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技術變更流程范文第1篇

[關鍵詞] 商業銀行；IT變更管理；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 03. 016

[中圖分類號] F830.33；TP315 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）03- 0030- 04

1 概 述

IT變更管理信息化是針對IT項目生存周期中的變更進行管理的過程，而商業銀行IT變更管理（以下簡稱“商業銀行變更管理”、“變更管理”）信息化是針對商業銀行要求系統穩定性高、風險可控性高、數據安全性高以及業務影響小（“三高一小”）的特點，將程序和數據變更的管理過程通過信息系統實現信息化、自動化的過程。通過變更管理信息化建設可以有效減少因硬軟件問題造成業務中斷，降低操作風險[1]，實現變更管理自動化，全程可控可回退。

目前主要針對管理信息化和變更管理兩方面的研究較多，但對變更管理信息化，尤其是商業銀行IT變更管理信息化方面的研究較少。由于商業銀行變更管理對業務系統穩定性要求高，商業銀行組織結構復雜，隨著業務發展各項規章制度調整頻繁，信息系統多樣，數據管理和共享要求多，信息化需求較多，我們需有針對性地研究其信息化方法，以變更操作信息化、自動化為核心，研究其所需方法、規劃、架構和技術。

商業銀行變更管理信息化應覆蓋現有變更流程及要素，基于業務連續性及系統穩定性要求，達到變更全流程可回退、可控、可驗證，對變更后系統運行情況可跟蹤、可驗證、可評價，對系統變更的原因、方法、效果、問題可記錄、可搜索、可挖掘，建立專家知識庫系統，及時響應變更流程及變更要素變化，建立快速響應與持續開發運維機制。本文結合商業銀行IT變更特點，對商業銀行變更管理信息化建設過程進行了研究，對層次設計、開發模式、團隊架構、技術實現等方面進行探討，并在大型商業銀行進行實踐。

2 變更管理

2.1 組織結構

商業銀行變更管理的組織結構涉及科技管理部門、應用開發部門、應用保障部門、運維部門以及業務部門等多個部門（見圖1），科技管理部門負責制定變更評審管理制度，組織協調變更評審工作開展，制定與變更評審報告；應用開發部門負責項目研發、程序數據修改與測試、變更申請、變更資源準備與變更文檔填寫；應用保障部門負責安全措施等進行評審，根據評審結果對變更進行審批以及特護管理；運維部門負責制訂變更實施計劃，變更實施，對變更實施結果進行；業務部門負責組織實施業務驗證。

2.2 管理流程

商業銀行系統變更過程要進行安全審查，采取風險控制措施[2]，變更管理流程以變更評審為核心，包括變更申請、變更受理、變更評審、變更實施、變更驗證、變更回顧6個環節（見圖2），應用開發部門、應用保障部門和運維部門對應用系統程序、數據和資源發出變更申請，并準備程序、數據、硬件設施等變更資源以及測試報告、風險分析報告、投產變更實施方案、應急方案等變更文檔；應用保障部門承擔變更評審受理工作并分配變更評審任務，變更評審人員對變更進行評審準備；變更評審由評審團隊通過召開會議的方式進行，會議對變更合規性、風險性等方面進行審查，評審團隊一般由來自應用開發部門、應用保障部門、運維部門的技術專家組成；變更實施一般由商業銀行運維部門（如數據中心）承擔，通過變更評審批準的變更方能授權進行實施，實施部門根據評審意見與實施方案制訂完備的實施計劃并對變更進行實施；變更實施完成之后，由業務部門和運維部門按照驗證計劃實施驗證，對驗證結果進行反饋，對不符合驗證計劃要求的變更進行回退；科技管理部門對變更評審與實施情況進行分析，并定期以報告的形式在相關部門進行，使管理層和變更人員及時了解當前變更評審、實施和運行情況。

3.2 開發模式

商業銀行由于業務多樣性、分行特色、歷史存續問題等造成系統類型的多樣性，針對不同系統的變更方法多樣，為適應業務發展，穩定性要求也在不斷演變。商業銀行變更類型包括程序變更、數據變更、硬件變更、架構變更、業務流程變更等方面，造成需求范圍邊界界定困難。鑒于此，需要對變更管理信息化系統進行充分設計，采用原型化方法進行系統建模，系統建設者與變更制度制定者、變更執行者不斷調整原型各要素使其更貼近真實場景，各方試用后進入下一步開發。

針對建設周期大于變更制度變化周期的特點，應在開發模式中應用敏捷開發的模式。規劃建設周期數、各建設周期下的建設任務及各任務的優先級，劃分敏捷開發模式的迭代維度及頻度。變更信息化系統規劃的初期利用關鍵成功要素法（Critical Success Factors，CSF），通過變更失敗或成功的原因分析，識別變更信息化的關鍵要素，確定系統開發任務的優先順序。再利用目標集轉移法（Strategy Set Transformation，SST），識別變更管理的戰略集。首先描繪變更組織中的各類實體結構（如變更申請人、柜員、一般員工、變更評審專家、變更評審責任人、變更實施人、變更驗證經理、變更決策人），其次識別每類變更角色的目標，最后對于每類變更角色識別其使命及戰略。最終利用業務系統規劃法（Business System Planning ，BSP）校核兩個目標，提出建議書與開發計劃。主要環節為調研變更需求、識別變更流程、變更流程重組、定義變更數據類、定義變更信息系統邏輯結構、確定變更信息系統總體結構中的優先順序、變更各子系統按先后順序排出開發計劃、劃分敏捷開發模式的迭代維度及頻度。

3.3 團隊架構

團隊架構要確定參與系統建設人與角色，在商業銀行變更管理信息化的組織結構中，強調以變更責任人為核心，變更制度制定者、變更管理流程執行者、信息化系統建設者全程介入開發及持續運維各階段的組織結構模式（見圖4）。商業銀行IT變更管理信息化項目一般規模較大，按照項目規模及迭代維度，建立多團隊敏捷開發組織框架，每個團隊安排領域產品負責人（APO）[4] ，此外商業銀行各系統運行環境復雜多樣，其變更自動化，有較強的技術難度，往往構成系統開發的關鍵路徑，所以需組成公共控件組先行研究相應的技術解決手段。

3.4 技術實現

在技術實現時，首先研究低耦合、高內聚功能模塊集，需劃分變更管理信息化模塊及功能最小集合，以完成信息系統邏輯結構定義。因變更管理很重要一環是對變更流程管理，故需工作流程管理模塊；變更管理涉及復雜人員組織體系，故需人員機構模塊；變更管理是針對系統應用或數據作出變更，故需應用系統模塊；變更管理需對變更實施后業務影響驗證及評價，故需業務數據監控模塊；變更管理需對相關變更場景進行比對檢索過程，故需知識專家庫模塊；變更管理需對應用進行自動部署回退等，故需變更自動化工具模塊。

其次針對各模塊可能遇到的技術瓶頸、所需公共控件，由公共控件組研究相應的技術解決手段。變更管理涉及復雜的文檔管理過程，需要建立文檔解析引擎及文件傳輸控制引擎；變更操作及驗證涉及向服務器發送及解析信令的過程，需要建立遠程主機通信自動解析調用引擎；數據變更的自動化，需要建立數據庫規則語義檢查與調度管理引擎，以完成數據變更的安全檢查、自動備份、執行、回退；程序變更流程自動化，需要建立應用服務器自動引擎，以完成程序變更的自動備份、、回退；這些技術模塊與引擎共同構成變更管理信息化的技術要素，通過不同的組合和應用，為變更管理各組應用場景提供技術支撐。

4 實 踐

A銀行是一家國有大型商業銀行，近年來隨著各項業務量迅猛增長，變更管理工作日益繁雜。為進一步提高變更保障能力和變更管理工作信息化水平，規范變更管理工作流程，從變更管理實際工作出發，結合變更管理未來發展需要，特開發變更管理系統（簡稱S系統），整合變更管理各個環節。該系統累計投入人力超過187人月，建設工期近一年，采用原型法加敏捷開發模式，以變更評審人為核心，實現變更操作自動化、變更管理流程信息化、變更驗證自動化、專家知識庫等功能模塊。

通過對變更信息化平臺應用實踐，A銀行彌補了變更申請、變更評審、變更實施在嚴肅性、合規性和流程性上的不足，有效防控了投產變更風險，提高了變更執行成功率，為A銀行在科技風險管理與防控方面作出了重要貢獻。以2012年為例，日均用戶1 200余人次，執行變更2 157個，變更執行成功率持續提高，變更異常率同比降低50%，目前A銀行在總行層面的變更管理信息化程度相對較高，后期將在一級分行逐步進行推廣執行。

5 總 結

本文就商業銀行IT變更管理信息化建設體系進行了研究，提出了信息化方法，并在大型國有商業銀行進行了初步實踐。本文所提出的方法其應用范圍還有待進一步擴大，其通用性、規模性還有待加強。

主要參考文獻

[1]中國銀行業監督管理委員會.商業銀行信息科技風險管理指引[Z].2012.

[2]中國銀行業監督管理委員會.銀行業金融機構重要信息系統投產及變更管理辦法[Z].2009.

技術變更流程范文第2篇

關鍵詞：自動化測試；業務流程；SG-ERP

中圖分類號：TP29

在龐大而復雜的SG-ERP系統建設、運維中，系統變更往往需要對涉及到的多個業務流程進行全方位的測試，制作大量的測試腳本及準備多角度的測試數據和用例，同時還需要進行完整的多輪回歸測試。目前SG-ERP系統尚無專門的自動化測試工具，因而亟需提升SG-ERP系統的測試水平，加強和促進自動化測試技術在SG-ERP中的應用，在更廣層面、更深層次上提升SG-ERP系統的運維能力。有鑒于此，本文依據江蘇電力企業架構成果，以業務流程為導向，選取業務系統中典型的、復雜的業務場景和功能模塊作為試點項目，研究不同功能應用場景的自動化關鍵技術與支持工具，并開發了一套應用于SG-ERP系統的自動化測試工具。當系統發生任何功能變更后，該工具能自動識別受影響的業務流程，并將相關的測試信息以不同的顏色框架展示給用戶。

1 系統總體架構

在系統分析和總結電力信息系統自動化測試的研究成果，并考慮企業級自動化測試技術的應用現狀需求的基礎上，本文對相關的關鍵理論和技術進行了深入研究，提出了基于業務流程的智能自動化測試框架，自下而上包括分為并行與壓力測試模塊、數據驅動測試模塊、可視化動態展示平臺，其中可視化動態展示平臺包括用戶交互有關的模塊：業務對象維護、變更處理輸入、業務流程展示、流程動態監控、事件響應處理、日志查詢等。數據驅動測試模塊包括多種類測試腳本整合、測試腳本傳遞與連續執行的數據處理、業務流程測試過程動態執行，具體的體系架構見圖1。

圖1 項目總體研究體系架構圖

2 試點應用仿真

該自動化測試工具以SG-ERP的業務流程為基礎，將ERP中實現的軟件流程配置在工具內，并把流程中功能點所包含的測試案例制作成對應的腳本，配置腳本數據及其關系，最終實現業務流程、功能點、測試案例的系統化管理。當業務流程發生任何需求變更時，均可快速識別受影響的業務流程并實現全過程的自動化測試。

2.1 業務流程

選取江蘇電力業務架構中的“服務需求計劃提報”流程作為試點應用實例，該業務流程是項目管理模塊中的一個典型復雜業務場景，此場景中選取了兩個典型流程，分別是非招標服務需求計劃流程和國網服務采購招標物資部匯總流程。非招標服務需求計劃流程涉及的功能點有服務需求計劃的填報、服務合同的簽訂、服務確認以及發票預制，國網服務采購招標物資部匯總流程涉及的功能點有服務需求計劃的填報、服務需求計劃的審批和匯總、服務合同的簽訂、服務確認以及發票預制。圖3給出了服務需求計劃提報流程的整體業務流程圖。其中，節點10和20是服務需求計劃填報的流程節點，節點30和40是服務合同的簽訂的流程節點，節點100到110是服務確認以及發票預制的流程節點，節點50～90是服務需求計劃的匯總和審批的流程節點。

圖2 服務需求計劃提報業務流程

2.2 軟件流程系統化

軟件流程系統化分為業務流程系統化、腳本系統化和測試案例系統化三部分：

（1）業務流程系統化。自動化測試工具將業務流程分層級維護和管理，以清晰展現業務流程的各個節點，即第一層為業務流程，第二層為流程包含的功能點，第三層為功能點包含的腳本。圖3給出了“非招標服務需求計劃提報流程”的業務流程系統化示意圖，首先在系統中維護第一層級非招標服務需求計劃提報流程，然后在第二層級維護服務采購申請填報、服務合同簽訂、服務確認及發票預制等功能點，最后在第三層級維護提報服務需求計劃、部門審批接口、創建服務采購訂單、采購訂單兩級審批、服務確認以及發票預制等腳本。層級的劃分完全滿足客制化的定制需求，并且具備增、刪、改、查等功能。

圖3 業務流程系統化示意圖

圖4 功能點系統化示意圖

（2）腳本系統化。自動化測試工具包含腳本庫的維護和管理，腳本整合管理。首先該工具提供腳本庫維護事務，能夠根據層級分類維護腳本；其次將不同類型的腳本自動整合成工具識別的廣義腳本。如圖4所示，該工具整合了SECATT類和Function類腳本。

（3）測試案例系統化。測試案例在不同的測試過程中是可以部分重復使用的，自動化測試工具可以人為地選擇需要保存的案例，此功能降低了多輪回歸測試過程中案例的準備工作量，提高了測試效率，形成了測試案例的系統化管理。圖5保存了上一次服務需求計劃提報的案例數據，在下輪的回歸測試中重復使用，并且案例數據在測試過程中可隨時更改和導入。

圖5 測試案例配置關系示意圖 圖6 需要被測試的業務流程列表

2.3 系統變更

當系統變更完成時，自動化測試工具能夠根據請求號獲得下面的對象列表，同時利用自主開發的對象影響分析功能搜索主程序和事物代碼，當與配置的主程序或事物代碼匹配時，則進入被影響區域，從而自動生成需要被測試的業務流程列表，即實現根據需求變更自動生成測試計劃的目的。自動生成的需要被測試的業務流程列表如下圖6所示：

選擇某一個具體的業務流程后，即可進入主頁面進行測試，實時展示流程中各節點的運行狀態（測試前，測試中，測試后），并用不同的顏色框架展示給用戶。同時，用戶可以方便地查看任何一個功能或測試腳本的詳細測試日志，實現測試系統的過程可控性及360度動態監控。

2.4 系統驗證

在SAP項目的實施中，測試部分通常分為單元測試與集成測試[8]。單元測試是對軟件中最小可測試單元進行檢查和驗證，在SAP中就是單功能點測試；集成測試是將所有的模塊按照設計要求組裝成子系統或系統進行測試，在SAP中表現為跨模塊、跨系統的綜合測試。針對業務流程相關腳本的變更，本文將傳統的測試過程和自動化測試工具引入后的測試過程進行了場景模擬和實驗比較驗證。

（1）測試計劃的生成過程。在傳統的測試過程中，測試計劃是由人工分析和整理的。在人工整理的過程中人員對系統、業務流程以及功能點的熟悉程度是關鍵因素，分析過程會耗費大量的人力并且對測試人員素質有很高的要求，而自動化測試工具能夠根據變更對象在流程庫中智能的搜索和分析，自動生成一套全面的、嚴謹的測試計劃。

（2）單元測試和集成測試的數據采集。首先在自動化測試工具中完成非招標服務需求計劃提報、國網服務招標采購流程（物資部匯總）這兩個流程的相關配置、腳本制作等工作，如表1所示。

表1 腳本制作時間表（單位：小時）

本文針對兩個業務場景進行測試工作。場景一：當部門審批接口發生變更時，在單元測試和集成測試過程中分別收集完成手工測試維護執行時間和自動化工具執行時間。場景二：當經法系統接口發生變更時，在單元測試和集成測試過程中分別收集完成手工測試維護執行時間和自動化工具測試執行時間。其中腳本變更維護時間分別為部門審批提交腳本的維護時間和經法系統接口變更腳本的維護時間，單元測試階段只存在單個變更腳本的測試時間，集成測試階段是對整個流程的測試，所以存在流程中每個腳本執行、維護的測試時間。

（3）自動化測試效益分析。自動化測試的經濟成本通常可以描述為固定成本和可變成本。固定成本主要指軟硬件成本，包括：硬件、應用軟件的許可證、應用軟件的技術支持、自動化測試環境的設計和搭建、腳本開發工具軟件、腳本開發工具的許可證等，其不受自動化測試的成果數量和運行次數影響。可變成本主要包括測試準備成本、創建自動化測試的成本、執行自動化測試的成本、維護自動化測試的成本和測試報告生成成本。這些因素中，創建自動化測試的成本、執行自動化測試的成本、維護自動化測試的成本對測試成本的統計結果影響較大。而測試往往是一個重復的活動，這就帶來了計算ROI（Return On Investment投資回報率）時的另外兩個重要因素：自動化測試的運行次數和手工測試運行次數。在此本文給出一個自動化測試投資回報率的計算公式：

自動化測試投資回報率采用式（1）計算：

在前6次的測試中，ROI為負值，手工測試成本低于自動化測試，并且ROI隨著測試次數的增加而增加，在第7次測試時（ROI由負值到0.04）手工測試成本與自動化測試成本大致平衡，此后，自動化測試的成本小于手工測試成本。當自動測試被重復利用20次時，收益達到0.78。由此可得，自動化測試的時間越長、測試次數越多，ROI會越大，收益越高。由此可見自動測試的效率提高還是相當顯著的。

3 結束語

本文以江蘇電力公司現有的測試體系為基礎，利用數據與腳本分離技術，提出一種根據需求變更自動生成測試計劃的新理念，開發了一套應用于SG-ERP系統的自動化測試工具，并將其應用于項目管理模塊的典型業務流程測試，實驗結果表明該測試工具在快速實現需求變更的情況下能保證業務體系的功能完整性，為智能電網業務系統的穩定運行提供堅實的保障。在下一步的工作中，將會對自動化測試過程中生成的異常報告集和分析，形成處理方案，并匯總形成知識庫，進而建立軟件質量閉環管理機制，保證軟件產品質量。

參考文獻：

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[4]姚實穎，肖沙里，譚霞.軟件測試自動化中建立可維護腳本的技術[J].計算機工程，2003（11）：79-81.

[5]章曉芳，徐寶文，聶長海.一種基于測試需求約簡的測試用例集優化方法[J].軟件學報，2007（04）：821-831.

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[8]黃超，黃地龍.ERP管理軟件的測試[J].電子測試，2008（12）：81-85.

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[10]史永莉，陳元琰，羅曉曙.軟件自動化測試方案的效益分析[J].微計算機信息，2010（06）：226-227.

技術變更流程范文第3篇

關鍵詞：合同管理；管理流程；信息系統；界面管理

中圖分類號：F284　文獻標識碼：B　文章編號：1008－0422(2007)09－0073－06

1　引言

大型項目的合同種類繁多，傳統的手工管理方法耗時費力，很難實現合同信息的快速提取，對合同執行狀況難以進行動態跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標是對大型施工企業的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態進行跟蹤；通過信息平臺實現合同評審的網絡化；根據合同確定項目的預算成本，作為成本控制依據，并對合同執行情況進行對比跟蹤；依據歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。

近年來，信息技術的高速發展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關聯的管理過程作為系統加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關系，從而提出并優化有關管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規范化、科學合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統或系統中的某個過程及其相互作用進行動態的、系統的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現。

2　大型建設項目的合同管理流程簡介

2．1　大型建設項目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活動中一系列相互關聯行為的序列結構，它反映了在某種活動目標的導向下，這些活動的先后順序、承轉關系，制約、推進和輸入輸出的客觀規律。按其性質和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關系；局部流程反映各管理階段重要環節的相互關系；細部流程則反映各管理環節中業務活動的相互關系和流轉過程。

大型建設項目合同管理流程是它反映了建設工程施工生產的客觀規律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質流進行有機結合，并為施工技術作業和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規則，促使其產出預期的結果。

2．2　大型建設項目合同管理流程的特點

管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統性和層次性的特點。

2．2．1　目的性是指管理流程表達了管理業務完成的過程，一定以實現相應的管理業務為目的：

2．2．2　必然性指管理業務的完成必然要通過某種流程；

2．2．3　多樣性指許多管理業務完成方式不具有唯一性，指一個管理系統中總是存在多種管理業務，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關的，是嚴密的組織的。一個管理系統的流程是由多種不同的流程構成的流程體系；

2．2．4　層次性指由于管理系統的功能具有層次性，相應的管理業務與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業務的流程可以分解為若干較管理業務流程組合。

2．3　大型建設項目合同管理流程的構建步驟

為了保證建設項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結構應該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應具備在質量、數量、時間等方面準確滿足建設項目合同目標實現的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉。管理系統流程設計的主要內容有管理業務分解、相關管理業務分析、構建管理流程責任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設計是大型建設項目造價管理系統設計的重要組成部分，管理流程設計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區分具有不同性質或特點的工序，根據管理科學原理采用不同的工序完成方式，在此基礎上確定的管理工作完成過程，為科學地確定系統結構、系統的管理規范奠定了基礎。特別是在現有管理系統重新設計中，通過流程研究，優化與再設計，使進一步通過結構再設計實現系統整體優化有了較好的基礎。項目合同管理工作的分解及相應流程的構建一般經過如下幾個步驟：

(1)對建設合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則；

(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應的子流程；

(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4　大型建設項目合同管理流程的控制

大型建設項目合同管理流程控制是利用現代工程項目管理相關學科知識和技術方法，通過對影響建設項目合同管理的目標的因素進行識別、建設環境進行分析，對工程項目建設合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統規劃，進而對建設行為狀態實行跟蹤控制和組織協調，從而保證對建設項目管理職能的履行，最終實現工程項目的建設目標。

它涉及到利用信息系統所提供的信息，對管理活動做出最優化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃。控制系統的決策、指令及執行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術管理三個層次實現的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現。信息系統的信息敏感程度，與控制系統的決策優化水平關系極大，而控制系統的決策優化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統與控制系統必須設計成相匹配的系統。

2．5　合同管理流程的界面分析與管理

界面，又稱接口，是指相互作用的子系統之間的界限，是子系統之間既相區別又相聯系的紐帶。界面管理是指協調相互作用的子系統之間的能量、物質、信息交換以實現系統目標的活動，除了組織上、管理上、技術上的協調之外，還要協調各系統界面的相互關系。

在現代工程項目管理中，人們越來越強調系統的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統，如目標系統、技術系統、行為系統、組織系統等，他們的系統單元之間，以及系統與外部環境之間都存在著復雜的界面。項目管理系統各子系統之

間及各個子系統內部存在復雜的界面，而直接的表現形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統與外界以及項目管理系統內部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復雜的關系，他們之間互相作用、互相聯系、互相影響，建設項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：

(1)項目的各類組織系統之間以及項目整個系統與外界環境系統之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統與外界也存在著復雜的界面。

(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側的管理環境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。

(3)各管理子系統之間的職能管理流程界面。在建設項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響，由于各子系統的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統分解為進度管理子系統、成本(投資)管理子系統、質量管理子系統、合同管理子系統等，從而各個子系統之間構成復雜的職能管理流程界面。

(4)在項目建設的各個管理職能系統內部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。

(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關的，活動之間有著內在的聯系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發生了遠程聯系，通過這些不同部門間的相關活動的共同作用產生了特定的結果，從而構成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進行造價審核，最后由分管領導審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產生了部門間的流程界面。

因此，我們要對整個管理系統進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協調，保證各管理子系統之間以及各子系統內不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統與外部環境的關系，使整個管理系統始終處于有效平穩的狀態。

3　大型建設項目合同管理流程的設計與實現

3．1　背景分析

某大型項目的合同管理流程系統需要全面地歸納建設項目合同管理的事務，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關聯管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統中，使原本難以理清的施工管理和合同事務變得有章可循。要求該系統不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業務管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質量安全管理等各個管理系統之間起到協調、監控作用。

3．2　本項目合同流程管理的目標分析

本項目的合同流程管理主要是實現對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：

(1)實現對合同簽約的流程化管理，該部分內容可鏈接到招投標管理子系統中；

(2)以合同為主線，以費用為中心，實現對合同全生命周期的管理；

(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；

(4)對工地會議、大事件、物資供應等進行記錄，以便查詢。

本系統所涵蓋的業務范圍是針對工程相關合同生命周期中的各項業務，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監控、變更、索賠、終止、結算等業務和工程備忘錄。

按照合同的生命周期，本系統合同管理子系統涉及的業務過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結算等業務。本系統主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。

合同管理子系統采用目錄樹層狀結構，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關業務進行全面、有效地管理，使工程項目各有關單位之間建立有機的聯系，相互協調，共同實現進度、質量、費用三大目標。

3．3　合同管理綜合流程圖

根據本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4　主要的功能模塊的分析

3．4．1　合同簽約管理模塊

本功能模塊是保證項目的順利進行，規范經濟行為，有效控制投資規模，規范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點：

(1)實現合同文本審核流轉單的增、刪、改；

(2)實現合同文本審核流轉單的在線流轉；

(3)實現合同文本電子文檔的掛接；

(4)實現對合同模板的增、刪、改；

(5)實現對因招標項目的信息查詢；

(6)實現合同文本電子文檔的在線批注、審核。

合同簽約管理流程。

3．4．2　合同進程管理

合同進程管理主要包括進度信息管理、質量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進度信息管理

該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關數據編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實現進度計劃、完成情況的調用；

(2)實現進度計劃、完成情況的信息查詢；

(3)實現各標段進度計劃、完成情況的對比分析。

2、質量信息管理

該模塊主要提供工程檢測與評定及質量事件的信息。可由各標段質量檢測、評定及其相關數據匯總得出工程質量匯總報表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實現質量信息的調用；

(2)實現質量檢測、評定與質量事件的信息查詢：

(3)實現各標段質量情況的對比分析。

3、計量信息管理

該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。

該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實行計量信息的調用：

(2)能夠察看其他模塊中相關的支付、質量與進度信息，能夠對累計完成數據進行統計，并且用直方圖對合同完成情況進行統計分析；

(3)能夠對完成項目進行費用分攤；

(4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理

該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總。可由審核后的各標段支付及其相關信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。

該功能模塊要實現的功能如下：

(1)實現調用支付信息；

(2)實現對中間支付信息的查詢；

(3)對支付金額超過支付比例的進行預警；

(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數量，及累計各期的支付數。

3．4．3　合同變更

主要實現合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現對非合同變更(工程變更和設計變更)的量價分析，并設置是否記人合同總價調整的功能。可實現由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。

該功能模塊要實現的功能如下：

(1)當有新合同變更單進入系統時報警，提示相關工作人員；

(2)對各標段合同變更單的查詢：

(3)對各類變更進行量價分析；

(4)對合同變更審核過程進行查詢；

(5)能夠通過查詢相關的設計變更單審核工程變更單。

3．4．4　合同索賠

該模塊主要實現合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統系統中實現。該模塊可實現由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關工程問題關聯：

(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。

合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5　合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結算

合同結算指系統根據結算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現合同結算功能。該功能模塊要實現的功能如下：

(1)合同結算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5　接口

合同控制系統不使用外部專用軟件，因此本系統的接口主要是指與其他子系統的接口。

在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質量控制的依據。

(1)與投資控制子系統通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯系，兩個系統的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統實施，審核結果的支付數額、變更索賠數額等傳給合同子系統做進一步查詢分析。

(2)對于計劃進度控制子系統可通過合同編碼直接和進度子系統相聯系，合同子系統關于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。

(3)對于質量控制子系統可通過合同編碼直接和合同子系統相聯系，合同子系統關于質量檢測、評定與質量事件的信息由質量控制子系統調用，由合同子系統進行查詢分析。

(4)對于招投標項目的合同相關信息可由招投標子系統調用，包括在合同申請過程中招標項目的中標信息。

技術變更流程范文第4篇

【關鍵詞】經濟簽證和設計變更的目的；流程；內容；時效性

每一個單位工程的施工過程中都有簽證和設計變更的產生，這些直接對建筑產品的成本息息相關，怎樣才能更好的控制簽證和設計變更的產生，以及更好的做好簽證和設計變更的管理制度和流程，本文談談其管理制度和流程。

1.目的

加強設計變更及現場簽證管理，規范工作流程，有效地控制成本，確保工程質量和工程進度。

2.范圍

適用于公司各開發項目的設計變更及現場簽證管理工作。

3.設計變更內容、格式要求及流程

3.1設計變更的內容及格式要求

3.1.1設計變更是對設計內容進行修改、完善、優化，需要設計單位的簽字、蓋章，及發包單位項目部的確認。

3.1.2設計變更的主要類型：

由于設計單位的施工圖出現錯、漏、碰、缺等情況，而導致做法變動、材料代換或其他變更事項；

由于發包單位改變建設標準、結構功能、使用功能、增減工程內容，而導致做法變動、材料代換或其他變更事項；

由于發包單位、監理單位、承包單位采用新工藝、新材料或其他技術措施等，而導致做法變動、材料代換或其他變更事項；

由于銷售部門、客戶服務中心、業主要求提出變更，而導致做法變更、材料代換或其他變更事項。

3.1.3所有設計變更審批表必須使用公司規定的標準表格，并明確以下內容：編號、工程名稱、發生的時間、發生的部位或范圍、變更的內容做法及原因說明、增加的工程量、減少的工程量、相關圖紙說明。

3.1.4發包單位、承包單位均應對設計變更單進行編號，并整理歸檔、妥善保存；雙方都應設置設計變更事項的單據交付記錄，即交付對方單據時要求對方簽收，接受方不得拒簽。

3.2設計變更辦理一般流程：

3.2.1經辦人在填寫設計變更審批表時，若因本專業變更導致其它專業需要一同變更的，應發相關通知。（如因墻置改變導致水電管線移位）

3.2.2預算人員在對變更費用進行估算時，應對措詞不清，結算時易引起分歧、糾紛的變更單退回，要求提出部門表達清楚，不致引起歧義。

3.2.3一般來說，現場工程師確認時只需要按照相應的設計變更文件確認完成或未完成的事實，而不需要確認具體的工程量。但當無法根據設計變更文件直接計算出工程量，或者相應設計變更文件的某條或某幾條只完成一部分時，監理工程師及項目部現場工程師應直接在設計變更單中確認相應的工程量。

3.2.4對于造價調減的設計變更，發包單位現場工程師要及時跟蹤、落實、核定減少的具體數額，并與承包單位形成書面記錄，防止因漏報而給公司造成損失。

4.現場簽證的內容、格式要求及流程

4.1現場簽證的內容及格式要求

4.1.1現場簽證的主要類型：

因設計變更導致已施工的部位需要拆除（需注明設計變更編號）；

施工過程中出現的未包含在合同中的各種技術措施處理；

在施工過程中，由于施工條件變化、地下狀況（土質、地下水、構筑物及管線等）變化，導致工程量增減，材料代換或其他變更事項；

發包單位在施工合同之外，委托承包單位施工的零星工程；

合同規定需實測工程量的工作項目；

4.1.2所有的現場簽證審批表都必須使用公司規定的標準表格，并明確以下內容：編號、工程名稱、發生的時間、發生的部位或范圍、變更簽證的內容做法及原因說明、增加的工程量、減少的工程量、相關圖紙說明。

4.1.3關于臨時用工的簽證事項，雙方應在簽證通知單上洽商確定以下問題：工作內容及工作量、工日。

4.1.4所有現場簽證單只有加蓋發包單位專用章或發包單位公章才能生效，承包單位和監理單位也應加蓋有效印章。

4.1.5發包單位、承包單位均應對現場簽證單進行編號，并整理歸檔、妥善保存；雙方都應設置現場簽證事項的單據交付記錄，即交付對方單據時要求對方簽收，接受方不得拒簽。

4.2現場簽證的一般辦理流程

4.2.1監理工程師及項目部工程師在簽證前必須認真核對簽證工程的施工時間、工作內容、發生原因、發生工程量、工日數、機械臺班數以及簽證所發生的費用應由何方負擔等。特別是對發生原因的交代應詳細、明了。

4.2.2對于措詞含糊容易引起糾紛的簽證，現場工程師在簽署時應征求預算人員意見，預算人員審核重大簽證費用也應避免用詞不準在結算時造成經濟糾紛。

4.2.3簽證內容完成后，工程師應避免簽署類似“情況屬實”或“工程量屬實”等模糊性內容，而必須確定實量后簽字確認完成或未完成的事實或者工程量、材料材質和規格、工日數、機械臺班等。原則上監理工程師不應直接在簽證上簽認有關單價或總價。

4.2.4如果簽證單附有交工圖紙，則監理及項目部工程師應審核圖紙是否與實際施工結果相符，并在圖紙上簽字確認，此時可以不對工程量進行確認，由預算人員人員按照圖紙核算工程量。

4.2.5項目工程師對簽證單上直接簽定的工程量的準確性負責。

4.2.6如簽證單涉及到隱蔽施工、金額及其它事后不可復核的項目時，則應由項目部工程師及預算人員人員共同現場認定。

5.設計變更及現場簽證辦理時間的規定（包括圖紙會審及施工組織設計審批流程）

5.1正常的設計變更和現場簽證單，應提前5個工作日內書面提出，現場工程師按照表格匯報給工程部及總工處，應由有效簽字人共同簽署完成，并由預算人員做出估價并獲得審批后，在5個工作日內給予書面答復后，才通知承包單位開始實施。特急類（指如果不立即實施將造成更大損失的簽證）設計變更和現場簽證，可以先實施再由預算人員做出估價；如屬隱蔽工程及事后不可復核的工程，則必須要求承包單位在隱蔽部位覆蓋之前或拆毀前提出預算并由項目部工程師會同監理單位對工程量進行核實。

5.2監理、現場工程師應在變更簽證內容完成后的5個工作日內在設計變更和現場簽證單上對完成時間和完成情況進行說明。

5.3圖紙會審流程：由施工單位中標后在接到圖紙7個工作日之內，提出圖紙中的問題，由現場工程師組織設計、監理、施工各單位進行會審，并提前2天通知工程部及總工參加，并將現場形成的圖紙會審紀要，必須在5個工作日之內返回工程部一份。

5.4施工組織設計審批流程：在中標后15個工作日內，經現場工程師及監理審核過的施工組織設計文件，報工程部及總工在5個工作日內進行審核后，方可進行簽字蓋章。

技術變更流程范文第5篇

關鍵詞：電力系統；通信；IT服務管理

一、電力系統通信部門的IT服務管理

電力系統通信部門IT服務管理體系包括展現層、功能層、數據層。通過對各種系統狀態進行實時監控，將現有軟硬件環境、網絡資源、應用系統、人力資源、知識庫有機地融為一體，合理調配資源，切實解決了機構人員、管理模式、業務流程、技術集成等方面實際問題，真正實現科學高效的IT服務管理。

二、典型處理流程

IT服務管理是一種面向流程的管理模式。在電力系統通信部門原有的業務流程的基礎上，對其進行優化和改造，在此提出了IT服務管理四個典型處理流程，下面分別從流程目的、功能等角度進行說明：

（一）事件管理流程

事件是任何不符合標準操作且已經引起或可能引起服務中斷和服務質量下降的事件。在ITSM引入以前，事件管理沒有特定的流程，所有事件都通過通信故障專線通知到通信調度部門，然后由值班員派工單給檢修班成員，并不區分事件的“輕重緩急”，也沒有技術層面的審核，因此故障派修單回單率一直很低，很多單據由于不具備執行條件而在班組和通信科之間來回推諉，降低了故障解決時間，也沒有相關考核指標。

事件管理的流程如下：首先，事件通過運行單位填報、用戶填報或者通信檢修部門巡視發現填報，所有事件記錄進系統，對于已經處理的缺陷只要補報即可。接著通信調度進行分類預判斷并分派，確定是事件的影響范圍和優先等級：如果是事件處理影響范圍小或無影響，則直接進行派單；如果事件處理影響范圍大，則要求檢修部門先進行停服役申請，再進行事件處理。然后，檢修部門消缺完畢后，由用戶和通信調度分別進行消缺驗收，判斷是否已解決確定問題：如解決，則由檢修班回單給通信科，則納入審核管理或者填報缺陷歸檔，關閉記錄；如沒有解決，則納入通信科審核管理繼續診斷，納入下一季度大修工程，必要時轉省調、廠商和集成商、服務商等進行支持解決等。最后更新文檔，必要時進行回顧，事件支持人員將根據管理要求定期產生相關報表。

（二）問題管理流程

問題管理流程設立的主要功能是分析已被列為問題的事件（一組或一個）的根本原因，然后找出和建議永久性解決方案。其目的包括：（1）確保分析并確定事件的根本原因，以防止再次發生；（2）確保問題分派了正確支持人員，提高解決率。（3）根據IT資源情況分派問題優先級；（4）主動提供預防性措施；（5）提高IT服務的可靠性；（5）降低IT支持成本；（6）提高通信部門的整體形象和名譽。

（三）配置管理流程

通信部門的所有資源都通過手工和電子配置管理是通過手工形式派發“電路（設備、線路）投入、改接單”，單據與實際資源狀況出入較大。待單據完成后，由專人進行手動的資料更新和管理，而經常出現資料忘記更新或資料更新出錯，缺乏必要的考核體系。

配置管理的流程如下：首先進行配置申請。接著配置管理員根據需求進行方案設計，經配置管理經理審批后生成配置工單。配置工單由配置經理審核后進行工單派發，此時由于工單并未真正實施，配置資源處于預占狀態。然后配置管理員根據班組回單進行完成確認，若確認完成，則將資源預占狀態更改為運行狀態；否則取消資源預占狀態。并定期進行資源檢查驗證，流程回顧，每個一個季度由系統自動生成配置管理報告，據此可進行資源分析、預警等。

（四）變更管理流程

變更管理流程將通過標準統一的方法和步驟管理和控制所有對通信系統運行環境有影響的變更。其目的在于：通過對所有變更的正確評估，可以維護通信系統運行環境的完整性；確保變更和變更實施得到正確記錄，并提供審核統計；減少或消除由于變更實施準備不當等原因出現的故障；提供一致性的變更實施質量控制；提高資源使用率（如未得到正確控制和授權的變更需要更多的后續資源）；確保實施的變更不會超出預定的系統利用限值確保緊急變更請求得到快速實施。

三、IT服務管理體系的實施效果評價

杭州市電力局通信部門IT服務管理系統2006年初上線運行，截止到2007年9月30日，IT服務管理系統的配置項數據包括服務器、客戶端設備、網絡設備、變電站通信機房、變電站通信屏體信息、數據采集與監視控制系統（SCADA）采集點以及其他各種設備信息，總計有36個分類、95000多條記錄。自投運以來總共記錄有效服務呼叫8546條，電力通信網和管理信息化共關閉8492條，完成比率達99%。

杭州市電力局通信部門IT服務管理系統固化了18種處理流程及衡量標準、20項事件流程服務指標、10項工作量考核指標、28種事件分類指標等可量化的IT運行維護指標,電力通信網和管理信息化都分別設置了流程經理,每個流程又明確了流程負責人，負責處理流程時限、效率和質量。IT服務管理系統提供了可觀、可測、可控、可量化的工作環境,工作量考核、系統風險識別、流程實施關鍵績效指標（KPI）、人員技術能力等都可用“數字說話”。通過系統實施，事件處理更加高效,變更管理更加規范、問題管理更加可控、IT服務水平和人員素質得到了極大提高，為IT管理人員提供了方便高效的管理手段。

四、結語

IT服務管理系統運行兩年的實踐證明了ITSM是一套科學的方法論。實施效果表明該體系應用成效顯著，流程清晰,責權分明,運行維護內容可量化，服務質量可考核，運作模式徹底告別了被動的救火隊式的管理，開始步入主動的有預案的IT服務管理良性發展軌道。通過系統的實施，各流程的關鍵績效指標越來越好，問題的可控程度也越來越高。因此，有計劃、分步驟地將各流程應用在日常的系統運行維護和管理中去是現階段最切實可行的方法。

參考文獻

[1]曹漢平，王強，賈素玲．現代IT服務管理——基于ITIL的最佳實踐[M]．清華大學出版社，2005．

[2]孫強，左天祖，劉偉．IT服務管理——概念、理解與實施[M]．機械工業出版社，2007．