前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇變動成本論文范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

變動成本論文范文第1篇

[關鍵詞]變動成本法完全成本法制造費用

變動成本法，也稱直接成本法或邊際成本法，是指在將成本劃分為變動成本和固定成本基礎上，在計算產品成本時只包括變動成本而不包括固定成本，固定成本作為期間成本在發生當期全部直接轉為費用，列作利潤表減項的一種成本計算方法。當前，變動成本法的應用已相當普遍，而且在企業內部經營管理中發揮了良好作用。

一、變動成本法與完全成本法的比較

在變動成本法產生以前，傳統財務會計是將企業成本劃分為制造成本和非制造成本，而不管它們是變動成本還是固定成本。計算產品成本時，將全部制造成本包括直接材料、直接人工和制造費用吸收、歸納計入產品成本。為了加以區別，人們將各種傳統的成本計算方法統稱為完全成本法或吸收成本法。

1.產品成本內容的區別

完全成本法下，產品成本的內容不僅僅包括直接材料、直接人工和變動制造費用成本，還包括變動成本法下計入期間成本的固定制造費用。而對于全部的非生產成本處理同變動成本法一樣，也作為期間成本處理，并列入利潤表。

變動成本法將所有的成本按照成本習性區分為變動成本和固定成本兩大類。其中，生產成本中的變動成本部分計入產品成本，它們包括直接材料、直接人工和變動制造費用。生產成本中的固定制造費用不計入產品成本，而進入期間成本處理，并列入利潤表；全部的非生產成本也作為期間成本處理，并列入利潤表。

2.產成品和在產品存貨估價的區別

采用完全成本法時，固定制造費用要按當期生產量分擔到產品成本中，即產品成本要包含固定制造費用。通過銷售、已銷售的產成品中包含的固定制造費用，隨著銷售作為當期的銷售成本，列為利潤表的減項。而庫存產成品中包含的固定制造費用，仍作為存貨的一部分，即存貨成本中既有變動制造費用又有固定制造費用。

變動成本法下，因為生產成本只包括變動成本，所有期末存貨（在產品和庫存產成品）只包含變動，不含固定制造費用。固定制造費用全部作為期間成本，在當期作為期間費用，構成利潤表的減項。顯然，采用變動成本法下的期末存貨的計價金額，會低于采用完全成本法下的計價金額。

3.期末利潤的計算差別

如有期末存貨，在完全成本法下，期末存貨要分攤一部分的固定制造費用，而在變動成本法下，固定制造費用全部進入期間成本，則變動成本法下的利潤要少于完全成本法下的利潤；如期初和期末沒有存貨，且本期生產量等于本期銷售量，則兩種方法下的固定成本都全部進入當期費用，那么兩種方法下的固定成本相等。

二、變動成本法在企業經營中的運用分析

在完全成本法下，在單位售價不變的情況下，每年銷量相同，而利潤卻不同。各期的銷售單價未變，利潤卻波動很大，顯然是由于成本波動而造成的。這是因為，按照完全成本法的核算要求，固定制造成本要計入產品成本，其中已銷產品成本轉為當期費用從銷售收入中被抵減，未銷產品成本作為存貨成本列為資產。

采用變動成本法核算，固定制造費用不分攤到產品成本中，而是直接進入當期損益，因此，不論各年的產量是否相等，產品的單位成本是相同的。采用變動成本法時，應設置“變動制造費用”、“固定制造費用”、“變動管理費用”、“固定管理費用”、“變動銷售費用”和“固定銷售費用”等。同時，“生產成本”、“產成品”和“銷售成本”科目的內容也要相應的發生變化，即它們只記錄變動成本，而不包括固定成本。

變動成本法下,產品成本取決于變動生產成本多少，由直接材料、直接人工、變動制造費用三部分組成,要使成本降低就必須降低其中之一。完全成本法下,產品成本還包括固定制造成本，其要隨產量分攤進入產品成本,因此可以不采取任何降低成本的措施，只要增加產量,就可如愿以償，但由此降低的成本并不代表生產部門降低成本的真實業績。只有變動生產成本的降低才是真正的成本降低。因此,變動成本法計算所提供的成本資料,可直接分析因成本控制工作本身的好壞而造成的成本，同時有助于將固定成本和變動成本指標分解落實到各個責任單位，分清各部門責任，調動各部門降低成本的積極性。

三、變動成本法的局限性

變動成本法雖然可以克服完全成本法的一些缺點，但是它也存在一定的局限性，主要表現在以下幾方面：

1.變動成本法的產品成本觀念與會計準則不符

按照會計準則要求，無論是變動制造費用還是固定制造費用都應計入產品中，而變動成本法僅僅只是將變動制造費用計入產品成本中，將固定制造費用計入期間費用。固定制造費用也是因生產產品而發生的耗費，應該由相關的產品負擔，若果產品中不包括這部分費用，那顯然是不合理的。完全成本法下將所有制造費用都計入產品成本中，在生產能力范圍之內生產量越高，單位生產成本越低。

2.采用變動成本法會增加核算工作

采用變動成本法的首要條件是要將制造費用劃分為變動和固定制造費用。而在現實生產活動中，大多數的成本是混合成本，要采用一定方法將其分解本身就是一項復雜工作，并且還有一些混合成本無法分解，這都會加重企業核算負擔。

變動成本論文范文第2篇

論文關鍵詞:成本控制公路建設項目全過程控制

論文摘要:公路項目作為政府公共基礎項目,成本控制具有至關重要的意義。本文通過分析目前常用的成本控制方法,最后提出全過程成本控制方法,在一定程度上控制了公路建設項目成本,為成本控制提供了一種新的可借鑒的方法。

1.引言

公路建設是在復雜的自然和社會環境中進行的,成本控制面臨著許多問題,如各個項目參與方之間職責關系問題、勘測設計問題、偷工減料問題、新技術和新材料帶來的問題、項目資源的配置問題、施工現場管理問題、地質條件問題、材料供應問題、合同管理問題、項目融資問題、工期問題等。這些問題如果處理不好都會導致成本超支。

公路建設項目的成本控制涉及到工程的整個生命周期,它是企業全面管理的一個重要環節,工程項目的盈虧與成本控制的好壞息息相關。因此抓好成本控制的管理越來越被人們所重視。良好的成本控制對整個公路建設項目來說意義重大。

2.成本控制方法分析

成本控制的含義一般有兩種不同的理解,一是廣義的成本控制,一是狹義的成本控制。廣義的成本控制是從企業利潤長期穩定增長出發,對成本進行的一種全面的綜合性控制。它不僅是在既定的經營條件下,通過對實際成本的事中、事后控制達到成本目標,而且在成本形成前的設計開發階段、預測計劃階段就進行成本的事前控制。狹義的成本控制是作為企業成本管理的一個重要環節,它和成本管理中的成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和考核等環節相配合,形成成本管理體系。成本控制職能在成本管理中處于特殊地位,它體現了成本管理的目標,并且是實現目標最直接的手段。成本控制貫穿于成本管理的其他職能之中,成本管理的其他職能都圍繞著成本控制進行。因此,從廣義來看,成本的預測、計劃帶有事前成本控制性質,成本分析和考核帶有事后控制性質,這樣,廣義的成本控制實際上包括了成本管理的全過程,即成本預側、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和考核。

2.1標準成本

標準成本,是指以科學方法預計正常工作效率下產品生產所應有的成本。通過標準成本分析,企業可以定期將實際成本與標準成本進行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項目分析差異原因并及時采取補救措施,以控制成本達到成本抑減的目的。目前大多數公路公司采用的成本控制方法就是標準成本控制制度。標準成本制度通常分三步驟進行:首先是標準成本的制定。公路公司一般以同行業先進水平或歷史成本的平均值為依據,結合自身營運的內外部環境變化情況,提出不正常因素,并考慮未來變動趨勢等來制定標準成本;其次是對差異的計算和分析。通過對核算后的實際成本和標準成本的比較,找出差異,分析差異產生的原因,對差異及其產生的主客觀原因作深入的調查研究,最終落實到責任單位;最后,根據分析結果,采取適當措施予以糾正。

2.2變動成本法

變動成本法是根據成本形態將企業的全部成本劃分為變動成本和固定成本兩大類,只將相關時期內用于生產的直接材料、直接人工和變動性制造費用計入產品成本,而將固定性制造費用和非生產成本作為期間費用,直接計入當期損益。變動成本法源于管理人員對成本實施管理時,銷售增加的同時,利潤卻較少這一現象的關注和分析。

變動成本法是管理會計學中核算成本的基本方法。它是根據成本習性的特點核算成本。在計算產品的生產成本和存貨成本時,不包括在生產過程中的固定制造費用,而把其作為期間費用來處理。變動成本法為企業經營管理者進行規劃和控制開辟了新途徑,體現了許多優越性,但并非十全十美。

2.3作業成本法

作業成本法是以作業為核心,確認和計量耗用企業資源的所有作業,將耗用的資源成本準確地計入作業,然后選擇成本動因,將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本控制方法。該計算法是將間接成本和輔助資源更準確地分配到作業、生產過程、產品、服務及顧客的一種成本計算方法。由于作業消耗了資源、產出消耗了作業,因此,資源應通過資源動因分配給作業而形成作業成本,作業成本應通過作業動因分配給產出,即間接成本和輔助費用采用多種成本動因進行分配,提高了成本分配的準確性。

作業成本法具有傳統成本核算不具備的兩大特點:一是在成本分配方法上引入了成本動因概念,將傳統的單數量分配基準改為財務變量與非財務變量相結合的多元分配基準,增強了成本信息的準確性;二是它強調成本的全程戰略管理,將成本控制視野延伸到市場需求和設計階段,注重優化作業鏈和增加顧客價值,提升了企業的管理層次。

2.4目標成本法

目標成本是企業根據產品質量、性能和用戶所能接受的價格及企業所能接受的目標利潤確定的企業在一定時期內應該達到的成本水平。目標成本控制就是根據目標成本對成本活動進行控制,使實際成本符合目標成本的要求,并不斷降低成本。目標成本法是以設計階段為中心,結合企業各個部門的管理職能,以綜合降低成本為目的而實行的成本管理方法。

2.5責任成本法

責任成本是按照項目的經濟責任制要求,在項目組織系統內部的各責任層次分解項目全面的預算內容,稱為責任成本。責任成本劃清了項目成本的各種經濟責任,對責任預算的執行情況進行計量、記錄、定期做出業績報告,是加強工程項目成本管理的一種科學方法。責任成本管理要求在企業內部建立若干責任中心,并對他們分工負責的經濟活動進行規劃與控制,責任中心按其控制區域和責任范圍的大小,可分為成本中心,利潤中心和投資中心。在項目組織里,項目管理部、工程隊、班組都是一個成本中心,項目經濟部中的有關部門,如財務、技術、材料等也是一個成本(費用)中心。根據責任中心的劃分,確定不同層次的“責任預算”,從而確定其責任成本,進行管理和控制。

責任成本法作為企業的一種管理控制技術,它的思想是分權管理、系統論、控制論與運籌學和數理經濟的有機結合。它以人為本,以效益為目的,以過程控制為手段,以作業單元消耗資源為對象,并拓展知識經濟時代的數位管理理念,實現企業資源的優化配置和倍增效應,從而推動企業的管理創新能力。

2.6偏差控制法

項目成本控制中的偏差控制法,是在制定出計劃成本的基礎上,通過采用成本方法找出計劃成本與實際成本之間的偏差和分析產生偏差的原因與變化發展趨勢,進而采取措施以減少或消除不利偏差而實現目標成本的一種方法。在項目成本控制中,進行成本控制的偏差可分為三種:第一是實際偏差,即項目的預算成本與實際成本之間的差異;第二是計劃偏差,即項目的計劃成本與預算成本之間的差異:第三是目標偏差,即項目的計劃成本與實際成本之間的差異。

2.7掙得值分析法

對公路施工的項目管理和控制的基本原理是根據預先制訂的管理計劃和控制基準,在實施工作中進行定期地比較分析,然后調整相應的計劃反饋到實施計劃中去。有效地進行項目成本和進度控制的關鍵是監控實際成本及進度的狀況,及時、定期地與控制基準相比照,并結合其他可能的改變,及時采取必要的糾正措施,修正或更新項目計劃,預測出項目完成時成本是否超出預算、進度會提前或落后?？梢?項目管理的主要控制要素是質量、進度和成本。項目管理的目標是在保證質量前提下,尋找進度和成本的最優解決方案,確保對成本、進度進行有效地控制。掙得值分析法是工程項目成本、進度綜合度量和監控的有效方法。

3.基于全過程的成本控制方法

3.1施工前的成本控制

首先,在工程投標階段。根據工程概況和招標文件,結合建筑市場和競爭對手的情況,進行成本預測,提出投標決策意見;中標以后,應根據項目的建設規模,組建與之相適應的項目經理部,同時以“標書”為依據確定項目的成本目標,并下達給經理部。其次,在施工準備階段。根據設計圖紙和有關技術資料,對施工方法、施工順序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等認真分析,并運用價值工程原理,制定出科學先進、經濟合理的施工方案;根據公司下達的成本目標,以分部分項工程實物工程量為基礎,聯系勞動定額、材料消耗定額和技術組織措施的節約計劃,在優化的施工方案的指導下,編制明細而具體的成本計劃,并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解,作為部門、施工隊和班組的責任成本落實下去,為今后的成本控制作好準備。

第三,在間接費用預算的編制及落實方面。根據項目建設時間的長短和參加建設人數的多少,編制間接費用預算,并對上述預算進行明細分解,以項目經濟部有關部門(或業務人員)責任成本的形式落實下去,為今后的成本控制和績效考證提供依據。

3.2施工階段的成本控制

首先,加強施工任務單和限額領料單的管理,特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收(包括實際工程量的驗收和工作內容、工程質量、文明施工的驗收),以及實耗人工、實耗材料的數量核對,以保證施工任務單和限額領料單的結算資料絕對正確,為成本控制提供真實可靠的數據。

其次,將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算資料進行核對,計算分部分項工程的成本差異,分析差異產生的原因,并采取有效的糾偏措施。

第三,做好月度成本原始資料的收集和整理,正確計算月度成本,分析月度預算成本與實際成本的差異。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎上,認真分析有利差異產生的原因,以防對后續作業成本產生不利影響或因低劣而造成返工損夫;對于盈利比例異常的現象,則要重視,并在查明原因的基礎上,采取果斷措施,盡快加以糾正。

第四,在月度成本核算的基礎上,實行責任成本核算。也就是利用原有會計核算的資料,重新按責任部門或責任者歸集成本費用,每月結算一次,并與責任成本進行對比,由責任部門或責任者自行分析成本差異和產生差異的原因,自行采取措施糾正差異,為全面實行責任創造條件。

第五,經常檢查對外經濟合同的履約情況,為順利施工提供物資保證。如遇拖期或質量不符合時,應根據合同規定向對方索賠;對缺芝履約能力的單位,要采取斷然措施,立即中止合同,并另行找可靠的合作單位,以免影響施工,造成經濟損失。

最后,定期檢查各部門和責任者的成本控制情況,檢查成本控制責、權、利的落實情況(一般為每月一次)。發現成本差異偏高或偏低的情況,應會同責任部門或責任者分析產生差異的原因,并督促他們采取相應的對策來糾正差異;如因責、權、利不到位而影響成本控制工作的情況,應針對責、權、利不到位的原因,調整有關各方的關系,落實責、權、利相組合的原則,使成本控制工作得以順利進行。

3.3竣工階段的成本控制

首先,精心安排,干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。從現實情況看,很多工作一到竣工掃尾階段,就把主要施工力量抽調到其它在建工程,以致掃尾工作拖拖拉拉,戰線拉得很長,機械、設備無法轉移,成本費用照常發生,使在建階段取得的效益逐步流失。因此,一定要精心安排(因為掃尾階段工作面小,人多了反而會造成浪費),采取“快刀斬亂麻”的方法,把竣工掃尾時間縮短到最低限度。

其次,重視竣工驗收工作,順利交付使用。在驗收以前,要準備好驗收所需要的各種書面資料(包括竣工圖)送甲方備查;對驗收中甲方提出的意見,應根據設計要求和合同內容認真處理,如果涉及費用,應請甲方簽證,列入工程結算。

第三,及時辦理工程結算。一般來說:工程結算造價一原施工圖士預算增減額。但在施工過程中,有些按實結算的經濟業務,是由財務部門直接交付的,項目預算不掌握資料,往往在工程結算時遺漏。因此,在辦理工程結算以前,要求項目預算員和成本核算員進行一次認真全面的核對。

最后,在工程保修期間,應由項目經理指定保修工作者,保修責任者根據實際情況提出保修計劃(包括費用計劃),以此作為控制保修費用的依據。

4.結語

公路建設項目成本控制是個系統工程,應該在不影響質量、工期情況下,最大限度的降低成本。本文提出的方法具有一定的指導意義,在工程實際建設工程中具有借鑒意義,可以有效的達到控制成本的目的。

參考文獻:

變動成本論文范文第3篇

摘 要 隨著港口經濟體制改革的不斷深入，港口傳統費用控制的一些弊端逐漸暴露出來。港口企業通過有效的費用控制不僅可以提高企業的經濟效益，而且可以提升企業競爭力。本論文對港口企業成本費用構成的特點進行了分析，在此基礎上，提出了港口企業費用控制應注意的問題。

關鍵詞 港口企業 費用控制 港口費用控制

目前，港口企業作為國有企業的主力軍，它的管理優劣對我國的經濟發展起著舉足輕重的作用。港口的重要性隨著物流業的發展而變的更加重要。中國港口經過以裝卸為主的第一代港口的變遷，經歷以交通樞紐為主要目的第二代港口的發展，逐步演變成為作為資源配置中心的第三代港口。

隨著港口經濟體制改革的不斷深入，港口傳統費用控制的一些弊端逐漸暴露出來：一是費用控制方法不系統，未能形成科學、系統的費用控制方法體系；二是費用信息化管理手段不夠先進；三是費用控制內容單一，只注意生產過程的成本管理；四是費用控制體系單一，偏重于事后控制，忽視事前的預測和決策。傳統費用控制存在的缺陷使得對費用控制改革的任務變得日益迫切。

在解決上述問題之前讓我們先來簡單了解一下什么是費用控制？以及它的有效實行能給企業帶來什么樣的變革？

一、費用控制概念

費用控制是指企業在生產經營過程中，按照既定的費用目標，對構成費用的諸要素進行的規劃、限制和調節，及時糾正偏差，控制費用超支，把實際耗費控制在費用計劃范圍之內。費用控制的內容包括材料消耗控制、工資控制等方面。

正所謂對癥下藥，費用控制如何能有效地實施應用在港口企業中，首先還需要了解港口企業成本由哪些要素構成，并且有什么樣的特點。

二、 港口成本構成特點

港口企業是利用碼頭設施、使用裝卸機械等工具、實現被運送對象位置轉移的基礎產業部門，其成本構成與一般工商業相比具有顯著的不同點：

（一）我們都知道，港口企業通常以實際作業的操作噸、吞吐量或堆存量作為一般貨物的成本計算對象。由于港口企業裝卸過程的復雜性和所裝卸貨物種類的多樣性，決定了其成本計算方法的復雜性。

（二）特點之二是固定性費用比重大。表現為固定資產折舊費、固定資產修理費、固定資產保險費，以及其他為固定資產保持正常營運狀態而發生的費用相當多，這些設備性費用以及港務人員、庫場人員、輔助營運人員和管理人員的工資費用都屬于與港口吞吐量沒有直接關系的固定性費用。與此同時，變動性費用比重小，而與港口吞吐量相關的變動成本比重更小，如計件人員工資、材料消耗、動力及照明費等。

（三）碼頭、泊位、庫場等是港口企業的必要固定設施，其投入大，使用期限長。相對而言，像一般包括燃料、材料、備品配件等這些流動資產占的比重較小。所以固定資產比重大，是港口企業成本構成的一個特點。

在了解了港口企業特殊的成本費用構成之后，讓我們一起來研究港口企業在實施費用控制上應該注意的幾個問題：

三、 港口企業在費用控制上應注意的問題

（一）采購費用控制

港口企業由于設備運作和維修需要，采購的備件品種繁多，采購頻繁。因此，企業應嚴格審批手續，科學地規范采購流程，降低采購成本，減少資金占用，提高經營效益。港口公司在物資管理方面需全面梳理前期的各項工作，從需求、計劃、采購到入庫、保管、領用和發放及物資的現場控制等全過程進行管理。此外，應定期組織有關人員對各中心物資管理及倉庫保管工作進行檢查、整改，定期盤點和不定期抽查相結合，做到證、賬、物相符。形成一個操作規范、確保安全、合理定額、流程清晰、運轉自如、周轉高效的運作機制。

（二）工程維修費用控制

港口企業的機械設備由于日夜操作，出現故障在所難免，工程維修費用是港口企業成本的主要部分。對設備進行認真細致維修、正確操作、合理使用、精心維護，可防止設備零部件損壞。嚴格禁止非正常磨損與損壞，減緩磨損程度，延長修理間隔期。加強設備維修的基礎管理，包括設備一般常用的零部件、易損件的管理。同時，企業內部可以采取如下措施：當出現工程維修項目時，原則上規定必須內部自修，如需外修，必須報總經理批準，達到確保維修費用最低的目的。

（三）人力資源費用控制

不可否認，人是企業經營和管理的根基和土壤。配備高素質、高效率的員工，加強員工的培訓可提升企業的服務質量。只有提供高質量的服務，才能在激烈的競爭中獲得更大的市場份額。此時，人力資源費用控制就顯得重要了。企業可以通過內部培訓和外部培訓相結合的辦法，如定期選派員工到更大型的兄弟港口參觀學習，以提升員工實際操作水平；又如對機械司機進行多種技能培訓，一專多能。另一方面，企業根據業務實際情況，能夠實行錯峰上班時間，確保業務高峰期有足夠人手應付生產需要，這樣一來不僅在很大程度上減少了加班工資，而且既能保證生產，又能節約運營費用。

針對港口企業成本費用構成的特點，在有效實施費用控制時除了要注意上述三點問題之外，還應做好如下兩項工作：

（1）合理規劃庫存量，加快周轉，提高資金的使用率。公司閑置物資應以價值量的形式流動，實現資產增值。通過對庫存情況進行全面系統清查，制定物資調劑、結賬和限購措施，對一些不需用物資進行處理，盤活閑置資產，對公司中多余閑置和利用率低的設備，想盡一切辦法加以利用。以“零庫存”形式為庫存管理的指導思想，按照各部門、中心實際需求，合理領用，合理安排庫存量，使之達到最優，避免不必要的倉儲管理成本和可能發生的意外損失。根據生產需要增減人員和固定資產，實行人員和設備合理配置。先規劃出理想的人機比例關系，然后通過分析現有人員的技術層次及現有的技術裝備水平，設計實現現有人機的合理配置，防止人員或設備閑置。

（2）充分發揮內部審計機構在費用控制中的重要作用。審計是控制組織過程中的一個重要環節，通過審計，可以清楚費用支出的有效性和合理性，有助于對責任主體的績效進行正確的評價，并有效地扼制浪費性的支出。建議企業在構建組織架構時考慮增設內部審計部門，并能獨立行使審計、監督權限。

由此可見，嚴謹的費用控制為港口企業的運營提供了有力的保障，不僅在用足港口優惠政策的基礎上為企業帶來可觀的經濟效益，同時也促進了企業的競爭發展。隨著世界經濟全球化和區域一體化進程的加快，我國港口的發展必將走在世界前列。

參考文獻：

[1] 胥志剛.淺析港口內燃機械的成本控制.現代物業.2011(01)

[2] 王偉.港口流動機械統管企業的成本控制管理.中國水運.2011(04).

變動成本論文范文第4篇

上世紀70年代以后,西方許多制造企業的制造環境發生了劇烈的變化,隨之而來的是全面質量管理、適時制等管理觀念的創新。制造企業的成本結構也發生了巨大的轉變,產品的生產不再主要依靠人工,而主要依據先進的制造設備,成本不再適用籠統地以單位水平動因來分配,而應按照成本動因來分配。企業為了適應這種環境和成本結構的巨變,提升顧客的滿意程度,就必須改善過去看似合理的成本計算方法——傳統成本管理。作業成本管理就是在這種環境中產生了,作業成本法是個性化的成本核算方法。但由于作業成本管理從產生至今并未經歷較長時間,理論和實際之間仍有著差距,現代企業立足于全局和長遠利益,尋找新的效益增長點應該要如何選擇,作業成本管理的前景又將如何?

一、導致作業成本管理產生的幾個變化因素

1.環境的變化。

新技術的廣泛應用帶來的成本結構的巨大變化以及成本重心的嚴重轉移,使傳統成本管理不再適合企業。另外,隨著技術的不斷提升,人們的生活水平也在提高,對于產品質量和功能的期望也日益提高,消費行為變得有選擇性和挑剔性,產品的質量雖然是重要的一個方面,但服務以及針對性又成了企業的一項新挑戰,傳統的“規模經濟”,即大批量的生產來滿足顧客已經遠遠不夠,對于顧客多樣化的需求應該采用顧客化的生產方式,通過對價值鏈的分析來減少各個環節的非增值作業成本,用全面質量管理來增加企業可取得的“顧客價值”,正是市場需求由統一化向多樣化的轉變導致企業必須的成本控制觀念的轉變,管理觀念的轉變使制造成本轉變成了企業成本,顧客成本,更有利于企業分析成本。

對于企業的管理方法,由以前賣方市場導致的生產管理轉變成為了現在買方市場形成的營銷管理上,企業的管理方法轉變的最終目的是要提升企業的核心競爭力,把各種資源有效的結合起來,促使企業根據有限的資源提供差異化的服務,建立有效的管理團隊和基礎架構,滿足不斷提高的顧客的期望。所以管理方法的不斷更新和整合,需要成本管理的轉變。

2.成本管理中成本動因的轉變。

傳統成本法成本的計算對象是企業所生產的各種產品,產量則是產品成本的唯一動因,直接材料、直接人工、制造費用全部都追溯到產品成本中去。作業成本法的基礎是產品消耗作業,作業消耗資源,生產所產生的費用按其成本動因不同匯集到作業中去,計算作業成本,再按照產品生產消耗的作業量,將其計入產品成本。兩者的區別在于長期的變動成本,在傳統成本法下大多都被計入固定成本,而在作業成本法下,作業作為其成本動因,是會有所變化的。因此,作業成本法的成本動因由“產品”轉為“作業”,不僅克服了傳統成本法中嚴重扭曲成本的缺陷,而且幫助管理者從成本產生的源頭入手,目光關注于資源消耗的動因,分析成本發生的前因后果,成本的分配由單一的產品轉化為多種動因標準,為管理者提供更為準確的成本信息,另外作業成本法也對所有作業活動進行跟蹤反映,這樣可以提高成本預測、成本決策、成本計劃、成本管理、成本控制,等各個方面的效率和準確性,實現前饋和反饋成本控制相結合,實現一個良好的成本計算和管理系統。

3.成本管理中分析成本的角度發生變化。

傳統成本法是將企業的成本分為直接材料、直接人工、制造費用,也是按此來分析成本,而作業成本法是將企業的全部經營按照業務流程的不同分解成為一系列作業,再將總的成本按照這些活動消耗資源的多少分配到這些活動中去。傳統成本法是著眼于量,按量把成本分攤到產品中去,不能夠有利于企業判斷出什么顧客,產品給企業創造價值,什么顧客,產品在侵蝕價值,而作業成本法著眼于流程。例如,某企業采用作業成本法,從產品的研制開發到組織訂貨,從安排生產到對外銷售,以及最后的售后服務等等,這一系列作業的集合,也就是所謂的“作業鏈”。由于生產消耗了作業,而作業又消耗了資源,作業的轉移實質上伴隨著價值的轉移,最終產品既是全部作業的集合,又是價值量的集合,作業的形成,也就是價值鏈的形成,作業成本法對作業成本的確認,計量,報告提供了動態連續的信息。正是作業成本法價值鏈的形成,對企業內跨部門工作的規范計入提供了共同語言,有利于各部門之間了解業務,規劃并進行資源管理,考核及提高績效,使管理者雖業務做到心中有數;對企業中員工,小組有著激勵作用,由于他對業務流程有著詳細的記錄,在此基礎上再將作業與績效考評相結合,使得薪酬系統不僅準確,而且易于管理激勵,使管理者對企業激勵機制心中有數。

4.企業增長方式及管理目標的轉變。

企業的增長方式正由外延增長到內涵增長的劇烈轉變,從管理觀念上來看,傳統成本管理講求的是降低成本,從管理方法上分析,傳統成本管理以事中控制與事后反饋為主,強調對活動的規范和約束,從管理對象上看,它主要是企業的制造成本,而看不到企業的價值鏈和隱性成本?，F在企業增長方式的轉變要求企業立足于全局和長遠的利益,尋找企業新的持續的效益增長點,而不是傳統成本中所謂的成本節約,對于成本管理方法上,也提出了新的要求,即成本管理必須要有前瞻性,對于管理對象來說,必須圍繞企業的價值鏈進行全方位、多角度的分析,從開放的競爭市場洞察其變化的成本動因,正是企業增長方式的轉變使企業不得不轉變戰略管理方法。

企業管理目標由成本的最小化和利潤的最大化轉為了提升企業的核心競爭力。傳統成本管理通過最大限度的降低企業各種經營活動的成本來謀求利潤的最大化,盡管降低成本對企業來說任何時候都不能忽視,但傳統成本管理過多的為降低成本而降低成本,而沒有很好的把成本管理與競爭的優勢聯系起來,企業只有通過戰略的制定實施形成企業的競爭優勢,創造出企業的核心競爭力,像新產品的開發與售后服務的完善都能夠為企業取得長期競爭的優勢,即便短期成本有所提高也是正常的,作業成本管理正是通過立足于企業長期的盈利和競爭優勢,而不是短期成本的削減才使企業有了良好的發展機會。

二、作業成本管理在運用中存在的問題

1.我國的科技發展水平同西方發達國家相比,差距仍然很大,企業整體的裝備水平仍然很落后,高新技術企業的比重還較低,適應作業成本會計應用的制造環境還不具備或不充分。

2.很多中小型企業一貫都應用傳統成本管理,對于作業成本管理并不熟悉,而且有的準則只能夠規定只可以應用制造成本法,對作業成本的推廣造成阻礙作用,而且作業成本管理應該面對著這么多千變萬化的企業經營情況,有著更多的適應方法,這樣才能使作業成本管理的應用范圍進一步擴大。

3.作業成本管理的發展與應用與經濟環境、生產環境、會計環境相關,雖然作業成本管理在理論上已經較為成熟,但是我國作業成本法還在介紹和引進階段,并未有太多的研究。另外作業成本管理的理論和方法要通過企業管理人員、會計人員作用到企業的經營中去,而現狀卻是管理人員的素質不高,生產管理的范圍狹窄、生產控制弱、生產設備組織不合理,總體的會計素質就更成問題,比如由于我國會計人員計算機知識有限,會計電算化并未得到普及,這也屬于會計人員的素質問題,正是這些問題影響著作業成本管理在實際中的應用。

4.目前,大多數企業沒有先進的管理水平與作業成本法相配合,這樣利用作業成本法所計算出來的大量成本信息將很難真正運用于成本分析、作業成本預算、業績評價指標的制定、產品定價及內部轉移定價的制定、顧客及合同的選擇等作業分析及作業成本管理中,作業成本法的效果將很難顯現出來。

三、推廣作業成本的舉措

1.加大宣傳力度。首先,要介紹清楚傳統成本法在新制造環境下所產生的局限性,以及這種局限性對企業的經營決策和企業競爭地位的影響。其次,應介紹清楚作業成本法的先進性、合理性、有效性及科學性,特別是作業分析法在降低成本方面的突破性進展,讓作業成本和作業管理的理念得到廣泛的認同,為推行作業成本法創造良好的環境。再次,應介紹清楚作業成本法的適用范圍。最后,對作業成本法的簡易實施法進行介紹。

2.將其更好地與責任會計及全面預算管理相結合。責任會計是適應分權管理的要求,在企業內部建立若干責任單位,對各責任單位權責范圍內的生產經營活動進行規劃及業績考評的內部控制制度。責任會計所建立的“責任中心”與作業成本管理所建立的“作業中心”是相一致的,他們之間是相互促動的,成本動因中除了產量、作業量等客觀因素的影響外,還有人的一些主觀因素的影響,像員工的工作態度,管理意識、員工之間的人際關系、員工對于公司的信賴程度和責任感等等,正確處理好這些關系比單純去減少企業成本要更加有效,按照作業設置責任中心,更加易于成本合理的分配,也更加易于區分清楚責任,而對于全面預算管理方法,預算編制的成功在于對未來預測的把握,而對未來預測的把握關鍵在于歷史數據的分析與應用,而隨著高科技的發展,新的管理理念的形成,傳統成本管理下產生的成本數據并不能代表產品成本的信息,作業成本管理下所創造的按成本動因所計算出來的成本相對能夠如是的反映成本構成狀況,在此基礎上所編制的預算能達到全面預算管理的目標要求,作業成本管理與責任會計、戰略規劃、全面預算管理方法相伴相生,相互促動。

3.成立咨詢組織。作業成本法的應用要結合企業的實際情況,每一個企業的情況不同,遇到的問題也不同。在我國人員素質偏低的情況下,有必要成立咨詢組織,依靠專業人士的知識來解決作業成本法在實施過程中遇到的問題。

變動成本論文范文第5篇

關鍵詞：戰略成本　管理　理論

一、帕雷托原則與卡普蘭新發現

1906年意大利經濟學家維弗雷多?帕雷托(Vilfredo Pareto)發現了社會80％的財富積累掌握在20％的人手中的規律。20世紀40年代，Joseph Juran博士通過研究發現了適用于各領域通用的原則，指出20％的事情常常對80％的結果負責。帕雷托原則(ParetoPrinciple)，即80/20法則，指出關鍵的少數創造重要的多數，原因與結果、投入與產出、努力與報酬之間的關系是不平衡的，用數學方式測量分析，得到的基準線是80/20關系，即百分之八十的結果源自于百分之二十的因子。帕雷托原則是有益的經驗法則，對企業改進管理發揮了重要作用，而且將會繼續指導企業實踐。20世紀80年代末，美國哈佛大學商學院羅伯特?S?卡普蘭(Robert S.Ka-plan)在進行作業成本研究中發現，一些公司20％的客戶創造了等值于225％的總利潤，而其余80％的客戶合計減少了等值于125％的總利潤。認為傳統成本會計存在功能失調且具有誤導作用，應用作業成本法重新統計各種產品的成本分配后同樣存在20/225現象。這表明隨著科學技術的進步、經營環境的變化、生產復雜程度的提高和企業生產作業成本結構的變化，帕雷托經驗法則在某些方面已不能完全反映企業真實狀況，特別是在企業眾多的產品品種中，有相當多的產品不僅沒有創造利潤，反而侵蝕了125％的總利潤。作業成本法是戰略成本管理的應用，卡普蘭對作業成本的研究突顯了戰略成本管理的意義，因此，應走出帕雷托原則的誤區，從戰略的高度來審視和研究成本管理問題，進一步提升企業競爭力。

二、戰略成本管理演進的社會經濟背景

(一)傳統成本管理與企業經濟增長方式的矛盾　根據馬克思《資本論》關于擴大再生產兩種形式的論述，前蘇聯經濟學家于20世紀60年代后期提出了經濟增長方式的概念，認為依靠自然資源、資本和勞動等資源投入實現的增長為外延增長，依靠提高效率實現的增長為內涵增長，即要素增加等于外延方式，要素生產率提高等于內涵方式。從二十世紀的下半葉開始，除了企業生產規模的迅速擴大以外，企業經濟效益的增長模式正經歷著從外延增長到內涵增長的深刻變革。面對企業經濟增長方式的轉變，傳統成本管理在管理觀念、方法和對象等方面，顯露出諸多的缺陷：從管理觀念和目的看，節約是傳統成本管理降低成本最重要的觀念，且局限于企業生產過程，是事后反饋機制，側重于分析成本的實際發生情況，目的是力圖從可控費用出發，減少在生產過程中的無謂消耗以及改進工作方式節約成本支出，表現為工廠的“成本維持”和“成本改善”兩種形式。但過度成本控制可能導致產品和服務質量的降低，從長期來看往往會削弱企業的競爭力。從管理方法看，早期的成本管理只是生產的附屬職能，泰勒的科學管理原理思想誕生后，標準成本管理思想將成本計劃、控制、核算和分析有機結合，隨著現代運籌學、信息工程技術的應用，傳統成本管理發展為事前計劃、事中控制、事后核算反饋的完整過程，但仍以事中控制和事后反饋為主，側重于對企業生產經營活動的指導、規范和約束。從管理對象看，傳統成本管理立足于企業內部生產經營的局部過程，重點是顯性成本，通常劃分為固定成本和變動成本兩大類，而沒有包括企業外部的價值鏈和隱性成本等方面，對投資、研發、采購和售后服務環節較少關注，成本信息管理系統不能隨企業經營環境變化及時進行調整。而現代企業增長方式的轉變，要求企業必須立足于全局和長遠，著眼于企業的未來利益，尋找新的、持續的效益增長點，而不僅是當期的成本削減。傳統成本管理的上述特點，與企業增長方式轉變的矛盾充分顯現，并對成本管理提出了新的要求，即成本管理必須具有前瞻性，形成前饋觀念；成本管理必須圍繞企業價值鏈和產品生命周期進行全方位、多角度的分析；成本管理必須從開放競爭的市場環境洞察其變化的成本動因等。

(二)現代戰略管理理論催生戰略成本管理思想　現代企業競爭的日益激烈，迅速推動了管理思想的發展。《公司戰略》(Ansoff，1965)是現代企業戰略管理理論的起點?！稄膽鹇杂媱澋綉鹇怨芾怼?Ansoff、Deelerk和Hayes，1976)標志著現代戰略管理理論體系的形成，提出了戰略管理是企業高層領導為保證企業持續經營和不斷發展，根據企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理是一組管理決策和行動，決定了組織的長期績效。1981年，英國注冊管理會計師肯尼斯?西蒙茲(Kenneth Simmonds)率先提出“戰略管理會計”概念，并定義為“關于企業及其競爭者管理會計指標的準備和分析，用來建立和監督企業戰略”，對傳統管理會計提出挑戰，不再從企業內部效率角度看待效益增長，而是從企業市場競爭視角重新審視這一問題。美國哈佛大學邁克爾?波特(Michael E.Porter)的《競爭戰略》(1980)和《競爭優勢》(1985)提出了成本領先戰略等三種戰略方式，并運用價值鏈進行戰性成本分析，認為企業的成本地位源于其價值活動的成本行為，成本行為取決于影響成本的―些結構性因素，即成本驅動因素。隨著戰略管理理論的不斷創新發展，直接催生了戰略成本管理思想。1993年，美國管理會計學者杰克??？?Jack Shank)和維杰?戈文德瑞亞(vijay Govindarajan)等人，提出了戰略成本管理的概念，價值鏈管理真正成為戰略成本管理的重要分析工具。

三、戰略成本管理理論概述

(一)戰略成本管理內涵　企業的競爭性環境決定了成本管理的地位，桑克和戈文德瑞亞將戰略成本管理定義為在管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用，是企業獲得競爭優勢的新工具。羅賓?庫珀(Robin Cooper)和斯拉莫得(Regine Slagmulder)認為，戰略成本管理是指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和提高戰略地位的目的。筆者認為，戰略成本管理是指企業要以市場為導向，充分利用成本信息進行戰略定位與優化調整，并貫穿于戰略循環的全過程，在不同的戰略下組織實施不同的成本管理模式，從戰略高度對成本結構和成本動因進行控制和改善，尋找成本持續降低的最佳路徑，使企業獲得持續的經濟利益和持久的競爭優勢。

(二)戰略成本管理基本特征　戰略成本管理將成本動因與企業競爭戰略有機聯系，有效適應經營環境的變化，成為企業獲得

持久競爭優勢的重要手段，革新了企業成本管理的思想觀念，與傳統成本管理相比，戰略成本管理具有以下基本特征：―是面向未來的競爭性。組織績效的差異是由于其戰略上及競爭能力方面的差異造成的，成本管理與企業戰略的結合，目的是通過對企業及其競爭對手成本信息的收集、分析和運用，提高企業的長期績效管理水平，以建立和保持企業未來持久的競爭優勢。二是立足預警的前瞻性。戰略成本管理重在成本避免，立足預警是企業在進行戰略策劃時，對一系列具有源流特質的成本動因進行分析，從宏觀上控制成本源頭，充分發揮其前瞻性。三是成本動因的市場導向性。企業競爭的日益激烈，生產技術、信息技術和電子商務的發展，顧客需求導向的變化，以及社會、政治和文化環境的變化，改變了競爭的性質和管理者的管理方法，產生了對成本管理新的戰略方法需求，從而突出了成本動因的市場導向分析，以適應企業經營環境的變化。四是信息收集的綜合性。僅強調財務信息會導致管理強調削減成本而忽略甚至降低質量標準，綜合信息是實施戰略管理的迫切需要。成本結構的變化，使戰略成本管理深入到研發、采購、生產、營銷和售后服務部門，其范圍從企業內部價值鏈延伸到外部，戰略管理的有效性更加依賴信息來源的準確性和科學性，戰略性方法需要綜合性思維，即有能力從跨越職能角度識別和解決問題，建立綜合性的成本管理信息系統。

(三)戰略成本管理思想的代表　(1)美國管理思想。美國學者杰克??？?Jack Shank)和維杰?戈文德瑞亞(vijay Govindarajan)通過對成本信息在戰略管理各階段(戰略的簡單表述、戰略的交流、戰略的推行和戰略的控制)發揮作用的研究，指出成本管理戰略是成本信息直接針對戰略管理循環的管理化應用，戰略成本管理主要包括價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析等方面。羅賓?庫珀(Robin Cooper)和羅伯特?卡普蘭(Robert S.Kaplan)通過對作業成本的研究，在傳統成本管理體系中引入作業成本法，將作業成本貫穿于企業價值鏈，關注企業競爭力的改進，提出了以作業成本管理為核心的戰略成本管理模式。斯拉莫得(RegineSlagmulder)從目標成本與價值工程人手，對戰略成本管理進行了研究，認為戰略成本管理是運用一系列管理方法同時達到降低成本與加強戰略地位的目的。布朗維斯(Bromwich)和威爾遜(Wilson)分別從產品市場、競爭者成本及成本結構和外部指向與前瞻性等方面進行了研究。價值鏈(Value-chain)是企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。企業價值鏈既是企業價值的創造過程，也是其成本的同步發生過程，這種聯系可以更加全面地理解和分析各項價值活動的成本性態，從而對不經濟的價值活動進行控制或削減，以降低企業價值鏈的總成本。價值活動是企業物資和技術上相互分離的各項活動，每種價值活動與經濟效果結合如何進行，將決定―個企業在成本方面相對競爭能力的高低。實現企業價值鏈內在聯系的最優化和協調一致，是獲得競爭優勢的重要方法。產品生命周期是指從產品設計、原料采購到產成品的配送及服務的全部步驟，戰略成本管理思想在運用價值鏈分析的基礎上，突破傳統成本管理只專注企業生產、檢測、包裝和儲存成本的范圍，通過對產品生命周期成本的預測控制，明確成本控制目標，創造更高的顧客價值，以全面透視產品成本及其盈利性。研究表明，產品成本的80％以上是在研發階段確定的，后續階段成本影響較小，從產品構想到顧客使用的生命周期成本研究，為企業提供了產品成本在各階段的分布狀況，使成本控制的主要環節得以清晰顯現。從價值鏈到產品生命周期，企業獲得成本競爭優勢的關鍵是識別核心成本動因。成本動因是導致總成本變化的任何因素，包括作業基礎、數量基礎、結構性和執行性成本動因四種類型，結構性和執行性成本動因用于促進戰略決策和經營決策，是戰略成本管理關注的核心因素。作業基礎管理(Activity-Based Management,ABM)是通過對作業的管理，旨在提高顧客價值而實現利潤的增加，作業成本法(Activity-Based Costing,ABC)則是基于產品或服務對作業的消耗而導致資源消耗進行成本分配的方法。ABC和ABM緊密相連，ABM運用成本動因分析、作業分析和業績計量，確定關鍵作業的有效性，從而將資源分配給關鍵作業，ABC是建立在ABM基礎上維持和處理企業資源的財務系統，通過準確的作業成本計量分析，明確企業的競爭優勢與劣勢，實現對企業管理的持續改進。ABC和ABM辨別了關鍵作業、成本動因及為降低成本動因而改善過程的途徑，關注企業運營效率與效果，能夠幫助企業發現增加價值的戰略機會。(2)日本管理思想。日本的組織管理體制具有綜合性戰略管理體制的特征，包括團隊精神、透明管理、全員質量管理等構成要素。日本式的戰略成本管理思想，包括價值工程和目標成本等基礎理論均源自于美國，但這些基礎理論與日本獨特的組織管理體制相融合，構成了當今世界極富特色的日本式戰略成本管理理論與模式，這些都是在企業的應用與創新中形成的。西村明教授認為，日本的戰略成本管理是成本管理與組織管理、產品市場戰略與前饋成本管理的綜合體現，突出表現于成本企劃與成本改進方面。價值工程(Value Engineering)由美國通用電氣工程師Lawnmee D.Miles于20世紀40年代提出，認為顧客購買的是附著在產品上的某種功能，而不是產品本身，價值工程是在產品、設備設計、系統或服務過程中，用于分析和改進價值的專業應用、功能導向和系統團隊協作的強有力方法，用來解決問題及(或)削減成本，同時達到改進業績和質量需求的目的。企業產品或服務的競爭能力由功能和成本兩個條件決定，其核心是通過功能分析，提升產品功能或降低產品成本來增加顧客滿意度和企業價值，實現產品成本與功能的最優配置。日本價值工程協會認為，價值工程是以最低的全生命周期成本，為確實達成必須的功能，對產品或服務所傾注的組織努力。成本企劃(Target costing)是20世紀90年代日本戰略成本管理模式的核心和精華，其思想源自于60年代初期豐田汽車公司的新產品開發。成本企劃是在企劃、開發產品時，設定符合顧客需求的品質、價格、信用、交貨期等目標，并通過從上游到下游的所有過程，希望同時達到這些目標的綜合性利益管理活動。日本學者加登豐認為：成本企劃是一種追朔探討成本產生的起源，按價值工程的方法進行設計、開發，更進一步在商品策劃階段便開始計算成本的活動。成本企劃與生產適時制緊密相連，價值工程成為成本企劃活動展開的有效手段。成本企劃的實質是前饋控制，體現了源流管理思想，即成本管理的起點定位于產品的研發、設計階段，通過對企劃對象起始點的透徹分析，力求回避后續過程的無效作業，以促成大幅度成本削減目標實現的可能。其原理是在產品策劃設計階段進行市場調研，確定具有特定功能的目標產品在未來市場上富有競爭力的目標價格，以及企業的目標利潤，達成可容許的產品全生命周期目標成本(即：目標成本=“期望售價-目標利潤”

或“期望售價x(1-目標利潤率)”)，從而將成本要素融入產品構想，從工程學和技術層面來實現降低成本與提高功能、質量的統一規劃。成本企劃是一種先導性的成本管理方式，具有源流設計、市場導向、系統開放和價值鏈貫通參與等特點。成本筑入實質上是成本企劃的核心，是將成本“嵌入”設計之中，但又是自成體系的環節。日本學者清水信匡認為，成本結構是以最低成本進行生產的加工方法與投入的組合，對于成本尚未最低化的結構，可通過“技術選擇”削減非效率因素而降低成本，對于成本已經最低化的結構，則必須通過技術革新來降低成本。認為成本筑入是為選擇達成目標成本的技術與投入的最優組合，根據需要開發出的伴隨著成本降低的技術。(3)我國戰略成本管理的理論研究與實踐。西南財經大學會計研究所戰略成本管理課題組對我國實施戰略成本管理進行了系統研究，先后發表了《論戰略成本管理產生的社會經濟背景和現實意義》、《戰略成本管理基本框架》等論文；陳勝群(2000)、夏寬云(2000)、陳軻(2001)對價值鏈分析、成本動因分析等戰略成本管理基本理論與方法，進行了全面系統介紹，陳軻還對戰略成本信息系統的構建進行了系統分析研究；余緒纓(1994)、王平心(2000)對作業成本管理的理論與實踐進行了大量研究。陳勝群、馮巧根等學者還對日本的成本企劃思想進行系統的研究。我國戰略成本管理的應用較為典型的是邯鋼經驗，通過對成本動因的分析控制，實行“模擬市場核算”，推行“成本否決”，獲得并保持了低成本的競爭優勢，充分體現了作業成本管理和成本企劃的思想。鎮海煉化正在推行的“總成本采購法”，將設備采購價格與使用成本綜合考慮，以獲取最低的成本結構，也充分體現了現代戰略成本管理思想。