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如何匯報運營情況范文第1篇

對安利來說，中國市場的成就，將安利全球提高了一個級別。因此，在許多中國企業走向海外的時候，安利(中國)的成功模式正在經歷著反向輸出，以中國的成功經驗向安利全球推廣。

過去我們提得比較多的是安利的品牌、店鋪方面的經驗，實際上，安利(中國)的管理架構設置和運行，在某些方面也在進行著經驗輸出。

世界直銷(中國)研究中心和《中國直銷》雜志編輯部過往就收到過不少反饋，希望對安利等大企業的管理架構進行研究，以供后來者參考。確實，從2008年以來，大量的新生代企業迅速崛起，在業績繁榮的背后，對企業架構的合理設置，已經關系到這些企業的長遠發展。

出于時間和資料的限制，本期我們針對安利(中國)和完美(中國)這兩個中國最為成功的直銷企業進行研究，以此拋磚引玉，共同來探討直銷企業的架構設置問題。也歡迎大家向本刊提供建議和線索，我們將對比領域做長期討論。

安利：多層次管理架構

從公開信息來說，安利(中國)的管理組織架構，可能是暴露得最多的，但由于其機構龐大、運行時間長，很少有人做出系統的梳理。

先從整體架構來說，安利(中國)主要分成業務、營運和對外事務三大系統，相應的掌舵人分別是安利(中國)總裁黃德蔭和安利大中華區營運總裁侯偉德，其中黃德蔭分管業務和對外事務，而侯偉德則主管營運系統。

為了方便讀者了解安利的整體架構，我們制作了一張安利整體架構圖，所列人物多為副總裁以上級別，加上個別單列部門的總監。

通過這張圖表，我們來逐一分析安利管理架構的特色。

何謂三大系統

可以說，對業務、營運和對外事務三大系統的分類，是安利整個管理架構的精髓所在。

業務很好理解，主要是針對市場，這是每個企業的核心部分，也因此產生了安利(中國)最多的副總裁級別以上的高管，在市場中鼎鼎大名的安利三大區域老大張明德、陳朝龍和黃圣文就在這條線中，而這三人的頂頭上司是姜張麗青，她從楊王秀萍手中接過了業務部門的大旗。

營運部門相比之下知名度要低很多，但卻掌握著安利的要害部門。在侯偉德手下，掌管有財務、人事大權及店鋪管理，并擁有直接向安利全球總部對口部門匯報的權利和義務。也因此，侯偉德雖然名氣沒有其他一線老總的位置大，在安利(中國)卻是實權掌控者。

對外事務部門在安利的重要性，可能是區別于其他企業的最重要一條。對外事務的核心“業務”是：政府事務、媒體公關和法務，其負責人是安利(中國)公共事務副總裁余放，安利法務部似乎有單列的趨勢，因為其已經有了一個法律事務副總裁羅秀好。之前何凱立還在的時候，是安利對外事務首席代表，級別和地位都比現在的法務部要高些。巧合的是，何凱立在輾轉多家公司后，今年5月去了完美擔任副總裁。

特殊的多層級管理

在解釋清楚安利(中國)主要的三大系統后，現在來講講安利管理系統的層級，相比很多企業來說，安利的管理層級是比較多，也較為復雜。因此，我們以安利對外事務部門為例。

假設以安利(中國)重慶分公司為例，從重慶的對外事務部門一直匯報到安利(中國)廣州總部，大概有6個層級(如下圖：安利多層級管理架構圖)。而有些部門如財務部，還將向安利全球總部匯報，層級更多。

之所以為有這么多部門，與安利市場足夠細分分不開。在三大區域劃分之外，還有區域內的細分，如北方區所轄的華北西南區。而最特殊的是安利在中國有兩個總部，分別是北京總部和廣州總部，分別由黃德蔭和顏志榮坐鎮。大部分的重要事項，北京要向廣州匯報。

原來鄭李錦芬在位時，其廣州總部下面就細分了業務、營運和對外事務三大系統的部門，以接受對應部門的匯報。因此，鄭李錦芬雖然早就是董事長，但實際上所有的重要的事務都抓在了自己手中。在顏志榮接替鄭李錦芬后，這些職能是否延續下來還不得而知。

可能也正是這個因素，讓安利的北京總部地位稍顯尷尬，除了在政府事務上獨具優勢外，其他業務營運部門的獨立性稍弱。

充分的區域細分

安利的區域劃分，應該是中國直銷企業中最細的。首先是三大區：北方區、南方區和華東區，掌門人分別是張明德、陳朝龍乖口黃圣文。這三人在多年打拼后，都在2006年晉升為安利(中國)副總裁，達到他們職業生涯的―個高峰。

在三大區之后，安利又進行了細分，如前文提到的華北西南區，包括了云南、貴州和重慶三個省市，負責人為趙雪蓮，級別是省副總監。這個級別就是三大區下面劃區后的職務，也是分公司經理的―個晉升通道。

值得注意的是，安利三大區，并沒有完全按照地域劃分，這和很多企業不―樣。過去幾年，安利對三大區所含的城市―直在做調整，北方區有南方的城市，南方區也有北方的城市，這可能是安利的―個平衡之舉。

對區域的劃分，客觀上為安利的人才增加了晉升的空間。安利在中國運營多年，業績蒸蒸日上，人才的成長必須要有相應的空間以滿足，事實上，安利不少分公司―年的業績，就超過了一些企業一年的業績。在三大區領導都成為副總裁級別后，滿足大量分公司經理、小區總監的晉升顯得非常重要。

如何實現多層次管理的效率

我們都知道，企業的扁平化架構，有利于減少企業的層次管理，從而實現企業的高效運轉，但顯然，安利的管理架構是多層次的，那么，安利是如何實現高效運轉的?

其核心是各層部門的裁量權。還是以我們熟悉的公共事務為例，當一起負面新聞即將爆發的時候，

安利是如何處理的?

首先是對應的分公司一級部門，如果在這一級就能解決問題，當地有充分的裁量權，甚至包括財務權。如果這一級解決不了，安利采取的逐級匯報的方式，也就是說，雖然安利的分公司對應了高達六七層的領導，但在處理具體事務時只需要逐級進行，絕大部分事務在大區一級就已經解決。

多層級部門還有個問題，就是相互之間的協調，安利對此也有專門的解決方案。在一起公關的事件中，以安利重慶為例，不僅能得到北方區最高部門的支持，周邊兄弟區域的公關資源和力量也都可以調動，我們已經在安利多起公關事件上看到這種情況。

相比之下，我們接觸過的不少企業，分公司的力量還遠沒有得到發揮，地方的裁量權非常低，大量的事務都要匯到總部來解決。如何達到力量的平衡

一個企業做大了，必然會形成多個龐大的部門，和各方并不完全統一的力量，安利也是如此。解決企業的內部平衡和團結，是每個巨頭企業都要考慮的大事，安利―直在制度上追求企業的平衡。

首先是三大系統的劃分，就是一個平衡的舉措。表面上最為強大的業務部門，需要營運部門的財務、人事支持，也需要公共事務的政府、媒體和法務支持。

而各個系統內部，也有充分的平衡措施。以業務部為例，區域的劃分本身就是一個平衡，而在區域間不斷地打亂城市轄區，也是平衡之舉。

再說運營部門，侯偉德掌握財務、人事這兩個核心部門，但侯除了需要向顏志榮匯報外，還要向安利全球總部匯報，而財務部門本身也可以直接向安利全球總部CFO進行匯報。

此外，三大系統也并不是安利(中國)的全部，還有生產、物流等部門，這些部門除了向顏志榮匯報外，也可以直接向安利全球總部的對應部門匯報。

當然，在多頭形成平衡的時候，也難免會有負面效應，那就是需要匯報的部門過多，可能會造成摩擦。

關于人才來源

談安利(中國)的管理架構，必須要談安利(中國)的高管人才來源。在新世紀以前，安利(中國)副總裁以上級別的高管，沒有一個來自大陸，絕大部分來自港臺，在安利工作都是10年以上。

也可以說，目前安利(中國)的高管群，絕大部分都是鄭李錦芬在香港、臺灣的老部下，很多效力安利都在20年以上，這是其他企業最不能復制的一點。

而在副總裁以下，總監級別當中，大陸人才陸續增多。多年以前，安利就成為了控制高校人才最成功的直銷企業，吸收了大量的新生代人才進入安利，但等到他們成為安利的核心骨干，還需要時間。

另―個特點是，安利對高級人才的吸收，幾乎全是從傳統行業引入，譬如說余放就是原國內貿易部出身。

安利全球的考量

或許許多讀者都已經注意到了，前文中多次提到了安利部分部門，可以直接向安利全球總部相關部門匯報，許多外資企業都有這樣的架構設置。

在安利(中國)中，可以直接向安利全球總部匯報的，大概有這幾個部門，侯偉德的營運部門，需要向安利全球首席運營官匯報；安利的財務部門，需要向安利全球CFO匯報；安利的生產部門，要向安利的溫安洛家族匯報；安利的人事部門，也要向安利全球匯報。

此外，安利還有大中華區這個概念，原來級別最高的為鄭李錦芬，不僅掌管大中華區，還兼管東南亞多個國家和地區。現在安利的大中華區人力資源副總裁及東南亞首席人力資源官張玉珠，也兼管東南亞地區。這充分體現了安利(中國)的地位。

目前顏志榮還只是接過了大中華區總裁的位置，對東南亞地區的管轄權還不明朗，是全盤接權還是分權，有待觀察。

安利的部門多頭匯報機制，恐怕最重要的作用就是讓安利全球對安利(中國)有更直接的掌握，尤其是對核心部門的把控。

完美的扁平化架構

與安利的架構相反，完美的架構非常扁平化，也非常容易理解，即：―個董事長和一個總裁領導的十來個一級部門。

在一級部門以下，就是全國30來個分公司，沒有劃分區域，也沒有多的層級，完美的管理非常具有特色。

和安利一樣，我們也做一個架構圖，相比之下就非常簡單了。

完美的兩條線

在完美的整體架構上，最明顯的是兩條線，即由完美董事長古潤金掌管的營運部門，和完美總裁胡瑞連掌管的業務部門。

這點上和安利的分工比較類似，核心是財權、人事權與業務的分開。古潤金主要管理財務部、人力資源部、審計部和總務部，而其他的業務部門多由胡瑞連掌握，這和兩人的職務名稱也比較匹配。

這與古潤金和胡瑞連都是完美的創始人有關，兩人的權力分配非常明顯，再沒有其他上級部門，因此結構顯得比較明朗。從這一點上來說，新企業參考完美的管理架構可能價值稍高一些。

據了解，另外一位完美的創始人許國偉目前已經基本淡出管理角色。

扁平化管理

制度的扁平化是完美管理架構的最大特色。自古潤金、胡瑞連以下，就是完美十余個一級部門，部門領導職務多稱為高級經理。

也就是說，完美并沒有像安利那樣分成三大主要系統，而是直接細分。如財務、審計、業務管理部、業務資源部、業務發展部、采購部、電腦部、文宣部等都是一級部門，直接由對應的古潤金或胡瑞連負貳

同時，完美也沒有采取分區制度，全國三十多個分公司，直接歸業務管理部的分公司管理部管理，結構顯得非常簡單。

早在七八年前，完美就曾討論過全國劃區的問題，但―直沒有付諸行動。據說就是因為完美高層希望管理層次少―點。

因此，完美到現在都只有兩位副總裁，一位是負責海外的林育司，另一位就是新上任的何凱立。

交叉的兩條線

雖然完美表面上看起來由古潤金和胡瑞連領導著兩條線，但還是存在著一定的交叉。

以分公司管理為例，完美設有業務管理部，其中下轄分公司管理部和專賣店管理部，而分公司的對口管理部門是分公司管理部。但同時，分公司的人事、財務等，也要受古潤金領導下的人事、財務管理。

可以說，分公司是完美的核心所在，在沒有劃區的情況下，每一位分公司經理都單線管理著一片要的市場，因此，完美對分公司的管理實行了多頭控制。

關于人事的空間

就像前面提到的安利多層次管理有利于拓展職員晉升空間一樣，完美的扁平化管理在高效的同時，限制了職員的上升空間。

譬如說完美的分公司經理，上升的空間就非常有限。而在更高級的層面，做到一級部門經理幾乎也到頭了口當然完美現在有一級部門經理分管多個部門的情況，譬如說完美業務部高級經理于顯文現在就還分管著文宣部，但是在職務上已經是理論上的最高級別了。

此次何凱立的加盟，雖然只是分管公共事務，但職務卻是副總裁，這是完美(中國)這部分惟一的副總裁，或許將會是一個突破。

公司管理和經銷商管理

從整體看完美的管理架構，有抓大放小的意思。在核心的業務部門中，業務管理部特別重要，旗下的分公司管理部和專賣店管理部，分別對應著完美市場的核心：分公司和經銷商。

這個部門由于顯文掌管，于同時還是胡瑞連的助理。在沒有分區的情況下，總部對分公司的管理非常重要，完美經常是幾十位分公司經理云集中山，召開大會。而專賣店方面，直接涉及到完美核心經銷商的發展。

如何匯報運營情況范文第2篇

大數據所帶來的改變和價值已經毋庸置疑，但對于傳統行業和企業而言，究竟該如何制定自己的大數據戰略，從而讓大數據為自己所用呢？

企業要實施大數據戰略，需要從五大關鍵方面規劃：1.制定大數據規劃找準切入點；2.強化大數據領導力設立CDO；3.設計合理的大數據組織結構；4.搭建富有執行力的大數據團隊；5.用制度和文化保障大數據實施。

1.制定大數據規劃找準切入點

成功的大數據規劃聚焦于四個核心要素：應用場景、數據產品、分析模型和數據資產，企業著手實施大數據戰略要著重考慮這四大方面，管理者需要在這四方面做好規劃，才能給企業帶來更好的業務價值。

第一方面是應用場景。企業需要確定不同業務投入大數據的優先級，確定大數據的切入點。企業需要優先考慮業務應在哪些方面投入大數據可以為企業提升績效。常見的大數據應用場景，包括業務運營監控、用戶洞察與用戶體驗優化、精細化運營和營銷、業務市場傳播、經營分析等常見的方面。當然在人力資源、IT運維以及財務等方向也可以引入大數據。企業高管需要和各業務的整體負責人、數據專家一起開展研討會，分析哪些業務投入大數據可以使得業務的績效提升最為顯著，從而確定不同業務投入大數據的優先級，找準大數據的切入點。“數據能夠在哪些領域實現業績的大幅提高？數據能在哪些領域實現企業運營效率的提升”這些問題很重要，一開始就必須提出來。每個重要業務部門和職能部門都需要考慮這個問題，并展開相關的研討。企業高管實施大數據戰略的時候需要高度重視這一步，但在國內很多企業往往忽略的這一方面，投入大數據往往不是以提升業績導向，而是以學術導向，使得很多企業實施大數據的看不到數據對企業績效的提升，從而使得大數據戰略流產。

第二方面是數據產品。在確定了大數據的業務投入優先級后，需要考慮的是如何通過數據產品來幫助提升業務的績效。為什么是“數據產品”而不是“數據工具”，這是因為“數據產品”比“數據工具”更加強調易用性和用戶體驗。數據和分析模型本身的輸出可能會比較復雜，比較難理解，這樣往往導致經理或者一線員工等數據用戶無法理解，更談不上運用。所以，只有數據產品在業務具體的場景運用的時候，以非常簡單易用的方式來呈現，才能讓更多的數據用戶使用。企業數據用戶在實際運用大數據的時候，更關注的是大數據的產品在哪些方面可以直接幫助企業提升績效，不會太關注大數據這些產品背后的邏輯、分析模型等“黑洞”。如果我們在提供數據產品的時候需要數據用戶理解很多“黑洞”，那么數據一定運用不起來，數據的價值就會大打折扣。

第三方面是數據模型。數據產品背后的“黑洞”是數據模型。數據的堆砌不會創造太多的業務價值，需要數據模型、數據挖掘的方法來實現海量數據的商業洞察。常見的模型如預測和分類。在預測方面，如通過高級的模型來預測哪些用戶可能會付費，他們的特征是什么，經常在什么地方出現；通過數據模型來預測付費客戶的數量，以提前發現考核期結束后付費客戶數量和KPI的差距以及優化方向；通過預測模型來洞察用戶的未來購買需求；在分類模型方面，我們可以通過分類模型結合大數據實現更準確更實時的用戶細分；或者通過分類模型對不同價值的客戶進行合理的分類，確定服務的優先級和服務內容。企業在制定大數據戰略方向時，需要介入數據專家根據應用場景和數據產品的輸出來選擇模型以及優化模型，從而確定模型研發的方向和優先級。

第四方面是數據資產。有了應用場景、數據產品和數據模型這三大方面，就能更清楚地知道為了實現這三大方面，我們需要哪些數據，什么數據是企業現在擁有，什么數據可以通過合作產生，什么數據需要外部整合，什么數據需要進行購買或者投資。有了前面這三大方面（應用場景、數據產品和數據模型）的規劃，大數據的采集、整合、管理的策略便能比較容易理清頭緒和相應的規劃。當我們合理地整理企業所擁有的數據，并整合有利于業務發展的外部的數據，形成系統化的管理，才能很好地形成企業的數據資產。但在國內，最大的問題常常是各業務部門、各事業部以及職能部門的數據經常各自為政，數據存放在不同的數據庫中，數據無法整合打通，企業內部形成各種孤島，導致企業數據資產無法發揮整合效益，數據資產流失。要讓企業的數據成為長期的數據資產，企業高管則需牽頭規劃，整合不同業務部門、不同事業部的數據，推動建設高數據質量的數據治理標準。

值得注意的是，為了加快大數據的推進速度，企業高管同時需要確定哪些方面自己實現，哪些方面委托第三方實現，哪些方面需要購買。在數據產品和數據模型方向，不一定所有工作都需要內部員工實現。領導層需要根據時間和自身資源（尤其是人力資源）的情況判斷，哪些數據產品自己開發、哪些數據產品可以委托第三方公司開發、哪些數據模型自己開發、哪些數據模型委托第三方公司開發。在收集外部數據的時候，我們既可以組建自己的團隊進行數據收集，或者委托第三方公司幫忙收集，或者直接采購，或者收購相關的數據公司，企業需要根據自身情況進行合理的規劃。

2.強化高管團隊大數據能力，設立數據CDO（首席數據官）

在互聯網和大數據高速發展的時代，大數據正在深刻地改變商業的前景，如果企業要想抓住這個機遇，企業高管的數據決策力，數據管理能力也需要加強。抓住和大數據相關的機會可以增加企業營收、提高企業運營效率，甚至開拓出全新業務。大數據在推進的過程中，最關鍵是要高管重視，不僅是嘴上說說，而要考慮在決策層有強化數據方向的決策力和領導力，否則企業很難把大數據用好。如果不增加新數據高管力量，很多組織的大數據大計將難以啟動。

因此，高管團隊中需要有專人負責制定大數據戰略、跟進、監控和指導大數據戰略的實施。如果沒有在高管團隊設立相關的數據負責人的職位CDO（首席數據官），則很難把數據分析和數據挖掘所發現的機會應用于企業戰略層的業務發展決策以及相應的組織層面的變革。所以，我們建議，如果企業確實要推動大數據，一定要考慮設立CDO職位。

這里面還有一個比較重要的問題是：CDO是向CEO匯報還是COO匯報或者是向CTO匯報。企業往往陷入一個誤區，覺得數據是技術活，所以不少企業設立數據高管后，讓數據高管直接向CTO匯報。這樣的做法最大的問題是數據和業務還是有較大的脫節。建議數據高管應該向COO匯報或者CEO匯報。這樣數據才能離業務更近，更能敏捷地應用于業績的提升上，而不是躲在技術后面。我們所看到的大數據運用得較好的企業，數據負責人經常和業務負責人一起制定公司大數據實施計劃，一起推進大數據在業務績效提升。

CDO是一個綜合能力要求非常高的職位。CDO主要是負責根據企業的戰略發展需求，CDO需要跟各業務負責人有很好的互動，深入了解業務，在此基礎上，制定在數據應用場景、數據產品化、數據建模、數據資產管理的戰略并推動實施，在實施數據戰略的過程中，梳理企業的數據化思維方式，推動構建相應的數據企業文化和制度，使得大數據可以有效地促進業務績效的提升，企業運營效率的提升，甚至是新商業模式的變革。

3.設計合理的大數據組織架構

企業的組織結構是企業戰略能夠順利實施的基礎，所以，大數據團隊合理的組織架構設置對于大數據戰略能否成功實施尤為關鍵。國內很多企業往往忽略這一方面。很多企業設立數據團隊缺乏統一規劃，哪個事業部需要數據人員則在該事業部（或業務部門）設立，如下圖的“組織結構1”，這種組織架構是國內最常見的，這種組織架構最大的問題是數據分散，缺乏統一管理和整合，企業內部各事業群（或業務部門）數據各自為政，形成數據孤島，數據無法整合使用，導致數據資產流失。

另一種常見的做法是在公司只設立一個中央數據部門，該數據部門統一服務各個事業部（或業務部門），各個事業部（或業務部門）沒有數據人員或者團隊，如圖中的“組織結構2”。這種組織架構的問題在于數據雖然集中管理，但數據遠離業務，導致很多數據人員不理解業務，無法挖掘數據的價值，無法通過數據很好地輔助業務提升績效或者運營效率。由于數據人員無法理解業務，導致數據庫中存儲的很多數據變成“死”數據，數據的業務含義少有人理解，數據的價值便容易流失。

較為合理的數據團隊在組織架構應該這樣設立：首先，設立公司級的中央數據部門，集中存儲和管理數據；其次是每個事業部（或業務部門）設立數據團隊；第三是在總辦設立CDO的崗位。這樣的好處在于數據能夠集中管理，數據貼近業務，可以很好地發揮數據的價值；同時，在總辦（高管團隊）設立CDO崗位，可以讓數據更好地為決策層服務，數據分析所發現的商業價值也可以更快地應用于業務戰略調整。

大家比較關心的是，在這個組織結構下，中央數據部門和各事業部（或業務部門）的數據團隊有何差異。我們可以從兩大方面來區分：

（1）從匯報關系的差異來看

事業部的數據團隊負責人向所屬事業部的總負責人匯報，中央數據部門的負責人向CDO匯報，這樣的匯報關系的好處在于，前者讓數據能為具體的事業部服務輔助提升業績，每個事業部必然有其不同的數據分析重點，這樣可以讓數據服務更有針對性，后者讓數據更有大局觀，能為總辦做深度的數據洞察服務。

（2）從團隊工作職責差異來看

中央數據部門負責數據的規范化集中存儲和管理，負責公司各業務線數據的整合打通，形成公司級統一的用戶（客戶）畫像，負責標準化的數據產品并應用到各業務線中，形成深度的公司級的數據模型和算法，做出公司集團層面視角的分析和洞察；

事業部中的數據團隊負責該事業群的日常統計分析和事業群專題類的深度洞察，并輔助事業群的技術人員合理地把數據規范地上報到中央數據部門，與中央數據部門合作，共同深刻理解該業務的數據結構、做更精細且與本部門關聯性更高的用戶畫像等與業務關聯度更高的數據工作，推動該事業群所有的數據集中到中央數據部門，并輔助推動公司級的數據產品應用到本業務部門或者向中央數據部門提出數據產品化、數據建模的需求。

4.搭建有效的大數據團隊

人才是大數據戰略實施至關重要的方面，因此，設置符合大數據能力要求的團隊就顯得尤為重要。如果組織缺乏合適的人才或能力，大數據戰略實施的結果很可能會令人沮喪。因此，企業做好相應的人才規劃，按照合理的規模和構成來建設人才庫。上文提到，在合理的大數據組織架構下，有兩類數據團隊，一類是各事業部中的數據團隊；第二類是中央數據部門的數據團隊。上文提到兩類團隊其職責不同，因此，能力要求也不一樣。事業部的數據團隊能力要求是數據分析為主，招聘主要為數據分析師或者數據分析專家。而中央數據部門的數據能力要求較為復雜，包括六大方面的能力，即數據分析、用戶研究、數據產品、算法工程、數據統計和數據平臺。在此我們展開介紹中央數據部門六大方向的能力要求：

（1）數據分析團隊負責公司級的業務數據體系梳理和建設、公司級的業務專題數據分析和收入分析；此處的數據分析團隊能力要求與事業部中的數據分析團隊類似，區別主要是他們分析時的視角有所不同；

（2）用戶研究團隊負責用戶調研、口碑監測、產品體驗分析等方面。用戶研究團隊主要面對的小數據，但由于用戶研究可以發現大數據所不能發現的用戶使用行為背后的動機及態度等方面，所以用戶研究團隊與數據分析團隊兩者結合將能實現大小數據結合全方面洞察用戶的作用；

如何匯報運營情況范文第3篇

當前，辦公自動化系統（OA）在各類企事業單位中都得到了廣泛的應用，普及度較高，但應用水平還有待進一步提升。很多辦公自動化系統都還停留在“流程自動化”的階段，而要將“流程自動化”上升為“流程協同化”，就需要借助BPM的管理思想。

將BPM管理思想應用在協同辦公中，可以實現以下目標:

1． 自動歸檔: 避免了文件丟失，方便查詢。

2． 流程透明: 事件的提報人可以實時了解流程中每個環節參與人員的指令與建議，清晰定位整個事件審批的狀態。譬如，在業務模塊的流轉過程中，提報人可以隨時查看各部門建議、修改意見以及查看領導的批示結果; 同時，提報人也可以依據透明流程，對相關環節做好溝通匯報。

3． 責任明確: 登錄系統后，在最明顯的位置上出現待辦事宜，并根據處理時限出現紅綠燈提示: 臨近處理時限，就會有黃燈提示; 一旦超過處理期限，就會有紅燈報警。并且在處理事件時，必須明確表明自己的態度。

4． 協同管理: 集團企業各業務部門、管理部門在事件處理中沒有延誤、沒有借口、快速反應，走流程已經成為習慣，提高了決策反應能力。

行政辦公、人力、財務等以工作流管理為核心的企業管理信息化，正在由OA發展為現在的“協同辦公系統”。特別是對集團企業而言，涵蓋了集團、子公司經營管理的大量流程，如辦公室相關的審批流程、固定資產管理、合同管理、人力資源管理、市場促銷管理、項目申報管理、安全管理等。

這些流程的應用方便了業務辦理，提高了工作效率; 同時收集了大量文檔數據，記錄了誰需要什么樣的信息或者服務，如何得到這些信息或者服務，如何深入挖掘各種有效信息資源。筆者認為，可以對以下這些問題進行量化，并利用BPM思想對流程進行分析優化，從而更好地滿足企業運營需求:

1. 流程的復雜性: 統計每個流程的環節數，如果流程的環節過多，很容易出現“人人都簽字、人人都不負責”的情況。

2. 流程的工作效率: 統計每個流程的流轉時間、全部流程的平均流轉時間，監控重要流程、復雜流程的工作效率。

3. 流程中每個崗位環節的工作效率: 統計每個具體環節的流轉時間、平均流轉時間。

4. 流程中角色的工作復雜性: 在企業的實際管理中流程的負責部門與信息系統中每個流程的重要角色如何分工與匹配。

5. 部門或公司的應用情況: 統計各公司所屬模塊的絕對數量和流轉時間，評價各公司對系統的使用情況，制定相應的推進措施。

如何匯報運營情況范文第4篇

一、籌備階段

2、3月21日“民營工作委員會”籌備會在北京理工大學組織“新階段的挑戰——民營設計公司管理研討會”，共同探討行業發展中遇到的共性問題，除北京地區外深圳、上海兩地均有設計機構參加；

3、4月22日“民營工作委員會”籌委會應“工程總承包委員會”之邀，走進“中元國際”與丁健總裁深入交流，交流國有大企業和民營企業之間的不同使命和核心價值，共同促進新的經濟形勢下相互學習，在不同的社會角色里體現各自的社會價值。

二、正式成立（2012年5月底完成）

三、宣傳工作

1、60周年大慶，民營設計企業的集中展示（時間聽從上級組織安排計劃）

2、在三大網站—新浪、搜房、焦點，建立“設計師博客圈”，并隨行業熱點，每月推出交流活動，活動主題力求凸顯行業專業化特點，提高社會對民營設計企業群體放入關注度。

（五月份活動主題：保障性住房設計與民生工程；六月份活動主題：豪宅的節能設計）

四、交流活動

1、會員單位的企業介紹和信息、需求等資料交換；（已完成）

2、年底前分別組織去上海、深圳兩地與當地的大型民營設計公司交流（邀請中）

3、 本市會員單位間交流互訪，原則上由內部會員單位邀請，開展“走進xx院”活動，

由各成員單位分別承擔研討主題，主題擬分為：專業化發展、市場營銷、項目管理、運營管理、人力資源、不同專業的技術經驗分享等（聽取會員單位意見后排時間）

在協會的網站上開辟“民營工作委員會”窗口，及時報道各成員單位的信息和成果，同時組織媒體對“民營設計”進行多種形式的宣傳（聽取會員單位意見后排時間）；

2、 請協會安排一次與上級主管領導的交流匯報工作（09年12月份工作匯報）；

一、 自律與合作

結合互訪活動，在交流中探討如何制訂必要的市場、人才、質量方面的共同約定；

二、 活動

1、 以講座或討論的形式組織外部專家或本會內部技術人員的專題交流活動（每兩月一次，地點和題目另議）

2、 以體育活動作媒介，加強成員單位員工間的交流與了解（2012年至少組織一次足球賽或羽毛球賽）

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如何匯報運營情況范文第5篇

財務工作的重要地位

毫無疑問，財務工作在任何一個海外傳媒集團中都處于不可替代的重要位置。不管是傳媒集團的日常運營和管理，還是資本運作、公司上市、企業并購等重要項目的實施，都離不開財務部門的支持。不敢想象，一個擁有幾十個甚至上百個子公司的傳媒集團，每天有大量涉及采編、廣告、發行、投資等方面的現金流，如果沒有完善和科學的財務管理系統，如何能夠保持正常的運營？傳媒集團對財務工作的重視，僅從一個職位便可管窺：跨國傳媒集團的首席財務官（CF0）始終位列集團少數最高管理層的名單中。

對財務部門在傳媒集團的重要性，曾在新聞集團從事多年財務管理、現任星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅有句話：“在整個傳媒集團的架構中，財務在哪里，總部就在哪里。”②據介紹，新聞集團有兩個總部：一個在悉尼，是新聞集團在澳大利亞上市公司的總部；另一個在紐約，是對全世界業務進行管理的總部。無論在哪，財務部門始終是總部的最主要組成部分，首席財務官始終是公司少數最高管理層成員之一。集團內有個管委會，相當于一般公司的總裁辦，由集團董事長默多克、集團總裁、首席財務官和法律總顧問組成。下屬子公司的最高管理層基本由總經理、總編輯或內容負責人和財務總監組成。無論集團還是子公司管理中，財務負責人始終受到充分重視。

財務部門的基本職能

新聞集團的高層都知道，每周四上午，新聞集團在全世界的幾個核心公司的財務總監會及時把當地匯總的財務報表傳真給默多克。拿到財務報表后，他會很快地看幾個大報、大臺的業績。如果某個地方出了問題，他會拿起電話不管時差立即跟當地的負責人聯系。不管在世界的哪個角落，通過傳真機收財務報表是他管理新聞集團的生命線，這個習慣默多克永遠都不會改變。③對財務部門的職能，我們如果打個比方，可以說：倘若跨國傳媒集團遍及世界的子公司是粒粒珍珠，財務就像一根紅線把它們全部貫穿起來，從而讓集團的最高層能夠把所有的珍珠握在手中。

具體來說，傳媒集團的財務部門主要發揮以下幾個方面的基本職能：

一是提供決策依據。財務部門要收集全世界子公司的經營信息，通過財務報表和財務總監的分析，提供給決策者作為高層拿主意的重要依據。財務部門向上的匯報，喜要報，憂也要報。

二是控制子公司。傳媒集團主要通過財務報表和現金流兩方面對子公司進行控制。子公司總經理就重大業務向集團總裁申請批準后，對子公司管理有相當大的權力。集團對子公司進行具體管理，財務報表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在運營中會產生大量的現金流，集團可以對不同子公司的現金進行合理調動，比如去投資其他領域。

三是進行稅務管理。一個傳媒集團如果財務部門不擅長稅務管理的話，可能會向稅務部門支付相當多的稅金。以新聞集團為例，其在全世界50多個國家有業務，他們的財務人員非常本土化，深諳各個國家的稅法，能夠進行合理、合法的稅務管理，上稅額度占總收入的比例比其他的傳媒集團要低。

四是控制現金流。一個跨國傳媒集團的財務部門其實相當于一個跨國銀行。和記黃埔的首席財務官曾經自豪地說：“我們的司庫（現金控制隊伍）的現金管理能力比世界上任何一個銀行都成功”。財務部門應當對風險投資、現金管理以及銀行利率等非常熟悉、隨時掌握，知道如何合理、有效地管理現金，讓公司的資金在每個時段都發揮最大的價值，創造最大化的利益。

財務部門的人事結構

根據筆者了解，一個跨國傳媒集團財務部門的結構基本如圖。集團稅務經理主要負責稅務管理工作；集團管理會計師主要對內，向管理層提供財務報告和決策依據；集團項目經理負責對新項目（如集團的并購案）進行財務分析和業務論證；司庫則負責對現金進行管理；集團注冊會計師主要對外，按照相關規則（如在美國需遵循美國通用會計準則GAAP）做帳給股東、證監會看；集團系統會計師首先要懂會計，同時還要懂IT，能夠給集團財務的ERP管理等提供服務和支持。

一般來說，傳媒集團下屬子公司財務部門的結構也基本類似。但因為權限和實際需要的不同，子公司一般沒有司庫、稅務經理和項目經理。新聞集團在悉尼的全國新聞有限公司不但有管理會計師，在每個主要報紙也設有助理會計師，而且，他（她）會跟子報的總編輯在一起辦公。

財務管理的母子關系

跨國傳媒集團在世界各地都有很多子公司，財務是集團控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具體來說，海外傳媒集團對子公司的財務管理和控制，會從幾個方面著手：

首先，集團會設計一個完善的、科學的財務報表，發給下屬子公司，要求子公司財務按照統一標準提供各自的財務報表。通過財務報表，可以管理子公司的業務，發現問題，及時處理；其次，集團對子公司的財務權限要進行一定的限制，子公司簽署合同的金額必須有上限。這樣既有一定自由度，也有合理的規范；再次，總公司要定期對子公司的財務管理進行審計，派專人到子公司了解業務情況和部門運營流程，找部門經理溝通，從實際調查中審核子公司的財務。

國內報業集團對下屬子公司的財務管理，有一種比較普遍的做法，即財務委派制：集團統一委派財務人員到子公司負責財務工作，子公司的財務既要對子公司總經理負責，也要向集團的財務總監負責。這是符合國情或當前實際需要的一種形式。但子公司的財務人員，不是集團派下來的監工，而是來協助子公司總經理的。除非總經理違法，才會向上級匯報。

貝塔斯曼中國公司對下屬子公司的財務也采取財務人員委派制實行集中管理。集團設財務中心，中心內設一個總監和7個經理，一個經理管一個公司。委派到子公司的會計工資由集團發放，但工作向兩頭匯報（子公司總經理和集團財務總監）。在資金應用方面，偏向于子公司經理，以提高靈活性；但在成本、費用入賬和財務報表上偏向于財務總監，以做到獨立反映經營狀況。④

此外，財務工作對總公司和子公司的要求有所不同。首先，對財務人員的要求不同：子公司的管理比較具體，財務人員對業務的熟悉要求更高些。比如，子報的財務經理應當熟悉報紙的發行，廣告等；總公司的財務人員則主要服務于公司的戰略決策，對未來戰略規劃、公司宏觀管理的情況要更了解；其次，由于公司

管理層的級別不同，財務信息發揮的功能不同。以貝塔斯曼中國公司為例，一線的子公司財務信息更加側重于反映經營信息的結果，但亞太區經理級，財務報表將作為重要的管理工具來實施管理。每個月的財務報表都將匯總到亞太區經理處，以供決策之用；再次，財務部門的人員比例也有很大差異。以新聞集團在悉尼的全國新聞有限公司為例，財務人員占總人數的1／30左右，而在集團總部則有一半以上是財務人員，其他一半為高級管理者和法律人員等。

財務報表的基本內容

財務報表是財務部門勞動的主要成果，是總公司控制子公司及考核高級經理的最佳手段，也是高層管理者了解公司運營的“風云圖”。海外傳媒集團的財務報表按照不同周期，分成周報、月報、季報和年報，這些財務報表是新聞集團、紐約時報、華盛頓郵報等傳媒巨頭管理旗下報紙的主要手段和基礎。世界上好幾個傳媒集團都把每周的損益表包裝成藍色封面，因而，其周報又常稱為藍皮書。⑤一般來說，藍皮書里的主要內容包括：本周經營預測、下周經營預測、本月經營報告、全年經營預測（每月一次）、全年經營報告。“藍皮書”基本上有五大特點：

（一）表格精美講究包裝。財務表格的行高和列寬、語言定義、數字格式、計算方式等都有標準。損益表的設計通常由會計師中的電腦高手承擔，上級簽字后，會交由首席財務官確認，甚至由老板本人審定、批準后方可實施。經審定后的藍皮書是公司的高級機密，不能有任何泄露，如果通過電子郵件發送必須加密保護。

（二）財務匯總精確快捷。要想在較短的時間內把全世界子公司的損益表一級級地匯總起來，沒有強大、準確的財務匯總系統是不可能的。因此，傳媒集團的會計師通常必須掌握世界上最先進的財務核算和數據庫等技術，才能快速做出精確的財務報表。一位報業集團的高級會計師曾風趣地說：“交給老板的藍皮書一定得百分之百正確，因為他能嗅出任何錯誤”。

（三）廣告發行收入支柱。對傳媒集團尤其報業集團而言，收入主要包括發行、廣告和其他收入三大類。藍皮書中最重要的收入項目是廣告和發行，其中，廣告更是主要收入源泉。此外，不少大型報業集團也進行多種經營，如向其它傳媒或個人出售內容的版權，收入可觀。

（四）采編印刷開銷大戶。傳媒集團藍皮書的開銷主要包括采編和印刷兩個部分，通常占總開支的四分之三。大報的總編輯一般都是德高望重的老記出身，對于新聞質量精益求精，而對開支則事不關己。編輯記者們的工資跟國際水準掛鉤。

（五）統計數據考核基礎。光有漂亮的收入和利潤還不夠，還需要財務總監和首席財務官對財務報表做深入、細致的分類和分析。本周發行收入很好，那么每天的發行量如何，競爭對手表現如何？報業巨頭更關心各類廣告的數量、尺寸，每廣告單位的收益比，還有收款情況。此外，關于新聞紙的分析更需要全面而準確，關于工資數量的分析也很重要。

財務風險的防范機制

任何一個公司都有財務風險，海外的傳媒集團如何來防范風險，避免財務上出問題呢？認真挑選財務人員是第一關。財務總監一般都是總經理親自挑選，最重要的是誠信的品質。當然，傳媒集團都會給財務工作建立一套比較完善的監督機制。比如財務內部會簽制度：重大決策需要經過業務部門和財務部門論證、同意后，才由決策層來判斷，重大項目的合同不能只有業務部門或總經理單獨簽字。如購買新聞紙，要后勤部門、財務部門的負責人和總經理共同簽字。在美國，安然事件發生后，大公司的財務報表都要總經理和財務總監共同簽字，如果有問題，兩個人都會坐牢。此外，總公司對子公司會定期檢查，如果子公司財務人員發現部門主管有經濟問題，還有暢通的檢舉渠道越級舉報。

傳媒集團的財務工作還要接受嚴格的審計，接受相應的社會監督，做到公正、透明。在這方面，上市和不上市的傳媒集團略有差異。沒有上市的傳媒集團，財務部門的報表主要接受股東大會的監督，股東如果對財務報表有異議，可以邀請審計部門對財務工作進行調查、審核；上市傳媒集團的財務部門，還要把經審計部門審核的財務報表，主要是季度報表和年度報表送給證監會。當然，股東大會同樣具有相應的約束力。

財務人員的業務能力

筆者在與星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅交流時，他結合多年的財務管理經驗，反復強調：一個好的財務人員光懂財務還不夠，應當積極主動地參與和了解其他部門的業務，提高自身的業務能力。他對手下員工有個要求：別當財務經理，要當業務經理。要他們經常跟其他部門的同事進行溝通，去參加其他部門的會議；要他們能夠背得出星空傳媒集團在中國相應電視頻道的節目單，熟知每個節目的廣告報價，看節目的時候能算出這個節目花了多少錢。財務經常與其他部門溝通，才能提供協助和幫助。

李映紅認為，財務是一種高尚而有趣的工作。做財務得有誠信精神，需要正直、高尚的人來做。另外，做這個工作受益很多：有機會了解其他部門乃至整個公司的業務，有機會參與公司重要的決策，能夠獲得各方面能力的鍛煉。財務數字本身好像很枯燥，但透過數字看業務則會樂趣無窮。比如你是一個報紙的財務經理，你既能從財務報表上了解本報的廣告和發行情況，如果同時關注其他報紙或者競爭對手的情況，就可以及時了解本報的發展狀況，并給公司管理層提出建議。當你的意見最后變成公司的重大決策，并且成功之時，豈不是其樂無窮？“必須強調，財務部門首先是服務部門，其次才是監督部門”。

在海外傳媒集團內部，一個懂得業務的財務人員，完全有機會被提升為總經理。實際上，國外的傳媒集團在這點上很開放，提供了很多機會。總經理的人選可以來自采編等業務部門，也可以來自財務總監。而且，機會非常均等。星空傳媒集團（中國）總裁戴杰明便是財務總監出身。

李映紅認為，國內傳媒集團不缺好的管理者，但很缺懂業務的高層財務人員。多數財務人員都坐在財務室負責做帳，而不會走出辦公室，到采編、發行和廣告等業務部門去交流和溝通。在他看來，財務人員首先要有積極主動性，去給業務部門提供相應財務分析的支持和服務，贏得他們的信任和認同。“假如我是某個報業集團的財務總監，除了認真管理好公司的日常財務包括財務報表制度以外，我會比較積極地參與其他業務部門的會議，了解他們的業務運作規律和情況，并通過提供相應財務分析等手段積極支持其他部門的工作。財務總監在公司里得到員工或管理層之信任和歡迎最終不是靠高層自上而下賦予，而更靠自己積極主動地去爭取和努力”。

注釋：

①陳中原：《追求效率和效益——來自第5屆世界傳媒經濟學術會議的信息》，《新聞記者》2002年第7期

②本文寫作中，曾兩次對星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅進行采訪，本文不少素材來源于訪談內容，在此表示感謝。

③張志安：《傳媒巨頭的企業文化和財務管理》，《新聞記者》2003年第5期

④筆者2003年5月對貝塔斯曼中國控股子公司、榕樹下網站主編路金波的訪談，本文有關貝塔斯曼中國公