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財務共享中心優(yōu)勢范文第1篇

關(guān)鍵詞：財務共享服務 海外業(yè)務 石油企業(yè) 經(jīng)驗 思考

二十世紀末，財務共享服務的思想和技術(shù)從國外傳入我國并得到一些應用嘗試，但普遍應用起步較晚。只是在最近五年，有接近一半的我國企業(yè)隨著經(jīng)營國際化步伐，開始實施或規(guī)劃財務共享服務，并積累了一定的海外財務共享經(jīng)驗。我國的石油企業(yè)，在國家改革開放和鼓勵國內(nèi)企業(yè)走出去的戰(zhàn)略背景下，這幾年一直居于國內(nèi)企業(yè)海外并購領(lǐng)先位置，但對于海外財務共享仍然處于規(guī)劃階段。那么，我國企業(yè)建立海外財務共享中心有什么經(jīng)驗？我國石油企業(yè)建立海外財務共享中心需要做哪些方面的思考？

一、財務共享中心的產(chǎn)生與功能

（一）財務共享中心的產(chǎn)生

一個企業(yè)成長為大型企業(yè)集團，在財務職能建設(shè)方面遇到的挑戰(zhàn)就是重復投入成本高、管控效率低下。為此，自二十世紀80年代以來的三十年時間里，從美國通用、福特等大型企業(yè)集團提出推行財務共享服務理念開始，共享服務作為大型跨國公司的一種有效職能運營模式，被廣泛運用于世界上企業(yè)集團的財務職能管理。如BP在匈牙利建立歐洲區(qū)域財務財務中心，在中國建立亞太區(qū)域共享這個運行模式就是從節(jié)約成本和有效管控的角度出發(fā)，將自身處于不同國家、地區(qū)和集團內(nèi)不同分子公司的財務會計、稅務、資金業(yè)務安排由一個或幾個共享服務中心通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)平臺統(tǒng)一負責處理，實現(xiàn)集團財務在事務性和價值管理方面的標準化和規(guī)范化，從而提升財務服務質(zhì)量，提高集團綜合競爭能力。

德勤2013年全球共享實踐調(diào)研顯示，世界500強企業(yè)中近90%在其財務職能年管理領(lǐng)域應用了共享服務模式，應用的行業(yè)主要為電信、零售、金融、能源、消費品、醫(yī)療保健。國際上著名的石油公司，如康菲、殼牌、道達爾等公司也都建立有自己的財務共享中心。

（二）財務共享模式的機理

財務共享核心是將大量簡單重復的財務工作集中標準化處理，目的是解決集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中財務職能建設(shè)遇到的重復投入和效率低下的弊端。正如布賴恩?伯杰倫在《共享服務精要》書中所言：“共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略。這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量。”在企業(yè)眾多職能管理部門，最早實現(xiàn)共享的是財務部門。

實踐表明，財務共享業(yè)務目前主要集中在總賬、應收賬款、應付賬款、賬單管理、薪酬計量、費用報銷、固定資產(chǎn)等方面。這種模式主要功能是降低成本、統(tǒng)一工作標準、加強財務規(guī)范和提升管理效率。通常，一個跨國公司，在海外設(shè)立財務共享中心要具備以下一些條件。

1.完善的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。財務共享中心，必須通過完善的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)快速高效處理集團公司的財務大數(shù)據(jù)，以保證及時準確出具規(guī)范的財務報告。財務共享中心的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境要穩(wěn)定、處理速度要快、數(shù)據(jù)丟包率要在可接受的財務風險范圍內(nèi)。

2.統(tǒng)一的會計核算政策。企業(yè)集團，必須有統(tǒng)一的會計政策、格式規(guī)范的財務報告，如會計年度、薪酬政策、差旅費報銷規(guī)定、折舊年限、結(jié)賬日期，以充分發(fā)揮財務共享中心的標準化運作優(yōu)勢。

3.合適的財務人員。海外財務共享中心的管理層人員要有良好的決策能力、必要的組織能力、一定的溝通能力和復雜局面的控制能力。一般財務人員不僅要熟悉、掌握國際會計準則，還要具備一定的語言溝通能力，且人工成本在國際上具有一定的競爭力。

4.簡單的股權(quán)結(jié)構(gòu)。對于集團公司復雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，財務核算、合并處理流程很難統(tǒng)一規(guī)范，因此也就很難發(fā)揮財務共享中心的優(yōu)勢。所以，我國很多跨國公司，在境內(nèi)一般都能建立財務共享中心，而在海外常常把財務共享中心作為規(guī)劃展望設(shè)計但沒有進行具體實施。

二、我國企業(yè)建立海外財務共享中心的經(jīng)驗

德勤2013年財務共享服務調(diào)研表明，年銷售額超過30億美元的中國企業(yè)超過70%采用了財務共享服務，基本把握了財務共享中心建設(shè)運行的規(guī)律，積累了一定的有中國特色的集團企業(yè)財務共享中心經(jīng)驗。

1.高管層認可是我國企業(yè)建立海外財務共享中心的關(guān)鍵。推行財務共享是財務集中與分散的重新平衡，不僅對財務團隊的成員有影響，而且需要人事、系統(tǒng)人員的支持配合和影響采辦、市場、生產(chǎn)、行政等各種人員的權(quán)力分配，這必然涉及利益的重組和沖突。沒有高管層的認可支持，財務共享模式就很難在海外實施，即便推行也很容易夭折。在項目實施過程中，也需要高管層的充分參與和及時的過程方案決策。海爾能夠快速發(fā)展國外共享中心就得益其高層領(lǐng)導的共享決策理念與推動力。

2.價值貢獻是財務共享中心建設(shè)的根本宗旨。企業(yè)的目的是為股東創(chuàng)造更多的投資回報，沒有股東接受企業(yè)經(jīng)營者的虧本管理行為。華為在140多個國家地區(qū)提供信息與通信解決方案，陸續(xù)建立了七大區(qū)域財務共享中心。依靠這七大區(qū)域財務共享中心提供的財務資源保障和風險控制支持，實現(xiàn)了華為過去十年的業(yè)務騰飛。我國石油企業(yè)要在海外設(shè)立財務共享服務中心也必須給企業(yè)帶來價值貢獻。

3.合理的組織架構(gòu)和統(tǒng)一規(guī)范的財務管理制度是實現(xiàn)海外財務共享的重要基石。財務共享是對傳統(tǒng)財務組織管理的變革，實現(xiàn)海外財務共享目標必須有一定的組織基礎(chǔ)做保障，且這種組織結(jié)構(gòu)要合理。組織結(jié)構(gòu)的合理就是變革前的集團財務組織適合進行海外財務共享，變革后的海外財務共享有利于實現(xiàn)組織效率的提高。集團企業(yè)到了一定的規(guī)模，即便不能實現(xiàn)全球財務制度、會計政策等標準流程的規(guī)范統(tǒng)一，但也應實現(xiàn)一定地理區(qū)域內(nèi)的規(guī)范統(tǒng)一。有了這種統(tǒng)一的基礎(chǔ)，才可能進行共享服務標準化流程的規(guī)劃設(shè)計和具體實施。

4.持續(xù)優(yōu)化是充分發(fā)揮財務共享中心功能的有效手段。從規(guī)劃設(shè)計到具體實施完善，財務共享中心的建設(shè)發(fā)展是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，橫跨周期長、影響因素多、牽涉范圍廣，需要循序漸進、持續(xù)優(yōu)化財務業(yè)務流程中冗余步驟的數(shù)據(jù)，不斷提升會計業(yè)務標準化和國際化水平，才能充分實現(xiàn)財務共享對集團戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的功能。實踐證明，絕大多數(shù)在海外財務共享領(lǐng)先的企業(yè)集團都花費了10年以上時間才實現(xiàn)了從建設(shè)到轉(zhuǎn)型的變革。

5.完善的網(wǎng)絡(luò)信息平臺是實施海外財務共享服務的必要條件。一個集團企業(yè)，為了規(guī)范統(tǒng)一提高管理效率，勢必對政策、制度、規(guī)定、流程、知識、經(jīng)驗、信息等進行共享。共享的媒介就是網(wǎng)絡(luò)信息平臺。大數(shù)據(jù)時代，集團企業(yè)必須通過網(wǎng)絡(luò)信息共享平臺跨越地理障礙，進行內(nèi)部信息快速傳輸和有效交流，實現(xiàn)管理效率的提高和國際競爭力水平的提升。實施海外財務服務共享，更需要網(wǎng)絡(luò)信息平臺載體進行數(shù)據(jù)傳輸。海外財務共享中心，是一種跨國家、跨地區(qū)的遠程集中運營模式，必須依賴現(xiàn)代先進的科技網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺載體上進行規(guī)劃、設(shè)計、實施流程標準化管理。

三、對我國石油企業(yè)建立海外財務共享中心的思考

我國石油企業(yè)大部分在國內(nèi)建立了財務共享中心，這為其建立海外財務共享中心奠定了實踐基礎(chǔ)。我國在海外投資的石油企業(yè)，按業(yè)務主要分為三種：一是負責作業(yè)區(qū)域石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，二是負責為油公司提品或工程作業(yè)服務的油田服務公司，三是負責石油、天然氣買賣的貿(mào)易公司。基于石油勘探開發(fā)投入資金多、技術(shù)復雜、風險很大和涉及國家安全戰(zhàn)略行業(yè)特征，海外石油勘探開發(fā)一般由多個國家共同投資完成。因此我國在海外勘探開發(fā)的油公司，其股權(quán)架構(gòu)復雜，投資方式偏重于戰(zhàn)略聯(lián)盟和參股投資，很少采用獨資或整體并購。較之于油公司，我國在海外的油田服務公司、石油天然氣貿(mào)易公司因資產(chǎn)規(guī)模小、投資不大、專業(yè)化強等特點，其股權(quán)架構(gòu)相對簡單，投資方式偏重于分公司、獨資公司或整體并購。所以，我國石油企業(yè)在海外設(shè)立財務共享中心，最好采取分步走策略，即股權(quán)結(jié)構(gòu)相對簡單的油田服務公司、貿(mào)易公司率先嘗試設(shè)立，而后油公司在條件成熟時，再考慮推行海外財務共享服務中心。

我國石油企業(yè)在海外不管是負責石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，還是為油公司提供服務的油田服務公司以及貿(mào)易公司，要想成功設(shè)立財務共享中心，充分發(fā)揮其功能，提升自己的國際競爭力，需要做好以下幾點：

1.建立區(qū)域財務共享服務中心。我國石油企業(yè)海外投資遍布多個國家地區(qū)，因此，鑒于各個國家地區(qū)在法律、政治、經(jīng)濟、會計準則、人力資源等方面規(guī)定要求差異很大，一方面，我國石油企業(yè)在海外不可能只建立一個財務共享服務中心，另一方面也不可能在每個投資或作業(yè)所在的國家地區(qū)都建立財務共享服務中心――這樣不利于充分發(fā)揮財務共享服務中心的功能。因此，我國石油企業(yè)在海外只能根據(jù)實際情況，從作業(yè)投資地理、政治、經(jīng)濟效益等角度考慮建立區(qū)域財務共享服務中心，如在馬來西亞建立東南亞區(qū)域財務共享服務中心，在墨西哥設(shè)立北美洲區(qū)域財務共享服務中心。

2.努力夯實海外財務共享服務中心基礎(chǔ)。“基礎(chǔ)不牢，地動山搖”。石油企業(yè)在海外建設(shè)財務共享服務中心，必須強化基礎(chǔ)夯實工作。這些基礎(chǔ)包括整合海外財務組織架構(gòu)、調(diào)整財務組織管理模式、搭建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺、設(shè)計標準化的操作流程、嚴格規(guī)范一致的核算政策報告制度、規(guī)定通用認可的溝通語言等等。比如選擇決策信息系統(tǒng)平臺時，不僅要考慮軟件硬件的兼容性和性價比，還要考慮未來安全維護的可行性。有了好的實施基礎(chǔ)，才能充分發(fā)揮共享功能。

3.加強海外財務共享中心人員隊伍培養(yǎng)建設(shè)。海外財務共享中心運行離不開財務人員的具體業(yè)務操作和信息系統(tǒng)技術(shù)人員的及時維護。重復簡單的業(yè)務操作和不可輕視的國際語言要求，使得我國石油企業(yè)在組建海外財務共享中心時很難聘請到能力優(yōu)秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人員一般又難以完成共享中心的工作任務。因此，不論在海外財務共享服務中心的規(guī)劃階段，還是實施維護階段，中心人員隊伍建設(shè)是我國石油企業(yè)必須面臨解決的重要課題。

4.循序漸進完善財務共享內(nèi)容。我國石油企業(yè)在海外建立財務共享服務中心，是個系統(tǒng)工程，工期長技術(shù)復雜，要合理設(shè)置階段性目標和終極目標。這個工程不可能一蹴而就，需要我們一步一個腳印地去完善維護相關(guān)共享內(nèi)容，從簡單、統(tǒng)一、重復、量大、容易集約化處理的業(yè)務內(nèi)容（如稅款交納、差旅費報銷、支付供應商貨款、收取客戶欠款、財務報告編制）入手，由易到難、由低附加值逐步過渡到高附加值業(yè)務，分階段分步驟實現(xiàn)財務業(yè)務共享。

5.注意規(guī)避海外財務共享服務中心風險。在看到我國石油企業(yè)在海外建立財務共享服務中心機會的同時，我們也應看到其帶來的風險挑戰(zhàn)，如資金匯兌風險、職工薪酬管理風險、稅務政策敏感性風險、信息系統(tǒng)管理成本風險和財務人員工作積極性風險。對于這些風險，我國石油企業(yè)在規(guī)劃設(shè)計海外財務共享中心時，必須統(tǒng)籌考慮，事先安排好風險應對與規(guī)避預案。

我國石油企業(yè)在海外達到一定的集團規(guī)模后，為了有效執(zhí)行集團財務會計政策和保證海外財務管理標準化、流程化，必須借助海外財務共享服務中心模式，為集團在不同國家地區(qū)的分子公司的不同業(yè)務單元提供規(guī)范高效的資金財務稅務服務，促進財務人員轉(zhuǎn)型，提高集團國際財務管理水平，實現(xiàn)海外財務管理升級轉(zhuǎn)型，以及增強石油企業(yè)國際競爭力。當然，海外設(shè)立財務共享服務中心會面臨比國內(nèi)多很多的挑戰(zhàn)，如稅務風險、信息系統(tǒng)成本和財務人員管理等方面的挑戰(zhàn)，必須統(tǒng)籌考慮、事先策劃和積極應對。

參考文獻：

[1]陳剛.對中石化構(gòu)建財務共享服務中心的分析[J].財務與會計，2013，（4）：56-58.

[2]鐘邦秀.跨國公司財務共享服務中心體系設(shè)計與實現(xiàn)[J].會計之友，2012，（7）：91-92.

財務共享中心優(yōu)勢范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 跨國公司；　財務共享服務中心；　財務管理

共享服務的理念就是將管理機關(guān)的戰(zhàn)略決策與操作執(zhí)行職能相分離，對操作執(zhí)行職能實施統(tǒng)一、集中管理，實施共享服務管理，使得執(zhí)行力提升，同時管理者更加關(guān)注戰(zhàn)略研究和決策。共享服務中心是伴隨著跨國公司業(yè)務的全球化，基于現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段和管理專業(yè)化、標準化，并結(jié)合共享理念而誕生的。中心是一個綜合性的業(yè)務處理和服務中心，其實質(zhì)是將過去分散在各個地區(qū)公司的某些業(yè)務，按照一定規(guī)則集中，由共享中心統(tǒng)一提供專業(yè)化、標準化、自動化服務。中心通常建立在低成本地區(qū)，業(yè)務范圍涵蓋財務與會計、人力資源、IT、采購、客服、內(nèi)控、審計等服務。共享服務中心的建設(shè)沒有行業(yè)限制，公司與公司之間由于業(yè)務性質(zhì)和結(jié)構(gòu)的區(qū)別，中心的職能設(shè)計可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復的流程和操作，中心的設(shè)計就存在必要性。

大型跨國集團公司通常采用財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項目多的企業(yè)，使海外業(yè)務單元能夠共享專業(yè)化和標準化服務，減輕海外派駐人員的財務職能負擔，降低風險，有效提升海外財務管理的水平。目前全球70%以上的財富500強企業(yè)正在應用財務共享服務，90%的跨國公司正在實施共享服務。

一、財務共享服務中心優(yōu)勢

FSSC業(yè)務通常包括財務應付、應收、總賬、資產(chǎn)、存貨、工程費用、報銷、資金支付、檔案集中管理、財務報告等。財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的財務管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現(xiàn)為：

（一）整合能力

基礎(chǔ)財務業(yè)務統(tǒng)一由FSSC中專業(yè)化的財務會計完成，將財務管理人員從繁雜的基礎(chǔ)業(yè)務工作中解放出來，更集中精力于經(jīng)營分析和戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，F(xiàn)SSC能為預算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等，提供全方位的數(shù)據(jù)支撐。

（二）加強監(jiān)控

各基層單位內(nèi)部的環(huán)境和人際關(guān)系對基層單位財務會造成潛移默化的影響，當會計準則或總部政策和基層單位意愿發(fā)生沖突時，財務人員有時候會選擇向基層單位妥協(xié)。實施財務共享服務后，F(xiàn)SSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業(yè)務分工的財務作業(yè)模式使單據(jù)隨機分配到每個業(yè)務處理人員手中，業(yè)務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經(jīng)過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。

（三）控制成本和提高效率

FSSC集中處理業(yè)務，在公司規(guī)模不斷擴大財務業(yè)務量不斷增加的情況下，財務人員規(guī)模能夠維持相對固定。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，F(xiàn)SSC能馬上為這些新建的子公司提供財務支持。集中還能減少審計成本，節(jié)省培訓費用等。

（四）提高會計信息質(zhì)量

FSSC中人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。FSSC嚴格遵守企業(yè)會計準則和公司財務規(guī)定，有效提高公司會計信息披露的準確性和及時性。

二、國際大型公司財務共享服務中心構(gòu)建具體模式

大型跨國企業(yè)及政府部門都開展了共享服務中心建設(shè)，包括通用電氣、微軟、強生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團公司是世界著名的大型跨國石油公司，在世界 100多個國家和地區(qū)擁有2 000多個子公司，現(xiàn)有員工10多萬人，他們從1992年開始采用共享服務中心模式管理海外財務業(yè)務。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國）六個城市建立財務共享服務中心，統(tǒng)一提供財務服務與監(jiān)管。他們將財務業(yè)務中能固化的流程全部進行統(tǒng)一集中設(shè)計，建立了全球統(tǒng)一的會計核算標準、統(tǒng)一的財務報告、全球統(tǒng)一的報銷流程、全球統(tǒng)一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置簡潔高效。中心整套財務管理體系基于SAP系統(tǒng)建立，財務審批流程全部定制開發(fā)，資金授權(quán)額度固化在SAP系統(tǒng)中，財務管理流程嚴密。

花旗集團是當今世界資產(chǎn)規(guī)模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業(yè)務門類最齊全的金融服務集團之一。他們在中國、日本等亞洲地區(qū)都建立了財務共享服務中心，他們不但將會計、資金付款等財務業(yè)務納入共享中心，還將物資采購納入共享中心，采用全球集中采購模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購全部納入統(tǒng)一管理和統(tǒng)一支付，非常節(jié)省成本。

三、大型跨國集團公司財務共享服務中心構(gòu)建模式設(shè)計

目前國際大型跨國公司的財務流程和會計核算基本都已經(jīng)達到公司級統(tǒng)一，而且生產(chǎn)業(yè)務部門也都建成了ERP系統(tǒng)，為構(gòu)建財務共享服務模式奠定了很好的基礎(chǔ)，如果國際跨國公司希望進一步變革財務處理流程，建議采用共享服務方式，成立財務共享服務中心，由一個專業(yè)的隊伍同時為若干個單元提供財務服務，以實現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)模化、高效化的協(xié)同效應，從而達到進一步加強管控、規(guī)范管理、防范風險和提高管理效率的目的。

（一）FSSC總體架構(gòu)

FSSC的總體架構(gòu)設(shè)計見圖1：

一級為總部共享服務中心。二級按公司主要業(yè)務類型分為海外共享服務中心、主營業(yè)務一共享服務中心、主營業(yè)務二共享服務中心、標準化共享服務中心、信息共享服務中心。如果公司業(yè)務部門已經(jīng)統(tǒng)一推廣ERP系統(tǒng)，那么每個二級中心下可以再根據(jù)ERP中各業(yè)務模塊分類，下設(shè)各三級子中心，如物資、工程項目、生產(chǎn)成本、資產(chǎn)、報銷、資金、會計、預算、股權(quán)、風險控制。FSSC中負責各業(yè)務模塊的財務人員對自己所提供支持的業(yè)務領(lǐng)域有著深入的了解，有效支持業(yè)務和財務管理人員進行經(jīng)營決策，同時，借助財務共享服務中心，總部的各項戰(zhàn)略和財務管理需求直接地傳遞至各單位內(nèi)部。

財務共享中心優(yōu)勢范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 財務共享中心； 案例啟示； 對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）22-0002-06

一、財務共享中心是未來中國大型企業(yè)集團財務轉(zhuǎn)型的必然選擇

從現(xiàn)實來看，我國一些大型企業(yè)集團在做大做強、走出去的過程中，“大企業(yè)病”現(xiàn)象十分嚴重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度與管控力弱；另一方面，制度繁瑣以及組織機構(gòu)官僚化等問題十分突出，使得一些企業(yè)集團陷入繁瑣的日常操作管理與職責扯皮之中，尤其是價值鏈中的輔助部門嚴重拖延了前方業(yè)務部門拓展的速度，以各自利益為中心各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象十分嚴重。

大企業(yè)病在財務上的表現(xiàn)：第一，財務管理缺乏高度，沒有有效使用全面預算管理等工具與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，財務缺乏與戰(zhàn)略的一體化，使得財務管理工作失去目標性，一味滿足外部監(jiān)管的合規(guī)需求而沒有真正滿足和有利于高層決策的需求；第二，財務與業(yè)務相互分離導致財務與業(yè)務的溝通不暢，影響業(yè)務處理效率的提升，不能為業(yè)務拓展提供數(shù)據(jù)支持；第三，傳統(tǒng)低附加值的會計核算業(yè)務占用了大量財務人員，使得他們難以脫身去從事更高水平的業(yè)務，財務成本居高不下，卻難以帶來更多價值；第四，傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)重事后輕事前、事中，重報告輕分析，重數(shù)字輕信息的現(xiàn)象十分突出。

共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業(yè)務并進行重新集中配置，依據(jù)正式或者非正式的契約即服務水平協(xié)議收取費用，并為公司各業(yè)務單元提供服務的一種服務活動。作為一種創(chuàng)新理念和一個協(xié)助企業(yè)成長的平臺，其所涵蓋的內(nèi)容往往從常見的財務管理領(lǐng)域延伸至人力資源、信息技術(shù)、市場營銷、采購等領(lǐng)域。財務共享服務作為共享服務在財務領(lǐng)域的一種應用，是指將企業(yè)集團大量重復，易于實現(xiàn)標準化、流程化的會計核算從分散的業(yè)務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業(yè)務單元（財務共享中心）進行流程再造、標準化、集中處理，以提升業(yè)務處理效率，進而降低成本、加強管控、提升客戶滿意度、創(chuàng)造價值，最終提升集團整體財務管理水平的一種作業(yè)管理模式。

當財務共享中心運行成熟以后，其在資金統(tǒng)一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協(xié)調(diào)、提高現(xiàn)金能見度方面的優(yōu)勢就會凸顯。這時，作為“大支付工廠”的財務共享中心可以與企業(yè)集團的資金管理機構(gòu)進行對接，幫助一個叫做“企業(yè)司庫”或者“財資管理”中心的組織開展服務，增強資金的可視性和流動性管理，加強對資金支付時效的管控。財務共享中心還可以通過信息系統(tǒng)集中風險管理的流程，解放司庫管理人員的時間和精力，使其去從事資金增值的管理，而不是停留于對支付流程的管理和監(jiān)督上。財務共享中心的數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢還可以針對司庫管理的決策提供數(shù)據(jù)分析支持服務，這將大大提高司庫管理的效率。這種對接有利于財務共享中心的華麗轉(zhuǎn)型。

此外，筆者認為，管理會計所引領(lǐng)的企業(yè)財務人員轉(zhuǎn)型如果想要在企業(yè)實施或者完善，必須首先釋放現(xiàn)有的大量會計核算人員，減輕那些繁瑣、重復性強的非核心業(yè)務和后臺業(yè)務，讓他們?nèi)氖赂泳哂懈郊又档墓ぷ鳎ㄟ^分工專注于自身的戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務職能，推動財務轉(zhuǎn)型；否則，全面預算管理、績效考核、內(nèi)部控制、成本管理、財務分析等管理會計功能的發(fā)揮就會受到限制。當然，財務共享中心建成后，如何加強其與戰(zhàn)略財務、業(yè)務型財務之間的溝通和聯(lián)系將變得更加重要，不再是各行其是，而是專業(yè)細分，集群發(fā)展。從財務共享中心未來發(fā)展的趨勢來看，如果能夠?qū)T部門整合，必將更有利于財務共享服務效率的提升和優(yōu)化，因為我們知道，財務共享是建立在信息化技術(shù)完備基礎(chǔ)之上的。

二、中國企業(yè)集團財務共享服務建設(shè)典型案例的啟示

20世紀80年代，美國福特、通用等大型制造類的企業(yè)集團率先提出共享服務，經(jīng)過30多年的發(fā)展，已經(jīng)被廣泛應用于世界五百強的跨國企業(yè)運營管理之中。雖然中國也于21世紀初出現(xiàn)了中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、華為集團、寶鋼集團、海爾集團、萬科集團、中國電信、中國網(wǎng)通、蘇寧電器等一大批較早實踐財務共享服務的大型企業(yè)集團，隨后又有了中鐵建集團、國家開發(fā)銀行、中國海油、中華保險集團等企業(yè)的廣泛嘗試和實施，但是，對于中國大多數(shù)的企業(yè)和企業(yè)集團來說，財務共享服務還是一件新鮮事。

從已經(jīng)建立財務共享服務的企業(yè)集團來看，其建立目標和運行模式具有很強的差異性。從目前學術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)開展的研究來看，研究成果并不多見，還沒有引起學術(shù)界廣泛的研究興趣。筆者在2014―2015年經(jīng)過廣泛的案例調(diào)研，從中國已經(jīng)建設(shè)的財務共享服務案例實際出發(fā)，總結(jié)了如下經(jīng)驗啟示：

（一）財務共享建立的背景分析

1.企業(yè)必須達到一定規(guī)模，分支機構(gòu)眾多，業(yè)務拓展迅速

企業(yè)做大做強的過程中，必然會產(chǎn)生規(guī)模的擴大，這種規(guī)模的擴大表現(xiàn)為在國內(nèi)乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同時，企業(yè)需要投入更多的管理資源，也需要建立相應的財務組織負責分子公司的財務核算和報銷制度，但這種財務組織往往十分分散，需要從事基礎(chǔ)性財務工作的人員會逐漸增多，重復性的人力、基礎(chǔ)設(shè)施投入十分嚴重，相應的財務管理成本也會大大增加。分散的財務組織會形成分散的財務信息孤島，財務與戰(zhàn)略、財務與業(yè)務的協(xié)同不夠，一定程度上更會影響到集團公司的運營效率提升。為此，多數(shù)企業(yè)希望借助財務共享平臺進行業(yè)務集中的會計處理，通過數(shù)字化、影像化的票據(jù)處理系統(tǒng)提高后臺處理效率、提升產(chǎn)能，控制財務人員數(shù)量，形成結(jié)構(gòu)性成本下降，建立成本競爭優(yōu)勢。

2.企業(yè)對于風險管理的要求較高，追求流程的科學化、標準化及制度規(guī)則的強力執(zhí)行

集團公司規(guī)模擴大的同時，分散的財務組織會使集團下屬各分子公司單獨進行會計核算、風險管控，各自為戰(zhàn)造成的后果是財務工作質(zhì)量和管理水平參差不齊，標準不統(tǒng)一，缺乏有效的風險控制手段，集團總部財務信息的及時性、準確性、可比性難以得到有效的保障。集團企業(yè)希望借助建立規(guī)則統(tǒng)一、流程統(tǒng)一的財務共享服務平臺，集中進行審核與監(jiān)督，隨時獲得最直接的財務數(shù)據(jù)和信息，這有利于規(guī)范會計處理行為，強化事中、事后的管理控制，提高業(yè)務的執(zhí)行力。當分子公司財務人員的職責調(diào)整后，他們可以更多地參與到業(yè)務活動之中，對業(yè)務需求的信息決策形成支撐，同時有利于提升業(yè)務對會計規(guī)則的遵從度，從側(cè)面強化事前控制。

（二）管理層重視和支持是財務共享中心的保障

對于企業(yè)而言，建立財務共享中心是一場大的組織與管理模式的變革，它不僅需要技術(shù)、人力、財務方面的支撐，更需要得到高層管理者心理上的重視和行動上的支持。財務共享服務涉及多個部門、多個業(yè)務、多個區(qū)域，財務共享中心的建設(shè)，涉及會計核算的集中處理、減少基礎(chǔ)作業(yè)人員數(shù)量、進行權(quán)力的重新劃分和原有規(guī)則的調(diào)整，不可回避地會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作的阻力和抵觸。當各種意見尤其是業(yè)務部門的意見反饋回來的時候，高層管理者可能會出于短視而猶豫不決，一旦這種阻力占據(jù)上風，財務共享中心的建設(shè)項目就可能破產(chǎn)。

因此，各個層級的管理者必須對財務共享服務所能帶來的優(yōu)勢、劣勢及與戰(zhàn)略目標和現(xiàn)階段管理現(xiàn)狀的擬合程度達成共識，對財務共享服務作出長遠規(guī)劃，妥善處理由于實現(xiàn)財務共享服務所帶來的沖突、問題，加強培訓與溝通。從已經(jīng)建設(shè)完成的財務共享中心經(jīng)驗來看，管理層的重視和支持是財務共享建設(shè)順利實現(xiàn)的重要保障，高層管理者對此必須做好心理上和行動上的準備。

（三）流程化和標準化是財務共享服務的主要特征

財務共享中心是將分散的、業(yè)務量大、重復性與標準化程度高的分子公司核算業(yè)務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理。它改變了原有的分散核算、操作標準和各業(yè)務流程不相同、不統(tǒng)一的狀況，為各種業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的統(tǒng)一提供了整合的可能性，最終促使業(yè)務流程實現(xiàn)標準化、信息化和智能化。這主要是因為：

1.財務共享中心本身就是流程共享

財務共享中心的流程類型包括業(yè)務核算流程、財務操作流程、內(nèi)部運營管理流程以及配套的業(yè)務流程。其中“業(yè)務核算流程”是指財務共享中心所處理的各項業(yè)務從發(fā)生到財務處理完畢，直至完成檔案歸檔的整個過程，是對現(xiàn)有流程的梳理、優(yōu)化和再造；“財務操作流程”是指各崗位財務人員的操作指南，具體指導財務人員進行業(yè)務處理；“內(nèi)部運營管理流程”是財務共享中心的內(nèi)部管理維度所涉及的流程，如績效管理維度下的績效報表編制流程，標準化管理維度下的制度修訂流程等；配套部門業(yè)務流程主要是為適應財務共享服務實施過程中影響并改變現(xiàn)有業(yè)務單位流程所進行的流程調(diào)整。

2.財務共享服務的品質(zhì)與效率取決于標準化的程度

財務共享中心提供的服務需滿足客戶的要求，而“要求”往往是一種標準的設(shè)定。共享中心內(nèi)部通過在每個操作步驟的標準設(shè)定與質(zhì)量把控，將風險管理融入到標準化的流程及控制點中，形成最終的客戶需求產(chǎn)出。在財務共享中心內(nèi)部，標準化的、固化的操作流程和作業(yè)標準使得作業(yè)人員在操作時減少了人為主觀判斷和思考的時間，以流水線式的作業(yè)模式使得工作效率大大提高。因此，標準值設(shè)定的高低和標準化執(zhí)行的程度決定了財務共享中心服務品質(zhì)的優(yōu)劣，標準化操作流程的設(shè)計決定了財務共享中心整體的作業(yè)效率。

（四）信息技術(shù)是財務共享實現(xiàn)的重要技術(shù)平臺

財務共享中心強大的信息技術(shù)為其有效運行提供了支撐，使得共享服務的真正目標能夠落到實處。從現(xiàn)實案例來看，財務共享中心中應用最為廣泛的技術(shù)至少包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)等。

傳統(tǒng)的財務管理手段落后、數(shù)據(jù)搜集成本高、分析計算難度大、速度慢、誤差率較高，難以指導決策和進行有效的財務預測。與之相比，財務共享中心在強大的信息化平臺支撐下，將分散的財務數(shù)據(jù)統(tǒng)一到一個集中處理的平臺，利用更為復雜的分析、對比，為企業(yè)后續(xù)的決策提供數(shù)據(jù)支持，增強財務預測的準確性和科學性，而不僅僅是會計報表數(shù)據(jù)的物理性轉(zhuǎn)移。此外，財務共享中心利用信息技術(shù)跨越不同國家、地區(qū)、分子公司之間的物理、組織障礙，融合業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)，使得各業(yè)務流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潛在的風險。

（五）復合型人才是財務共享未來發(fā)展的核心動力

財務共享中心在初期運營過程中，能夠凸顯其成本降低和加強集團管控的優(yōu)勢，但“少量管理人員，大量基礎(chǔ)作業(yè)人員”的金字塔式人員結(jié)構(gòu)很快使得其面臨人力資源管理的困境。如果不能擺脫財務共享中心“會計加工廠”的印象，不能夠給共享中心的管理者明確指出其未來的職業(yè)發(fā)展通道，不能打通財務共享中心與集團財務人員、地方業(yè)務財務人員之間的溝通、協(xié)調(diào)、晉升障礙，財務共享中心將面臨人才流失和無法發(fā)揮其數(shù)據(jù)共享與決策服務支持功能，最終導致各行其是，難以發(fā)揮財務管理人員的合力。

事實上，財務共享中心建成后，隨著自身的發(fā)展和業(yè)務范圍的擴大，對財務共享中心從業(yè)管理者素質(zhì)的需求越來越高，這也是財務共享未來發(fā)展的核心動力。從優(yōu)秀財務共享中心的案例來看，大多數(shù)集團財務、地方業(yè)務財務人員來自于共享服務中心。他們除了需要熟悉企業(yè)和共享中心業(yè)務的操作與需求，系統(tǒng)掌握財務管理知識、會計核算知識、會計信息系統(tǒng)知識之外，還具備了良好的邏輯分析能力、文字處理能力、協(xié)調(diào)溝通能力、心理承受力和豐富的項目管理經(jīng)驗，能夠有效地整合、調(diào)動中心內(nèi)部資源，推動、運營、優(yōu)化項目的規(guī)劃與立項。財務共享中心未來的發(fā)展依靠具有知識復合、能力復合、思維復合等能在多方面、多領(lǐng)域發(fā)揮效能的復合型人才。

（六）財務共享中心并非完美無缺

財務共享中心并非我們想象中的那樣完美，從已經(jīng)調(diào)研的案例分析來看，其在建設(shè)與運營過程中還存在很多缺陷。例如：

1.成本不降反升

建設(shè)財務共享中心的優(yōu)勢之一是節(jié)約人力資源成本，但事實上，我國大多數(shù)企業(yè)集團的總部均設(shè)在上海、廣州、北京、深圳等一線城市，共享服務中心又大多依托于總部設(shè)置在這些城市，人工成本很高。從已經(jīng)建設(shè)財務共享的企業(yè)來看，大多數(shù)企業(yè)害怕變革帶來管理和人員的不穩(wěn)定，影響業(yè)務增長的水平，尤其是國有企業(yè)，出于平穩(wěn)過渡和社會責任的原因，一般不會進行大幅度的裁員或者轉(zhuǎn)型，而會采用多種方式組建財務共享中心的人員隊伍。總的來看，要么從分子公司借調(diào)上來，要么重新招聘，其結(jié)果是人力資源成本不降反升，甚至比原來還多出很多人。

此外，財務共享中心的建設(shè)對于ERP系統(tǒng)高度依賴，這決定了財務共享中心的建設(shè)必須在ERP解決方案實施后才能進行下一步，而企業(yè)ERP變革方案的解決需要投入大量的時間和成本，還要指派專人來負責設(shè)計財務共享中心的信息管理模式、系統(tǒng)更新替代方案的選擇，又給企業(yè)帶來嚴重成本負擔。

2.帶來較大稅務風險

財務共享集中了基礎(chǔ)會計作業(yè)人員后，地方不再設(shè)置基礎(chǔ)會計人員，但問題也隨之而來。由于會計核算人員不再直接與子公司、分支機構(gòu)地方稅務機關(guān)打交道，會對稅務政策變化所帶來的風險反應遲鈍，溝通不足。這可能使得原本享受的稅收優(yōu)惠申請難度增加，加大企業(yè)機會成本。

3.財務共享中心帶來人力資源管理問題

從目前的案例來看，財務共享中心一般會設(shè)置在集團財務部門領(lǐng)導之下，成為下屬機構(gòu)，組織級別設(shè)置很低。加之，人們往往認為財務共享服務就是低成本、低素質(zhì)的象征，很快會淪為弱勢群體。一旦職業(yè)發(fā)展通道沒有打通，流程化的作業(yè)會讓許多員工感覺沒有任何職業(yè)發(fā)展，降低工作積極性，最終造成財務共享中心離職率增加。此外，財務共享中心標準化的作業(yè)流程和不適當?shù)淖鳂I(yè)導向激勵措施很容易導致員工不思進取，使共享服務本身的優(yōu)勢由于人員素質(zhì)不高難以得到充分發(fā)揮，增值服務功能的拓展受限。

4.造成集團總部機關(guān)作風嚴重

很多企業(yè)集團的財務共享中心依托集團總部進行設(shè)置，當大量財務人員集中在脫離業(yè)務平臺的管理上時，部分共享服務的企業(yè)表現(xiàn)出了“共享”而不服務的突出問題。其表現(xiàn)就是機關(guān)作風嚴重，效率低下，違背了財務服務于業(yè)務的初衷。

三、中國企業(yè)集團財務共享中心建設(shè)、完善的政策建議

（一）明確財政部在推動財務共享服務建設(shè)中的作用

十報告明確提出：“經(jīng)濟體制改革的核心問題是處理好政府和市場的關(guān)系，必須更加尊重市場規(guī)律，更好發(fā)揮政府作用。”也就是說，今后的市場經(jīng)濟體制改革仍然要正確處理政府與市場的職責定位問題，政府部門應在自身的職責范圍內(nèi)不越位、不缺位。

基于該認識，筆者認為，盡管建設(shè)財務共享中心是一種趨勢或者潮流，但財務共享中心建設(shè)本身必須遵循一定的規(guī)律，具有一定的適用范圍，而不是每個企業(yè)都必須實施的一種變革。選擇是否建設(shè)財務共享中心更多的是企業(yè)自身需要思考的一種財務管理變革。需要企業(yè)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特征、業(yè)務規(guī)模、控制環(huán)境、企業(yè)所處生命周期等多種因素評估實施的可行性。

財政部作為全國主管會計的政府監(jiān)管部門，應更多地從政府與市場職責劃分的角度出發(fā)，發(fā)揮正確引導、服務、溝通協(xié)調(diào)的作用，采取鼓勵但不要強制或者一刀切的態(tài)度。財政部應該針對財務共享服務認真組織相關(guān)課題研究或者調(diào)研，探討中國特色財稅體制下財務共享服務建設(shè)與運營中存在的主要問題，積極從未來中國企業(yè)走出去、做強、做優(yōu)的視角，從法律法規(guī)、政策層面正確引導和幫助已經(jīng)建立或未來準備建設(shè)財務共享中心的企業(yè)掃除一些制度性的障礙，支持財務共享中心的建設(shè)與有效運營。例如，電子發(fā)票問題、信息化環(huán)境下的會計檔案管理問題、財務共享中心績效評價的標準化衡量指標等。

（二）需要與國家稅務總局協(xié)調(diào)相關(guān)發(fā)票問題

第一，作為原始憑證的稅務發(fā)票歸屬地問題。按照我國稅法規(guī)定，原始發(fā)票必須在當?shù)氐臉I(yè)務機構(gòu)保留和歸檔，同時由當?shù)胤纻味惪叵到y(tǒng)來開具增值稅發(fā)票，而不能由財務共享中心所在地統(tǒng)一開具。傳統(tǒng)來看，母公司與分公司的單據(jù)采用紙質(zhì)的形式進行快遞傳遞，共享之后，由于單據(jù)掃描影像系統(tǒng)的上線，單據(jù)的傳遞逐漸采用了電子化方式進行傳遞。即單據(jù)傳遞到各分公司的掃描點，然后通過電子掃描傳遞到母公司，原始憑證則保留在各個掃描點，并由分公司建立一個倉庫集中保管。雖然，這樣的處理能夠在一定程度上節(jié)省票據(jù)傳遞成本，但還是直接帶來了票據(jù)不合規(guī)風險，加大了管理難度。與此同時，成員單位財務人員還需要對原始單據(jù)進行詳細預審，如果各地執(zhí)行標準不一致則需要制定復雜的單據(jù)匹配規(guī)則，對系統(tǒng)的要求相對較高，會進一步增加企業(yè)的運營成本，給稅務稽查帶來隱患。

第二，電子發(fā)票問題。信息系統(tǒng)是財務共享實施的重要前提和技術(shù)保障，其中影像系統(tǒng)是財務共享中心遠程為集團各機構(gòu)提供財務會計服務的基礎(chǔ)。通過影像系統(tǒng)，財務共享中心解決了業(yè)務核算過程中存在的原始憑證流轉(zhuǎn)、查閱、審核等問題，實現(xiàn)了影像采集、傳輸、審核、查閱、業(yè)務單據(jù)跟蹤等功能。電子發(fā)票的出現(xiàn)能夠明顯減輕原始單據(jù)流轉(zhuǎn)采集的工作量，企業(yè)可以憑借自身電子信息優(yōu)勢，實現(xiàn)實時報銷，從而大大提高入賬時效，還能有效防止發(fā)票造假及丟失問題。但是，對于電子發(fā)票這種新型票據(jù)，無論是發(fā)票提供方還是報銷使用者，對兩者的會計信息系統(tǒng)要求都相應有所提高，國家應出臺相關(guān)管理的系統(tǒng)制度要求，來確保電子發(fā)票從出具到實際報銷的全過程順利完成。同時，對于發(fā)票來源渠道不統(tǒng)一、管控難度大、監(jiān)控范圍有限等問題，財政部應會同相關(guān)部門及時出臺相關(guān)使用規(guī)范。財務共享中心應結(jié)合有關(guān)規(guī)范加強對電子發(fā)票的協(xié)調(diào)管理，建立統(tǒng)一的發(fā)票管理流程，對內(nèi)與影像系統(tǒng)互聯(lián)，對外接入各種發(fā)票開具渠道，實現(xiàn)對發(fā)票的實時監(jiān)控管理。

此外，銀行電子回單也面臨著類似的問題。財務共享的集中管理特征引發(fā)資金的集中收付，集團化運營更會帶來大量的資金收付，從而產(chǎn)生大量銀行回單。傳統(tǒng)的銀行回單管理模式是將紙質(zhì)回單一一匹配到憑證中，企業(yè)財務人員工作量極大，而目前銀行的電子回單已經(jīng)十分成熟，企業(yè)可自行在系統(tǒng)中下載使用，并具有相應的法律效力。如果能夠推動銀行電子回單的使用與存檔，將會大大減輕企業(yè)的會計核算成本負擔。

第三，發(fā)票驗真問題。發(fā)票驗真是一項重要的財務審核工作，目前采用的方法是：登錄稅務局網(wǎng)站，逐項核對發(fā)票代碼、發(fā)票號碼、開票單位、開票日期、稅務登記號碼、開票金額等發(fā)票信息。發(fā)票驗真也一直是企業(yè)財務部門非常重視的一項合規(guī)審核工作，比較此前的分散審核，財務共享作業(yè)是高度集中的作業(yè)模式，如果把這項審核工作納入財務共享中心的作業(yè)范圍，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多數(shù)財務共享中心并沒有承擔這項工作，這無形中增加了財務共享中心的風險。按理講，稅務機關(guān)應當提供查詢發(fā)票真?zhèn)蔚谋憬萸溃壳案餍袠I(yè)、各地區(qū)發(fā)票不統(tǒng)一，部分地市的壟斷性行業(yè)票據(jù)甚至存在與稅務要求有差異的情況，如交通行業(yè)、通訊行業(yè)、水電費等票據(jù)，存在不加蓋發(fā)票專用章、發(fā)票金額不明確（實繳金額與應交金額、預繳金額等同時顯示）、未嚴格執(zhí)行機打號碼與發(fā)票號碼一致性的要求等突出問題。為此，財政部應積極與國家稅務總局溝通，研究開發(fā)全國統(tǒng)一的發(fā)票驗證終端系統(tǒng)，統(tǒng)一同一行業(yè)的發(fā)票模板及票樣、發(fā)票信息項目等，實現(xiàn)在發(fā)票取得時即可通過條形碼等方式進行驗真操作。如此，企業(yè)可以避免更換發(fā)票的麻煩及經(jīng)濟損失，或者開發(fā)全國統(tǒng)一的發(fā)票驗證系統(tǒng)，允許企業(yè)財務共享系統(tǒng)與該系統(tǒng)進行對接，減少財務人員的手工操作，提高財務共享中心的運營效率，同時還能夠降低稅務風險，便于監(jiān)管機構(gòu)的日常檢查和監(jiān)管，也便于企業(yè)進行財務審核。

（三）針對財務共享服務模式下的會計檔案管理出臺相應制度

我國目前應用的《會計檔案管理辦法》是由財政部、國家檔案局于1998年8月，1999年1月起執(zhí)行的一套專門針對會計檔案管理的制度體系。從內(nèi)容上來看，其并未考慮財務共享中心這種特殊財務管理變革模式下的會計檔案管理問題。雖然財政部2014年的征求意見稿考慮到了信息化對會計檔案管理的影響，但是究竟能否對財務共享服務提供支持很難確定。

1.財務共享中心帶來的會計檔案管理各方面的改變

（1）財務共享的建立導致財務管理體制重心從依賴經(jīng)營實體的屬地化財務管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾嚬蚕碇行臉?gòu)筑的標準化管理體系，由此帶來傳統(tǒng)屬地化會計檔案管理體系變化。

（2）共享中心采用影像系統(tǒng)，形成影像資料后的紙質(zhì)會計檔案的管理受重視程度降低，使會計檔案歸檔的完整性與合規(guī)性受到考驗。

（3）會計檔案管理流程復雜，會計檔案的形成從單純在經(jīng)營單位所在地一直延伸至共享服務中心，過程長、環(huán)節(jié)多、鏈條長，中間介入崗位明顯增多且職責存在交叉，這會造成管理責任分工不明確甚至出現(xiàn)缺失，從而加大風險控制難度。

（4）共享模式下共享中心成為會計檔案質(zhì)量控制最終主體，對會計檔案質(zhì)量承擔責任。這使會計檔案質(zhì)量控制的主體發(fā)生了變化。

（5）共享模式下會計檔案的形成、保管、調(diào)閱等環(huán)節(jié)出現(xiàn)了大量電子媒介會計檔案，由此造成會計檔案影像化管理、電子文檔存儲合規(guī)性、新內(nèi)控防范點設(shè)置等問題。

（6）在集中核算的前提下，部分企業(yè)將原始單據(jù)進行集中掃描，故紙質(zhì)檔案也會集中在財務共享中心所在地，會計檔案的異地存儲面臨監(jiān)管壓力。

2.財務部等相關(guān)部門應不斷探索共享模式下會計檔案管理工作的新標準體系

（1）建立會計檔案管理新體系。財務共享模式下共享中心作為會計檔案質(zhì)量控制的最終主體，應建立會計檔案形成過程的新責任體系，作為責任劃分和集團管控的基礎(chǔ)。

（2）規(guī)模化、電子化管理，降低管理成本。在財務共享模式下，企業(yè)應整合會計檔案各環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)性工作，建設(shè)統(tǒng)一的會計檔案數(shù)字化處理、標準化平臺，通過規(guī)模效應降低會計檔案管理成本，增加會計檔案基礎(chǔ)服務工作，發(fā)揮集中化、信息化管理優(yōu)勢，延伸和革新會計檔案管理標準化和規(guī)范化，并在此基礎(chǔ)上形成國家及行業(yè)標準。

（3）加強會計檔案流程管理，利用條形碼、RFID等信息技術(shù)加強對會計檔案各環(huán)節(jié)和步驟的實時跟蹤和定位，并據(jù)此進行加工處理，實現(xiàn)會計檔案標準化流程管理。

（4）注重會計檔案質(zhì)量管理。通過標準化、專業(yè)化手段監(jiān)控會計檔案質(zhì)量，降低因自身處理質(zhì)量問題帶來的風險。財務共享模式下紙質(zhì)和電子會計檔案并存，應確保兩種形式檔案資料一致，并得到政府監(jiān)管部門認可。

（5）加強會計檔案風險控制，確保紙質(zhì)會計檔案的真實性與相關(guān)影像資料的一致性，注重會計檔案形成過程的風險控制，防范會計檔案形成和流轉(zhuǎn)過程中的外部風險。同時，應注意對電子會計檔案的安全風險控制，確保存儲介質(zhì)物理性能不變，定期復制會計檔案的介質(zhì)，加強會計網(wǎng)絡(luò)的安全性，定期檢測信息系統(tǒng)運行情況，防止電子檔案毀損和丟失。

（6）理順在集中核算、會計檔案集中管理模式下，會計檔案的保存方法。應研究建立針對會計檔案異地管理模式下財政、稅務等監(jiān)管方對會計檔案的審查機制，在保證監(jiān)管方有效了解企業(yè)真實情況的同時，減少企業(yè)會計檔案流轉(zhuǎn)存在的相關(guān)風險。

《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20號文件）規(guī)定：“同時滿足一定條件的會計資料，可以不輸出紙質(zhì)資料。”該規(guī)范從政策制度層面認可了電子會計資料的有效性，免除了企業(yè)對一定范圍內(nèi)會計資料的打印責任，這是建設(shè)社會主義生態(tài)文明，促進社會整體信息化水平進一步提高的現(xiàn)實要求。但該文件下發(fā)至今，對于這項規(guī)定，大多數(shù)企業(yè)還持觀望態(tài)度。筆者認為，目前企業(yè)的困惑或是顧慮主要還是來自監(jiān)管部門的檢查。因為目前大多數(shù)監(jiān)管機構(gòu)的檢查還都需要查看企業(yè)的紙質(zhì)會計檔案。為此，財政部應借會計檔案管理辦法修訂之機，考慮財務共享服務模式下的電子會計檔案管理的新要求、新變化，梳理相關(guān)制度內(nèi)容，為財務共享服務順利實施、開展提供制度依據(jù)。

（四）明確在移動終端設(shè)備中運用“軟證書”進行電子簽名（章）的合法性

2013年的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》第四十一條規(guī)定：企業(yè)獲得的需要外部單位或者個人證明的原始憑證和其他會計資料，同時滿足下列條件的，可以不輸出紙面資料：（1）會計資料附有外部單位或者個人的、符合《中華人民共和國電子簽名法》的可靠的電子簽名；（2）電子簽名經(jīng)符合《中華人民共和國電子簽名法》的第三方認證；（3）滿足第四十條第（1）、（3）、（5）、（6）項規(guī)定的條件。

根據(jù)上述規(guī)范的要求，企業(yè)在電子簽名過程中，普遍使用UK（Usb Key）來保存數(shù)字證書，但在移動應用日益普及的情況下，UK不太適合手機等移動終端設(shè)備的即插即用。建議財政部聯(lián)合工信部及其他相關(guān)部委，明確在移動終端設(shè)備應用“軟證書”進行電子簽名的具體技術(shù)標準，以推動企業(yè)使用移動終端設(shè)備亦能實現(xiàn)電子檔案和憑證無紙化。

（五）開發(fā)建立通用的可比的服務水平量化指標體系

財務共享中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業(yè)績指標，通過服務水平協(xié)議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質(zhì)量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰地描述財務共享服務與客戶雙方最低可接受的服務水平。例如，一個財務共享中心承接一個客戶的報銷審核業(yè)務，那么協(xié)議中就應約定報銷時限、差錯率等指標。這些指標可以幫助財務共享中心清晰地認識顧客的需求，更好地滿足顧客的希望。但問題的關(guān)鍵是，什么是高水平的服務，其標準是什么？目前從被調(diào)研的典型案例企業(yè)來看，仍缺乏統(tǒng)一的指標類型、指標范圍、指標定義，以致財務共享中心無論對內(nèi)還是對外簽訂服務水平協(xié)議都在使用自己的一套標準。以日均處理單量為例，有的共享服務中心為3 500單，有的為100 993單，有的為2 100單，由于各自的指標定義不同，無法衡量財務共享中心效率的高低。因此，應該由專業(yè)的權(quán)威行業(yè)協(xié)會或者研究機構(gòu)具有指導意義的服務水平協(xié)議通用指標體系，并定期標桿企業(yè)各指標數(shù)據(jù)，以此來衡量財務共享中心的績效，督促其不斷提高服務水平，促進行業(yè)的健康發(fā)展。

（六）推動上市公司財務共享服務外包的放開

財務共享中心一般是集團財務內(nèi)部業(yè)務分層、崗位分層、人員分層的產(chǎn)物，而集團在控股多家國內(nèi)、海外上市公司、軍工或其他重點保密單位時，根據(jù)證監(jiān)會《上市公司治理準則》第二十二、二十三條與《中華人民共和國保守國家秘密法》第二十四、二十六條之規(guī)定，財務共享中心在承接上市公司、軍工企業(yè)或其他重點保密單位的財務共享業(yè)務時，遇到了現(xiàn)有監(jiān)管要求的限制，無法進一步拓寬財務共享業(yè)務范圍。建議財政部與證監(jiān)會、國家安全部門等部委溝通后，考慮財務共享中心在簽訂《保密協(xié)議》和確保網(wǎng)絡(luò)信息安全的前提下，可以承接上市公司、軍工企業(yè)等集團內(nèi)外部單位的會計核算業(yè)務，這樣可以大大降低上市公司的核算成本，加強對上市公司的內(nèi)部控制。

（七）探索和總結(jié)全球財務共享中心的實踐經(jīng)驗

目前，隨著我國政府經(jīng)濟預期的調(diào)整，經(jīng)濟放緩將呈現(xiàn)“新常態(tài)”。面對國內(nèi)的產(chǎn)能過剩，強調(diào)境外投資、鼓勵中國企業(yè)投資其他市場將成為我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略的一部分，其目的旨在使中國經(jīng)濟擺脫對國內(nèi)生產(chǎn)和出口的傳統(tǒng)性依賴，我國的一些大型企業(yè)、企業(yè)集團開始考慮將經(jīng)營活動和投資轉(zhuǎn)移至海外。與此同時，需要我國的企業(yè)不斷規(guī)范和提升海外經(jīng)營活動的經(jīng)營管理。財務共享服務的理念本身就來自于20世紀末跨國公司的管理創(chuàng)新，并迅速得到財務界的認同和推廣，但財務共享服務在國內(nèi)企業(yè)中的推廣和應用不過10年左右，其在我國國內(nèi)跨區(qū)域的建設(shè)與運營管理尚處于探索階段，更何況全球運營管理的經(jīng)驗普遍不足。值得肯定的是，財務共享中心作為跨地域、跨職能、整合企業(yè)不同領(lǐng)域能力和商業(yè)知識的最佳實踐，無疑是中國企業(yè)加速實現(xiàn)價值鏈轉(zhuǎn)型、完成國際化拓展的重要工具和手段。為此，建議財政部對全球財務共享中心建設(shè)工作加強扶持力度，支持“走出去”的企業(yè)更好地應對復雜的稅收環(huán)境、信息系統(tǒng)技術(shù)環(huán)境、法律監(jiān)管環(huán)境，在確保賬務準確的基礎(chǔ)上，放寬海外會計核算、檔案管理等相關(guān)基礎(chǔ)工作的限制。同時，定期組織相關(guān)企業(yè)進行經(jīng)驗交流，相互參觀、相互學習好的經(jīng)驗和工作方法，鼓勵我國已經(jīng)和即將走出去的企業(yè)積極探索全球財務共享服務模式的經(jīng)驗和教訓，為企業(yè)的全球化戰(zhàn)略提供重要的決策支持和管控手段，為推動全球化發(fā)展進程服務。

【參考文獻】

[1] 李甘霖，張慶龍.財務共享服務未來發(fā)展趨勢[J].中國注冊會計師，2012（12）：26-28.

財務共享中心優(yōu)勢范文第4篇

一、財務共享中心在施工企業(yè)中的優(yōu)勢

即使集團公司有一整套規(guī)章制度，在經(jīng)過層層轉(zhuǎn)報、執(zhí)行之后，難免會出現(xiàn)工作流程的不一致，現(xiàn)存的制度也只是一個擺設(shè)而已。盡管每個企業(yè)都會對所屬單位進行財務檢查，但無論是各類審計還是各類財務檢查，都是出現(xiàn)在經(jīng)濟業(yè)務之后，后期若要追溯整改會有很大的困難。再者，問題的整改依賴于大量人力資源的投入，不但會加重企業(yè)的負擔，還影響企業(yè)標準化管理。

施工企業(yè)成立財務共享服務中心，打通樹在集團內(nèi)各成員單位之間的隔墻，集中處理集團內(nèi)部一些重復性的經(jīng)濟業(yè)務，加以整合。各成員之間像業(yè)務伙伴，為集團內(nèi)的各個成員單位提供流程化、標準化的共享服務，實現(xiàn)法人管項目。由于財務管理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，各財會部門的智能和人員管理也會相應低改變。

（一）實質(zhì)上從流程再造視角，企業(yè)應逐步實現(xiàn)共享服務。而財務共享服務中心對整個企業(yè)集團，包括各個分公司、各工程項目部的財務職能和財務組織結(jié)構(gòu)有著顛覆性的影響。這是因為基礎(chǔ)的會計核算工作集中至共享中心完成，各財會部門的財務職能就僅僅限于財務管理職能，例如稅務籌劃、經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析、政策制定與解讀、預算控制等等，如此一來，工程項目部的財務主管則可以將更多的精力投入到施工現(xiàn)場的成本管理、稅務協(xié)調(diào)、資金計劃及預算的編制等工作中，大大節(jié)約人財資源，提升工作效率。

（二）在“同一平臺、同一制度、同一標準”的指引下，企業(yè)所屬各單位借助共享中心建立統(tǒng)一的會計科目體系，制定出統(tǒng)一的作業(yè)的規(guī)章或指導書，就各審批流程、審批權(quán)限、審核標準統(tǒng)一化，為會計辦理業(yè)務奠定基礎(chǔ)，通過財務共享中心宣傳和執(zhí)行業(yè)務標準。

二、財務共享標準化建設(shè)中存在的重難點問題

由于財務共享中心的成立，將會嚴重影響財務職能體系、人員管理、業(yè)務標準、信息管理、法務及稅務風險防范、資金等各個方面，必將遇到一系列的阻力。此外，財務共享中心興起于西方國家，由于國內(nèi)外制度、文化等方面存在著很大差異，我們的財會人員在實際應用共享服務時，必須根據(jù)自己企業(yè)特色，依據(jù)自己的理解，適當改進一些不適用的地方，才能真正為我們所用。再者，由于施工企業(yè)的行業(yè)特性，共享中心在建設(shè)中也存在多方面的重難點。

（一）系統(tǒng)和業(yè)務流程的統(tǒng)一問題

共享模式要求審批流程客觀公正，內(nèi)控制度嚴密。但施工企業(yè)行業(yè)的特殊性需要各個子公司根據(jù)自身的管控要求提出符合自身的個性需求，這與共享模式是相悖的。

在系統(tǒng)整合方面，共享中心依托財務共享平臺實現(xiàn)財務共享服務，系統(tǒng)的設(shè)計優(yōu)化與其他業(yè)務系統(tǒng)的集成關(guān)系著共享中心的運作效率和運營效果。現(xiàn)存的各自分離的相關(guān)業(yè)務系統(tǒng)在集成時的連接口存在很多困難，這也是阻礙共享中心發(fā)展主要原因，如果整合不成功，可能會增加業(yè)務部門工作量。

（二）人員管理問題

共享中心建立后，對財會人員的管理能力的要求有所提高，不但能夠完成基本會計處理，還要求工作人員在要求提供更多的產(chǎn)品服務，包括報表編制、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)控管理、資金管理、風險防范預警時，能有專業(yè)的從業(yè)能力。在共享中心的服務下，施工現(xiàn)場的財務工作人員將就能從會計核算中抽身，專注于項目管理。

但是，共享中心的辦公地點固定，大量工作人員集中，長期以往會形成懶散作風，服務意識也大打折扣，這就有違共享服務中心的服務宗旨。同時，施工第一線的財務人員長期不接觸會計核算工作，逐步喪失會計核算能力。

三、重點問題的解決研究

成立財務共享中心將會是財務管理組織結(jié)構(gòu)的而一次重大變革，但“財務數(shù)據(jù)業(yè)務化”并不是財務部門能夠獨立完成的。共享中心工作得以開展必須有領(lǐng)導層對共享中心建設(shè)的支持，從而逐步推進并最終實現(xiàn)業(yè)務標準、流程標準、人員管理標準等的統(tǒng)一。

（一）制定業(yè)務標準

為提高工作質(zhì)量，企業(yè)內(nèi)首先要統(tǒng)一管理制度、會計科目使用標準、費用報銷標準以及各級審批流程。最大程度地減少個性化和一些主觀因素。其次，為保持溝通順暢，方便共享中心與集團財務部、子公司 財務部、各核算單位及時發(fā)現(xiàn)并處理日常業(yè)務，必須建立通暢的溝通反饋機制。并在平日的工作中不斷匯總、整理問題，形成規(guī)范。

（二）固化以及優(yōu)化操作流程

再造流程一定會涉及到利益問題。所以，在正式實施之前應有一個縝密的計劃，才能實施。但是流程再造或固化不是

說明企業(yè)再造的結(jié)束。在如今互聯(lián)網(wǎng)的時代下，企業(yè)也面臨著許許多多的問題，這就要求再造計劃方案應不斷進行總結(jié)和創(chuàng)新，不斷地在固化的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化，以適應新形勢的需要。

（三）建立質(zhì)量管理體系和績效評價制度

共享中心的建立帶來了各種便利，但是工作人員卻不能因此懈怠。企業(yè)應通過制定人員培訓計劃，引入質(zhì)量管理體系和績效評價制度，加強績效考核，嚴格日常管理，執(zhí)行淘汰制度，提高共享中心人員的業(yè)務素質(zhì)和綜合能力，不斷提升服務水平和質(zhì)量。

財務共享中心優(yōu)勢范文第5篇

目前，國內(nèi)的絕大多數(shù)保險企業(yè)仍采取分散式的運營管理模式：即核保、核賠、客戶服務、財務、IT支持、人力資源等支持性的職能分散在各級分支機構(gòu)。分散式的運營管理模式雖然具有較高的靈活性，在公司發(fā)展的早期較好地支持了機構(gòu)的拓展和對客戶服務的響應速度。但隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模和機構(gòu)數(shù)量的不斷增加，隨著競爭的加劇和經(jīng)營成本的快速提升，分散式的運營模式在成本、效率、標準化、風險控制等方面面臨的問題日益突出。正是在這種形勢下，保險業(yè)開始積極推動從外延式向內(nèi)涵式，從粗放式向集約式的轉(zhuǎn)型，以全面提高行業(yè)的競爭力。共享服務模式作為一種內(nèi)部企業(yè)化運作的創(chuàng)新運營模式，自二十世紀80年代初開始出現(xiàn)，截止目前美國《財富》500強中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建立共享服務中心，并為這些企業(yè)帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。

二、平安保險實施財務共享服務模式的背景

（一）平安保險公司簡介 中國平安保險集團的前身是1988年成立于深圳的中國平安保險公司，經(jīng)過20多年的發(fā)展，平安已經(jīng)由一家單一的財產(chǎn)保險公司發(fā)展成為擁有財產(chǎn)保險、人壽保險、養(yǎng)老保險、健康保險、證券、信托、銀行等多家子公司的綜合金融服務集團。截至2010年底，集團總資產(chǎn)破萬億，壽險業(yè)務保費突破1500億元。

（二）平安保險公司發(fā)展中遇到的財務管理難題 1988 年成立的平安保險作為一家區(qū)域性保險公司，其早期的業(yè)務主要集中在深圳、廈門、大連等沿海開放城市。1992年開始，公司加快了全國布局的速度，各級分支機構(gòu)迅速增加。由于受到當時技術(shù)條件、既有作業(yè)模式的影響，平安的財務管理采用了分散式的模式。從總公司到縣級機構(gòu)，都有專門的財務部門和相對獨立的財務管理與作業(yè)職能。隨著公司業(yè)務規(guī)模和機構(gòu)數(shù)量的快速擴張，大量資金沉淀在分支機構(gòu)，一方面嚴重影響了資金使用的效率，也使資金安全面臨巨大的風險隱患。各級機構(gòu)的經(jīng)營管理和財務人員管理與專業(yè)水平參差不齊，財務管理的質(zhì)量、效率無法保證。公司財產(chǎn)險業(yè)務的綜合成本率居高不下，與主要的競爭對手中國人保與太保相比都有較大的差距，產(chǎn)險業(yè)務連年虧損。壽險業(yè)務隨著利率的持續(xù)下降和經(jīng)營成本的提高，前期所銷售的高利率保單的虧損持續(xù)增加，公司償付能力的壓力也更加嚴峻。

（三）平安保險公司實施財務共享服務模式驅(qū)動因素 2003 年，在前期財務集中管理的基礎(chǔ)上，平安提出了建設(shè)財務共享服務中心的構(gòu)想，其主要的驅(qū)動因素如下：控制成本，提升可持續(xù)競爭優(yōu)勢，提高服務質(zhì)量和效率，促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展，加速企業(yè)的標準化進程，增強企業(yè)規(guī)模擴張的潛力，強化風險控制能力

三、平安財務共享服務模式構(gòu)建與實施

（一）財務共享服務模式建設(shè)框架 財務共享服務中心建設(shè)是一項復雜的系統(tǒng)工程，財務共享服務戰(zhàn)略的成功實施需要經(jīng)歷四個階段，即評估階段、設(shè)計階段、實施階段和完善階段。如圖1所示：

圖 1 財務共享服務實施框架圖

（二）財務共享服務模式設(shè)計與構(gòu)建 具體如下：

（1）平安財務共享服務中心的總體設(shè)計思路。以客戶為中心，以產(chǎn)品和服務為核心，通過整合客戶接觸界面、共享的作業(yè)、集中和專業(yè)化的核心運營、第三方服務網(wǎng)絡(luò)，建立利用影像、工作流、客戶關(guān)系管理等最新科技的 IT 平臺。整個平臺的流程及系統(tǒng)設(shè)計以內(nèi)外部客戶需求為驅(qū)動，工作流管理和過程監(jiān)控為要素，體現(xiàn)高程度的網(wǎng)絡(luò)化、自動化、標準化；突出安全性、實時性、便捷性和高效性。如圖2所示：

圖 2 平安共享服務中心總體設(shè)計模式

資料來源：中國平安保險（集團）股份有限公司首次公開發(fā)行股票（A 股）招股說明書，2007 年 1月

客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業(yè)部門。在財務方面，是指與客戶直接接觸的機構(gòu)柜臺和機構(gòu)受理崗，他們?yōu)榭蛻籼峁┳稍儭⑿畔⒉樵儭{證受理與掃描等服務。

共享作業(yè)層業(yè)務內(nèi)容包括財務集中審核及核算，文檔錄入等服務，提供高度標準化的同質(zhì)作業(yè)服務，不同專業(yè)公司相同的業(yè)務需求都可通過共享服務來實現(xiàn)。

運營管理和控制層對各類型作業(yè)進行運營分析和管理控制，通過預測規(guī)劃、預算控制、生產(chǎn)計劃、過程監(jiān)控和績效評估等管理動作，優(yōu)化后臺資源管理，提高成本控制水平。

政策規(guī)則制定層根據(jù)典型案例研究、作業(yè)統(tǒng)計分析、業(yè)務效益分析和集團戰(zhàn)略，制定與作業(yè)相關(guān)的政策規(guī)則，以指導作業(yè)和管理行為。

（2）流程與制度。流程改造一般經(jīng)過以下三個階段來完成：一是流程的分析與診斷。流程分析與診斷是對企業(yè)現(xiàn)有流程進行描述、分析其中存在的問題和與共享模式下流程的差距。二是流程的再設(shè)計。針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計或改進現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。流程再設(shè)計應該將信息技術(shù)、先進的企業(yè)管理思想和管理方式融入流程設(shè)計，盡可能體現(xiàn)信息集成，支持實時控制和快速反應。三是流程重組的實施。這一階段是將重新設(shè)計的流程真正落實到企業(yè)的經(jīng)營管理中去。這是一項艱巨又復雜的過程，涉及組織的調(diào)整、人員權(quán)利和地位的改變、集成信息系統(tǒng)的建立等。流程重組的成功實施會帶來各方面業(yè)績的巨大進步，包括利潤上升、成本下降、生產(chǎn)能力提高等直接表現(xiàn)，以及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務、員工滿意度、整體獲利能力等的相應提高。同時，流程重組實施不當，也會給企業(yè)帶來極大地危害。

（3）信息系統(tǒng)及技術(shù)支撐。根據(jù)新的流程和制度，平安對現(xiàn)行和財務 IT 系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)進行了全面的改造，依托信息采集、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)通信等技術(shù)手段，在集團公司層面構(gòu)建信息共享平臺，最大限度地將分支機構(gòu)資金結(jié)算、會計核算等后臺作業(yè)集中處理，一方面可以降低運營成本、支持產(chǎn)品銷售、提升服務水平；另一方面可以通過信息共享平臺上收子公司及其分支機構(gòu)的管理和審批權(quán)限，實現(xiàn)集團公司管控。

（4）組織與人員設(shè)置。一是組織架構(gòu)。財務共享服務中心組織在人員、服務、所有權(quán)歸屬等方面有別于傳統(tǒng)的業(yè)務部門組織，是一個專業(yè)的服務提供部門。其組織與人員設(shè)置需遵循以下原則：執(zhí)行和監(jiān)督——共享服務中心通常設(shè)立為獨立的執(zhí)行單位，其服務的對象主要是公司內(nèi)的全體機構(gòu)。財務共享服務中心下屬資金管理部、會計作業(yè)部、品質(zhì)管理部、項目管理部四個部門。如圖3所示：

圖3 財務共享服務中心組織結(jié)構(gòu)圖

資金管理部：主要負責資金的管理；會計作業(yè)部：負責財務憑證的錄入、審核、核算。財務憑證的打印和保留由機構(gòu)負責；品質(zhì)管理部：負責財務共享中心的內(nèi)部審計和品質(zhì)管理；項目管理部：負責項目的管理。二是人員管理。財務共享服務中心具有人力密集的特點，既有從事具體和簡單業(yè)務操作的工作人員，也有從事運營管理和共享服務支撐的管理與技術(shù)人員。建立適合財務共享服務中心需要的人力資源管理體系，是確保財務共享服務中心穩(wěn)定運作的重要保障。在人員管理上，要統(tǒng)籌考慮人員的招聘、人員的配置、人員的培訓、薪酬與福利、績效管理等多個因素。

（5）辦公地點的選擇。實體型財務共享服務中心是目前公司通常采用的財務共享服務模式，所以地址的選擇就顯得尤為重要。Moran，Stahl&Boyer 是亞特蘭大市的一家顧問公司，專門研究選址問題。它羅列出了一系列需要考慮的因素，如表 1 所示，包括的因素從可利用的勞動力和成本，到當?shù)卣畬?jīng)營的支持。

（三）財務共享服務項目實施 平安財務共享模式建設(shè)的實施，考慮到集團旗下各子公司業(yè)務特點的不同和復雜性，平安財務共享服務中心建設(shè)采用了“資金集中先導，分流程和職能漸進推進”的策略。

（1）資金集中。如圖4所示：財務共享中心的建設(shè)先從資金集中開始入手，即所有業(yè)務的資金收支都集中在集團財務共享服務中心進行，子公司和分支機構(gòu)不再發(fā)生資金的收支。各級機構(gòu)的保費和營業(yè)收入，直接打入集團賬戶，各種費用和業(yè)務支出（理賠款、保險給付金、員工工資、費用報銷款等各項支出都直接從總部支付），統(tǒng)一由集團直接打入收款人賬戶。

圖4 資金集中的模式的發(fā)展

資金收支集中前，雖然采用了收、支兩條線的管控模式，但各機構(gòu)都需要開設(shè)收、支賬戶，各機構(gòu)都需要大量人力進行對賬等工作，而且導致大量資金在機構(gòu)的沉淀，一方面增加了風險，另一方面也降低了資金使用效率。資金集中后，財務共享服務中心成為具體操作集團各子公司現(xiàn)金收付或者往來結(jié)算的專門機構(gòu)，全系統(tǒng)的銀行賬戶數(shù)量大幅減少，所有資金信息和資金都能夠及時匯總到總部，不僅節(jié)約了機構(gòu)大量的管理資源，更實現(xiàn)了風險的集中管控。

（2）實現(xiàn)零現(xiàn)金管理——規(guī)避現(xiàn)金風險，降低資金在途損失。一是“零現(xiàn)金”收付。即現(xiàn)金保費直接由客戶通過銀行進入公司銀行賬戶，現(xiàn)金業(yè)務支出直接由公司賬戶通過銀行到達客戶賬戶，減少了現(xiàn)金流通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)公司柜面結(jié)算的零現(xiàn)金收付。在資金集中收付的模式下，減少了業(yè)務員的持現(xiàn)風險和持現(xiàn)時間，避免了收費人員直接攜帶現(xiàn)金所造成的被搶劫等風險；亦使業(yè)務員、續(xù)期收費人員有更多、更靈活的時間從事非收費的客戶服務，比如拓展新保單。二是“零在途”資金收集。即保費實時到達公司銀行賬戶，下屬機構(gòu)代收保費資金實時歸集到總公司銀行賬戶——實現(xiàn)銀行與機構(gòu)間及上下級機構(gòu)間資金歸集的零在途，進而減少資金分散和沉淀、壓縮現(xiàn)金庫存，提高資金使用效率的目的。

（3）實現(xiàn)集團資金內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)劑——降低融資成本、發(fā)揮資金統(tǒng)籌優(yōu)勢。在共享服務模式下，所有的資金收付均通過資金管理系統(tǒng)進行，且通過總公司賬套完成。集團根據(jù)共享服務中心每日上報的現(xiàn)金流量表，可以實時監(jiān)控總部的資金頭寸與資金需求，共享服務中心按照集團指令統(tǒng)一調(diào)撥、上劃。對于機構(gòu)申請調(diào)款，必須上報集團批準后，由共享服務中心執(zhí)行調(diào)款動作，杜絕了機構(gòu)私自動用資金的現(xiàn)象，達到賬戶管理和資金使用的嚴格控制。由此可建立起集團資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢，內(nèi)部平衡資金余缺。集團通過這種方法全面管控了各子公司的現(xiàn)金收支管理，統(tǒng)一對外籌資、投資，不僅能確保整個集團的資金需要，更為重要的是將提高資金集中運作的投資收益。

（4）系統(tǒng)實時無縫對接——提高財務、業(yè)務數(shù)據(jù)的一致性，減少錯給錯付現(xiàn)象。公司資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了內(nèi)部連接各子公司業(yè)務系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)，外部連接銀行交易系統(tǒng)。銀行與公司數(shù)據(jù)庫的實時連接，對賬工作量將大幅減少，保證了公司財務所收、付資金與業(yè)務部門數(shù)據(jù)的一致性，基本解決了長期以來困擾公司財務、業(yè)務之間對賬難的問題。資金集中后，保險金的支付數(shù)據(jù)是由資金管理系統(tǒng)與各業(yè)務接口系統(tǒng)直接對接，接口系統(tǒng)送達至資金管理系統(tǒng)的收付數(shù)據(jù)，由各接口系統(tǒng)的共享服務中心理賠部門完成包括收款人、付款人、金額、賬號的正確性等的審核；另一方面共享服務中心將資金管理系統(tǒng)中的收付數(shù)據(jù)提取傳送至銀行系統(tǒng)的過程中，均實現(xiàn)批量傳導，集中支付。由于系統(tǒng)的無縫對接，改善數(shù)據(jù)收集和信息共享，可大大降低錯給、錯付的情況出現(xiàn)，亦可避免人為作假的道德風險，杜絕坐支保費、保費收入不入賬的現(xiàn)象正是由于資金的集中，為后期的會計核算集中奠定了良好的基礎(chǔ)。

（5）平安采用財務共享服務中心模式的主要成果如圖5所示。

圖5 財務共享服務中心模式

一是流程改造——作業(yè)的標準化。實現(xiàn)了前端作業(yè)簡化-前端收集資料即可，前端將收集的資料通過掃描系統(tǒng)傳輸?shù)焦蚕矸罩行模晒蚕矸罩行母鶕?jù)影像進行集中操作和做專業(yè)判斷，同時通過系統(tǒng)的權(quán)限管理，實現(xiàn)集中遠程審計。二是系統(tǒng)改造——實時無縫對接。通過對整個集團的系統(tǒng)改造，實現(xiàn)了業(yè)務、財務、資金系統(tǒng)的實時無縫鏈接，提高財務、業(yè)務數(shù)據(jù)的一致性，減少錯給錯付現(xiàn)象。三是運營管理——實現(xiàn)事前預測、事中控制、事后反饋。事前預測：通過采集歷史數(shù)據(jù)，利用歷史數(shù)據(jù)建模預測分析，可預先做好工作安排；事中控制：通過實時數(shù)據(jù)監(jiān)測功能，實時自動分析業(yè)務狀況并自動警示自動檢視措施成效；事后反饋：通過系統(tǒng)自動生成的報表，提供日、周、月、年等多周期總結(jié)反饋定時反饋管理實現(xiàn)跟蹤自動化、管理無紙化。通過對流程、系統(tǒng)、運營管理等諸方面改造在降低成本、風險控制、作業(yè)品質(zhì)和效率四個方面都取得了明顯的改善。四是財務運行成本降低。在保證業(yè)務量每年增長的同時，通過共享財務職能，效率提高、產(chǎn)能增加、人力等成本降低。每年審批集團費用由轉(zhuǎn)型前的 120 萬筆，增加到 150 萬筆；會計核算單位成本降低了 68%。目前平安財務共享中心的作業(yè)人員主要分布在四川、上海和深圳三個地區(qū)。其中以四川內(nèi)江最為集中，約有 200 人，房屋租賃等成本也大大低于上海、北京等一線城市和省會城市，共享服務模式使平安有機會將作業(yè)地點向成本更加低廉的地區(qū)設(shè)立，有效降低了運營成本。五是財務管控加強。通過共享服務實現(xiàn)資金集中作業(yè)平臺與核算集中作業(yè)平臺間信息互動并共享，實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)接口的統(tǒng)一；數(shù)據(jù)的集中，為管理層提供準確、及時和完整的會計信息；財務費用通過預算動支、報銷集中、支付集中三層集中管控，達到費用與資源使用完全透明化。

四、結(jié)論

平安保險采用財務共享服務模式的顯著成本降低再次證明了這一運營模式的巨大價值。在我國保險業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，市場競爭日趨激烈的趨勢下，適時采用財務共享服務模式，是保險公司降低運營成本，提高服務效率和質(zhì)量的必然選擇。

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