng)濟效益或社會效益等｡通過工作質(zhì)量考核鼓勵各職能部門在管理方面下功夫､積極創(chuàng)新､推陳出新｡

(5)考核標準和依據(jù)透明｡職能部門的工作大部分是一項具體的項目或者工作任務(wù)｡主管將工作任務(wù)確定后,將每項工作任務(wù)的具體內(nèi)容､關(guān)鍵成果､完成該項工作任務(wù)的關(guān)鍵時間節(jié)點要求､質(zhì)量要求,過程中需要注意的問題,各項任務(wù)在考核表中的權(quán)重等與員工進行充分溝通,雙方需要就以上內(nèi)容達成一致意見｡也就是說,工作作到何種程度,達到什么樣的要求,考核標準是什么,均是主管與員工商量確定｡員工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡員工的考核不需要主管費心地自圓其說,將過去人與人相比的考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)槿伺c標桿比,員工自己決定了自己的考核結(jié)果,部門領(lǐng)導只須保證其公平與公正即可｡

該考核制度運行近三年,在加強職能部門工作的計劃性､預見性方面已初見成效,有力地推動了公司總體目標的實現(xiàn)｡通過計劃―落實―檢查―總結(jié)的循環(huán),提高了各部門規(guī)范化管理的水平,公司各項工作質(zhì)量和管理水平均有較大地改善,取得了較好的經(jīng)濟效益｡

參考文獻

[1]付亞和.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2005.

職能部門的績效考核范文第2篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；行政；績效考核

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年12月20日

行政職能部門績效考核由于較難以量化指標，考核指標共性較弱，崗位工作職責差別較大，因此較為成熟的行政部門績效考核方案欠缺。本文認為只要能適合本醫(yī)院實際，能達到預期考核目的，就算有效的績效考核方案。我院是大型三甲醫(yī)院，行政職能部門績效考核自2012年3月開始試行，目前已開展了四年多的績效考核試行工作實踐，取得一定成效。

一、績效考核設(shè)計原則

（一）客觀、公正、公開。考核過程堅持客觀、公正的考核標準，力爭全面、真實反映被考核者業(yè)績，考核結(jié)果及時在部門內(nèi)公開。

（二）簡便、可行、高效。各行政職能科室考核指標的細化需注重操作性和適用性，簡化考核程序的同時把握關(guān)鍵內(nèi)容，確保考核結(jié)果真實有效。

（三）有效激勵。通過績效考核切實提高職能部門員工績效的持續(xù)改進能力，提高日常工作的質(zhì)量和效率，獎勵先進、鞭策落后。

（四）有效溝通、及時反饋。績效考核需面對各種復雜問題，容易產(chǎn)生各種矛盾，考核前后都應(yīng)保持良好有效的溝通，及時向被考核者反饋。

（五）保密性。考核者在考核過程中對涉及到員工個人隱私的內(nèi)容應(yīng)負有保護的義務(wù)。

（六）動態(tài)性。職能部門考核內(nèi)容及標準的細化應(yīng)結(jié)合醫(yī)院不同發(fā)展時期的需要，在可操作的范圍內(nèi)，及時作出動態(tài)性適宜性的調(diào)整。

二、考核主體

（一）醫(yī)院績效考核與管理工作領(lǐng)導小組。負責考核工作的組織領(lǐng)導與協(xié)調(diào)，決定績效考核與管理的重大事項，審定績效考核結(jié)果。下設(shè)辦公室（下稱績效辦），主要負責醫(yī)院績效考核與管理日常工作，對績效考核過程進行監(jiān)督檢查指導、投訴核實及處理、匯總各部門的績效考核結(jié)果等工作。

（二）成立各職能部門績效考核小組。小組成員由本職能部門正副職領(lǐng)導和職員代表1～2名組成，小組中的職員代表由本部門經(jīng)過一定程序自行推選、輪換。主要負責本部門正、副職領(lǐng)導及職員的績效考核、結(jié)果匯總及上報工作。經(jīng)本部門自行推選、輪換的職員代表名單必須報績效辦進行備案。

三、考核內(nèi)容

績效考核分職能科室領(lǐng)導及員工兩套績效考評標準，每套標準均含七大部分內(nèi)容，兩者在內(nèi)容上存在略微差別。含三層指標體系，干部和員工考核的二級指標在一級指標的基礎(chǔ)上，進一步細化到流程優(yōu)化、工作質(zhì)量和工作數(shù)量、工作效率、服從領(lǐng)導、勞動紀律和儀容禮貌、職業(yè)道德、廉政建設(shè)等多方面內(nèi)容。而三級指標內(nèi)容則隨著不同部門，在工作數(shù)量及工作質(zhì)量等具體內(nèi)容上會有比較大的區(qū)別，這主要決定于該領(lǐng)導或員工所處的崗位職責。

（一）干部考核的一級指標。領(lǐng)導力、執(zhí)行力；過程管理、質(zhì)量管理、工作效率；職業(yè)道德、廉政建設(shè)；團隊精神、有效溝通；社會責任；環(huán)境意識；問題投訴、持續(xù)改進。

（二）員工考核的一級指標。工作能力、執(zhí)行能力；過程管理、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率；職業(yè)道德、行風行規(guī)；團隊精神、有效溝通；社會責任；環(huán)境意識；滿意測評、持續(xù)改進。

四、考核方法

職能部門正職領(lǐng)導由分管院領(lǐng)導、本部門副職領(lǐng)導及績效考核小組職員代表進行考評；職能部門副職領(lǐng)導由本部門正職領(lǐng)導、另一名副領(lǐng)導及績效考核小組職員代表進行考評；職能部門員工由本部門績效考核小組進行考評。具體考核計分方法包括層差法和減分法。層差法是將考核結(jié)果分多個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在那個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分數(shù)即為考核的分數(shù)。我院職能部門績效定性考評標準分“卓越”、“優(yōu)秀”、“良好”及“一般”四個層次，“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”分別按本項滿分的100%、80%、60%計分，得出分值。而減分法則運用于考核不達標的分值扣減上。

五、持續(xù)改進

為科學規(guī)范考核指標體系，增強考核指標的穩(wěn)定性和可比性，結(jié)合醫(yī)院行政職能科室實際，一級及二級指標名稱及分值權(quán)重固定不變，三級指標考核內(nèi)容由各職能科室根據(jù)具體情況靈活操作。從2011年下半年至2012年3月份，按照醫(yī)院績效辦多次集體會議精神，由組織人事科牽頭組織并督促落實21個職能部門三級指標內(nèi)容的再細化及試行前版本內(nèi)容的確定工作，并在同部門不同崗位工作數(shù)量和工作質(zhì)量的指標內(nèi)容設(shè)置上給予合理引導，鼓勵進一步量化和差異化指標內(nèi)容。各職能部門結(jié)合前期所做本科室各崗位的崗位說明書對三級指標中的“工作質(zhì)量”、“工作數(shù)量”內(nèi)容進行了再細化，突出差異，更加具體化。這種處理更能讓整套標準放活，科室對醫(yī)院試行績效的認可度更強，阻力更小，開展起來更加機動靈活，最大限度地避免了標準流于形式。從績效考核結(jié)果看，很多科室員工績效得分差異較大，極大地鞭策了績效靠后的員工。

六、考核成效

（一）臨床對行政科室滿意度提高。根據(jù)醫(yī)院醫(yī)德醫(yī)風辦對績效考核試行兩年（2014、2015）臨床科室對行政職能部門員工三項重點檢測項目的滿意度調(diào)查結(jié)果看，整體表現(xiàn)出2015年綜合滿意度比2014年同期大體上要高的局面。（表1）

（二）員工績效意識增強。科室干部和員工比往常更能遵守勞動紀律，遲到和早退的現(xiàn)象越來越少；節(jié)約資源的意識增強，比以往更注重成本的節(jié)約，如更多的選擇雙面打印而不是單面打印；公開亮身份和亮職責，接受辦事人員的監(jiān)督；辦公環(huán)境不斷優(yōu)化，個人辦公桌臟、亂現(xiàn)象進一步減少；員工比以往更注重績效改進，能根據(jù)本科室每月績效考核小組的結(jié)果反饋進行針對性改進。

（三）制度更完善，辦事流程進一步透明公開。各科室對以前沒有公開的辦事流程逐步公開，并且進一步梳理本科室工作流程圖，這些變化都能在醫(yī)院新舊《職責與制度》中得到體現(xiàn)。

七、下一步工作設(shè)想

（一）完善績效考核獎金分配。結(jié)合醫(yī)院發(fā)展實際，在現(xiàn)有勞務(wù)費水平下，合理、適度提高行政人員績效獎金額度。繼續(xù)完善與績效考核相掛鉤的績效獎金分配方案，落實執(zhí)行時間表，盡快執(zhí)行新方案。同時，各科室必須嚴格按照績效結(jié)果分值進行績效獎金分配，所扣留績效獎金歸科室進行二次分配。

（二）工作質(zhì)量三級指標再優(yōu)化。各職能科室重新研究并認真審定本科室崗位說明書內(nèi)容，基于崗位說明書中關(guān)于崗位工作內(nèi)容及工作職責對三級指標中的工作質(zhì)量和工作數(shù)量標準內(nèi)容進行再修訂。進一步讓考核內(nèi)容富有針對性、考核指標更具體化。此外，對于實在無法量化的崗位工作考核，各科室可以嘗試探索進行關(guān)鍵考核指標（KPI）管理的可行性，進一步明確各崗位月度或季度KPI值。

職能部門的績效考核范文第3篇

企業(yè)職能部門員工的績效考核往往是“雷聲大雨點小”，考核時轟轟烈烈，考核結(jié)束一切也就恢復原樣，沒有根據(jù)考核結(jié)果進行崗位、職位等調(diào)整，使得考核最終成為一種形式。

二、改善職能部門績效管理的措施

1.科學、合理的設(shè)計考核方案和指標體系。由于職能部門人員的工作與企業(yè)直接經(jīng)濟效益的產(chǎn)生相關(guān)性不大。職能部門人員一般都遠離利益中心，其成果雖然可以間接地影響企業(yè)的效益，但與企業(yè)具體的利潤產(chǎn)生沒有直接關(guān)聯(lián)。這種工作職能決定了在績效考核時，很難采用具體的財務(wù)指標對其進行評價。再者，職能部門大部分工作都是比較有規(guī)律的，每個崗位上基本是一個人，員工與員工之間沒有可比性。因此，應(yīng)該根據(jù)崗位說明書，每個員工的考核指標都是不同的。比如，可根據(jù)職位、職能要求著手，設(shè)計職業(yè)素養(yǎng)績效考核指標；根據(jù)員工工作能力、工作態(tài)度設(shè)計工作績效考核指標。

2.深化考核指標的量化程度。職能部門的績效考核指標的量化一直是企業(yè)績效管理中的一個難點，因為職能部門的工作基本上是定性的多，定量的少。我們只有堅持這樣的原則：能量化的量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量程序化。同時，對可衡量的績效標準盡量從數(shù)量上、質(zhì)量上、時間上、成本上來體現(xiàn)。比如實施公司人力資源信息的管理或上報提交。這是人力資源部的一個常規(guī)工作，每個月都做，有時候可能信息不用改變，也要上報，對于原來的指標是報還是沒報？這是純定性的指標。這樣的指標很難作出合適的評價。華為公司對于這個指標進行了細化和量化：“員工人力資源信息與實際情況的吻合程度”、“員工信息有變動時是否及時更新（如每周更新）”、“是否按時上報”等考核指標按分級評分標準來進行評估，這樣，任何人都可以根據(jù)這些指標來對員工進行評分，也就避免了個人主觀因素，保證了考核的公平性和公正性。

職能部門的績效考核范文第4篇

石油鉆井行業(yè)屬于高風險、高投入行業(yè)，生產(chǎn)作業(yè)過程中稍有不慎就會造成事故，且事故后果往往較為嚴重，目前國家不斷加強對生產(chǎn)安全事故的處罰力度，加之社會對人的生命安全的認識不斷深化，迫使企業(yè)進一步加大對生產(chǎn)安全的資源投入，而所有資源投入的核心就是人，對人的行為安全的有效把控的重要手段便是安全績效考核，要抓好安全績效考核一定要充分結(jié)合企業(yè)資源配置、生產(chǎn)背景、隊伍能力等因素，盡可能的采取簡潔、可行的措施。

二、當前石油鉆井企業(yè)績效考核面對的難點問題

我國當前雖然放寬了石油鉆井行業(yè)的準入，使得部分民營企業(yè)得以進入這一高風險、高回報領(lǐng)域，但現(xiàn)階段中石油、中石化等國有大型企業(yè)仍然是這一行業(yè)的主力軍，無論是國企還是民營企業(yè)，它們的自動化、工藝化程度都還沒有達到西方一流鉆井企業(yè)的程度，從現(xiàn)代鉆井技術(shù)的角度來看，它們依舊屬于勞動密集型企業(yè)。因此，在面對如此龐大的人力資源考核上需要開展的工作非常繁瑣。

（1）近些年中石油、中石化為有效的提升安全管理水平，引入了西方公司的一些管理模式。以中石油為例，自2003年與杜邦公司開展安全管理咨詢合作開始，全面引入健康、安全、環(huán)境管理體系，即HSE管理體系。在內(nèi)部考核上也同樣使用了以HSE管理體系29個基本要素為基礎(chǔ)分解的考核指標，無論怎么分解，動輒都是幾百上千項考核指標。這樣一種分解方式，看似考核涵蓋面廣，考核客觀，實際上要切實完成每項指標的考核難度極大，久而久之考核就成了一種形式主義。這也體現(xiàn)了安全工作考核上的一個誤區(qū)，計劃上面面俱到，實際操作中形式化，沒有考慮實際情況。

（2）對待考核的態(tài)度有待改變，在安全考核上重在于處分，對待犯錯高壓態(tài)勢，而不是注重引導，營造良好的競爭氛圍。另外將安全考核結(jié)果作為總績效的一小部分進行兌現(xiàn)，不利于全員形成安全績效的概念，弱化了各級員工對安全工作有效性的認識。

（3）安全績效考核的量化指標模型還未形成。對石油鉆井企業(yè)員工的安全績效考核不同于一般銷售型企業(yè)的員工專項績效考核，目前還沒有形成合理的、成熟的量化考核指標模型，在大部分考核指標的確定上還未能結(jié)合實際工作，在考核過程中一定程度上還要受考核人員自身對工作認識程度的影響。

三、強化安全績效考核效果的途徑

（1）建立明晰的全員HSE責任。明確企業(yè)安全生產(chǎn)總體目標、階段目標、企業(yè)安全責任、企業(yè)重點安全工作任務(wù)，將以上內(nèi)容向企業(yè)全員進行告知，并在此基礎(chǔ)上層層分解，明確各級單位、部門及全員安全職責，使全員掌握在相應(yīng)的崗位上該干什么，形成清晰的安全生產(chǎn)責任體系框架。

（2）明確安全績效考核流程。一是對企業(yè)最高領(lǐng)導層、各職能部門將考核分為年度考核、季度考核，對基層單位將考核分為年度考核、月度考核。二是組成公司兩級考核工作領(lǐng)導小組，第一級小組成員由公司最高領(lǐng)導層、各職能部門、工會負責人、安全管理部門全體人員組成，明確考核牽頭部門，每季度考核結(jié)束后由考核領(lǐng)導小組召開會議，確認企業(yè)領(lǐng)導層、各職能部門考核結(jié)果，明確改進方向。第二級小組成員由公司最高領(lǐng)導層中分管安全工作的領(lǐng)導、考核牽頭部門、各基層單位負責人、工會負責人、安全管理部門全體人員組成，每季度最后一個月考核結(jié)束后召開考核領(lǐng)導小組會議，確認當季度3個月的考核結(jié)果，明確改進方向。三是季度考核、月度在當季、當月結(jié)束后10至15天內(nèi)完成，每年年度考核與當年最后一個季度或月度考核相結(jié)合，考核結(jié)果在考核會議確認后向相關(guān)單位全員進行告知，5天內(nèi)對考核結(jié)果有異議的應(yīng)向考核領(lǐng)導小組反映，具體由考核牽頭部門先期受理。四是考核牽頭部門由安全管理部門、人事勞資部門、工會組成，安全管理部門主要負責牽頭開展考核具體工作，人事勞資部門負責考核兌現(xiàn)，工會組織負責受理考核異議。

（3）建立以引導工作改進為原則的安全考核機制。在考核內(nèi)容打分標準的確定上根據(jù)完成效果進行分級，并設(shè)立考核兌現(xiàn)遞增制，明確完成一項工作進行一項兌現(xiàn)，完成效果越好兌現(xiàn)越高，對職能部門、基層單位建立內(nèi)部兌現(xiàn)分配標準，明確對一項工作的完成起到絕對作用、相對作用、未直接介入工作的分級分值標準。

（4）明確考核具體事項。企業(yè)安全工作分管領(lǐng)導、安全管理部門全員、基層安全監(jiān)督建立表格化的工作日記，每日記錄當天主要工作，每個考核周期結(jié)束后10日內(nèi)，由安全管理部門匯總當階段所有工作日記表格，明確需要在當季度進行考核的重點安全工作，并分配各項工作分值，明確各項工作打分標準，形成考核打分表，考核打分表經(jīng)企業(yè)主要領(lǐng)導及分管安全工作領(lǐng)導審核通過后進行考核打分。對企業(yè)領(lǐng)導層、各職能部門的安全考核由企業(yè)安全分管領(lǐng)導、安全管理部門獨立打分實施，工會根據(jù)打分標準進行監(jiān)督，對基層單位的考核由安全管理部門打分實施，工會根據(jù)打分標準進行監(jiān)督。對企業(yè)安全分管領(lǐng)導的安全考核由企業(yè)最高領(lǐng)導層其余人員及安全管理部門人員打分，對安全管理部門的安全考核由企業(yè)主要負責人及安全工作分管領(lǐng)導打分，打分結(jié)束后得出企業(yè)領(lǐng)導層、各職能部門、各基層單位的考核分數(shù)，每項的分項上表述清楚得分原因及與打分標準對照情況。各職能部門、各基層單位負責人組織本單位人員針對各考核得分項進行分析，明確對各得分項的取得起到絕對作用、次要作用、未直接介入工作的人員，形成人員得分表。

（5）考核兌現(xiàn)。細化企業(yè)考核體制，建立安全績效考核與兌現(xiàn)機制，明確安全考核單獨考核、單獨兌現(xiàn)，明確兌現(xiàn)基數(shù)及每項工作對應(yīng)的兌現(xiàn)系數(shù)，將考核結(jié)果經(jīng)考核工作領(lǐng)導小組確認，相關(guān)人員無異議后，在各職能部門、基層單位將人員得分表提交人事勞資部門，由人事勞資部門在每季度考核會議結(jié)束后20至25天內(nèi)進行兌現(xiàn)。

四、總結(jié)

職能部門的績效考核范文第5篇

[關(guān)鍵詞]績效；過程；動車

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.088

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-0-01

績效管理一直是公司管理的重頭戲，科學合理的績效管理既能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，提高企業(yè)執(zhí)行力，還能提高員工的工作積極性和成就感。過去，績效管理體現(xiàn)為以人力資源部為主導，其他部門配合執(zhí)行的“火車”模式。所謂火車跑得快全靠車頭帶，這對人力資源工作者的專業(yè)能力和公司戰(zhàn)略理解的要求就非常高。對內(nèi)，人力資源人員有業(yè)務(wù)壓力，對外，人力資源人員可能恰恰是距離市場最遠的。基于此，本文以筆者所在的公司為原型，介紹公司的績效管理“動車機制”。

“動車機制”就是績效管理的PDCA循環(huán)，各環(huán)節(jié)均實施部門聯(lián)動，各部門提供動力機制的模式。在績效管理的兩個核心點即績效指標設(shè)定和考核關(guān)系的設(shè)定上，不但由各專業(yè)部門參與主導，而且使績效管理與日常經(jīng)營有效結(jié)合。

1 多角度設(shè)置經(jīng)營單元績效指標

目標是工作的起點也是終點，因此對目標的理解極其重要。通常，人們總是希望目標合理，但是管理學教授陳春花提到“目標一定是不合理的，因為目標是對未來的預測，而預測無法合理”。基于自身的能力和資源設(shè)定相對合理的目標，也許目標能夠?qū)崿F(xiàn)，但也可能出現(xiàn)當目標實現(xiàn)的時候，企業(yè)已經(jīng)被同行和市場淘汰的情況。對目標而言，不是探討其合理性，而是探討其必要性。再這樣的新常態(tài)下，目標的設(shè)置就更不能由人力資源部完全主導。

設(shè)置績效指標時可以充分發(fā)揮各職能部門的作用，讓各職能部門針對自己的日常業(yè)務(wù)監(jiān)督管理，提升管理的專業(yè)性，從而針對各經(jīng)營單元提出必要的考核指標和目標值。指標初步確定后上報績效管理委員會，由績效委員會審核整體的績效指標與權(quán)重。這個過程中，人力資源部門主要起到組織和監(jiān)督的作用。首先，人力資源部門要保證整個流程順暢進行，確保指標的可衡量性；其次，人力資源部門要把控各指標標準的難易度；最后，人力資源部門要監(jiān)督各部門對公司戰(zhàn)略的理解與目標支撐。

很多公司績效管理目標設(shè)定不清晰是因為多數(shù)指標全部由人力資源部門設(shè)定，容易在戰(zhàn)略理解和管控關(guān)鍵點上形成偏差。由各職能部門設(shè)定指標的模式，一方面讓各職能部門更充分的參與到績效管理中來，另一方面也督促職能部門更深入的了解各業(yè)務(wù)單元，抓住業(yè)務(wù)管理的關(guān)鍵點。

通過這種方式設(shè)定的績效目標既能夠滿足戰(zhàn)略可衡量的技術(shù)要求，又能夠滿足公司戰(zhàn)略目標分解的經(jīng)營要求，考核到平衡計分卡里的各個維度。

2 績效輔導與溝通的全方位參與

目標不是最關(guān)鍵的，關(guān)鍵的是實現(xiàn)目標的行動，也就是尋找資源的行動要合理，只有行動合理了之后，目標才會實現(xiàn)。這就要求績效的輔導與溝通要深入到行動中去。提到績效輔導與溝通，通常大家想到的都是領(lǐng)導的溝通，這對于基層員工沒什么問題。但針對經(jīng)營單元較多的集團性公司，各經(jīng)營單元的輔導與溝通就容易出問題，上層領(lǐng)導時間緊張，很難保證及時的溝通與反饋。

但相關(guān)職能部門作為績效目標的制定人同時也是其指標的指導監(jiān)督人，能夠提供更為細致、專業(yè)的輔導。而且通過這種方式，也能倒逼各職能部門的工作前置，讓他們深入一線，深入市場，增強日常監(jiān)督和指導。只有把職能工作做深做細，才能讓被考核人認可信服。從而使日常工作溝通指導更傾向于提高公司績效，有效避免一般公司的績效管理與日常經(jīng)營相分離、績效管理體外循環(huán)的問題。

3 績效考評與反饋的有據(jù)可依

績效管理工作中，最敏感的環(huán)節(jié)當屬績效考評環(huán)節(jié)。很多企業(yè)除經(jīng)營業(yè)績指標外，其他指標通過360°考核實現(xiàn)，這看似增強了考評的客觀性，但在實際工作中，由于考評人對很多工作不了解，難免憑印象打分，打分時不同的人打分的寬嚴尺度也不一致，很容易影響考核結(jié)果的質(zhì)量。

經(jīng)營目標有具體的考核數(shù)據(jù)，結(jié)果無可厚非。其他考指標應(yīng)由相關(guān)職能部門檢查、監(jiān)督，日常輔導溝通，考核時由各職能部門考評他們熟悉的東西，避免憑印象打分的問題，使考核結(jié)果更具真實性。考核反饋也由相關(guān)職能部門分別反饋，人力資源部門綜合評價。這種方式能讓被考核者清晰地了解工作中的不足，有助于其后期改進，提升績效。在這個過程中，人力資源部主要發(fā)揮組織監(jiān)督和綜合評價的作用，具體考核則由各職能部門執(zhí)行。

4 多元評價多元應(yīng)用

通過以上方式得出的考核結(jié)果具有很強的客觀性和可信度，更易被員工接受，有助于考核結(jié)果的廣泛應(yīng)用。

（1）績效結(jié)果應(yīng)用于兌現(xiàn)員工的績效獎金，該績效獎金的標準不宜過低，獎金標準過低很容易打擊績效考核的積極性，讓考評者認為缺乏考核價值。同時也要給員工保留一定的基礎(chǔ)工資，增進員工的安全感和歸屬感。如果獎金比例過高，同樣也會影響考核打分的公正性，讓考評人員不敢輕易扣分。獎金兌現(xiàn)時既要考慮當期業(yè)績予以獎金標準的兌現(xiàn)，也要根據(jù)其工作對公司戰(zhàn)略意義的貢獻，給予超額獎勵。