財務共享服務的定義
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務共享服務的定義范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
財務共享服務的定義范文第1篇
一、引言
面對信息技術和企業業務流程重建的挑戰，傳統會計理論為基礎形成的財務工作流程已經不再適應網絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業不按照IT技術重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業業績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎。據有關機構統計，目前全球70％以上的500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業通過實施共享服務實現了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。
二、共享服務與財務共享服務的概念界定
(一)共享服務 關于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日常活動進行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰略，因為它將性質相同的內部事務集中到一個新業務單元，來為內部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業將原來分散在不同業務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。通過對上述定義進行總結，筆者認為共享服務的定義強調四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內部客戶提供增值服務；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，統一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節約成本、提高效率、創造價值以及提高對母公司內部客戶的服務質量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質量、更精確以及更及時的服務；經營流程標準化；資本經營最優化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規模經濟。
(二)財務共享服務 共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產、現金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規范、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業務，實現財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產、存貨等；二是現金管理，包括資金管理、工資管理、現金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業務，包括發票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業部或跨地域的具備連續性與完整性的信息、為業務提供增值服務和支持等。
三、財務共享服務的組織模式
(一)共享服務中間組織 共享服務的產生并非偶然，其快速發展更是為了應對經濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態的興起和發展奠定了技術基礎。隨著經濟和管理理論的每一領域都在發生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現象日漸明顯，介于企業與市場之間的中間組織也開始大量出現，中間組織形式主要包括企業與企業之間形成的虛擬企業、戰略聯盟、外包等組織形式，以及企業內部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間
組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產生是組織轉型下實現資源優化分配的有效形式。共享服務作為企業內部形成的市場化組織形式，不同于傳統的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區的專業服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內部客戶(各業務部門)為導向；對所提供服務的成本和質量都負有責任；業務部門參與對共享服務的監督；服務提供方的選址取決于業務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優勢則在于保持控制、業務銜接、長期內節約成本(Bryan Bergemn，2003)。
(二)共享服務的企業組織結構 通過對企業組織結構的分析，發現傳統的組織結構有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業務單元或地區；另一種組織形式稱之為事業部或分公司的組織形式，其結構是在分公司或者在一個事業部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結構也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享服務，這種結構創造了世界級，地區級的服務體系以滿足企業特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發生了變化：第一，從公司總部或者戰略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰略和政策，統一規劃人力資源和資金資源分配，進行技術資源開發，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業部或分公司層面，它所專注的是對事業部或分公司的管理和績效衡量，管理研發、生產、營銷、服務，承擔各自的損益，關注本事業部的戰略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區、跨部門、具有規模經濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業組織結構如(圖1)所示。
(三)財務共享服務的組織模式 通過對國內外的實踐進行總結，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業帶來人工成本、固定資產成本、信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速發展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產經營方式價值鏈，也改變了組織結構和組織行為，如組織結構扁平化、網絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現金管理等職能集中，其他職能分散，通過網絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優點和不足見(表1)所示，需要根據企業的實際情況做出選擇和確定。
四、財務共享服務的核心要素和風險控制
(一)財務共享服務的核心要素 通過對國外實踐進行調查表明，大多數組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。
(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統的內部輔助職能，需要對顧客(業務部門)負責。因此財務共享服務戰略的成功實施需要從觀念轉型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發展促使財務人員不僅要做好基礎工作，履行好核算、監督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業務的商業機會與風險評估過程中，成為公司的業務伙伴和公司價值的創造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業文化，不斷提高服務質量和顧客滿意度，鼓勵進行持續改進，從而形成動態的良性閉環循環管理系統。
(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設計的重點在于按照顧客(業務部門)的需求重新設計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據企業的實際狀況和戰略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設計財務共享服務的組織結構。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內部運作效果進行評估之外，也利用市場調研、銷售或費用分攤數據以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關注評估成本、增長率和對業務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質量、時間與成本的持續改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續改進會在運行階段產生顯著的成本節約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。
(3)技術和系統。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括三類：基本信息技術(包括硬件、軟件和系統)、一般目的的信息技術(包括數據存儲、數據處理、數據通信、數據輸入／輸出、數據分析等數據庫管理系統)、共享服務流程特有的信息技術(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術也已經改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術、無線系統等等。其中基本信息技術和一般目的的信息技術具有通用
性，而流程特有的信息技術具有專用性和提供支持高效性。技術和信息系統是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業節約成本并提高服務質量。財務共享服務戰略實施前后人員、流程、技術三大核心要素會發生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網絡進行財務流程再造，實現人員、技術、流程(業務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優化資源配置，創造和提升企業價值。
(二)財務共享服務的風險控制 財務共享服務戰略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業文化風險，因為從行政等級制變為業務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續的過程。其應對策略之一就是預測風險區并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰略相關的風險主要分為下面三個層次：
(1)戰略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業來講都是新的，它將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態度。根據變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態度。變革成功的關鍵在于能否使60％的觀望者持轉變態度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業內創造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的發達程度和通信費用；勞動力的成本、質量和數量；稅收政策和法律法規；與最終客戶之間的距離；當地的環境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。服務關系管理風險。服務層次協議是服務關系管理中至關重要的一個組成部分，是業務部門與共享服務中心之間達成的一項協議。服務層次協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將其書面化。服務層次協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內部業務部門)的滿意度。服務層次協議的內容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供服務的內容、時間期限、適用范圍、自等等，根據企業的具體情況來確定。
財務共享服務的定義范文第2篇
關鍵詞：電網 財務 共享服務
1、共享服務概念
共享服務是一種企業管理模式的創新，它以降低成本、保障質量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業集團中各業務單位分散的、重復性的、非核心的業務整合在一起，形成共享服務中心并進行集中處理，進而促使各業務單位專注于自身獨特的、核心的業務。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內部，主要為企業內部業務單元提供跨組織、跨地區的專業支持服務；二是依據市場機制獨立運營、服務收費，業務成熟后可與外部供應商競爭來讓內部顧客選擇；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，它們統一“共享”SSC的服務。
2、如何建立財務共享服務中心
按照財務共享服務的管理目標，企業一般要完成 “標準化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來實現財務共享服務中心建立和運轉。
第一步“標準化”，即建立和優化財務管理標準和規范，為后續集中奠定基礎。標準化的過程能夠使各地的財務組織按照同樣的標準和方式做一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現專業化分工的可能性。
第二步“集中化”，即通過財務集中和一體化實現從分散式管理模式到集中式管理模式的轉變。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務端（共享服務中心）和客戶端（企業集團成員單位）分離的方式，重新定位了集團和基層業務單位及子公司之間的業務界面和業務關系，并將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，并歸屬到財務共享服務中心，實現財務人員的集中化。集中式組織模式能夠實現資源的有效共享，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源。同時通過合理配置一個服務端對應的客戶端數量能夠最大限度地平衡資源。
第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財務流程，實現財務共享服務中心的業務和數據整合。務流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀80 年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據Hammer在5再造企業6中的權威性定義，BPR 是對企業業務流程做根本性的再思考和徹底的重設計，以達到成本、質量、服務和速度等現代關鍵業績指標的顯著提高。財務共享服務中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。在中興通訊的實施過程中，流程再造遵循六個原則
第四步“信息化”即借助信息技術實現財務共享服務中心整體能力和效率的提升。通過建立一個IT 平臺，財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。
3、電網企業建立財務共享服務中心的幾點思考
3.1、財務共享服務模式，應該如何定位
從全世界范圍來看，財務共享服務經歷了三個階段的發展，即集中管控階段、成本效率為目標階段和優質服務為目標階段。在集中管控階段，財務共享服務模式以最大化利用企業資源為目的，側重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標階段，強調以規模經濟與消除冗余所帶來的成本節約，比較注重中心選址、人員測算和最優工作量的標準核定等，表現出流程優化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個特點；在以優質服務為目標階段，強調以客戶需求為出發點的服務傳遞，在降低成本的同時，注重服務質量、技術支持等方面的持續改善。
考慮到建立財務共享服務中心是一項管理創新，涉及國網公司總部、網省公司和地市縣級公司各個層級，是一項影響到整體財權重新分配運作的模式設計，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標，把簡單的、重復的財務核算業務納入財務共享服務范圍，同時強化財務管控力度，提升財務服務意識；隨財務共享服務模式的不斷深入和成熟，逐步過渡到優質服務階段，以決策支持的需求為出發點，收集、整理和分析海量財務信息，從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展（Martin Fahy，2005），進一步發揮財務價值管理和決策支持的作用。
3.2、建立財務共享服務中心后，誰是會計主體
按照國網公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級公司層面的財務共享服務中心，通過電子化遠程財務系統，將與決策相關性低、重復性高的會計核算工作轉移到財務共享服務中心進行集中辦理。以財務報銷事項為例，建立財務共享服務中心后，地市級（縣級）分公司報銷審核及核算工作由財務共享服務中心完成，不再設財務部，不設置出納、會計和會計主管崗位，而是設財務專員負責財務報銷相關事宜。
但財務共享服務中心不是會計主體，參加財務共享服務的單位仍保留會計主體地位，同時仍保持“三個不變”：一是預算管理不變，分公司財務資源需求仍按財務體制納入公司統一的財務預算內；二是財務授權不變，分公司總經理仍然是分公司財務第一負責人，仍獨立行使財務審批權，并承擔相應的財務管理責任；三是會計主體地位不變，財務共享服務中心代為完成會計報表后，分公司直接從財務系統打印并按規定對外提供。此外，實行財務共享服務后，分公司仍承擔著預算執行管理、財務分析報告、執行財經紀律等財務職能，以及稅務申報、對外報送報表、銀行賬戶維護、會計檔案管理等具體工作。
財務共享服務的定義范文第3篇
【關鍵詞】 財務共享服務； 服務模式； 管控模式
幾年前，大型國有企業集團發展迅猛，效益提升；相形之下，其財務體系仍然羸弱，呈現出管理分散、觀念落后、力量薄弱的狀況，不僅不能適應企業集團快速發展，其管理還有被“空心化”的風險。
在這樣的背景下，通過財務集中管理迅速加強財務監管、防范企業風險成為國資委乃至企業集團的迫切需求，而舶來品財務共享服務也就作為借鑒成為許多大型企業集團加強財務監管的首選。
一、定義、動機與差異化共享模式背景
對于財務共享服務的定義，學術界較多采用布萊恩?伯杰倫(2003)的看法，即“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量”。
張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷（2008）的研究認為，財務共享服務最基本的作用在于降低成本；除此以外，還可以使企業集團優化資源配置、提高系統效率、提高客戶滿意度并強化核心能力等。
業界一般認為，財務共享服務的第一個實踐者是福特公司，其于20世紀80年代已在歐洲設立第一個財務共享服務中心，為其分支機構提供財務服務。從那時起，全球絕大多數跨國公司、500強企業均實施不同程度、不同范圍的財務共享服務。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所說的，共享服務是“Mining for corporate gold”，根據特許公認會計師公會（ACCA）2002年的統計，實施財務共享服務的美國企業平均降低成本50%，歐洲企業則為35%~40%。
因此，財務共享服務本來就是經濟發展緩慢和全球化擴張的產物，成本因素是上述企業推行財務共享服務所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理據和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財務共享服務模式絕非偶然。
反觀國內，財務共享服務是經濟迅猛發展、企業集團規模迅速擴大、財務監管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產物。2005年在國內率先推行財務共享服務的中興通信其時正在享受電信行業的快速發展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企業，其國際收入占全部收入近半，2006年更被《商業周刊》評為“中國十大重要海外上市公司”；中糧旗下合資企業中英人壽于2003年開始營業，其2006年實施財務共享服務本來就是為了支撐其快速業務擴張戰略，帶有較強的“管理發展”的味道。
這個動機差異與國內外財務共享服務實施背景特別是企業集團對財務共享服務實施的定位和目標存在不同。考慮到國內大企業集團的國有背景和傳統，財務共享服務帶有較大的“財務集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規模經濟的追求和成本節約，更主要的是希望藉此加強企業集團的財務管控，以協助其完成戰略擴張或轉型。
混合了財務集中管控和成本節約等需求的國內企業集團財務共享服務實施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財務共享服務復雜化，將以集約、規模、標準化、簡化為特點的源于西方的財務共享服務模式（以下簡稱“服務模式”）變成具有國內特色的財務共享服務管控模式（以下簡稱“管控模式”），在實施決策中更多地考慮企業集團戰略實現和經營管理要求、內部控制和風險管理、內部不同機構之間差異化的管控需求或流程、不同機構之間差異化的人員成本和組織結構定位等壓力、財務共享服務方和被服務方之間的事權安排和主次要內控角色設定等問題。
二、服務和管控：兩種共享模式的比較分析
無論哪種模式，其形式都是標準化和集中，但由于共享模式目標本身的差異性，財務共享服務在企業集團的最終定位和功能有所不同。
（一）服務模式
1.模式特點：標準化和集中條件下的服務目標和利益點定位
所有財務共享服務模式的起點都是以標準化為手段、按照不同業務類別統一處理日益集中的財務功能，整合、精簡原來分散的財務資源和處理能力，對內部業務“客戶”（以下簡稱“被服務方”）提供標準化的內部服務。服務模式的主要特點是財務共享服務實施方（以下簡稱“服務方”）無須考慮企業集團及其財務職能的經營管理目標、風險管理等目標，而僅在提供優質服務的前提下追求效率提升和規模經濟優勢。
如果經營管理、風險控制等目標已經作為服務水平協議①內容的一部分約定下來的，說明企業集團及被服務方已經清晰明白這些目標作為服務模式所包含的服務內容對自身經營管理的必要性，且不會因此對財務共享服務有任何服務滿意度方面的質疑。這時作為服務方，其目的就是提供標準化服務，其利益點就是最大限度精簡、集中和優化服務流程，從效率和規模上尋求自己的價值定位。
2.流程化處理：追求流程精簡、創新、優化，強調服務客戶
服務模式特點決定其對內部交易處理流程化模式進行不斷整合、優化和提升效率的需求，勢必讓財務共享服務具有流程創新和再造的內在動力，在持續追求流程精簡、創新、優化甚至重組過程中取得成本節約。
需要闡明的是，流程化處理強調的是對客戶提供服務的流程，而不僅僅是服務方完成工作的流程。很多財務共享服務方是由傳統財務機構轉化而來，早期的服務模式也確實是在追求規模經濟前提下對不同業務類別逐項提供服務，②更多站在財務職能和內部工作流程角度考慮，要求被服務方③按照各種財務共享服務內部工作流“享受”服務還是主流。可喜的是，部分服務方已經注意到客戶感知問題，正在將以往以業務類別為導向的業務處理流程轉向以經濟事項為導向的客戶服務流程。
3.去職能化
定位于基礎平臺，服務模式無須過度考慮財務共享服務實施對企業內控和安全、參與財務共享服務范圍的各級企業的人員或組織機構定位與壓力、各級企業個性化的內控要求或主次要角色設定等標準化、效率化以外的職能管理、架構設定、風險管理等問題，無須過于考慮被服務方在服務水平協議以外的其它感受和需求。
上述具體問題（包括內控的設置問題）更多應該交給企業集團相關職能部門和參加財務共享服務的各級企業考慮，服務方只是在服務水平協議框架內考慮其追求的主要目標――服務、效率和規模。
4.相對中性的組織結構定位
標準化、集中、服務和去職能化，以及與之聯系的相對獨立的標準化流程，服務模式下的服務方會更少介入企業集團的財務管理事務，并更多體現出很濃的企業集團內部“交易處理”平臺特征。由于與企業集團核心經營相對分離并較少介入企業集團核心決策事務，其在企業集團組織結構內部具有相對中立的傾向。
5.開放性與跨部門
標準化、服務和效率的服務模式最終吸引企業集團內部所有具備集中處理可能并追求規模化處理效率提升的其他內部職能，如標準化采購、儲運調度、人力資源基礎職能、基礎性內控等進一步參與流程再造，通過業務內部承接等方式進入服務模式下具有開放特征的標準化集中處理“大流程”，共享服務成為企業集團內部基礎、交易和數據處理綜合性平臺。
服務模式的基礎性和開放性特征最終導致其練就“跨部門集中服務能力”，便于其在流程效率提升之外繼續取得規模經濟優勢這一成本節約之路，為企業集團進一步提升內部效率打下基礎。
6.整合
跨部門集中服務能力可能導致服務模式在企業集團內部同時提供多種不同性質的服務內容，其業務處理流程在服務模式下存在并行、交匯甚至部分重合，服務方作為企業集團內部的總“外包商”，具有進一步超越財務領域的局限，在共享服務范圍內對企業集團內部原來跨部門、跨職能的多種流程進行整合、精簡、優化，提高企業集團業務流程的內部效率。
服務模式在追求其規模經濟過程中最終使企業集團組織結構因其內部若干流程和價值鏈不斷標準、精簡、優化、整合，突出企業集團核心能力并推動其實質性戰略性重組。
7.小結：發展路徑和方向
服務模式以承接、運營企業集團內部共性、重復、可簡化優化的基礎會計業務起步，并以此為核心對企業集團內部其他各種復雜的、相互矛盾、交叉的不同業務處理的關聯流程進行梳理和“相關性”整合，最終達到企業集團內部以單一平臺處理企業集團內部多種基礎業務、減少內部消耗并優化流程的效果，提升企業整體效率并突出企業核心競爭力。
（二）管控模式
1.模式特點：以標準化和集中為手段，實現企業集團管控目標
盡管同樣使用標準化手段并按照不同業務類別統一處理日益集中的財務功能，管控模式強調的是在整合、精簡原來分散的財務資源和處理能力過程中對管控能力的完善和細化，在此過程提升數據整理、分析、經營管理和決策支撐等能力，并對企業戰略經營管理方面的需求給予更多協助支持。
就其目標體系而言，管控模式的服務對象首先是企業集團及被服務方的戰略實現、經營管理、決策支撐、風險控制、結構調整和成本節約等目標，效率和服務僅僅排在目標體系的第二位。很多情況下，為支撐被服務方經營管理、結構調整甚至成本節約，管控模式下的服務方還要為響應更多額外經營管理和支撐服務要求而變更自身工作流程，增加本身所承擔的成本。從某種意義上說，這也是管控模式追求的一種服務④。
2.流程化處理：注重內控細化和完善，強調對經營管理和決策的支撐
如前所言，國內企業集團推行財務共享本來就帶有避免“財務空心化”，在發展過程中“管理發展”的背景，管控模式以標準化和集中手段實現管控目標的特點對其內部交易處理流程機制和模式有很大影響。盡管也需要追求交易處理效率和服務質量，但以管控目標為主的需求勢必要求管控模式首先追求對內部業務和被服務方進行完善管理和控制，對其業務經營、結構調整、決策能力進行支持，甚至于其對被服務方感知更加敏感，并為此增加各種服務和成本，使管控模式下所追求的處理流程模式和優化方向與服務模式有很大區別――即更加注重完善、強化流程的管控能力、支撐能力。這在一定程度上會增加管控模式的執行成本并減少流程優化和效率提升帶來的成本節約。
3.不斷強化的財務職能
與服務模式下的“去職能化”不同，管控模式仍然立足于財務領域和職能，并在提供標準化財務共享服務時考慮企業集團內部其他專業性財務管理要求。比如會計基礎業務在進入共享服務機構之前的內部控制體系、風險管理、資金調度等的設置情況，后續共享流程取代原有分散流程后如何保持對原有財務管理和內控職能的承接、融合及標準化，以及與此關聯的種種問題。
在這一過程中，管控模式考慮問題的基點是財務共享服務是在財務領域內履行企業集團賦予的各種財務職能，其內部交易處理職能的意義遠不如財務管理職能的強化明顯和重要。
由于很多企業集團實施財務共享服務過程中都采用保留原財務職能部門從事職能管理、共享服務機構相對與之分離的模式⑤，考慮到管控模式下專業化財務共享服務流程已內含多種財務管理、風險控制以及支撐功能，企業集團內部的財務職能實際上已經被二元化了，必須通過共享服務模式設計、部門結構設置、流程開發與協調等方式予以磨合。
4.與企業集團的聯系更加緊密
與服務模式在企業集團組織結構內部的相對中性比較，管控模式下的財務共享服務繼續保持部分財務管理職能，并以其在財務集中后所整合的資源和能力對企業集團經營管理和決策進行支持，幫助企業集團實現其基本戰略。在這一過程中，管控模式下的財務共享服務必然與企業集團的核心經營能力和決策過程緊密聯系，有別于服務模式在企業集團組織結構中相對中性的定位。
5.專業性和職能部門化⑥
優先服務于企業集團管控目標、在標準化及不斷集中處理過程中不斷完善細化流程并發展各種對經營管理和決策的財務支撐職能，這一切沿共享服務流程發展起來的以縱向為特征的專業化是一種基于職能的新的部門化，并因此減少與企業集團其他內部職能進一步融合的可能。管控模式的專業性最終導致其在財務職能領域內進行新一輪部門化，管控模式下的共享服務成為企業集團內部專業性財務處理和管控平臺。
6.相關職能流程整合
盡管專注于財務領域，管控模式一樣存在追求規模經濟的要求，并可以就與財務職能相關的審計、風險管理、收入管理等流程在企業集團內部考慮整合。由于管控模式下的財務共享服務具有職能部門化特征，與開發性、跨部門的服務模式區別明顯，這種整合只能在企業集團基于價值鏈流程的研究和協調基礎上進行，且增加規模的實際效果并不容易確定。
由于會計基礎工作的特殊行業要求，管控模式實現其追求規模的夢想可能得以在企業外部實現。對會計基礎工作進行標準化的數據處理要求以及數據處理業務在規模門檻方面的限制可能使部分中小企業愿意使用企業集團已經成熟的專業化處理平臺。當然，這種外包在管控模式下的財務共享服務工作品質已經得到社會和政府監管部門的實際認可情況下會更容易發生。
7.小結：發展路徑與方向
管控模式下的財務共享服務也是以承接、運營企業集團內部共性、重復、可簡化優化的基礎會計業務起步，并不斷在會計基礎工作、內控和風險防范、資金管理、收入管理等方面進行流程和功能的完善、細化，同時整合、強化財務及相關業務的流程化管理。
管控模式下被整合強化的財務管理職能、內控職能等一方面會進一步推動企業集團財務脫離“會計核算型”軌道轉向戰略財務管理，協助企業集團實現其戰略和經營管理目標；另一方面，由于財務行業的整體性外包趨勢不斷增強，會計基礎工作及財務業務、數據處理需求增加，其會計基礎工作部分可能成為企業集團內部率先市場化獨立運營的專業外包平臺，外接其它企業會計基礎工作，以求得規模化處理所帶來的成本收益，降低管控型財務共享服務整體處理成本。
三、共享模式選擇的影響因素分析
正如艾爾弗雷德?錢德勒在其經典著作《戰略與結構――美國工業企業歷史的篇章》中提出的觀點，企業組織結構變遷隨企業戰略變化而變化。財務共享服務模式的選擇也與企業集團自身戰略目標和定位有著較大關聯。
企業集團戰略直接影響組織結構，影響財務共享服務模式的選擇。企業集團根據不同戰略考慮，其組織結構可以分為戰略規劃型（針對相關多元化戰略）、戰略控制型（針對單一業務戰略）、財務控制型（針對無關多元化戰略）三種模式,不同組織結構模式下的企業集團財務組織職能和定位不同（湯谷良、付陽，2005）。戰略規劃型企業集團具有總部高度介入業務經營單位計劃和決策的特點，業務權利高度集中于企業集團總部并廣泛運用整合機制，所以選擇管控模式運營較為適合；戰略控制型企業集團總部較少應用整合機制，集權化傾向不明顯，財務控制型企業集團一般采取分權模式，基本不采用整合機制，這兩種組織結構選擇服務模式可能更加適合。
企業集團財務管理現狀與環境是財務共享服務模式的選擇因素。柯明（2008）的研究認為，由于目前存在諸如法律環境、現代企業制度、企業內部流程等不完善、不到位等因素，中國集團企業的現狀更需要實行集權管理為主的財務共享管控服務模式，實現財務控制型管理，以保證整體發展戰略在分、子公司得到貫徹和實施，有效降低分、子公司的財務、運營風險。
企業集團所處的環境變化及其自身調整壓力能力和方向是財務共享模式選擇的重要因素。基于環境、技術和規模屬于被共同認可的影響組織結構的因素的基本認識，尚直虎（2010）研究了高新技術企業應對環境變化進行自身調整的方式，發現企業組織結構正在出現部門無邊界、網絡化、類市場組織結構等趨勢。當前，國內企業集團大多為科層制或矩陣式結構，采用管控模式進行內部職能和資源的整合集中效果良好，且執行和轉換成本相對較低，容易見效。
但在目前國內激烈的市場競爭環境下，面對市場發展機遇和巨大經營壓力并存的情況，企業集團也可以重新考慮共享模式的目標和定位，采取具有部門無邊界、網絡化特征的服務模式，并使之向類市場組織結構方向發展，在收縮企業集團規模同時降低成本并提高流程效率，最終達到重組企業集團內部組織結構和業務流程、突出企業集團核心競爭能力的目標。
企業集團內部對財務共享服務模式可能帶來的風險的認知及態度對財務共享模式選擇有較大影響。財務共享服務實施存在戰略、組織和執行等三個層面的風險，具體包括選址、財務共享服務模式選擇、高額初始投資與較長時間的盈虧平衡期、沖擊原有體制等（何瑛，2010）。選擇不同模式意味著日后推行財務共享服務所需要承擔的風險力度和范圍存在差異。比如為避免沖擊原有財務管理體制并造成財務共享實施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈虧平衡為第一目標的企業集團則應該考慮服務模式。
此外，企業集團內部結構調整方向和模式、各部門對實施共享服務為企業帶來影響的評價和認知異同等也是影響財務共享服務模式選擇的重要因素。成功實施財務共享涉及人員、流程和技術三大核心要素，并面臨對原有體制沖擊的風險和內部機構、人員抵制的壓力（何瑛，2010），需要企業集團根據對財務共享服務的期望和定位，并結合自身戰略和內部結構調整做整體考慮。
有些對財務共享服務的片面看法也會干擾共享模式選擇決策。不少人對財務共享實施存在認識上的誤區，認為企業集團內部所有問題都可以等待財務共享一起解決、財務共享服務不會增加企業集團成本等等（矯艷、王兆蕊，2010）。⑦這些片面看法導致模式選擇決策上的錯誤，比如為一攬子解決所有現存問題而要求同時做到管控與服務模式等錯誤決策，或者在選擇服務模式的情況下卻又要求同時達到諸多管理目標等。這些問題都應該在共享模式選擇過程中加以考慮，努力甄別和反思。
總之，共享模式的選擇與企業集團自身發展要求和定位直接相關，影響企業集團內部結構的調整及核心競爭力培養，也影響企業集團財務組織功能和目標的實現。其最終確定應該與企業集團所面臨的環境、自身發展要求和定位、企業集團資源狀況和企業文化氛圍、企業集團的核心經營能力培養方向、整體風險的認知和抵御能力，以及企業集團建立財務共享服務的動機等相聯系。
【參考文獻】
［1］ 布萊恩?伯杰倫.共享服務精要［M］.中國人民大學出版社，2004.
［2］ 張瑞君,陳虎,胡耀光,常艷.財務共享服務模式研究及實踐［J］.管理案例研究與評論，2008（6）.
［3］ Barbara E.Quinn,Robert Cooke,Andrew Chris.Shared Services:Mining for corporate gold.1998.
［4］ Financial Shared Service Centers:Opportunities and Challenges for the Accounting
［5］ Profession,ACCA Report，2002.
［6］ 艾爾弗雷德?錢德勒.戰略與結構――美國工業企業歷史的篇章［M］.云南人民出版社，2002.
［7］ 湯谷良，付陽.基于戰略的集團組織設計及安排［J］.財會通訊，2005（6）.
［8］ 柯明.財務共享管控服務模式的探討［J］.會計之友，2008（12）.
［9］ 尚直虎.組織結構的效率和合法性――高新技術企業組織結構影響因素分析［J］.中國高新技術企業，2010（1）.
［10］ 何瑛.企業財務流程再造新趨勢:財務共享服務［J］.財會通訊，2010（2）.
財務共享服務的定義范文第4篇
關鍵詞：財務共享 財務管理 管理流程
1.財務共享服務中心的含義和特征
共享服務是一種將一部分現有的業務職能，重復的流程從企業個體中抽出，集中到一個新的業務單元。
共享服務的管理機構為獨立機構，甚至獨立法人企業；其系統平臺具有統一性和標準性；其流程為優化再造的管理流程；績效考核為有效且能落地的考核指標；有統一規范的操作標準；要求具有高效高質量且低成本的服務；其業務范圍包含了財務、人力、信息、采購、客服及法律等多個方面。
財務共享服務是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，它是將不同國家、地點的實體的會計業務集中在一個特定的地點和平臺以高質量、高效率、低成本地向各個業務單元及部門提供標準化的服務來完成。
2.共享服務中心模式、建立動因、組織架構及業務范圍
共享服務中心的模式按照不同的方法分類有不同的模式，具體而言：共享服務中心的模式按照組織形式來說分為非獨立經營和獨立經營兩種。
建立財務共享服務中心模式的動因主要有以下幾點：財務共享服務中心的建立可以支持公司的戰略發展，減少重復投資及資源浪費，獲取規模經濟效益。同時能夠提高業務處理操作效率，降低管理及人工成本，并提高信息集成度及信息報告質量，提高公司政策、制度執行力和內控水平，提高內部客戶的服務質量，對于企業的管理有十分重要的意義。
財務共享服務中心組織架構模式主要有以下兩種：第一種為財務共享服務總監管理內控、預算和系統支持，其下屬包含應收、應付、固定資產、差旅費用以及總賬和報表等內容。第二種為共享服務中心總監管理會計服務經理、總賬或報表經理、差旅管理經理、內控或預算經理、財務系統支持經理幾個方面。其中會計服務經理主要負責應付賬款、應收賬款、內部往來和固定資產的管理。總賬或報表經理主要負責總賬和報表兩方面。差旅管理經理主要負責酒店和機票的費用管理、員工費用的整合和熱線幾個方面。內控和預算經理主要負責共享中心的預算和報告以及相關的改進流程。財務系統支持經理主要進行項目管理。
財務共享服務中心涉及的業務范圍主要包括會計核算、財務管理、稅務籌劃、資金管理、內部控制。具體而言包含現金管理、應付賬款 、應收賬款、固定資產、差旅費用、內部往來、報表、稅收管理、信用控制 、預算管理、成本管理、資金籌劃等多個方面，業務范圍十分廣泛。
3.財務共享中心與傳統財務管理模式和集中管理模式的區別
財務共享中心與傳統財務管理模式有十分大的區別，財務共享服務中心的組織歸根到底是要解決組織定位和組織架構兩個問題。傳統的財務管理模式主要是國家或區域的CFO下屬分支機構A、B、C等多個分支機構的財務經理，在各分支機構的財務經理下面又設有財務或管理會計，在財務管理會計下屬分別設有出納。而財務共享服務中心的管理模式則分為總賬和報表團隊、應收賬款團隊、應付賬款團隊、旅費用團隊、內控審核團隊、金管理團隊等多個獨立的按照職能不同分類的團隊，更接近專業化和科學化。傳統的財務管理模式是統一平臺系統、統一標準制度 且為規模經濟的，而財務共享中心的模式則組織結構瘦且扁平、相對獨立、內部協調，且靈活、集中資源，有大量的專業人員，優化流程、高效低成本、可以提升內控，具有十分突出的優越性。
財務共享中心與集中管理模式也有著突出的區別。集中管理模式是一種企業經營戰略，而共享中心模式是一種商業運作模式；集中管理模式相對簡單集中，共享中心模式關注流程優化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重點資源整合、標準化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理層負責，共享中心模式以客戶需求為導向；集中管理模式是事物處理者，共享中心模式是服務提供者；集中管理模式業務單位無選擇權，共享中心模式客戶有選擇權；集中管理模式各單位不參與監督，共享中心模式客戶可參與服務質量的監督；集中管理模式通常辦公地點設在總部，共享中心模式地點選擇與總部無關。總之，財務共享中心模式更能直接響應客戶需求。
4.財務共享服務中心流程改善、設計、選址及評價
共享服務的核心就是流程共享，流程的標準和科學化是財務共享服務得以高效運作的基礎。流程管理內涵：規范化、系統化、流程、持續性PDCA的改進。具體而言包括成本、時間和質量三個方面的改善。就成本而言，主要是效率提高、處理環節減少。就時間而言主要是減少流程中閑置時間和減少重復時間。就質量而言，主要是高質量的交付和減少偏差的計劃。
財務共享服務中心的操作流程設計的關鍵步驟為：首先收集/匯總當前各分支機構的流程及結構，其次為差異和風險分析，再次為判定控制點及應優化的部分，第四為設計并優化共享服務標準化的相關流程。其五為需要客戶參與的重要步驟，需要了解客戶需求，定義雙方的責任，達成共識，并針對此形成文檔。
財務共享服務中心選址主要參照以下要素進行選擇：扶持政府政策、當地人力資源情況、成本狀況、商務壞境、基礎設施和網絡狀況以及城市管理水平等要素。
財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業模型，即使是內部的一個事業部門，也需要一個內部結算體系。財務共享服務中心成本核算方式主要有以下幾種：其一為按照服務比例分攤方式；其二為合同約定固定金額方式；其三為服務使用量與服務項目單價相乘的方式。
財務共享服務中心績效指標與評價關鍵點主要包括四個方面，分別為服務質量、工作效率、客戶滿意度和工作能力。服務質量的主要評價關鍵點為服務協議考核指標完成情況和處理差錯率。工作效率的關鍵點為處理速度和響應速度。客戶滿意度的關鍵點為對客戶服務態度、問題處理速度和對客戶反饋時間、客戶滿意度調查結果。工作能力的關鍵點為系統操作能力、團隊合作精神以及學習能力和專業技能。
5.建立財務共享服務中心面臨的問題及改進方案
實施財務共享服務最常見的10個錯誤有：其一在實施共享服務之前，沒有評估成本和服務水平；其二沒有很好的梳理流程并進行試運行；其三沒有及時的制定一個全職的負責人在項目中；其四沒有充分的聚焦業務轉移的過程；其五缺少強勁的人力資源安排計劃；其六始終糾結在過去的問題，沒有更好的考慮未來的方式；其七因為追求完美技術準備和流程標準化所導致的漫長過程使整個項目停滯；其八自認為流程集中，沒有必要再做更多的事情；其九沒有或者缺乏風險管理與監控；其十忽視自建與外包選擇的評估，認為自建已經足夠。
針對財務共享服務中心面臨的問題應采取以下方案進行改進：首先要明確的職責劃分，包括業務范圍，按照應收、應付、費用等標準設置等。其次要優化流程及流程再造。再次，要修改和優化高效、便捷、統一的平臺軟件并建立一整套統一、可操作、具體化的標準以及嚴格的制度。第四，要完善的團隊建設體系，有效的人員整合和組織架構，支持有效考核的績效管理。第五要做好服務協議及核算方式確定和共享地址選擇。
總之，財務共享服務中心的建立十分重要，只有充分了解財務共享服務中心的具體情況，并針對其建立中存在的問題進行剖析并針對問題進行相應的改進，才能進一步促進財務共享中心的成功建立。
參考文獻：
財務共享服務的定義范文第5篇
（一）財務共享的定義
共享服務中心（shared service center，SSC）是一種嶄新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。
財務共享即是依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。20世紀80年代，福特公司建立了世界公認的最早的財務共享服務中心，并取得了巨大成效。隨后，財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于上世紀90年代傳入我國。隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50%的財富500強企業和超過80%的財富100強企業已經建立了財務共享服務中心。
（二）大數據時代下財務共享對企業集團的意義
舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”
全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國某位官員所說，“過去3年里產生的數據量比以往4萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態勢。據IDC預測，到2020年全球的數據規模將比現在擴大50倍。全球企業已經邁入大數據時代。
財務數據是企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題都制約著企業集團向更高一層發展。以云計算為標志的新時代財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供幫助。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。
二、財務共享中心的設計、組建與實施
（一）財務共享服務中心的先期評估
財務共享中心涉及對企業集團原有的管理模式、職責分工、業務流程、工作習慣等的一系列轉變和優化，是一項復雜的系統工程。企業集團在作出建立財務共享中心的決策之前，應慎之又慎，綜合權衡企業的經營實際，開展先期評估工作，摸清情況，為建設共享服務中心奠定基礎。首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，共同制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面的數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。
（二）財務共享服務中心的規劃設計
規劃設計是財務共享服務中心組建實施的重要環節，涉及如何籌措配置企業資源以實現財務共享服務中心的建設目的。首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，以科學反應財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。
（三）財務共享服務中心的建設實施
經過先期評估和規劃設計后，項目團隊應依據前期的工作成果和設計需求，展開財務共享服務中心的建設實施工作。首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據此確定最終SLA協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。
（四）財務共享服務中心的運營管理
工作完成轉移以后，財務共享服務中心開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。
三、大數據時代財務共享面臨的風險與問題
（一）系統自身風險
首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。
（二）人員管理風險
首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。
（三）法律政策風險
首先，企業集團在規模擴張到一定階段后，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地的財務政策雖然在整體上沿行國家大的方針政策方向，但在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。其次，財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，容易在處理稅務問題上產生偏差，引發法律風險。
（四）信息安全風險
首先，大數據時代下，企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通道的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。其次，由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，無法應對復雜信息處理與交換需求。最后，信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。
四、財務共享中心建設的保障措施
（一）建立風險評估制度，完善管理機制
首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜、巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。
（二）推進使命文化建設，加強人員管理
首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，邀請中心專家及地方業務主管前來講課，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵等多途徑提高中心人員的積極性。
（三）強化流程標準管理，優化ERP系統
首先，在現有會計政策和制度的基礎上，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據實際擬定標準化流程，再依據實際部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，將業務憑證保存備查。
（四）提高信息處理能力，防范信息風險
首先，加強平臺建設，提高系統的處理能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。
五、結論
大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而，財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應抱有客觀心態，內外并舉、上下齊心，理順利弊，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，實現企業集團初衷。
作者單位：
