職能部門考核的核心
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職能部門考核的核心范文第1篇
績效考核，企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。完善的績效考核是推動企業發展的有效手段，科學的測量指標、公平的獎罰措施是建立完善績效考核體系所必備的。
一、職能部門的績效量化考核的難度較大
在企業實施績效考核中，業務部門從事具體工作，數據、業績容易測量，考核簡單明了易操作，而職能部門的工作任務繁雜，大多屬于軟性的事務性工作，其主要職責在于維持企業正常運轉，并不直接創造經濟價值，因此其績效量化的難度較大。具體有以下表現：
第一，差異化的工作。職能部門的工作涵蓋了業務管理類工作、行政管理類工作、后勤管理類工作等，各自都有不同的工作內容、方式和特點，這就導致了績效考核的標準難以統一，無法體現出部門之間的差異，容易造成評估結果的不公平。
第二，臨時性工作較多。與業務部門相比，職能部門的工作人員常常會接到更多的臨時性任務，比如有的企業中的行政人員的臨時工作占到了其工作總量的40%以上。這就使得工作難以計劃，考核指標難以選取。
第三，工作成果難以量化。由于事務性工作不會直接產生經濟效益，其支持、保障、優化功能也不會立即產生顯著的效果，具有模糊性和長期性，不像諸如銷售性工作可以直接用當下客觀的數據來評估績效表現。
第四，績效指標難以選擇。由于職能部門的工作多樣、臨時性強、成果難量化，其考核指標的選定具有較多不可控的因素。一方面，事務性工作面廣量大的特點致使考核指標很可能無法涵蓋所有的工作內容，使得考核結果失真；另一方面，難以量化的工作成果使得企業往往采用定性的指標來衡量職能部門員工的績效，這就難以避免評估過程中的主觀因素，出現造假、作弊、講人情、推諉扯皮等現象了。
二、設定績效指標
面對職能部門考核的難點，在具體開展職能部門的量化考核時，企業先要根據實際情況，通過工作分析確定各職能部門的核心工作職責，進而基于各部門的核心工作職責從工作量、工作質量、工作效率三個維度設置績效考核指標，并對考核指標進行量化，即從價值視角，通過評價該崗位的價值要點完成情況來評估。
1、工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進行量化的，例如撰寫文稿可用數量來衡量，質量控制可用對標等。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析。例如組織培訓，可用組織培訓的次數、組織參加培訓的人次、培訓中發放材料的數量、培訓效果評估等量化指標對其進行衡量。
2、工作質量維度。工作質量維度的指標設計可以分為兩大類：一是考慮該項工作質量不合格的話會繼續進行什么工作，例如撰寫文稿，質量不過關就需要修改或者重寫，可以用重復撰寫文稿的次數來衡量工作質量。二是直接考慮工作結果的質量來衡量該項工作的完成質量。有的工作注重的信息準確無誤，例如財務部門的現金結算，可以用出現現金結算中或者結算記錄中出現差錯的次數來衡量。
3、工作效率維度。將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。
需要說明的是，大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核，但是對某一項具體的工作職責，可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作項設置考核指標時，需根據實際情況選擇最有考核價值的考核維度，避免發生考核重點偏移的現象。
三、明確考核標準
對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標準，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標準，給績效考核提供依據。例如，對“組織巡礦”這個指標，明確要求出發到達礦區的時間限制與月巡礦次數；對質量驗收部門進行抽檢比對結果是否在誤差范圍內；行政管理部門參考公文的準確率與印發及時性；后勤服務部門可每月對兩堂一舍情況組織滿意度測評等等。設定可依據的考核標準，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些“鉆空子、講人情”的現象。
四、設立共性績效考核指標
設定績效指標必須與公司的經營情況掛鉤，樹立“同呼吸共命運”的思想，倡導“企業是我家、經營靠大家”的理念，就公司的整體業績指標如利潤、成本、產量、收入、安全等等均可與各職能部室掛鉤。
同時為推進當前公司的重要事項，可以設定重點工作督辦考核，直接與關聯部門及其負責人的考核掛鉤，考核獎罰可適當加大，以實現工作的有序進行。
五、建立部門內部績效考核體系
真實的績效數據是績效考核有效實施的前提保障。設計工作日志和部門領導評價表格，以實現對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。工作日志中詳細記錄員工每日的工作任務、工作成果、實際花費時間、跨部門等待時間、對工作提出的改進建議等內容。同時，部門領導對部門員工的日常工作進行評價，對該日總體工作提出表揚或對存在的問題給予改進意見，完成部門領導的評價表格。
考核不是最終目的，僅是一種手段，是傳遞和導向。不管采用什么方式，都是通過不斷考核、不斷修正的過程，來激發企業上下的工作積極性和主動性，進而提升管理效率和效益，推動企業整體高效、健康發展。
參考文獻
[1]孫宗虎，權錫哲.《績效考核量化管理全案》，2010年8月出版
[2]李偉平.《淺談職能部門考核》.中小企業管理與科技，2014年第12期
職能部門考核的核心范文第2篇
關鍵詞：KPI 醫院 績效 職能部門
中圖分類號：F240
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）12-253-02
一、理論支撐：KPI關鍵績效指標理論
（一）KPI關鍵績效指標理論
關鍵績效指標，又稱為KPI，以德魯克的目標管理理論為基礎，通過目標篩選確定能夠反映工作的、能夠量化考核的、操作性強的指標。
與以往的管理考核指標不同的是，關鍵績效指標具有以下幾個特征：第一，KPI指標設定的關注點在工作開始之前；第二，KPI指標設定和考核均需遵循由下而上的原則；第三，以往的考核只關注結果好壞，并未做到從全局的角度進行考核，KPI不僅關注目標是否實現，還關注目標實現的過程是否合理。
（二）KPI關鍵績效指標理論的關注點
1.設立指標的目的。績效考核的核心問題或者考核依據就是考核的最終目的，同樣的KPI的主要關注點就是指標設立的目的，所有指標組合之后能夠使考核達到什么效果。
2.被考核對象。明確考核目的之后，就需要確定被考核對象，減少影響考核指標科學性的不利因素。只有被考核對象固定，才能根據其特殊性制定出相應的合理的考核指標。
3.考核的方式和方法。即使考核指標無懈可擊，但如果考核方法不合理，也會對考核結果產生不利影響。所以，在制定KPI指標的同時要考慮到考核方法的合理性和可行性。
4.考核周期。考核周期過短，則很難確定指標是否真的科學合理；考核周期過長，可能會造成指標與實際工作不符的局面，從而影響整個考核工作的效果。
5.考核結果反饋信息。一次完整考核，不僅需要有考核結果，同時還需要被考核者對考核結果的反饋信息。只有這樣，才能保證考核工作的完整性，促使考核更加科學、合理，具有更強的可操作性。
6.考核的監督機制。監督機制必須存在于考核的全過程。為了維護考核的公平和公正，必須設立O督機制，考核不能由一個人或者一個部門進行決策。所有考核工作的具體事項，須經考核組織討論決定。
二、X醫院職能部門考核工作現狀
（一）X醫院職能部門考核工作現狀
一直以來，考核主要集中于選拔干部中，而考核主要經歷過以下幾個發展階段。
1.個人匯報和上級領導評定階段。個人匯報主要包括兩個部分，即年初工作幾乎和年底的工作總結。上級領導可以通過對比總結內容和年初工作計劃是否一致，確定等級，即優秀、良好、合格和不合格，獲得優秀的人員需要按照一定的比例確定。從考核過程來看，考核與績效考核完全不相同。
2.定性考核階段。從道德、能力、出勤和成績四個方面對個人工作進行考核，考核內容與工作產出掛鉤，但是由于指標無法量化考核，考核結果的公平性和公正性有待商榷。
3.量化指標考核階段。以人為主導的考核中總是存在“人情”的問題，所以考核向著量化的方向發展。運用數學方法，同時根據指標的重要程度，確定單個指標在整個考核中所占的比重，最終考核和結果均采用數字的形式，全面提高考核的公正公平性。量化考核是績效考核的發展趨勢，也是必然結果。
（二）X醫院職能部門考核存在的困難
1.人情分。長久以來的工作機制，一旦出現什么問題，人們會通過“找關系”來解決問題，使得“人情”成為考核工作最重要的影響因素。如何通過考核指標設定，杜絕“人情分”的出現，是當前考核中亟待解決的問題。
2.被考核人員配合度低。多年來，人們對考核的積極性本就不高，總覺得考核只是走過場，并未對考核存在敬畏感，使得考核最終僅會流于形式，大大削弱了考核的效用。
3.考核者難以確定。選用本單位人員，就很難避免出現“人情分”；選用單位外的人員，則難以把控考核標準的嚴厲程度，可能會影響考核的公平性。所以，選用什么樣的人擔任考核人員，是一個值得深思的問題。
三、構建X醫院職能部門考核指標體系
（一）背景
2013年，經過醫院研究決定，在總結以往臨床科室考核工作的基礎上，單獨對職能部門進行考核，依托KPI關鍵績效指標法，重新制定職能部門考核指標，形成一套科學合理的考核指標體系。但是，確定職能部門考核指標存在很多困難，缺少參考范例，缺少前人經驗，最終經過不懈努力，制定出一套可操作的職能部門考核指標體系。
（二）X醫院職能部門考核指標體系結構
1.確定考核內容。職能部門考核的著眼點必然是日常工作，考核指標應與日常工作保持一致。但是，不同職能部門的工作內容不盡相同，不能像臨床科室一樣統一考核內容，統一制定考核指標。所以，確定考核內容是構建考核指標體系的基礎。
2.明確考核指標類別。考核指標類別要以考核內容為依據，在了解所有職能部門工作的基礎上，將職能部門考核指標劃分為行政管理及工作效能、重點工作、部門管理和指令性任務四大類。其中，行政管理及工作效能、重點工作、部門管理在指標體系中所占的比例分別為4：3：3。指令性任務則屬于另外一個系列的指標，主要考查各類突發事件和臨時性工作的完成效果。
3.確定考核周期。由于職能部門每年的工作具有較大的差異性，所以將考核周期設定為一年。
4.各部門指標制定的特點。（1）各部門指標存在差異性。行政管理及工作效能主要考核基礎工作；重點工作指標主要考核重要工作任務。由于工作任務各異，每個部門的這兩類指標絕對不會重復，同時工作任務的差異性也增加了指標制定的難度。（2）各部門指標具有統一性。首先，指標類別所有部門相同；其次，部門管理類指標所有科室也相同。各部門科室內部管理工作具有一致性，所有考核指標相同能夠體現公平；指標類別相同既是為了保證公平性，同時也為了保證指標體系內部的邏輯性。
四、推行職能部門目標管理考核的優越性
（一）能夠有效激發工作人員的個人潛力
由醫院設定科室關鍵指標，科室負責人將指標細分至個人，既能夠極大地調動員工個人的工作積極性，又能夠促使員工為了更出色地完成工作付出更多的努力，從而釋放此前不曾發現的個人潛能，提高個人和科室整體的工作效能。
（二）對整個科室而言，目標帶來的緊迫感能夠促進自我推進
目標一般是與實際工作有一定距離的工作效果預測，這使得科室原本安逸的工作狀態不復存在。為了實現科室目標，在年度考核中取得優異成績，科室會形成全員參與、全員努力的良好狀態，主動推進各項工作，全面提高工作效率。
（三）有利于提高醫院的整體競爭力
一家醫院，醫療水平非常高而管理水平特別差是行不通的。完備的醫院管理是醫院整體水平的重要組成部分，如果單純地輕管理重醫療會造成患者流失的不利影響，由于就醫體驗不夠好，大部分患者可能會選擇去醫療水平較低而管理水平高的醫院就醫；反之則是忽略醫院最重要的工作內容，有舍本逐末的嫌疑。因此，醫院的管理和醫療技術必須齊頭并進，協調發展。在職能部門推行目標管理考核能夠極大地推動醫院管理工作，進而提升醫院整體的管理水平。
五、目前能部門考核指標體系中存在的不足
（一）考核工作難以保證絕對公平
目前的考核對象涵蓋的科室范圍有限，部分科室尚未制定考核指標，最終的考核結果選取所有科室考核結果的平均值。下一步需要為無考核指標的科室分門別類的制定指標，保證考核的公平性。
另外，統計和記錄工作仍然依靠人工完成，過程中難免會出現疏漏錯誤，需要進行多次核對才能避免，也延長了公布考核結果的時間周期。
（二）難以全面了解各科室的工作任務
工作實際在不斷變化，人們為了能夠獲得優異的考核結果，可能會隱瞞一些難度較大的工作任務。負責制定考核指標的部門對其他部門工作任務的了解程度很低，只是根據科室報送的信息拆分考核指標，使得考核指標的更新程度與工作實際的更新程度不一致，影響了整個考核指標體系的時效性。
（三）知識的更新周期較長
工作以后，人們對于學習的熱情逐漸下降。對于工作中必須用的知識可能會盡快學習，但也不能做到深入研究。所以，認真學習新理論和新方法的員工少之又少，人們對新東西的抵觸情緒也比較重。知識更新周期的長短也是醫院管理工作能夠推進的影響因素之一。
[課題名稱：基于KPI的醫院職能部門目標管理體系建設，課題編號：NYFYYG2014004。]
參考文獻：
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[3] 童瑩.某三級專科醫院行政職能部門負責人考核評價體系的研究[D].復旦大學.2014
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[5] 閆學藝.新醫改形勢下公立醫院績效管理問題研究[D].吉林大學，2012
職能部門考核的核心范文第3篇
一、總則
為全面了解評估各職能部門的工作績效，細化、量化公司員工的工作職責和工作成效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
二、考核范圍
總部直屬部門及各職能部門的正式轉正員工，適用本辦法。
三、考核原則
1、公平、公正原則。績效管理結合各崗位職責和貢獻價值，客觀公正的進行評價，避免各種不正當因素的干擾;
2、績效考核以結果為導向，適當關注過程。工作細化、量化考核，使考核結果能切實反應被考核者的實際工作能力和個人綜合素質，全面評價員工的各項工作表現;
3、及時反饋、有效指導的原則。績效考核結果定期及時的反饋給被考核部門和被考核者，幫助部門和個人發揚長處，彌補不足，及時提升和改進工作方式方法和效率;
4、科學獎懲、激勵原則。考核結果與獎懲、報酬、崗位晉升和評優相結合，鼓勵部門提升員工管理和工作創新提升，激勵員工完成本職工作的同時努力提升自己的業務工作能力和水平，完成績效考核目標，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
四、考核目的
1、部門獲得評優的依據，重點在部門協調管理、績效提升和服務質量考核;
2、員工獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核;
3、確定工資，獎金的依據，重點在工作成績(績效)考核。
五、考核時間
1、公司定期考核，次月1號實施上月部門考評，6號公布部門考核成績，并進行排名公告，如遇節假日順延。
2、部門考核成績公告3日之內進行員工個人考評，并由其直屬領導進行一對一的績效面談。
六、考核內容
考核內容主要包括KPI工作績效、工作態度、素質能力。其中考核的核心是KPI工作績效。
(一)部門考核指標包括：
1、總經理評價/主管領導評價;
2、KPI關鍵績效指標考核：由總經理/分管副總于每月25日至月末與部門經理討論確定;
3、月度關鍵工作事項：由總經理/分管領導臨時交辦的月度重要工作;
4、360°評價;
(二)職員考核指標包括：
1、業績考核：每月25至月末由部門經理與員工本人討論確定下月度主要業績指標;
2、能力考核：
3、態度考核：
4、紀律考核：
七、考核形式
考核形式有：1、上級評定;2、各職能部門互評。
八、考核指標和方法
(一)考核指標
1、所有考核指標詳見《職能部門月度考核評分表》和《個人月度考核評分表》。
2、職能部門月度考核指標由總經理/副總經理與各部門經理共同制定;員工個人月度考核指標由部門經理與本部門員工共同編制確認。
(二)考核方法
部門考核實行關鍵績效指標考核與360°全面考核相結合的方式進行全面綜合的評定;員工個人實行關鍵績效指標考核及態度行為考核。
部門考評得分=360°考評得分+上級綜合評價+KPI關鍵績效指標得分+月度關鍵工作事項
說明：
1、權重分配：360°考評占10分，由部門互評得出成績;上級綜合評價占10分;關鍵考核指標80分(KPI關鍵績效指標70%+月度關鍵工作事項30%);當月若無月度關鍵工作事項，則KPI關鍵績效指標占100%的權重即可。
評分流程：部門總結—人力資源部統計—評審小組—人力資源部存檔;評審小組由副總經理及以上級別人員構成。
2、考核成績實行強制比例、正態分布。具體比例如下：
3、等級定義及對應標準：
S級：卓越，90(含)—100;全部完成崗位常規要求;大部分指標超過預期的完成了工作目標。
A級：優秀，80(含)—89;全部完成崗位常規要求;部分指標超過預期完成工作目標。
B級：合格，70(含)—79;大部分完成崗位常規要求，偶有不足;
C級：有待改進，60(含)—69;基本完成崗位常規要求，與工作標準尚有差距。
D級：不合格，60(不含)以下;全部或多數未完成崗位常規要求。
九、考核程序
1、人力資源部根據工作計劃，發出部門和員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
2、被考核部門進行自我總結，各級主管和相關部門，準備考評意見。
3、各參與考核的部門和人員依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，進行分值評定。
4、由人力資源部統計出考評對象的總分，并將考核結果公布給各被考核對象。有疑議者可向主管領導進行申訴，無主管領導的可直接向人力資源部申訴。不通過人力資源部直接找相關部門申訴的，一經發現取消該部門當月評比資格。
5、最終確定無疑議后由人力資源部公示。
十、考核結果及效力
1、考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
2、當月請假累計達到10天(包含以上)不參與當月的績效考核(包含年假、事假、病假、調休等所有休假);
3、當月有曠工記錄者，取消當月績效參評資格;
4、當月離職人員取消當月績效考核參評資格;
5、異動人員考評：
a、崗位異動：當月15號前(包含15號)參與異動后的部門績效考核;15號后的異動將參與異動前的部門績效考核;
b、職位晉升/降職：當月15號(包含15號)享受調整后的級別績效考核待遇，15號之后的調整將享受調整前的級別績效考核待遇。
6、考核結果具有的效力：
a、決定員工職位升降的主要依據;
b、與員工工資獎金掛鉤;
c、與福利(住房，培訓，休假)等待遇相關;
d、決定對員工的解聘。
十一、申訴流程
1、考核結果公示兩天內為考核成績申訴期，若對考核成績有疑慮可向部門主管領導申訴調解;
2、經部門主管領導同意申訴的事項可填寫《職能部門績效考核成績申訴表》;
職能部門考核的核心范文第4篇
成本管理單井成本成本預算精細化
一、單井預算編制分解精準化
預算分解是單井成本預算精細化管理的前提。結合單井成本管理現狀，創新單井管理制度，科學編制單井預算標準，細分單井成本控制指標，實現了預算分解精準化。
制定單井預算標準。為有效控制鉆井單井成本，在綜合分析的基礎上，制定不同區域、不同井型、不同井深、不同鉆機類型條件下的單井成本預算標準，每年根據單井考核情況適度調整完善，使單井成本預算標準更加科學合理。單井預算標準分為周期預算標準和費用預算標準兩部分，其中周期預算標準主要用于計算與時間有關的成本預算項目；費用預算標準主要用于確定材料費用和勞務費用。通過建立完善預算標準，為編制單井成本預算提供了可靠依據。
編制單井成本預算。單井成本預算是鉆井成本控制的基礎。一是根據鉆井工程設計和周期預算標準確定單井建井周期，再依據建井周期確定與時間相關的各項費用；二是根據設計參數和材料價格確定主要材料費用；三是根據勞務類型和費用標準，確定相關勞務費用；四是將周期費用、材料費用、勞務費用、計提費用、分攤費用等各項費用進行累計，形成單井成本預算。
二、單井預算管理過程精細化
過程控制是單井成本預算精細化管理的核心。通過強化分層級、專項費用、物資供井和項目法施工等措施，實施鉆井單井成本控制，構建起了全方位、全過程、全員成本管控新格局。實行分層級管控，總公司、鉆井公司、鉆井隊、工程班組、崗位是單井成本過程控制的五個層面，通過強化“五個層面”的過程控制，建立起自上而下、齊抓共管的鉆井成本管控責任體系。強化專項費用管控，加強部門預算管控，按照成本費用屬性和部門職責，將可控成本分解到職能部門管理與控制，減少資產占用和流失。
強化物資管控。材料費用占單井成本的45%以上，歷來都是鉆井成本控制的重點和難點。嚴格物資管理制度，對物資配送流程、結算與考核作了明確規定，建立低成本、高效率物資配送體系，實現物資供井統一配送。物資供應管理中心強化材料過程監控，嚴格按照單井材料預算和鉆井隊用料計劃進行物資配送；對超預算用料，由井隊申請，逐級審批，確保了材料消耗得到有效控制。按照物資歸口管理與分級管理相結合的原則，將單井成本有關材料費用分解到職能部門進行管控。鉆井隊嚴格執行材料收、發、存管理規定，接受職能部門實時監控和員工群眾監督，提高井隊材料管理水平。
推廣項目法施工管控。單井項目法施工是鉆井隊控制成本的主要手段，也是單井成本預算管理在鉆井隊的創新和延伸。規范項目法施工內容、流程和考核標準等，在所有鉆井隊強力推行單井項目法施工，實施單井成本控制。鉆井隊按照單井項目法施工，把單井成本費用細化分解，將控制責任落實到每個班組和崗位；班組和崗位按照單井項目法施工要求，強化單井成本全過程跟蹤寫實，建立成本寫實臺賬，詳細記錄單井的變動成本、固定成本發生情況，單井成本節超額與員工獎金掛鉤，提升單井成本管控水平。
三、單井成本發生歸集即時化
成本歸集是單井成本預算精細化管理的關鍵。發生即歸集”是指在鉆井生產經營活動中，當期已經發生或應承擔的各項費用，無論是否支付，全部計入當期單井成本，并實時反映到單井預算管理信息系統。按照單井全成本核算要求，進一步細化鉆井費用項目，全面、及時歸集單井成本，實現了成本歸集即時化。
開發全面預算管理信息系統。借助《中石化會計集中核算系統》、《勝利油田單井預算管理系統》等信息平臺，優化整合公司單井預核算、生產管理等信息系統，自主開發應用《全面預算管理信息系統》，將各單位預算、部門預算、單井預算的分解、控制、歸集、考核等流程全部納入到信息系統，并強化信息系統的成本歸集功能，實現了跨部門、跨系統協同作業，提升成本歸集信息化水平。
全面及時歸集成本。利用全面預算管理信息系統，全面及時歸集單井成本，確保了單井成本的真實性、準確性和及時性。制定單井成本費用歸集辦法，梳理分攤項目，建立分攤標準，實現了分攤費用及時歸集。強化物資成本歸集，開發利用物資管理信息系統，與全面預算管理信息系統數據有效對接，實現了材料費用實時采集。外部單位未結算業務實行簽認制度，內部單位未結算業務實行申報制度，按規定及時全面歸集。鉆井隊實行日清月結、井完賬清制度，當天發生的材料費、勞務費及時歸集，強化過程監控，杜絕井隊直達料。
四、單井成本考核激勵差異化
實行分級考核。按照“所有部門都有責任、所有責任都有指標、所有指標都有考核”的原則，建立完善總公司、鉆井公司、鉆井隊、班組“四位一體”的考核體系。明確總公司對職能部門、鉆井公司、鉆井隊的考核重點。對職能部門主要考核年度預算指標控制、承包井隊指標完成情況；對鉆井公司主要考核年度利潤和專項指標控制情況；對鉆井隊主要考核單井效益和QHSE指標完成情況。明確鉆井公司對所屬職能部門和鉆井隊的考核重點。對所屬職能部門主要考核專項費用控制、承包井隊指標完成情況；對鉆井隊重點考核項目法施工及單井成本控制情況。鉆井隊主要考核井隊副職干部、大班和班組。對井隊副職干部、大班重點考核安全、質量、效益等指標完成情況；對班組重點考核承包指標完成情況。班組主要考核鉆井工、柴油機工、泥漿工等崗位履職盡責、承包指標完成情況。通過建立“四位一體”的考核體系，落實分級考核，體現了考核內容的差異化。同時，全員考核與單井效益掛鉤，按照效率優先、兼顧公平的原則，完善效益工資考核辦法，調整獎金分配系數，堅持向一線傾斜，建立形成以效益為導向的考核機制。
職能部門考核的核心范文第5篇
關鍵詞 高職院校 績效 目標管理 激勵中圖分類號：G710 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2015.02.003
Vocational College Performance Target Management Research――Take Zhejiang Industry Polytechnic College as an exampleFENG Xufang（Office of Zhejiang Industry Polytechnic College， Shaoxing， Zhejiang 312000）Abstract Expansion of the scale of vocational colleges bring innovative management model. In this paper， the core idea of performance management by objectives vocational colleges， combined with Zhejiang Industry Polytechnic College performance goals management practices， building evaluation system from the development of performance goals and decomposition goal， to achieve the goal of managing the process of examination and evaluation goals and doing three . The implementation of performance management by objectives， clear units and individual work tasks， improve the efficiency of school management， strengthening school management control， forming an effective incentive mechanism.Key words vocational college; performance; target management; stimulate
為了解決高職院校規模擴張帶來的管理難題，很多高職院校借鑒企業績效目標管理方式，結合自身發展實際，進行管理體制改革，提高自身的管理水平。高職院校開展績效目標管理，對于學校總體戰略目標的實現、資源的優化配置、師資隊伍的建設都具有積極的作用。浙江工業職業技術學院自2011年推行績效目標管理以來，在不斷實施和逐步完善的基礎上，得出具有一定價值的實踐經驗，希望可以為高職院校在績效目標管理工作方面提供借鑒。
1 高職院校績效目標管理的核心思想1954年，彼德?德魯克在《管理實踐》一書中首次提出了“目標管理”的概念。
目標管理最先運用于企業管理，它是一種過程或者程序，即在企業管理過程中，通過上下級之間的溝通、協定，根據企業使命，確定一定時期內組織的目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門與個人績效產出對組織貢獻的標準，這種管理方法通過確定目標、制定措施、分解目標、落實措施、安排進度、組織實施、績效考核等企業自我控制手段來達到管理目的。
20世紀80年代，高等教育領域引入績效目標管理思想，提升高校管理水平。隨著高職院校規模的不斷擴張，原有的高職院校一級管理模式已很難適應日趨復雜的管理現狀，紛紛選擇了管理方式的革新，采取了“績效目標管理”方法。績效目標管理的主要特點是十分注重從目標出發，從期望達到的目標出發去采取能保證管理目標和成果實現的措施，以調動各方面的積極性，使每個二級教學單位、職能部門和管理人員、教師等為達到預定目標而采取各種可能奏效的方式方法，并成為管理的主動者。這個特點貫穿于整個目標管理過程之中。而且，目標管理是一個反復循環、螺旋上升的管理方式、因而它的基本內容具有一定的周期性，目標管理正是通過其管理內容的周而復始，實現了管理效果的不斷提高。
2 高職院校績效目標管理體系構建為適應高職教育事業快速發展的需要，充分發揮二級教學單位、職能部門和個人的主動性和積極性，促進學校快速發展，不斷提高教育質量和管理水平，浙江工業職業技術學院自2011年起，開始探索高職院校績效目標管理體系的建設，迄今已有3個年頭。目標管理實現以來，各二級教學單位、職能部門和個人的積極性和主動性有了較大的提高，管理水平和效率得到較大的提升，學校辦學充滿活力。
2.1 制定和分解目標目標管理能不能產生理想的效果、取得預期的成效，首先取決于目標的制定。目標包括學校的總體戰略發展目標、各二級教學單位和職能部門的發展目標及個人發展目標。為明確浙江工業職業技術學院的總體戰略發展目標，學校將2009年確定為“發展規劃年”，并將制定學校中長期發展規劃列為學院年度工作的“一號工程”。期間，學院用了近一年半的時間，采取“以我為主”與“借用外力”相結合、自下而上的頂層設計與自下而上的教職工代表研討相結合的方法，組織完成了《浙江工業職業技術學院中長期發展規劃綱要（2011-2020年）》及五個子規劃（專業發展規劃、師資隊伍建設規劃、實訓基地建設規劃、校園文化建設規劃、校園基本建設規劃）和《浙江工業職業技術學院“十二五”發展規劃（2011-2015年）》的編制工作。
學校總體戰略發展目標確定后，學校又將規劃的總目標進行了分解和落實，將中長期發展規劃的任務分解到了五年、年度、學期，制定年度工作計劃和學期行動計劃，將學校各個時段的目標任務分解到了各二級教學單位、職能部門和個人，明確了各自的職責任務，為績效目標的管理提供標準。如，制定出臺了《分院、部門任期目標責任書（2011-2013）》、《年度績效目標考核實施意見》等。其中《年度績效目標考核實施意見》每年度初結合學校年度重點工作任務制定出臺，內容細化到各二級教學單位、職能部門和中層干部、管理人員、教師績效目標，從縱向上形成一個目標逐步落實，職責逐步明確的目標體系。如圖1所示： 圖1 縱向目標分解圖目標的制定和分解一般應注意以下幾個方面：一是目標要具有可行性。目標的確定必須符合學校發展的實際情況，不能過高，成為大家空喊的口號，也不能過低，導致目標不能起到應有的導向和激勵功能。二是目標要具有可考核性。目標的表述應該明確、具體，能量化的要盡量進行量化處理。如浙江工業職業技術學院就業工作中的就業率指標的總目標為各二級教學單位達到98%以上，指標權重為1分，評價標準為“畢業生就業率達到就業率考核指標得1分，每降低0.5個百分點，扣0.5分，扣完為止。”另外，在整個目標體系中，不能出現目標與目標之間相互背離和矛盾的情況，要力求達到和諧統一。
2.2 實現目標過程中的管理績效目標管理，關鍵在管理。學校績效目標體系建立以后，學校要按照既定目標，對各二級教學單位、職能處室和個人進行績效管理，實行各二級教學單位、各部門負責人（領導班子）負責制，層層推進，層層管理。當然，績效目標的完成不僅僅是目標責任單位自己的事情，它需要學校各職能部門的協調完成。在浙江工業職業技術學院績效目標管理過程中，主要做了以下幾個方面的工作：（1）給予二級教學單位適當的權利。為確保學校績效目標實現，學校同步啟動了校院二級管理體制改革和財務管理體制改革，在合理的范圍內，同步下放事權和財權。如學校的財務管理體制實現了從原來的“統一領導、集中管理”向“統一領導、集中核算、二級管理”的二級財務管理新模式轉變，并出臺了《學校包干經費管理辦法》。通過改革下移理財重心，推行分層理財，逐步建立了校院二級財務管理體制和分級經濟責任制，實現了二級預算、二級管理，做到了事權和財權的統一，對縮短管理跨度，規范管理權責，整合教學資源起到了重要促進作用。學校在適當放權后，各二級教學單位自行選擇為實現目標所采取的措施和途徑，期間學校則不擅自干涉，學校所要做的是進行控制和監督，有重點地管理各項績效目標，促使目標執行單位和個人進行“自我實施、自我控制、自我糾正、自我調節”，最終實現目標。學校給予二級教學單位適當的權利可以使二級教學單位負責人提高對自身目標任務的自覺性，提升工作的積極性和主動性，使目標完成成為一種自覺行動。
（2）加強績效目標管理過程中的溝通。溝通應該貫穿績效目標管理的整個過程，而不僅僅是年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績效目標管理原則的。因此，從績效目標的制定到績效考核結果的公布，都要進行持續的溝通，以期及時發現和糾正績效目標管理過程中出現的問題，進而確保最終目標的實現。浙江工業職業技術學院要求各職能部門積極與主管領導、二級教學單位之間交換績效目標管理過程中的意見、建議，以便及時掌握目標實施進程，克服目標實施過程中遇到的困難。同時，積極協調需要各單位間的“橫向聯系”，以協調各單位間的團結合作，共同達到目標。
2.3 做好績效目標考核評估（1）做好考核結果的運用。任何一個目標的達成，都必須有一個嚴格的考核評估。浙江工業職業技術學院每年末對績效目標進行考核，根據考核結果的不同情況對職能部門、二級教學單位和個人進行相應的獎勵、表彰、批評與懲罰，進而達到激勵和鼓勵的目的。學校在《年度績效目標考核實施意見》中明確規定了獎懲措施：學校對年度考核結果為“優秀”的二級教學單位、職能部門給予一定額度的獎勵;對年度考核結果為“不合格”的二級教學單位、職能部門領導班子成員不得參加當年度的評優評獎;個人按中層干部、教師、管理人員等分類進行年度考核，考核評定結果作為年度評先的依據;教職工崗位津貼的 20%部分，根據年度績效考核情況，鼓勵適當拉開差距，分檔發放。
（2）注重考核結果的反饋。績效目標管理過程中，考核結果的反饋常常被忽略或者被輕視。被考核單位和個人經歷一系列復雜、繁瑣的考核程序后，卻無法得到及時、有效的考核結果，這必將使考核大打折扣，失去其重要的激勵、提升的功能。因此，考核結果的反饋對績效目標管理起著至關重要的作用。浙江工業職業技術學院十分注重將考核結果及時反饋給被考核單位和個人，讓其了解自身在考核周期內的績效目標完成情況，了解自身的成績和工作中的缺點和不足，并通過考核者和被考核者之間多次的溝通，幫助被考核者獲得下一步改進績效的措施，以期在下一個考核周期內取得出色的成績。
3 高職院校績效目標管理的成效（1）明確了各單位和個人的工作任務。浙江工業職業技術學院績效目標主要包括分院、部門任期目標和年度績效目標，而年度績效目標又包括二級教學單位、職能部門、中層干部、管理人員和教師績效目標。因此，目標管理的優（下轉第14頁）（上接第6頁）點在于使學校各層各級都明確了學校的總體目標、各自的分工與合作、以及各自的任務。目標的明確，使各單位和個人采取相應的舉措以完成目標，使學校更健康地發展。
（2）提高了學校的管理效率。績效目標管理方式的實施可以有效提高學校的管理效率。目標管理導向結果，是一種結果式管理，這種結果使學校各二級教學單位、職能部門和個人首先考慮目標的實現，盡力達到目標，而這些目標又是學校總體戰略目標的分解和分層，故而當各二級教學單位、職能部門和個人的目標完成時，學校的總體戰略目標也就實現了。
（3）加強了學校的管理控制。績效目標管理本身就是一種控制的方式。它是一種通過將學校戰略發展目標分解和分層后，層層推進，逐步落實，最終實現預定目標的一種結果控制方式。當然，績效目標管理并不是說目標分解和分層，建立了目標體系和標準以后就完事了，事實上學校成立了由辦公室牽頭的績效目標管理辦公室，具體負責對績效目標的實行進行不定期的、有重點的檢查和監督，如果一些重要績效在實行過程中發生偏差，就要求相關單位采取必要措施進行及時糾正。另外，建立一套目標明確，具有較強可操作性和可考核性的績效目標考核實施辦法，對學校本身而言，就是進行學校辦學控制和監督的最有效方法。
（4）形成了有效的激勵機制。學校通過加強學習宣傳，使目標內化為各單位和個人的自覺行為，目標成為學校各二級教學單位、職能部門和個人未來一段時期內欲努力達到的一種結果，且具有很大的可實現性，進而變成了一種內在激勵。而且學校在考核實施辦法中，明確規定了一票否決制和獎懲措施，促使目標具有了更大的激勵效用。
