前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務公司內部規范范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

財務公司內部規范范文第1篇

關鍵詞：內部控制；財務公司；改進建議

JEL分類號：G23　中圖分類號：F832,39　文獻標識碼：A　文章編號：1006-1428(2011)11-0104-04

集團財務公司是產融結合的產物。截至2010年末。我國財務公司資產總額為15407億元，凈資產總額為1858億元。財務公司已經成為我國金融體系的重要組成部分。本文在討論企業集團財務公司內部控制理論的基礎上，深入分析了我國財務公司內部控制的現狀與存在的問題，并提出了一系列針對性的建議。

一、財務公司內部控制理論與文獻綜述

內部控制理論的前身是20世紀40年代的內部牽制理論，并在20世紀70年代取得了較大發展，形成了基于企業層面的內部控制結構理論。但直到20世紀90年代內部控制整體框架理論的提出，它才真正被金融機構所熟悉和應用。20世紀90年代國際金融機構面臨著前所未有的挑戰，如1997年東南亞金融危機等，使全球金融界意識到內部控制的重要性。

一般來說，良好的內部控制要遵循如下原則：(1)合法性原則，內部控制設計必須符合我國相關法律法規和公司章程的規定，如《公司法》、《證券法》、《會計法》等等。(2)相互牽制原則，公司必須在每項業務流程上配給足夠的參與人員，一般不少于兩個，從而形成人員之間的相互制約，避免因“一人操作”可能出現的事故和差錯或因無人監督造成的、現象，相互牽制原則可以及時發現或制止出現的問題和隱患，提升公司防范和化解風險的能力。(3)程式定位原則，是指公司在建立內部控制制度時，應該根據公司章程和相關法律法規，對具體職務的性質和人員配備作出明確定位，并賦予相應的職責權限，職位和人員設置必須嚴格按照操作規章辦理，以使職、責、權、利相一致。(4)系統全面原則，強調內部控制的系統性和整體性特點，要求內部控制的具體內容應涉及單位的各個部門、公司業務流程的各個節點，保障對公司經營業務和日常運作的管理和控制的全面性、合理性及協調性。(5)成本效益原則，是基于經濟學中機會成本的概念，要求公司做好調配工作，協調內部資源，用最小成本取得最大的控制效果。(6)重要性原則，要求公司內部控制設計應有輕重緩急之分，對業務的重要性進行分析，并采用不同的控制程序和方法。

由于財務公司具有金融性、產業性、企業性三重屬性，因此對財務公司的理論研究遠遠滯后于實踐的發展。財務公司的內部控制在我國一直沒有引起足夠的重視。一些學者對財務公司的研究主要停留在財務公司的功能定位、風險管理等方面。馮云飛(2004)對我國財務公司的功能定位進行了總結.認為我國財務公司的功能應定位于結算中心、內部銀行和投資銀行上，財務公司應當具有內部結算功能、籌資功能、投資功能、咨詢顧問功能，致力于向全能型金融機構發展。卜志坤(2008)提出了一種新的灰色關聯度算法模型，對我國企業集團財務公司的特征進行實證分析，提出了推動我國企業集團財務公司發展的建議。王興昌(2010)將財務公司面臨的風險分為管理體制風險、信用風險、市場風險、流動性風險和操作風險五類，并提出了可以從政策、風險管理系統和服務理念三方面著手，為財務公司的業務開展創造良好條件。張曦(2011)指出，通過調研發現，目前我國財務公司的主要問題集中表現在風險識別管理問題、風險控制管理問題、風險計量管理問題和風險監測管理問題四個方面。

二、當前我國財務公司內部控制存在的主要問題

(一)法人治理存在先天缺陷

財務公司雖然是獨立的企業法人，但在行政上隸屬于企業集團。相對單一的股權結構難免產生一些不利后果：(1)財務公司董事會、監事會、經營層的組成人員均為集團內部人員，三會之間難以形成規范、有效的權利制衡；(2)集團公司進行產業經營的時間較長，對財務公司法人治理問題和金融企業特性認識不足.對財務公司的金融風險控制偏弱。雖然三會俱全。有的甚至還聘請了獨立董事，但相應的公司治理機制卻沒有真正建立，公司治理制度虛化，法人治理結構中應有的“分權與制衡”的目的沒有實現，難以有效控制財務公司的運營風險。

(二)委托授權不清晰

公司法人治理的法律基礎是民法中的委托原則，但是大多數財務公司在實際運行中授權不清晰，具體而言有以下兩種情況：一是授權不明確，委托人與人對風險邊界的認識不統一，造成風險失控。二是沒有授權，決策效率低下。有的財務公司委托人在授權問題上采取了十分謹慎的態度，將大部分的經營決策權集中在董事層面甚至是股東層面，由于董事會和股東會并非常設機構，通常需要經過繁瑣的會議召集和決策程序才能作出決議，這種低效率的運作難以適應瞬息萬變的金融市場發展需要。

(三)激勵約束機制偏弱

公司治理結構的核心問題是建立人力資本的激勵和約束機制。由于大多數財務公司的控股集團對人力資本缺乏市場化管理手段，因而存在以下問題：一是對激勵約束的對象認識缺位，將公司治理中的激勵約束機制單純地認為是對公司經營管理人員的激勵約束，忽略了對董事和監事及其他人的激勵約束，從而造成了股東會、董事會、監事會職能虛化：二是人才選拔機制市場化程度不高。財務公司的經營管理人員大多由集團公司行政任命產生，這樣不利于財務公司經營管理水平的提高；三是激勵、約束機制弱化。目前對財務公司經營管理人員的考核指標大多沿用傳統企業的考核指標，忽略了財務公司的金融特性，缺乏針對性。在這種用人模式下，一方面激勵不足，人的人力資本價值未能得到真正重視.另一方面約束不力，破壞了公司法人治理結構之間層層產生、層層制衡的委托關系。

(四)內部審計缺乏獨立性

我國企業集團財務公司的內部審計機構與被審計部門都受同一企業負責人領導，公司部門之間的利益關系或者審計部門與其他部門員工之間的利益關系，都會導致審計部門缺乏獨立性，為風險的產生埋下隱患。內部審核走形式，監督不到位，嚴重影響了內控制度的錯誤糾正和風險防范能力的發揮。同時。對授權授信沒有進行統一管理，權力得不到有效制約，同時部門設置交叉重疊，缺乏嚴格的崗位操作規范。使公司權責不明，造成工作上的低效率，經營上的高風險。

(五)內控管理信息化程度較低

獲得全面、有效、及時的信息是保證內部控制制度有效運作的手段之一，建立先進的管理信息系統可以為內部控制提供科學的評估方法。由于有些財務公司內部控制的控制點不能有效地滲透到各個系統的關鍵環節，甚至公司信息系統本身不完整，給內部控

制的開展造成了一定的阻礙，致使操作風險頻繁發生。但建立先進的信息系統需要金融機構投入大量的資金。這對財務公司等中小金融機構來說成本過高。因此，財務公司數據信息普遍比較分散，缺乏統一的計算機數據信息系統和集中的數據信息庫，信息的共享程度較差。使得內部控制管理信息的獲取、歸集和分析比較分散和落后，內部控制水平較低。

(六)內控與合規文化建設薄弱

(1)內控部門人員力量薄弱。由于財務公司自身規模較小，組織機構簡單，配置的部門和崗位較少，兼職現象較為普遍，部門職責、崗位職責模糊，權責不清。財務公司的風控或監督部門員工數量較少，如果僅靠這些員工進行經常性的檢查管理防止差錯，顯得不足。而且員工素質普遍不高，集團財務公司的員工之前多數從事會計工作，沒有系統地學習過金融風險管理和內部控制的知識，沒有將內部控制和自己的切身利益聯系在一起。(2)合規觀念需要加強。大多數集團財務公司雖然已經建立了自己的合規監控部門，但合規制度不健全。不少高層管理者過分注重經濟效益而忽視內控管理，認為財務公司的合規部門增加成本而并沒有實際效用，導致經營者在指標的壓力下，形成了普遍有令不行的現象。公司員工合規觀念淡薄，在具體業務操作中沒有按規章制度辦事。

三、進一步加強財務公司內部控制的設想

(一)合理設定財務公司內部控制的目標

在企業集團財務公司中.內部控制主體包括董事會、經理人、管理者和廣大職工，以董事會為主體的內部控制處于最高層次。同時。由于董事會是企業的法人代表機構，董事會的內部控制目標代表著公司的內部控制目標.但每個控制分部的控制目標因主體的不同而略有差異。(1)以董事會為主體的內部控制目標。董事會的控制目標是公司的內控目標的表現，它包括兩個方面：對內目標和對外目標。其中，對外目標是實現股東權益的最大化；對內目標是保障公司經營的合法性、完整性和有效性，保障公司財產安全和會計信息的真實可靠。(2)以經理人為主體的內部控制目標。其內部控制的主要目標就是完成董事會下達的各項任務，主要是董事會的對內目標方面。(3)以管理者為主體的內部控制目標。管理者是公司內部各個崗位的負責人，是公司內部控制的中流砥柱，他們受經營者的委托，對內控具體的實施進行管理和控制，其內控目標主要是完成各項責任目標。(4)以職工為主體的內部控制目標。職工是公司內控目標的最后一層，是公司內控設計的基礎，這部分目標的完成是公司得以順利進行日常經營活動的保障。其內部控制的主要目標就是完成其崗位責任。

(二)完善財務公司內控體系的組織架構，強化法人治理

良好的內控組織架構具有分工合理、職責明確、報告關系清晰的特點。財務公司公司治理所要實現的目標既要實現控股集團提高資金效率的目標，也要在股東利益、相關者利益及社會公共利益上尋找一個平衡點。雖然財務公司在控股企業集團中處于從屬地位。要為產業集團服務，但從事金融活動還是應該堅持基本的風險管理原則。為解決董事主要甚至全部來自于控股企業集團不利于優化治理的情況，可以考慮多聘請一些專業的獨立董事?？毓杉瘓F在推選董事時.應著重考慮推選懂金融的專業人才擔任。為彌補董事多來源于實業、專業不足的情況，盡量從現有金融從業人員中聘請高級管理人員。優化內部控制環境.有條件的財務公司可逐步構造扁平化的管理結構。促進其從機械式向有機式并最終向虛擬組織轉變。針對目前財務公司制度虛位的情況，監管機構應該結合財務公司的實際情況制定中長期及近期的監管目標，分階段推出相應的治理制度指引，如財務公司章程指引、三會議事規則指引、風險監控制度指引等。將公司法的治理理念、監管部門的監管目標和要求以及股東需求融合在制度指引中，并結合考核評級、問責制度等措施，引導財務公司規范公司治理，做實公司治理制度。

(三)完善財務公司內控體系的制度架構

按照國際上流行的管理模式，典型的財務公司規章制度體系可以按照公司治理、業務管理、其他管理三種類型進行劃分，其中業務管理類制度又可劃分為橫向的流程管理與縱向的業務管理兩方面。其中的關鍵是，要完善內控手冊這一特殊的制度文件。內控手冊是以業務條線而不是部門為著眼點，對業務流程進行規范。內控手冊由若干業務流程規范文件組成.每一業務流程規范文件都包括三個方面的內容：一是對業務條線的詳細描述；二是控制矩陣，即在對業務條線進行詳細描述的基礎上.提煉出該業務條線的關鍵控制點，以表格的形式展示，為內控公司自我評估及風險導向的內部審計打下基礎；三是在上述基礎上，提煉出本業務條線所涉及的各個部門及其崗位，對相應的崗位職責進行規范。針對財務公司規模小、部門少、人員少的實際，內控制度要求既要達到相互牽制的目的，也要簡化流程，同時，也要允許適當的兼崗。要按照內部控制的基本原則，結合實際重塑財務公司的業務流程和管理流程。

(四)健全公司管理制度，落實崗位職責

根據權利適度分離的原則劃分內控管理組織層次，將公司業務事前、事中、事后的責任明確.管理到位，落實崗位職責，實現內部控制的科學化和程序化。(1)明確事前權責機制。改變目前股東對董事和監事的授權、董事會對高管人員的授權、公司章程對監事會的授權不明晰的問題，使所有參與公司治理的人員都能明確自己的權限，使每一級人的操作風險都在可控的授權范圍內，使越權的行為都受到權限的限制而無法操作。通過設計董事、監事、高管人員非正常離任、決策失誤追究、談話提醒等制度，實行自上而下、多層次、多角度的問責制度，提高董事、監事等人的責任意識，嚴格問責，把股東會、董事會、監事會的職責和功能真正落到實處。(2)優化事中內控流程。重點是優化內控的信息流和資金流。加強內控信息系統的建設。使公司日常業務、投資管理、審計稽核以及管理層與普通員工交流得以有序進行。轉變內部資金調撥供應鏈各個節點上的具體職能，使之適應多層次資金流程管理，提高對資金管理系統的集成和對具體業務流程的監控作用。(3)加強事后審計監督。充分發揮內部審計的監督作用，保證控制措施的有效性和完整性。建立一個不依附于任何職能部門、在總經理直接領導下、獨立地行使審計監督權的內審部門.用其來統一管理企業的內部審計工作和協調外部注冊會計師的審計工作。內審部門除了定期對公司內部控制進行監測.還應制定應急和連續營業方案。

(五)完善信息系統建設，強化內部控制評價

定期開展內控體系自我評估，建立長效機制，包括健全的內部控制制度體系、內部控制自我評估機制、風險導向的內部審計等。一是實現內控管理信息化。信息系統建設要考慮整體性，確保不同系統之間的合理銜接。財務公司作為產融結合的產物，信息系統既要具有一般金融機構信息系統的功能，還要具有緊密聯系、跟蹤企業集團的功能。建立異地災備系統，強化外包項目管理，防范外包風險，切實保障信息安全。二是要建立高效的溝通和監控渠道。應加強內控信息系統的建立，為內部員工、管理者以及業務合作者提供了一個公開、高效的網絡。同時，與程序化監控模式相結合，強化專人監督，加強對內部控制流程的管理，及時檢查內控系統的運行狀況和實施情況。應用內控評估模型，引入定量分析，采用定性定量結合的方式，根據公司的風險偏好制定統一的評價標準，綜合反映財務公司運營安全程度和經營效益情況。可以探索運用IS09000標準構建財務公司內控體系。

(六)提高員工內控能力和意識，營造公司合規文化

一是強化員工業務培訓。多邀請國內外一些著名金融機構對員工進行內控培訓，樹立員工的內控意識和風險防范意識。二是著力提高員工素質。落實績效考核，建立人力資源激勵機制，增強員工對工作和薪酬的滿意度。校園招聘和社會招聘相結合，多引進一些金融領域的專業人才。三是營造企業合規文化。公司的合規文化能使企業形成一種利益共同體.公司員工在公司經營活動中很自然地用共同行為準則約束自我的行為，在這個過程中，管理層應以身作則，為員工樹立榜樣，在內部控制建設工作中。加大員工特別是業務骨干的參與力度，將內部控制的理念、方法深入員工的內心。采用“以考促學”的辦法。舉辦內控知識考試，遴選出重要的內控制度對員工進行學習引導，將風險責任與考核、績效聯系起來，提高員工的積極性等。

財務公司內部規范范文第2篇

摘 要 對于大型國有企業集團而言，成立專門的財務公司進行企業集團的財務綜合管理工作，不僅可以有效的提高企業集團的整體財務管理水平，同時可以起到優化企業集團資源配置的作用，對于企業集團的長遠發展具有重要的作用。本文首先概述了大型國有企業集團財務公司所承擔的基本職能，進而提出了完善的財務公司管理機制，可以為相關集團企業強化財務公司管理提供合理的參考。

關鍵詞 集團企業 財務公司 管理

財務公司作為大型企業集團成立的金融機構，主要功能是為企業集團內部或者是外部企業提供金融服務的非銀行性質的金融機構。對于大型國有企業集團，為了便于開展企業的融資以及結算管理，通常都成立了財務公司。隨著經濟形勢的不斷發展，當前財務公司的功能已經涵蓋了企業集團的內部結算、融資籌資、資金融通以及投資管理等方面。作為企業集團的重要金融服務機構，財務公司已經成為金融市場的重要組成內容，對于實現大型企業的戰略發展規劃也具有不可替代的作用。

一、大型國有企業集團財務公司具體職能分析

（1）為企業集團戰略發展提供完善的金融服務。在當前經濟環境下，企業集團實現自身的發展壯大，都需要依靠規模的擴張以及業務領域的拓展，因而大型國有企業集團的發展往往需要走上市融資的道路。通過內部的財務公司，可以高效的開展企業集團內部公司的資產重組、產業結構調整、產權變動以及股份改造等一系列專業的財務管理工作，進而起到優化大型企業集團的資產管理，為集團上市融資做好充足的準備工作。

（2）優化企業集團內部的資金配置。對于大型企業集團而言，財務公司可以通過對集團內部的各個分公司的資金進行歸集使用，并在集團發展的全局角度配置資金使用，因而有助于提高資金的使用效率。財務公司通過對各個分公司的財務數據進行統計分析之后，明確資金歸集使用額度，進而集團分公司的閑散資金在集團企業內部進行優化配置，通過這種方式可以有效的強化資金流量監管，也有利于優化集團企業內部的資金結算程序與效率，進而實現資金利用的最大化。

（3）完善企業集團的利潤收益管理，并提高稅收籌劃工作效果。企業集團的利潤收益管理以及企業的稅收籌劃工作作為財務工作的重要內容，直接關系到企業下一步的經營發展情況。因此，在大型企業集團內部成立財務公司，可以借助于專業的金融服務機構，來開展這兩項財務管理工作，通過在企業集團的角度進行利潤的分配轉移與稅收籌劃，可以極大地提高這兩項工作的效果。

（4）實現企業財務管理的集中化。在大型企業集團內部成立財務公司的首要目標便是實現財務管理工作的集中化。而財務集中管理工作的核心便是實現資金的集中管理，即以增加企業的融資能力以及降低財務管理成本作為財務集中管理目標。對于大型企業集團而言，財務公司集中管理主要涵蓋了賬戶的集中管理、結算的集中管理、貨幣資金的集中管理以及票據的集中管理這幾方面。

二、大型企業集團財務公司管理完善機制研究

（1）根據企業集團的戰略發展規劃，進一步細化財務公司的業務管理內容以及范圍。財務公司作為企業集團成立的，以為企業集團提供完善金融服務為主要業務的機構，其服務范圍涵蓋了企業集團企業的各個組成機構。因此，在財務公司的管理工作上應該結合企業的戰略發展規劃進行準確的定位。首先，在集團企業的融資管理上，應該努力形成多元化以及市場化的企業集團融資渠道，重點針對股權融資以及債務融資進行重點管理。其次，應該結合財務公司金融服務的專業性，強化財務公司的貸款處理以及投資管理功能，提高企業發展的保障力度。第三，應該充分發揮財務公司的咨詢服務功能，為企業各個公司的財務活動進行統籌管理，降低財務管理成本。通過這一系列的措施，來拓展企業集團財務公司的業務深度與服務范圍，提高企業集團的整體財務管理水平。

（2）強化財務公司的內部控制管理。為了提高財務公司為企業集團發展經營的金融服務能力，必須采取有效的內部控制措施，確保財務公司業務活動的合規合法。首先，可以通過成立專門的審查機構，來對財務公司的業務活動進行核查，確保財務管理活動的科學與合理。其次，針對財務公司的具體業務制定完善的工作制度以及績效考核制度，提高財務公司內部工作水平。第三，通過企業集團的內部審計機構，定期對財務公司進行全面完善的內部審計工作，及時發現財務公司在財務活動處理過程中的問題，確保各項管理活動良好的開展。

（3）進一步強化財務公司對企業集團的財務風險控制能力。為了避免企業集團在發展經營過程中，由于經營風險或者是決策風險造成企業巨大的經濟損失，應該利用財務公司，在企業集團內部開展全面風險管理。利用財務公司在財務管理方面的專業性，成立集團內部整體的財務風險管理體系，通過完善財務公司內部的內部控制管理機構，形成財務風險辨識、財務風險評估以及財務風險防范措施制定的管理流程。借助于規范完善的財務公司管理結構，強化財務公司對企業集團管理的風險監督控制功能，并優化企業集團的決策管理體系，提高企業集團的財務風險防范能力。

三、結語

財務公司作為實現大型國有企業集團戰略發展的必要金融服務機構，可以有效的提高總部對于企業集團各個分公司的掌控能力，并能夠優化企業集團內部的資產以及資金配置，提升企業集團在市場環境下的競爭能力。因此，必須充分重視對企業集團的財務公司的管理，明確財務公司管理基本職能，完善財務公司的管理機制，進而為企業集團發展提供全面完善的金融管理服務。

參考文獻：

[1]攀鋼集團財務公司課題組，榮國躍.企業集團財務公司發展思路及趨勢.西南金融.2008（02）.

財務公司內部規范范文第3篇

關鍵詞:集團財務公司；信貸風險；風險防控

一、引言

作為金融體系殊組成部分——非銀行性金融機構的財務公司從1987年誕生起，現已歷經近30年，憑借著高效的集團內部資金運作效率、促進集團資源優化配置及日臻完善的金融服務質量，充分發揮“集團資金歸集平臺、集團資金結算平臺、集團資金監控平臺、集團金融服務平臺”1四項功能，創新金融服務手段，拓展金融服務領域，提高金融服務水平，不斷壯大自身金融實力，已在金融體系中起到舉足輕重的作用。其信貸業務是為成員單位提供金融服務的重要手段，是財務公司業務最為重要的組成部分，做好信貸風險防控對財務公司實現可持續發展尤為重要。

二、財務公司信貸業務風險因素分析

(一)財務公司信貸業務風險的外因

1、政策因素影響。

一是國家政策因素。由于財務公司必須向中央銀行繳存一定比例的存款準備金，因而自身用以周轉和兌現的資金數量有限。二是監管多頭化。目前我國財務公司面臨較強勢的分業監管，監管部門較多，政策分散。各個監管主體基于自身需求分別從不同的角度制定政策，用以指導財務公司行業的規范、創新和發展。這就要求財務公司需要在經營上滿足各監管主體的要求，一些監管要求可能給財務公司業務帶來不利影響。2三是集團政策因素。我國財務公司的股比結構基本上由集團母公司絕對控股或相對控股，集團公司的經營管理活動在一定程度上對財務公司產生影響，甚至個別方面對財務公司的正常經營形成干預，市場規律在實際操作過程中并不是實際遵循的最高法則，這就導致工作過程中，財務公司可能存在即便明知道相關決定不合理卻依然要執行的客觀現象。

2、“服務集團”屬性易致風險集中。

財務公司在集團內開展金融業務，客戶均為集團內成員單位，風險相較于銀行金融機構較為可控，但同時因其依托集團、服務集團，受到集團整體經濟形勢的影響，加之各個成員單位在自身的生產經營活動中的不可預見風險因素，易導致風險集中。而財務公司屬于集團內生性金融機構，相對商業銀行而言，分散風險的手段較單一，可能出現拓撲學連鎖反應，產生信貸風險，致使集團整體利益受損。

3、成員單位的償債能力。

信用風險上升較快，出現信用事件的概率將明顯上升。以能源集團為例，近兩年來，能源主業板塊煤炭行業受生產成本的逐年遞增和市場的低迷及進口煤炭競爭激烈等內外在因素的影響，煤炭市場需求趨緩與煤炭產能釋放的矛盾將愈加突出，供需兩端的“一增一減”使得煤炭企業經營效益日趨下降。另一大主業水泥板塊屬周期性行業，受宏觀經濟形勢影響較大，行業面臨產能過剩、原材料價格波動較大、市場競爭激烈的風險。與此同時國內水泥需求已經進入低速增長期，水泥價格的淡旺季波動更為明顯。由于水泥行業的產業集中度仍處較低水平，與下游產業的議價能力普遍較弱，導致水泥產品長期低價運行，盈利能力偏低?；谏鲜鲈蜃鳛橹鳂I的兩大板塊凈利潤、經營性現金流持續下滑，部分企業虧損嚴重，可能導致信貸風險。同時成員單位在借貸過程中常出現“借新還舊”的情況，一旦財務公司的籌資能力出現變動或者資金短缺，支付危機出現的概率便相應加大很多。

(二)財務公司信貸業務風險的內因

1、管理處摸索階段。

財務公司在金融市場上是近三十年來出現的新生力量，其在自身的信用管理機制與信貸方式上，還處在摸索階段，出現信貸風險是成長過程中無法避免的“尷尬期”。

2、風險管控體系有待完善。

一是風險管控獨立性問題。拓展業務往往和合規穩健存在一定的沖突性，可能出現為業務拓展而忽略合規的情況。部分財務公司尚未形成完善、垂直、獨立的風險管控體系，在履行風險管理職責的過程中可能受到的干擾性因素較多，獨立性體現不夠，部門與崗位之間職責可能存在模糊地帶，可能出現“既當運動員、又當裁判員”的情況，從而影響風控獨立性判斷。二是風險管理方法滯后。財務公司在風險管理過程中存在重視定性分析，主觀性強，在風險識別、度量、監測等方面的科學性不夠，與商業銀行運用大量數理統計模型等先進方法相比，仍有待提升。三是風險管控人員素質仍待提高。風險管理缺乏精通風險管理理論和風險計量技術的專業領軍人才，導致可能存在監督管理留有盲區，或由主觀性較強的人工稽核的審查制度占主導，易導致公司內部控制風險的能力不穩定。隨著信貸業務品種推陳出新，每個信貸業務的風險點及防控方式各有不同，財務公司較難做到各個業務品種匹配相應專業人才。同時大部分中小型財務公司存在人員儲備的不足的問題，員工在實際工作過程中可能存在多肩挑的情況，面對繁重的任務，自身能力與工作意愿大打折扣，埋下了信貸風險隱患。四是全員合規理念樹立不到位。尚未對全員形成全面的風險管控理念，導致在實際中出現風險管控僅僅是風控合規部門的事，致使很難將風險管理貫穿于各個崗位業務全流程。

三、財務公司的信貸風險危害

(一)與商業銀行不同，財務公司以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為集團成員企業提供資金管理和金融服務的非銀行金融機構，盈利目標和發展戰略不一味以利潤為導向，且受到吸收存款范圍的制約，決定了財務公司主要利潤來源于同業存放、信貸業務。近年利率市場化進程加快，同業存放利差空間不斷縮小，信貸業務收入將成為財務公司主要利潤來源，一旦發生信貸風險，產生不良資產，其危害的集中度與難以化解的程度將更甚于商業銀行。

(二)設立集團財務公司的基本屬于大型企業集團，在國民經濟各領域中充當領軍企業，而財務公司通過發揮資金管控能力，構建內外一體化、渠道互補、結構合理的融資體系，實現提高集團資金使用效率、盤活集團資金的作用，尤其當集團、成員單位面臨臨時性資金短缺時，能夠發揮內部資金融通功能，確保整體資金鏈條安全，從而實現集團戰略規劃3。

四、財務公司信貸風險防范對策

(一)風險防控、構建體系

第一，構建全面風險管控制度體系?！皼]有規矩，不成方圓”，沒有制度約束的風險管理終究是紙上談兵。在風險管理制度體系建設過程中，明確業務制度與風險制度的聯系與區別。作為業務部門制定業務管理辦法，作為風險合規部門，制定相關內控合規制度，同樣是制度，但側重點應有所不同。國投財務公司業務制度側重按照業務條線，從貸款申請、資料審查、合同審批、貸款發放、貸后管理、檔案管理等方面進行全流程管理；內控合規制度對各業務流程的風險點進行梳理和細化4。能源集團財務公司從開業以來便注重制度建設，根據業務發展實際情況，及時梳理、更新、擬定制度，對尚無制度規范的業務和環節設立制度予以規范，消除制度的空白點，提高制度的適用性。通過制定《貸款業務操作規程》、《信貸及投資審查委員會工作規則》、《內部控制管理制度》等各項制度，有效規范信貸業務的開展。同時及時根據各項信貸業務品種拓新情況，做到制度先行，及時制定相關新制度，確保新業務穩健合規開展。第二，設置專業委員會強化內控。在董事會下設風險管理委員會、內部控制委員會、信貸審查委員會、審計委員會等專門組織，通過設置合理的組織架構，確保各專業委員會充分發揮作用，從戰略高度提高內控的重要性。各專業委員會實行實名表決制，審批程序流程化、透明化、公正化，確保各位委員可以充分發表意見，提高公司對貸款的審批效率和防范增量風險的能力。第三，牢固構筑前中后臺三道防線。三道防線指構建事前、事中、事后三道風險防線。業務部門為第一道風險防線，風控合規部門為第二道防線，審計稽核部門為第三道風險防線，從監督和事后檢查的角度對風險控制措施的執行情況進行全部檢查和評價。通過明確內部控制職責，完善內部控制措施，強化內部控制保障，防微杜漸，將風險管控融入公司各項業務流程，讓風險防范和合規管理成為各部門和全體員工的共同職責。第四，尊重財務公司獨立性。集團公司在財務公司業務發展的過程中指導與協助解決經營中可能存在的問題，并給與一定的政策支持，但與此同時應當尊重財務公司作為獨立法人的主體地位，給予財務公司充分的經營自，不采取行政手段人為干預。同時應注意在機構、制度、人員、資金、資產、賬務、營業場所等方面的相分離，切斷風險相互傳導渠道，嚴防系統性風險。

(二)把控源頭、規范合同

注重規范、強化流程、有序開展合同管理工作，從合同源頭遏制遏制信貸風險源。能源集團財務公司采取以下措施防控合同風險:一是注重文本規范。對公司常用的如《固定資產借款合同》、《電子商業匯票業務服務協議》、《最高額保證協議》、《流動資金借款合同》等信貸業務合同制作格式文本，并明確規定業務部門、經辦人未經流程報批，嚴禁擅自修訂格式文本進行修訂，切實把控合同風險源。二是強調流程管控。嚴格把握“合同審查、簽訂、履約”三道程序，執行合同會審會簽制度，重大合同執行報送制度，實現合同全過程管理。三是強化擔保措施。多樣化方式加大成員單位保證責任，能夠有效保障信貸資產安全。四是落實崗位責任。落實合同管理崗位責任制，建立合同糾紛預警機制，形成預防為主、過程控制、分級管理、分工負責、歸口把關的合同管理體系，杜絕發生因合同管理不善造成糾紛或損失的情況。五是加強履約跟蹤。合同履行過程中，由業務主辦部門對合同履行情況進行跟蹤，相關部門在本部門職責范圍內予以協助，每月初由業務部門向風控合規部門報送該月合同臺賬，風控合規部門對合同履行情況進行監督。

(三)稽核檢查、不留盲區

首先，通過日常開展信貸管控工作，對每筆發放信貸業務進行合法性、合規性的貸前審核，把好準入關口，提高風險識別能力，保證公司信貸業務質量運行良好，防止出現不良信貸資產。其次，針對性開展專項稽核工作。如能源集團財務公司通過開展信貸業務、信貸檔案管理、票據業務等專項稽核，提出合理化建議，督促相關部門及時整改落實，從而保證信貸業務重點領域和關鍵環節風控管理到位。

(四)審慎分類、增強防御

對存量資產進行風險分類，有利于有效化解歷史遺留不良資產，同時不斷增加不良資產準備，提高公司抵御風險的能力。一是堅持每季度依據監管要求和相關標準對存量資產進行五級分類，確保公司對信貸資產有更為清晰的了解，對可能出現的不良資產進行及時預警，加強對信貸風險的監測。二是實施動態撥備管理。以中國電子財務公司為例，其在按原標準集體資產減值準備的基礎上，每年增加計提1000萬元，直到貸款損失準備金占貸款余額的比例達到2.5%為止。

(五)量化風險、提高管理

我國財務公司大多采取定性分析為主的風險分析模式，沒有通過嚴格的數據模型進行分析，帶有一定的主觀性。應積極借鑒銀行業金融機構的研究成果，逐步實現由定性分析為主到定性、定量分析相結合、由單一資產的信貸風險分析向資產組合分析轉變，建立信貸業務風險識別模型。采用外部評級數據計算VAR，以保證評級及違約概率的準確性。在實際操作中，財務公司也可借鑒國內大型商業銀行利用內部評級結果來替代VAR，用以計算近似VAR的方式。在時機成熟時建立內部評級結果與外部評級結果之間的對應關系，提高內部評級的權威性和使用價值，最終達到準確計算VAR的要求。在一定程度上實現了對信貸風險的定量分析。這樣，在信貸資產的風險管理中，就可以通過監控相關因素的變化，預測信貸資產的違約風險，及時采取控制風險的措施，有效地提高信貸資產的質量5。

(六)宣貫合規、全員普及

信貸風險管控不僅僅是靠技術和制度，更重要的是培育合規管理文化。使全員在同一種文化背景下，對風險有統一的認識，有統一的行為模式。能源集團財務公司多管齊下，穩步推進合規培育。一是通過公司內網、月度例會、法律咨詢等多種形式，積極開展法制宣傳活動。二是將公司領導干部法制講座、中心組學法、法律培訓制度化，確保公司領導、中層管理人員、法務人員每年集中學習培訓法律知識的時間不少于40小時。三是充分運用新媒體手段開展多樣化合規宣傳。四是在公司內部通過高管授課的方式，讓全體員工迸發出學習熱情，增強員工合規守法的自覺性，培育合規文化。五是逐層逐級簽訂《案防責任書》、《合規承諾書》，形成全方位、立體化的風險防控體系。

五、結束語

隨著金融改革的不斷深化，作為與企業集團發展聯系最為緊密、在企業集團金融產業中發揮至關重要作用的財務公司，如果能夠有效防范信貸風險，不僅是對財務公司自身綜合實力與風控能力的全方位提高，更是實現集團戰略的重要保障。財務公司應隨著實際工作的深入不斷完善防控信貸業務風險的舉措，為防范信貸風險擎起堅固的綠色屏障。讓財務公司這一新生力量，實現安全有序穩健運營，在企業集團的發展壯大中做出應有的貢獻！

參考文獻

[1]國務院國資委、中國銀監會《關于進一步促進中央企業財務公司健康發展的指導意見》(國資發評價[2014]165號》)

[2]何雙喜，《財務公司未來發展的機遇與挑戰》，中國財務公司2012年第5期

[3]林非園，《從資金鏈角度看財務公司的金融功能對企業集團發展的作用》，中國財務公司2013年第2期

[4]代中平，《關于財務公司風險管理制度體系的設想》，中國財務公司2013年第2期

財務公司內部規范范文第4篇

【關鍵詞】供應鏈；資金流；財務公司

一、引言

在新的世紀，供應鏈與供應鏈之間的競爭已經取代企業與企業之間的競爭成為主要競爭模式。如何保證供應鏈的高效快速運轉已成為這種新式競爭解決的主要問題，多年來，企業和學者關于供應鏈的研究主要集中于供應鏈的物資流、信息流的研究，而對于供應鏈的另一重要組成部分資金流的研究就要相對減少許多。但是供應鏈的資金流在現實中的作用卻越來越重要，供應鏈上下級企業之間資金的余虧不均，很可能造成供應鏈的斷裂，大型企業信譽有保障，資金相對充裕，而供應鏈中的中小企業從銀行貸款困難，資金運轉不靈，嚴重影響生產，而且會對上下游企業產生連帶作用，可能的狀況就是上游企業沒資金不能生產，下游企業有資金卻所需原料或者貨品卻不能及時到貨，影響到下一步的生產或銷售，繼而影響企業的整體信譽，而且資金不暢通會造成上下游企業資金使用的極大浪費。

二、關于供應鏈資金流方面的研究

1.物流金融

物流金融是指物流企業、客戶和金融企業三方，通過應用和開發各種金融產品，有效地組織和調劑物流領域中資金的運動。物流金融的簡單原理如圖1所示：

圖1

物流金融大體上分為三個類型，物流結算金融、物流倉單金融和物流授信金融三種，國內學者關于物流金融相關領域的研究主要是物資銀行、融通倉等方面的探討。

任文超在1998年提出了物流銀行的概念，全稱是物流銀行質押貸款業務，是指銀行以市場暢銷、價格波動幅度小、處于正常貿易流轉狀態而且符合要求的物流產品抵押作為授信條件，運用較強實力的物流公司的物流信息管理系統，將銀行資金流和企業物流有機結合后向中小型企業、客戶提供融資、估算等銀行服務于一體的銀行綜合服務業務，力圖解決企業三角債的問題。

在2002年，羅齊、朱道立等在前人的基礎上提出了物流企業融通倉服務的概念和運作模式，狹義的融通倉是指以周邊中小企業為主要服務對象，以流動商品倉儲為基礎，涵蓋中小企業信用整合與再造、物流配送、電子商務與傳統商業的綜合性平臺。

2.供應鏈金融

供應鏈金融是指銀行圍繞供應鏈中的核心企業，管理上下游中小企業的資金流和物流，變把握單個企業的不可控風險為供應鏈企業整體的可控風險，通過立體獲取各類信息，將風險控制在最低點金融服務。簡單來說就是銀行資金由核心企業擔保，通過核心企業流入供應鏈，簡單原理如圖1所示：

圖2

三、供應鏈內財務公司的提出

資金流與信息流，物料流一樣本身就是供應鏈重要的一環，而且隨著經濟的發展，供應鏈企業之間的聯系更加緊密，合作也更加頻繁，供應鏈內部應該有一個屬于自己的資金中心，規劃供應鏈企業之間的資金運作與調撥，內部企業之間的應收應付款的管理、內部資金的投融資管理。鑒于供應鏈企業之間關系越來越緊密，逐漸形成一些聯盟關系，與集團制有許多相似之處，我們將集團制財務公司體制引入供應鏈中，希望可以解決供應鏈資金流的相關問題。

1.財務公司分類

財務公司從是否附屬于企業分為附屬型和非附屬型兩種，從業務類型上分主要有三種類型：司庫型、信用型和全能型。司庫型財務公司是大型企業對資金進行專門化的管理運作，為企業的資金管理中心，信用型財務公司是大企業對信用銷售進行專門化管理，除具有司庫型財務公司的基本職能外，還處理信用發放與應收賬款的管理；而全能型財務公司是在司庫型和信用型財務公司的基礎上為適應企業集團的經營多元化和跨國運作形勢發展需要而發展起來的新型財務公司，不僅具備司庫型與信用型財務公司的基本職能，而且具有證券、保險、租賃等金融業務。

2.引入合理的財務公司體制

集團內財務公司是附屬于集團內部的實行獨立經濟核算的經濟法人，具有企業的一切權利，但在業務上必須為集團成員企業的業務經營及發展服務，我們力圖在供應鏈內建立一個類似于集團財務公司的財務公司，由于供應鏈企業不能像企業集團一樣由集團企業以及集團內主干企業出資大部分成立財務公司，供應鏈內部企業行業類型不同，數量眾多不，大小良莠不齊，股份制公司可以很好的解決企業在籌集階段的資金籌集問題，又為公司運行以后的利潤分配提供了依據。

四、財務公司的組織體系

圖3

供應鏈內財務公司的理想體制是股份制，股東會是公司權力機構，董事會對股東會負責，總經理由董事會聘任或者解聘。以股東會和董事會作為中心決策系統，監事會和稽核委員會作為企業內部控制系統，總經理為中心的具體執行系統，將企業的部門分為兩大部分，第一部分是股東會和董事會管理，由信用評級部門和稽核部門組成，第二部分是業務職能部門，如圖3所示，隸屬于總經理的六個部門。下面分別簡單介紹一下各部門的職能：

信用評級部門，財務公司的基礎部門。由于供應鏈內要組建財務公司與集團內財務公司的體制必然不同，集團內財務公司的資金流向由集團公司統一調配為集團內企業服務，而供應鏈企業獨立性較高，就是有核心企業也不可能決定其他的內部狀況，財務公司內部業務如何運作就成為了組成財務公司后所要解決的首要問題，如何調動供應鏈內企業的積極性，使企業愿意把資金交由財務公司管理，供應內企業又是如何從財務公司去得貸款的，財務公司雖然不是金融機構，但經營業務特殊，類似于銀行等金融機構，銀行業已有的信用評級體系已趨于成熟，我們由此提出，以供應鏈內各企業在財務公司的存款額度、應收應付賬款數額、以及收付款是否及時等等一系列指標建立一個信用評級體系，以此作為訂立供應鏈內企業在財務公司的貸款額度以及貸款利息率等一些基本指標的依據，創造公平競爭的環境，鼓勵企業在競爭的基礎上提高效率，調動供應鏈內企業的積極性，是財務公司正常運行的基礎，為了保持該部門的獨立性和公平性，將該部門直接歸屬于股東會直接管理。

稽核部門，進行財務公司內部控制制度的綜合管理的職能部門，稽核部門在董事會之下有利于控制財務公司來自運行過程中的風險?；瞬块T的主要職能包括建立內部控制評審體系，如決策及高層管理人員的控制制度、業務控制制度、授權審批制度等，通過合理有效的方式降低財務公司的可控風險。

綜合管理部門，是財務公司進行人力資源管理、資產負債管理、信息技術管理以及法律事務管理的基礎業務職能部門。

資金管理部門和結算中心，將作為財務公司的普通業務中心，管理企業的一些普通業務，主要有供應鏈內企業之間以及企業與供應鏈外部企業的現金結算業務、應收應付款項的托收托付以及一些在供應鏈內部進行的工作。

融資業務部和投資業務部，是財務公司的高級業務部門，主要針對供應鏈內企業資金流，由于財務公司的存在，供應鏈中資金流的流動將會得到有效規范，當企業之間出現資金流動不暢的時候，財務公司能夠很快做出反應，資金充裕的企業將資金存入財務公司獲取利息，資金缺乏的企業可以快速從財務公司獲取借款，提高了供應鏈內資金流以及物流的運做效率，主要投融資方式有商業銀行貸款、債券融資、金融業同行拆借等。

五、小結

本文通過嘗試在供應鏈內組建財務公司來解決供應鏈內資金流的問題，提出了財務公司可行的公司體制以及組織體系，可得出以下幾點結論：

（1）供應鏈財務公司做為供應鏈內的財務核心，在供應鏈內建立的內部市場平臺，有利于供應鏈資金流和物流的融通。

（2）力圖在財務公司內建立一個便捷、快速、有效的信用評級體系，使企業可以更快速的獲取資金支持。

（3）供應鏈管理要包括產品流、信息流和資金流。供應鏈內財務公司更關注供應鏈之間的資金流情況，通過加強供應鏈之間的利潤、信息共享和協調溝通能夠達到加快供應鏈資金周轉速度、降低庫存資金占用和提高資金使用效率等目的。財務公司理念可能并不新奇，但需要在實踐中得到應用驗證，有待發展和提高。

參考文獻：

[1]柴躍廷,劉義.敏捷供應鏈管理[M].北京:清華大學出版社,2001,9.

[2]David H.Jim Marsh Mike,Hudson.Re-designing a complex:multi-customer supply chain[J].Logistics Information Management,1996,9(2):31-35.

[3]莊春光.供應鏈融資另辟蹊徑還是新瓶舊酒[J].當代金融家,2007,4:12-13.

[4]馬士華,林勇.供應鏈管理(第二版)[M].北京:機械工業出版社,2005,37.

[5]謝杭生.我國企業集團財務公司的特點、問題及相關政策意見[J].金融研究,1999,3.

[6]陳娟.關于我國財務公司發展問題的探討[J].企業經濟,2005,3.

作者簡介：

李偉（1968－），男，陜西鳳翔人，東北電力大學管理學院教授，碩士生導師，研究方向：節能減排經濟評價，能源政策。

財務公司內部規范范文第5篇

一、財務公司的發展歷程

自1987年企業集團財務公司建立以來，財務公司在集團中的定位大致經歷了四個階段：

（1）概念確立與試點探索階段（1987～1991年）。確立了企業集團可以組建財務公司的政策，財務公司的定位是為集團內部融通資金，外部建立金融往來的非銀行金融機構，本階段共批設了17家財務公司。

（2）快速增長階段（1991～1996年）。1992年中國人民銀行等頒布了《國家試點企業集團建立財務公司的實施辦法》，財務公司的定位是辦理企業集團內部成員單位金融業務的非銀行金融機構，該階段財務公司數量快速增長，風險積累較快，數量增加了44家。

（3）整頓規范階段（1996～2004年）。在經歷了快速增長后，財務公司的風險也日益積累暴露，為了整頓和規范行業情況，中國人民銀行作為主要的監管機構，出臺了一系列的管理辦法，并于2000年出臺《企業集團財務公司管理辦法》，該階段財務公司的定位是支持集團企業技術改造、新產品開發及產品銷售融資。在整頓規范階斷，一共新設18家，轉制6家，整頓10家，解散1家，撤銷1家。

（4）定位調整階段（2004年至今）。自財務公司建立以來，由于其功能定位與企業集團發展的實際需求存在偏差，業務范圍與風險管理能力不相匹配造成實際風險，2004年，銀監會頒布了《企業集團財務公司管理辦法》，對財務公司在我國金融體系中的地位作用進行了重新的界定，將財務公司定位為以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。

二、財務公司的風險治理的挑戰

大型企業設立財務公司已然成為一種必然趨勢，然而，從2011年各財務公司的業績表現來看，各家財務公司的業績卻參差不齊。2011年度，上汽集團財務公司為集團整體貢獻營業收入17.08億元，同比大增130.53％，貢獻營業利潤13.89億元；在公司汽車制造業的利潤率減少0.37個百分點的同時，公司的金融業利潤率卻高達81.32％，同比增加11.46個百分點。另一方面，2011年，42家財務公司共計參與了289次股票和債券發行，累計動用資金量接近1000億元；其中有19家財務公司參與打新，投入27.52億元，三個月鎖定期浮虧7944萬元，打新浮盈的只有五家，74％的財務公司浮虧。由于財務公司是一類特殊的金融機構，它的業務范圍和服務對象都有嚴格界定，絕大多數業務都是關聯交易，缺乏風險分散機制，其安全運營有賴于母公司的支持。對比2004年新《辦法》和2000年舊《辦法》，針對目前財務公司潛在金融風險日益突出的現狀，新《辦法》的一個突出特點就是多處體現了審慎經營的理念，不僅從申請人條件、機構市場準入、業務準入、從業人員市場準入等多個方面對財務公司的審慎經營、風險控制提出要求，而且對集團公司也提出了相關要求。因此，強化風險意識，加強風險防范，建立健全內部風險控制體系是今后財務公司穩健發展的前提。

（1）財務公司缺乏獨立自主性。財務公司在大部分集團都屬于從屬地位，業務開展主要受制于集團公司，由于管理層缺乏深入的認識，對財務公司地位的不重視，導致財務公司只能被動地承擔著資金調劑的職責，擔當著集團“總出納”的角色，而沒有發揮集團“資金池”和“內部銀行”的優勢，作為一個獨立的法人單位去主動管理和調劑資金。由于資金集中程度的限制，加上財務公司本身融資渠道的限制，集團內的資金資源得不到充分的利用，部分成員單位仍然存在大量的資金缺口，由于外部融資成本較高，增加了集團整體的融資費用。

（2）財務公司的職能、地位缺乏制度保障和監督機制。由于資金集中管理削弱了集團內成員單位財務部門的資金調撥和管控權限，也降低了用資金管理權利尋租的可能性，因此，資金集中管理在推進過程中存在重重阻力。

（3）財務公司專業人才不足或人員流動性偏高。財務公司所屬的企業集團大多是央企或者大中型國有企業，其人員配置主要來源于集團或成員單位的財務部門，因而多數人員沒有從事金融業務的經驗和相關專業知識。另一方面，國企在工資待遇上與金融企業相比缺乏競爭優勢，大鍋飯的思想仍然存在，仰仗著集團的背景沒有競爭意識和壓力，又缺乏競爭激勵機制和后備干部儲備機制的保障，往往導致財務公司人員的經驗和專業型水平匱乏，或者高素質人才的流失。人才競爭力是財務公司的核心競爭力，決定著財務公司的創新能力、盈利能力和長遠發展。

（4）信息化程度較低。財務公司擔當集團的“結算中心”和“資金管理中心”需要依托較為成熟的系統平臺，尤其是當集團內存在大量關聯交易或異地資金往來時，將導致資金頻繁流動和長期占用。另外，在構建各成員單位的“賬戶池”時，如果缺乏相應的信息技術平臺，那么就無法實現對集團和個成員單位的資金流量和流向的動態監控，無法提高資金集中管理的效率。

三、財務公司風險治理策略

（1）完善公司治理結構，保障財務公司經營的獨立性。財務公司如何在服務集團和獨立經營之間的取得平衡呢？首先應當完善公司的治理結構，對于股東大會、董事會、監事會和經營管理組織，明確各自的職責和權限，充分發揮其職能作用。例如，財務公司可以引入獨立董事，并為獨立董事的履職創造必要條件；或在監管的許可范圍內吸收集團外的股權投資，比如集團外的大型企業、其他金融機構，乃至境外戰略投資者作為戰略合作伙伴，在提高財務公司的資金實力的同時也可以引進先進的管理經驗和理念、金融創新品種，增強抵抗風險的能力。其次，公司應當通過制度保障集團母公司對財務公司日常經營管理的相對獨立性。

（2）完善內部控制建設。一是明確管理層責任，加強對財務公司的認識和定位。財務公司管理層對整個系統內部控制負完全責任，應當充分了解內部控制存在的問題并及時補充完善，將內部控制狀況作為評價管理層工作成效的重要標準。二是建立健全內部控制的制度體系，完善內部授權機制，制定規范的業務流程和考核機制，健全相關檔案資料，從制度上保證授權經營落到實處。三是建立風險管理的三道防線。財務公司業務部門不同崗位各司其職、各負其責、相互制約，形成“第一道防線”。風險管理部門進行監測、檢查、督導和糾偏，形成“第二道防線”。內部審計作為“第三道防線”，要向董事會負責并保持相對獨立性。對規模小、人員較少的財務公司，可以不設立專門的內審稽核部門，但集團的內部審計部門要負責對財務公司的內部審計工作。