企業運營戰略規劃
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企業運營戰略規劃范文第1篇
關鍵詞：房地產 代建 人力資源戰略規劃
1.集團化房地產代建的定義及分類
房地產代建是由擁有土地、資金的委托方發求，由擁有項目開發建設經驗的專業代建方承接，雙方通過平等協商建立合作關系，最終實現共同盈利的一種商業模式。根據委托方的性質不同，房地產代建模式可分為商業代建和政府代建；其中商業代建又分為項目代建和資本代建兩類，其主要不同在于前者委托方多為實際經濟主體而后者委托方多為外部資金。
由于房地產代建業務以品牌輸出、服務輸出為基本操作模式，故而代建企業通常具備較高的品牌積淀與人員規模，也較容易實現集團化運營。因而，本文主要討論集團化房地產代建企業的運營模式以及與之相對應的人力資源規劃。
2.集團化房地產代建企業的運營模式
在房地產代建模式中，委托方負責籌措項目開發所需全部資金，擁有項目開發中的投資決策權、監督權、建議權和知情權，享有項目的投資收益，承擔項目投資風險。代建方主要負責投資咨詢、項目公司組建、前期管理、規劃設計管理、工程營造管理、成本管理、營銷管理、竣工交付管理等開發全過程的管理與服務，并依據項目銷售或利潤總額收取傭金。
由此，集團化房地產代建企業主要采用“集團公司-區域/城市公司-項目公司”三級管控模式，由集團公司制定總體發展戰略、考核項目關鍵指標并進行產品研發，由區域/城市公司進行新項目拓展及已落地項目運營管控，同時進行人力資源儲備、項目團隊組建與調配，由項目公司進行產品營造與銷售。
二、人力資源戰略規劃對于集團化房地產代建企業的意義
人力資源戰略規劃是指根據企業發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程，其與集團化房地產代建企業的生存發展密不可分。
1.房地產代建模式的存在基礎
目前，代建業務訴求主要來源在于，部分擁有資金或土地資源的企業或地方政府并沒有房地產開發或高端物業營造的經驗，需要更具影響力的房地產品牌和產品來確保項目的品質、議價能力與盈利水平。因此，代建方通常是高端房產品營造的代表企業。在委托方與代建方就產品營造的各項標準達成共識的根本前提下，品牌輸出的高質量和一致性是代建模式存在和發展的關鍵，代建方要實現規模化經營，必須高度重視內部人員招聘、培養和輸出的質量和效率，以保障自身品牌的同質化輸出。
2.人力資源戰略規劃對于集團化房地產代建企業的意義
一切產品營造的核心均在于人的勞動。對于集團化房地產代建企業而言，其欲拓展更多代建項目，實現穩定盈利與擴張，必須保證項目管理團隊的高質量輸出。因而，針對可能的人員需求、供給情況做出預測，并據此進行人員儲備與合理化調配的人力資源戰略規劃便顯得尤為重要，其直接決定了集團化房地產企業的發展規模乃至品牌價值。
三、集團化房地產代建企業人力資源戰略規劃的實施要點
許多學者對人力資源戰略規劃的內容進行了劃分，結合目前主流的劃分模式與企業運營實際，集團化房地產代建企業人力資源戰略規劃的實施要點主要包括以下三個方面：
1.人員招聘與內部調配規劃
集團化房地產代建企業人力資源戰略規劃的基礎是項目拓展與項目運營的計劃與節奏。企業須保證項目拓展、運營管理部門與人力資源管理部門信息通報的及時性與有效性，及時制定與調整人員配置。一方面通過有計劃地吸收外部人員，加強對工程管理、人力資源管理等項目管理核心團隊必備人員的儲備，一方面有計劃地組織內部人員流動，依據項目運營需要，滿足人力資源調配的需求。
2.員工職業生涯與成長規劃
除通過人員引進與內部調配滿足企業擴張需要外，集團化房地產代建企業還應根據內外環境變化和企業發展戰略積極引導員工職業發展方向，及時通報項目最新動態，組織員工根據個人能力、興趣、個性和可能的機會制定個人職業發展計劃。同時，應積極考慮員工發展需要，通過對員工有計劃地培訓和開發，提高員工能力、引導員工態度，使員工適應未來崗位的規劃。
3.薪酬福利與績效考評規劃
為了使員工結構保持在一個恰當水平，提高員工工作績效，激發員工工作熱情，集團化房地產代建企業須根據集團公司、區域/城市公司和項目公司的發展需要制定合理的薪酬福利體系。同時，根據員工發展專業性和職業性的不同需求，設計專業梯隊和管理梯隊的績效考評體系，全方位建立健全員工成長與晉升渠道，契合企業發展方向與員工職業生涯規劃。
綜上所述，房地產代建模式體現了市場經濟專業化分工的基本原則，在當前房地產調控的政策環境下，房產品品質日益受到重視，集團化房地產代建企業的發展空間值得期待。企業應認清形勢，制定切實可行的發展戰略，同時做好人力資源戰略規劃，保障品牌與產品的優質、高效輸出。
參考文獻：
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企業運營戰略規劃范文第2篇
【關鍵詞】 人力資源；戰略規劃；管理
進入21世紀以來，隨著我國經濟的發展，人力資源管理水平也在不斷發展，與此同時，人力資源戰略規劃和人力資源管理在企業的人力資源工作中也變得越來越重要。人力資源戰略規劃和人力資源管理都是我國人力資源工作的重要組成部分，是我國人力資源事業發展的基礎和前提。人力資源戰略規劃和人力資源管理的誕生有著悠久的歷史，是人們在長時間的人力資源工作實踐中總結出來的，是人力資源工作實踐的理論升華。人力資源管理和人力資源戰略規劃的實踐，對于人力資源理論的推廣與深化起到很大作用，并可以加強人力資源理論的適用性。我國對人力資源的戰略規劃與管理應當從我國的實際出發，綜合的應用人力資源理論對人力資源工作實踐進行革新與改良。
一、人力資源的戰略規劃
人力資源戰略規劃具有很強的目的性、操作性與控制性，因此我國在執行人力資源戰略規劃時應當從自身的實際條件出發，對人力資源進行科學的戰略規劃，并在人力資源管理的競爭中不斷增強自身的競爭力。以下從幾個角度出發，對我國人力資源的戰略規劃進行分析。
1、共同參加
人力資源戰略規劃的制定和實施離不開具有很強工作能力并具有較強實踐能力的核心團隊，企業的高層管理，生產、戰略、財務、營銷、業務的主要部門的負責人都應當在這個核心團隊內。這個團隊的成員在人力資源的戰略規劃和企業的戰略決策上應當具有足夠的專業性，從而更好的滿足企業人力資源戰略規劃的需求，并且在人力資源的戰略規劃過程中挖掘出更多可行的方案。企業在進行人力資源的戰略規劃時應當促進HR部門與企業其他部門進行有效的溝通與順利的交流，從而促使不同部門的工作人員能夠共同努力，攜手為企業人力資源的戰略規劃貢獻力量。
2、相互合作
人力資源戰略規劃的實施應當與人力資源管理工作和人力資源募集工作互相合作，并與企業其他人力資源工作在資金、管理，工資、人員培訓等方面進行合作，從而有助于更好的實現企業人力資源戰略規劃的核心價值。在企業人力資源的募集方面，企業應當以人力資源戰略規劃為指導進行人員的募集與補充，同時及時地對優秀的老員工進行提拔，將他們吸收進管理層，并進行企業預備干部的培訓，防止人力資源流失現象的發生。
3、保持靈活
商務環境的惡化導致企業在人力資源上面臨著越來越大的困難。所以，企業的人力資源戰略規劃應當與企業在新時期的人力資源需求相適應，在某種程度上保持企業人力資源戰略規劃的柔軟性。因此，企業的戰略規劃應當與企業的內部環境相適應，人力資源戰略規劃的核心與關鍵是保證在現有人力資源的條件下進行新的人力資源開發。并實施相應的培訓計劃，保持目標的靈活，根據企業的需求擴大或縮小企業員工規模，并對核心人才進行培訓，在促進員工工作水平提高的基礎上促進企業人力資源戰略規劃的實現。
4、改變視角
企業的人力資源戰略規劃不僅依賴于專門的HR，并且依賴于企業的組織人員、策劃人員、開發人員和其他部門的工作人員。企業的人力資源戰略規劃，與企業的發展是相輔相成的。企業切記不可通過裁員來追求片面的減員增效，而是應當及時的改變視角，合理的對人力資源進行戰略規劃，從而提高企業整體的運營效率，并提高日常工作的工作效率。企業在進行人力資源戰略規劃時應當從不同的角度來進行規劃，從而實現提高運營效率的總體目標，并優化企業現有的人力資源、提高企業員工的工作效率、提高企業的整體業務水平。從而提升企業的管理和組織能力，在提高企業勞動生產率的同時促進整個公司運作效率的提高。在此基礎上，企業應當適當增加員工的福利并對其職業生涯進行規劃和提供職業培訓，最終實現員工和企業的雙贏。
5、注重學習
隨著我國人力資源戰略規劃的專業性越來越強，這需要企業的HR工作人員加強對于人力資源知識的學習，并注重在人力資源管理實踐中對戰略合作伙伴和競爭對手進行分析和學習。在企業內部，企業應當加強員工對于人力資源知識的學習，并對HR部門的工作人員進行更進一步的業務培訓，從而更好的促進企業人力資源戰略規劃的執行。
二、人力資源的管理
人力資源戰略規劃和人力資源管理是我國人力資源工作重要的兩個部分。企業的人力資源管理應當同人力資源戰略規劃相符合，從而更好的增加企業在人力資源上的競爭力。人力資源管理可以使企業整體的管理水平得到提升。在人力資源越來越重要的今天，企業在市場上的發展已經離不開對人力資源的管理。以下從兩個方面出發，分析企業如何在人力資源管理上做到更好。
1、人力資源管理的規范化
隨著我國經濟水平的快速發展、人力資源管理水平的不斷提升，企業對于人力資源管理的規范化和標準化越來越重視。企業人力資源管理的標準化和規范化是人力資源戰略規劃的起點，也是重要的理論指導，人力資源管理的規范化是企業做好人力資源管理工作的基礎和前提，是人力資源管理重要組成部分，也是突出人力資源管理優越性的重要依據。因此，企業應當在人力資源管理中大力推行管理的規范化和標準化。在此基礎上，在人力資源管理的框架內，進行企業人力資源管理規范化改革。從而促進企業人力資源管理的實踐和戰略規劃的進步，提升企業人力資源戰略規劃的有效性和科學性。
2、人力資源管理的系統化
人力資源管理活動在企業的重要性日益增加，這要求企業在進行人力資源管理時必須要注意管理的系統化。無論是在企業的組建、人才招募、員工培訓、企業福利等諸多方面，人力資源管理的系統化對于以上工作都會起到很大幫助。企業人力資源管理的系統化是提升企業人力管理工作水平的重要前提與依據，更是促進企業人力資源戰略規劃執行與實現的重要基礎。因此企業在人力資源工作的實踐中，應當注重人力管理的系統化，從而促進人力資源管理水平的整體進步。
三、結語
隨著我國經濟的發展，人力資源的重要性也被人們所熟知。人力資源的戰略規劃與管理對HR的個人素質和工作水平要求很高。這不僅要求著HR的工作人員需要經過很多培訓并獲得國家正規教育機構的認證，并且要求其具有很強的自學能力和理解能力，與此同時，對于人力市場深刻的洞察力和人力資源的工作經驗也是必不可少的。企業進行人力資源的戰略規劃與管理還需要相關人力資源的數據和技術，因此我國應當加大人力資源的戰略規劃與管理力度，加強職業HR的培訓，在促進我國人力資源發展的同時也能促進我國經濟更好的發展。
【參考文獻】
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企業運營戰略規劃范文第3篇
但是，外部環境也在不斷日新月異，因而上述審計的職能也有著拓展的需要，以滿足內外部環境不斷變化的需求。特別的一些大型的公司，日常意義上的審計已不能滿足業務發展的需要。因為隨著公司業務的不斷發展，外部環境的日新月異，公司的戰略規劃越來越重要。
為適應內外部的這些變化，公司必須制定長期、中期等戰略規劃。這些戰略的制定、實施、評價與控制貫穿于整個企業的各項活動，對企業的各方面產生的重要而深遠的影響。外部投資人他們關注公司是否能達到預期的效益，從而得到相應的投資回報，同時，他們也關注公司日常的運營是否合規、低風險。這樣一來，戰略審計的必要性不言而喻。尤其對于上市公司而言，2010年4月，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合的“關于印發企業內部控制配套指引的通知”（以下稱：指引）中“企業內部控制應用指引第2號—發展戰略”明確指出：企業應當根據發展目標制定戰略規劃。戰略規劃應當明確發展的階段性和發展程度，確定每個發展階段的具體目標、工作任務和實施路徑，建立戰略委員會，戰略委員會應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，應當及時報告。這就要求企業內部要按照這些要求，對公司的戰略進行適當的監督管理和評價，看其是否符合企業的長期發展，是否能滿足企業的需求，滿足股東和企業所有者的要求進行有效的運營。
基于上面所說的，戰略審計的目標也因此不同于傳統意義上的審計，它的側重點不再是查錯防弊、評價內部控制的有效性，而是應該側重于分析、評價、咨詢企業的各項戰略政策、戰略目標是否符合企業發張的中長期利益，是否看重短期效益而導致企業處于運營的高風險中。由于戰略審計站的層次比較高，因此它更關注對企業長期的影響，而不是短期的利益。
正是由于戰略重點關注的是全局性、長期性和可行性，因此在審計時，它不同于傳統意義上的財務審計和內部控制審計，不能只看某個時點或者一段時期的財務報表，也不能只是關注企業的內部控制。這些只是一方面，戰略審計要著眼于企業長期的戰略，關注這些戰略對企業的影響。因為一個不明確的戰略規劃對企業造成的不良影響是不可估量的，錯誤的戰略規劃或者未實施到位的戰略規劃都會導致企業在日常運營中偏離正確的發展軌道，從而給企業帶來深遠的不利影響，這種不利影響往往難以在短期內挽回，即使可挽救，付出的代價也相當巨大。由于這些戰略實行中的錯誤在短期中可能難以察覺，或者短期來看對企業是有利的，因此企業往往在意識到時已經無力回天。
最有名的一個例子當屬柯達公司破產的案例。作為數碼相機的發明者，柯達可以說的在數字成像行業邁出了極大的一步。但是這個數碼相機的發明者卻沒有用戰略的眼光看待這一變革性的發明，而是固步自封地認為膠片的地位不可撼動。在公司的戰略規劃中，數字產品的發展未引起足夠的重視，膠片還是在產品中占著主要地位。最終的結果大家也看到了，這個數碼相機的發明者先后被尼康、佳能超越，逐漸日薄西山，最終由于業績大幅滑坡不得不申請破產。
從這個例子中，我們可以看出，戰略審計的重要性不言而喻。因為一旦公司的戰略偏離了正常的軌道，內部再怎么風險控制、優化都難以挽回公司經營惡化的命運。尤其是大公司，不像小公司那樣，船大更不容易掉頭。
因此，戰略審計的重要性在現階段已日益受到管理層的重視。筆者認為，在實際操作中，戰略審計主要有以下關注點：
第一，公司當前以及未來的使命、目標、戰略和政策是什么？
公司的使命、目標、戰略方案和政策在公司的日常經營管理中起著不可或缺的作用，缺少明確的戰略目標，公司等于是沒有了前進的指明燈，不知道未來的發展方向，盲目前進。
第二，公司當前的各項經營政策、流程是否圍繞了上述戰略目標來操作，是否有利于戰略目標的實現，并針對可能出現的相應風險有對應的防范措施。相關的流程是否可以在現有基礎上再不斷完善、優化，以使企業運作更有效。
第三，當前的直接環境（外部市場、客戶、競爭對手、供應商等）中哪些關鍵因素影響公司？哪些是目前的威脅？哪些未來的威脅？哪些是目前的機會？哪些是未來的機會？
在上述中，公司針對這些外部環境，是否有在戰略考量下的風險管理、風險評估以及相應的風險應對。是否可以按照SWOT分析法則，將公司和戰略相關的優勢、劣勢等進行識別，并采取措施，發揚優勢，改善劣勢，為戰略目標的達成進行服務。
第四，公司是否有相應的企業文化來指引員工，以及相應的道德氛圍和規章去影響公司高層、管理人員、員工進行合法的經營。
目前大部分公司都相當注重企業文化的建設。和公司長期發張相契合的企業文化可以把員工緊緊地團結在一起，為公司的戰略目標實現奮斗。在一個有著良好文化氛圍的企業里，員工的凝聚力通常都很強，而只有在這樣的文化氛圍中，才能制定正確的戰略目標和政策并正確地實施。
第五，人力資源的發展和管理。任何一家公司里，人是相當重要的一個因素。因為公司內部的各項業務活動是由員工來完成的。員工的素質是否能滿足企業發展的需要，員工是否能全部身心地投入到工作中，合適的崗位是否有合適的人員來做，等等，這些都是人力資源管理需要關注的內容。可以這么說，人力資源決定了戰略是否能成功制定并實現。
以上主要討論了戰略審計的關注點，實際在戰略審計中，需要關注的環節遠遠不止這些，例如研發、采購、生產等，但是筆者認為，這些環節都是常規審計已經注意的，并且大部分公司的內部審計已經在進行相應的審計，為省篇幅，本處不再做闡述。
企業運營戰略規劃范文第4篇
一、明確企業發展戰略目標
如果企業要定戰略，首先必須要有明確的戰略目標，企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那么目標則是指導企業各部門及個體活動的最終目的。目標在企業中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以企業的使命和任務必須轉化為目標。如果企業沒有目標的話，那戰略就沒有依托點，所以戰略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰略。在整個過程里面，企業要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲 金融 風暴沒有發生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執行任務；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業應有明確的戰略目標，然后建立 科學 而又明確的企業發展戰略及戰略規劃。
二、建立科學的企業發展戰略及戰略規劃
要想辦好一個企業，并非輕而易舉的事情。企業應制訂長遠的發展戰略與戰略規劃，而確定一個遠大的發展戰略，其戰略應制定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略管理執行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的 分析 、計劃性，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。
可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰略競爭能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會(行業新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？
要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！
目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。
而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。
那么，企業如何制定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：1、確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業務工作的方針和努力的方向。2、進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則成為空中造樓。3、構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環境而加以確定的。為了實現公司的目標，必須突破客觀環境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。4、設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。5、設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在于選擇”。6、編制預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。
三、建立戰略管理部門是 企業 發展 戰略與戰略規劃目標實現的重要保證
戰略執行是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應 社會 環境、市場環境及其他環境變化，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是決策層的職責及牽引執行層實現戰略目標的手段。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。戰略管理體系的具體職能，包括戰略 研究 、戰略情報、戰略組織、戰略控制等。
1、戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。 目前 企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。
戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。
2、戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰略情報的一個 參考 。戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查 方法 的設計研究。
3、戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。
目前 中國 企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。
4、戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制等。
規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。
組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。
戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接 影響 ，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。
戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。
四、建立戰略管理執行系統，有利于保障企業戰略目標的實現
目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要 問題 有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠 科學 的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1（Ready-all）—執行的計劃與預算系統；R2（Responsibility）—執行人的崗位職責系統；R3—（Review）執行效果的檢查系統和R4—(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。具體 內容 如下：
1、執行的計劃與預算系統
計劃與預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面；業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃；在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃；以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要是生產、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。
2、執行人的崗位職責系統
崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據崗位評估進行崗位職責說明；明確業務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。
3、執行效果的檢查系統
業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法管理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經理監督和指導體系。針對企業經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優化管理。具體的內容和步驟是：業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統；“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。
4、執行結果的考核系統
通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標準應該是建立在企業和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展中，實行10%優者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。
4R系統幫助企業從傳統的功能管理向流程管理過渡，整個4R業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動并推動業績的增長。發揮戰略競爭力的執行系統功能。
五、戰略落地與 企業 運作有效結合
1、聚焦戰略的思維點
企業除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基于行業規則把行業看透， 研究 行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基于企業的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的 發展 。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優勢，企業一方面要借助路徑依賴，借助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立 學習 型組織。三是在戰略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基于企業家的認知，戰略能做多大取決于企業家的認知和抱負。戰略既是 科學 又是 藝術 ，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業敏感性。
2、戰略落地
所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。
戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會 影響 權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。 中國 的戰略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等 問題 。
第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什么，產品組合、客戶戰略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。
第四，企業學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實施。
第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。
企業運營戰略規劃范文第5篇
從目前業界流行的組織變革、戰略轉型等話題中可以看出，越來越多的企業決策者與管理者們已經意識到，僅僅重視常規的業務投資與運營管理，已經難以確保企業能夠適應環境變化和可持續發展。同時也日益意識到企業自身競爭力和競爭優勢等要素的重要性。
一、戰略管理的重要性
那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略運行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的分析、計劃，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。
可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會（行業新進入者）？明天的機會您能否抓住（自身的資源能力是否匹配）？
要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！
目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。
而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。
在這里，企業決策者或管理者有必要理清一些觀念誤區：戰略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業的戰略規劃，對企業的戰略實施加以監督、分析與控制，特別是對企業的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標的過程管理。
戰略管理是解決企業在日常運營與管理過程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必須把它干好的”問題，而運營管理則是落實企業發展戰略規劃的實際部署與工作計劃而已，企業一旦達到當初既定的戰略目標，那么，獲得利潤也就是再自然不過的結果了。
二、戰略管理建設與實施過程
戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：
戰略分析-了解組織所處的環境和相對競爭地位；
戰略選擇-戰略制定、評價和選擇；
戰略實施-采取措施發揮戰略作用；
戰略評價和調整-檢驗戰略的有效性。
1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。
戰略分析包括三個主要方面：其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。
2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。
首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。
第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：
（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。
（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。
（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。
最后是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。
主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。
4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。
戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。
企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
三、戰略管理體系的構建與職能
首先應說明和區分戰略管理和經營管理。戰略管理是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應社會環境、市場環境及其他環境變化。企業的經營等管理是強化競爭力、擴大收益基礎，以增強在市場環境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現了兩種不同的管理體系。
由于戰略的本質特點不同于經營，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是董事長和董事會的職責。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。
戰略管理體系的具體職能，包括戰略研究、戰略情報、戰略組織、戰略控制，等等。
（一）戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。目前企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。
戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。
（二）戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。
市場信息常常只是戰略情報的一個參考。
戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。
（三）戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。
目前中國企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。
（四）戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制，等等。
規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。
組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。
戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接影響，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。
戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。
四、戰略管理提升競爭力
