財務共享建設目標總結
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財務共享建設目標總結范文第1篇
一、引言
石油企業是我國能源產業的一部分，與國家經濟發展有著密切的關系。財務共享模式的建設，可以為石油企業經營管理與決策提供全面、有效的財務數據支持，提升企業的經營管理水平。如何發揮現代信息技術手段的優勢，提升石油企業綜合管理水平，是企業管理者需要解決的問題。本文就石油企業財務共享模式的應用進行分析。
二、財務共享模式產生的背景
財務共享模式最早由美國福特公司提出，是該公司針對自身財務管理問題，通過多方面的研發與調整，實現信息技術與財務管理結合的一種財務管理模式。通過對企業實際管理情況的分析，提升財務數據管理工作效率，強化財務管理力度，減少企業財務風險發生的概率，以提升企業的綜合競爭力[1]。財務共享模式的運用為企業內部各項工作的開展提供信息數據支持，同時可以使管理者對自身工作情況與管理中存在的問題形成初步的認識，使其在財務共享模式的支持下解決管理問題，為企業可持續發展打下堅實的基礎。財務共享模式的推廣得到眾多企業的重視，逐漸成為當前企業比較關注的一種財務管理模式，為企業戰略發展與經營管理工作開展的打下堅實的基礎。
三、石油企業中財務共享模式運用的意義
（一）整合企業財務資源
石油企業財務共享模式的建設為資源管理工作的開展提供技術支持，保證財務資源的集中、統一管理。在日常經營管理工作中，加強對財務共享模式的建設，借此收集與管理企業內部的財務資源，并根據企業發展需求，優化業務組織與流程，發揮業財資源共享的優勢，為企業業務工作開展提供財務資源信息支持[2]。當企業財務資源得到整合利用后，企業的管理模式與經營效果也會發生變化，不僅實現高質量工作，同時還為企業經濟效益與可持續發展提供充足的資源保障，提升石油企業經營管理水平。
（二）統一企業財務管理模式
在財務共享模式的支持下，改變企業各部門財務各自為政的工作模式，實現財務管理工作的統一。財務共享模式的運用能夠結合企業的內部管理情況，統一財務管理工作流程與標準，為財務管理行為提供制度保障，使財務管理工作有秩序地開展。這樣一來，不僅可以增強各部門之間的財務信息互動效果，使財務管理人員了解各個部門工作的情況，還可以將財務數據反饋給企業管理人員，為針對性管理工作的開展提供支持。
（三）提升企業業務工作效果
石油企業財務共享模式的建設為業務工作有序開展提供支持，解決業務工作效果不理想的問題。部分石油企業因為財務與業務信息互動不到位，所以無法發揮財務信息的作用，為業務工作開展提供指導。財務共享模式的建設主要以信息技術為載體，以財務部門為核心，覆蓋企業所有的財務經濟活動[3]。在該模式的支持下，財務管理人員可以及時發現業務工作中存在的問題，有針對性地制定科學的業務發展規劃，為高效率管理工作的開展提供支持。業務部門可以根據財務數據，做好資源配置與業務發展計劃工作，降低企業成本的同時，提升經濟效益，促使企業管理工作有序進行。
四、財務共享模式在石油企業中的應用
（一）統一財務信息，提高管理效果
石油企業經營管理工作中，財務信息具有非常重要的作用，反映出企業經營管理狀態，是企業制定發展戰略目標的依據。財務共享模式運用的過程中，提升對財務信息管理的認識，明確這一工作對企業財務管理能力與綜合管理水平提升的重要性，樹立積極樂觀的工作態度，推動企業財務管理工作順利進行[4]。與傳統財務工作模式相比，財務共享模式的建設，實現了對企業預算、執行等工作的全方位監督，可以保證企業管理工作實施的效果。財務共享模式具有實時性的特點，能夠解決以往財務預算信息滯后性的問題，同時可以提升企業對預算工作的重視，促使企業財務管理工作有序進行。因此，在日常工作中，應提升對財務信息管理工作的重視，將此作為財務共享工作的重點，加強對石油企業內部財務信息的收集與整理，將此運用在財務目標、業務目標與企業發展戰略目標的建設中，為石油企業經營管理與可持續發展提供財務數據支持，促使企業更好地發展。
（二）加強人員隊伍培訓，促使財務共享模式運行
在石油企業運行的過程中，需要做好財務人員隊伍的建設工作，使企業內部財務人員掌握財務共享模式的運用方法及原理，并主動用此進行財務管理工作，為企業發展助力。財務管理人員是財務共享模式的建設者與實施者，其業務素質與能力直接影響財務管理工作效果。若是工作人員不了解財務共享模式的工作特點，那么將會影響財務管理的創新與改革，無法提升企業經營管理水平。因此，石油企業可以根據財務管理人員的工作情況，組織個性化培訓活動，提升從業人員的專業素質與職業素養，使其掌握現代化財務管理模式，并在日常工作中靈活運用，以此增強財務管理工作效果，促使企業經營管理工作高效開展。首先，對財務人員進行思想政治教育，培養財務人員的創新意識與改革發展意識，使其認識到財務共享模式是時展的要求，是自身必須掌握的一項技能。思想政治教育工作的實施，可以提升工作人員的積極參與意識，有利于財務管理創新發展。部分財務人員對財務共享模式的運用存在一些抵觸心理，認為信息化財務管理工作可以支撐企業的發展，不需要對財務管理工作進行創新。當前部分石油企業雖然已經引進信息技術，建立信息化財務管理系統，但是無法滿足石油企業未來的發展需求，企業財務人員難以獲得更多與企業內外部發展有關的信息，增加了財務管理工作的難度。財務共享模式的建設，不僅可以獲得企業內部的財務信息，同時可以了解市場環境，為企業經營決策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作，改變財務人員的思想觀念，推動財務管理模式改革與創新。其次，對財務人員進行理論方面的培訓，使工作人員掌握財務共享模式的操作方法，借此提高財務管理工作效果，為企業工作的開展提供支持。理論培訓活動是豐富財務人員基礎知識，強化財務管理工作效果的重要媒介。通過個性化的培訓，可以提升財務人員的業務能力，使其掌握更多現代化技術，對后續管理工作的實施具有重要作用。在培訓活動中，應以工作人員的財務工作水平與信息化管理能力為基礎，選擇適合的內容，以此提升培訓效果，提升財務人員的綜合素質，為財務共享模式的運用提供人員支持。最后，做好工作經驗的總結，為財務共享模式的運用奠定基礎。石油企業利用財務共享模式開展工作時，需要做好工作經驗的總結，吸取財務管理工作經驗，為財務共享模式的運用提供基礎保障[5]。工作經驗總結十分重要，是發現問題、解決問題的重要舉措。日常工作中，要求工作人員定期總結財務工作情況，并反思自身在崗位工作中存在的不足或者問題，利用以往的成功經驗解決問題，促使石油企業財務管理工作有序開展。
（三）建立數字化管理平臺，提升財務工作效率
在石油企業中，若想展示財務共享模式的應用價值，提高財務與業務工作效果，可以建立數字化管理平臺，將此作為推動財務共享工作實施的載體，為信息管理、業務管理提供技術支持。財務共享模式管理工作具有高度集約的特點，涉及的工作內容、信息數據非常多，若是采用傳統人工方式進行管理，會失去財務共享模式建設的意義，無法實現資源共享。數字化管理平臺的建設，為工作開展提供支持，同時可以解決管理效率低下的問題。石油企業運行的過程中，可以在原有的管理系統基礎上進行創新，引進現代化管理技術手段與方法，建立符合實際的財務管理數據庫，要求工作人員利用現代信息技術手段做好財務數據信息的處理工作，減輕工作壓力，提升財務信息處理工作的有效性。以中石油為例，該企業建立了多個數字化平臺，包括業財融合價值管理平臺、全球財務共享服務平臺等。在數字化平臺輔助下，促使企業業財融合，同時能夠將兩萬余財務人員的工作批量化、集約化到不到兩千人的財務共享中心完成，促進效率大幅提升，并實現低碳、安全化運營。石油企業運用的過程中，可以參考其他成功企業的經驗，立足自身經營管理情況，建立符合實際的數字化管理平臺，將企業財務信息全部整合在一起，為管理工作的實施提供技術支持，促使石油企業長遠、穩定發展。
（四）加強風險防范，提高財務管理效果
在石油企業運行的過程中，會因為市場環境或者企業內部管理的因素，出現運行風險，對企業穩定發展造成較大的影響。實際工作中，石油企業應提升對風險防范工作的重視，使企業管理人員與財務工作人員認識到企業運行中存在的風險，并發揮財務共享管理模式的優勢，做好風險的防范工作，為石油企業管理工作的開展提供支持[6]。在風險防范工作中，加強財務共享服務模式的運用，利用財務信息對企業財務管理情況與業務工作情況進行深層次的分析，建立財務預警體系，若是發現問題，則需要做好數據的處理與分析工作，利用風險防范策略解決問題，以此提升財務管理工作水平。此外，石油企業日常經營管理中，應將財務共享系統作為工作的載體，增加財務部門與其他業務部門的交流與互動，提升各個崗位人員的風險防范意識，為企業資金管理與運用提供支持，促使企業可持續發展。通過管理制度與日常溝通的方式，為風險防范工作開展提供支持，強化風險防范意識，促使石油企業穩健運行。
（五）建立內控制度，提高財務共享工作效果
內部控制工作的開展，可提高財務共享工作效果，使各項工作變得更加規范有序。在財務共享模式下，內部控制工作的實施，需要體現出信息技術的優勢，以企業的發展需求為基礎，對石油企業的業務、財務等經營性活動進行動態的監督，以此實現高效率管理，推動企業長遠發展。首先，完善企業內部控制體系。石油企業財務共享模式管理工作中，應樹立正確的工作理念，將內部控制工作與企業財務管理有機融合，對財務工作行為、管理行為等進行監督，使各項工作在內部控制體系的監管下進行。財務共享服務中心中有較多的數據信息，內部控制中，對共享中心的數據進行分析，了解企業財務管理的需求，要求業務部門人員以財務管理需求為基礎，開展業務工作，在實現企業業務目標的同時，完成財務目標，為石油企業經濟發展奠定堅實的基礎[7]。其次，加強對財務共享中心系統的管理，優化系統的功能，增強管理工作效果。財務中心服務系統中應包含應收賬款、應付賬款、資金動態管理、財務報表等功能，通過多個功能的集中建設，實現對石油企業所有業務的動態管理，為后續信息的運用提供便利。最后，立足財務共享中心，完善財務內部控制流程。對財務共享模式的內部控制，可以更好地發揮財務共享中心的作用，能夠為管理工作開展提供支持。實際工作中，需對財務共享中心的運用情況進行分析，結合內部控制的要求，建立適合該中心的內部控制流程，對企業資源的運用情況進行監管，保證資源利用與配置的有效性，促使后續管理工作順利進行。
五、結語
財務共享建設目標總結范文第2篇
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
財務信息化是借助計算機局域網來實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享，為企業決策者和相關利益方提供決策支持服務，以提高財務管理效率。我國企業的會計業務處理從傳統的手工操作到會計電算化，再到財務信息化，正是企業提升管理效率、獲取先進信息、增強競爭能力的重要過程。
1推進企業財務信息化建設的重要意義
（1）財務信息化提高了企業財務管理的效率。財務信息化是財務信息化通過網絡化、電算化，使企業財務信息反饋速度大大提高，成本核算更加準確，財務分析愈加系統。因此，企業財務信息化能夠提高企業財務管理水平，使財務工作更加標準化、制度化、規范化，從而進一步保證了財務工作的質量，提高了財務管理工作的效率。
（2）財務信息化促進企業核心競爭力的提升。財務信息化管理能夠涵蓋企業運作的各個方面，包括籌資、采購、生產、經營、銷售等各個過程，同時也使得企業資金流和物流同時納入財務管理，從而輕松掌握各部門各流程的全方位管理。財務信息化管理可以使企業財務決策更加科學高效，從而更加合理的配置資源，分析成本，使企業管理層及時掌握企業經營狀況，降低內部交易成本、提高企業經營效績，真正實現事前、事中和事后的控制和監督，從而促進企業核心競爭力的提升。
（3）財務信息化建設是適應外部環境的需要。企業在競爭激烈的信息經濟影響下，生產經營、人員水平、盈虧損益等都受到外部環境的制約。因此，企業要具有更強的市場生存能力，必須盡快改變和提高企業的信息化管理觀念和管理手段。
2加強財務信息化建設的幾點對策
（1）改變管理層的傳統管理理念任重而道遠。改變管理層的傳統管理理念是財務信息化得以順利推進的基礎。這一過程包括引導各部門、各子公司管理層打破他們之間的信息交流屏障，讓其充分認識到準確、迅速應對復雜競爭環境的挑戰將為本單位帶來更廣闊的發展空間，而只有建立財務信息化系統才能更有效地集成財務和非財務信息、便于企業內部信息共享，從而降低資源浪費、鞏固內部監管力度。擔心信息技術的運用危及自身管理地位、擔心信息共享讓部門小秘密得以公開化，種種原因都有可能導致財務信息化觸發多級管理層的抗拒情緒。
（2）充實企業文化。如何逐步培養創新思維、鼓勵團隊合作、勇于接受挑戰、并將之形成慣例，也是企事業單位推進財務信息化建設需要攻克的難題。否則，即使管理層有信息集成共享、綜合財務信息為決策所用的思想，但基層員工不能很好地貫徹實施、甚至錯誤解讀財務信息化初衷，反而會降低管理效率。
（3）重組業務流程。財務信息化要求整合企事業單位所有運營環節，并將所有運營成果都與財務信息掛鉤，保證有效合理地整合資源并進行綜合分析。傳統的任務導向型生產組織方式并不適應于現代企業管理的要求，也與財務信息化系統不相匹配。因此，如何打破原有的部門化分工，以關注客戶需求和滿意度為目標、對現有業務流程進行根本性的思考和再設計，是企事業單位推進財務信息化建設亟需解決的課題。
（4）培養技術人才。人才儲備是財務信息化得以持續實施的關鍵。大部分單位直接選擇軟件供應商提供技術支持，但并非單位完全不需要相關技術人員，標準化的模塊設計大都要與我們重組的業務流程接軌，組織既熟悉本單位發展目標又精通技術的內部人員參與系統設計和后續維護工作，更有可能建立起具有本單位特色的信息化系統，從而提高本單位的核心競爭力。因此，如何培養或引進相應技術人才，也是財務信息化建設過程中要重視的問題。
（5）控制資金使用。財務信息化建設是個漫長的過程，由于涉及面廣、變革徹底，期間資本投入量巨大，若不能建立有效的資金預算制度、嚴格控制資金使用量，推行之后要么需要源源不斷的資金填補這個“無底洞”，要么直接導致信息化項目半途而廢，單位損失慘重。
（6）集成之路并非易行。信息化集成實際上是一項復雜的系統工程，旨在滿足整個企業諸項管理的基本需要，主要包括：①賬務信息和資金信息的統一。②借助成本管理系統進行目標成本、預算以及合同的管理。③實現企業資金的集中統一有效管理。④經營、管理成本等數據資源共享，實時監控預算和計劃的執行情況。⑤為企業決策提供有效的數據支持。
所有這些都要有總體規劃設計下的循序漸進過程，進入精細化改進階段的財務信息化系統必須從實際出發，尋求集成最佳結合點，量力而行；統籌兼顧，分步推進。以財務信息化建設為抓手，全面提升企事業單位財務管理水平。
參考文獻
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財務共享建設目標總結范文第3篇
【關鍵詞】 大學城; 資源共享; 常州科教城
近年來,我國高等教育事業發展迅速,高校在規模擴張的同時,紛紛征地建設新校區,在許多城市形成了高校聚集的“大學城”。有學者對我國近年來建設的24個大學城進行了統計分析,這24個大學城中,最大的廣州大學城64 950畝,最小的濱江高教園區占地1 995畝,平均每個占地18 238.46畝,平均投資40.31億。我國的大學城建設占用了大面積的土地,花費了巨額投資,同時也積聚了大量的優質教學資源,資源共享、提高教育資源的使用效益成為政府和學校所共同關心的課題。大學城提供了得天獨厚的條件,學校地域上彼此接壤鄰近,為各種資源流動創造了便利,也可以通過共享實現優勢互補。在不少大學城的建設中,“教學資源共享”無不作為其規劃、設計的重要理念。盡管有政府的大力支持和學校的積極努力,但是大學城資源共享的實踐結果與人們原先的設想仍存在著較大的差距,現階段大學城在資源共享方面還存在許多問題。分析常州科教城(原名常州大學城)資源共享的運行經驗,可以得到有益的啟示。
一、高等教育資源共享的現狀分析
(一)共享理念不明確
在不少大學城的建設前期,政府和高校管理者都有共享的愿望和設想,但是往往共享的理念不成熟、思路不明確,沒有一個相應的機構去深入地分析、研究和組織實施共享的各方面事物,究竟要實現哪些方面的共享,如何在大學城的總體規劃、設計和建設中充分地予以考慮,并采取有效措施保證,以至影響了建成后資源共享預期目標的實現。
(二)共享規劃不到位
沒有科學的規劃和切實到位的建設,會給大學城的教學資源共享帶來先天不足。這種實例不在少數,如廣東某大學城在整個南北中軸區域、內環以內區域規劃和建設了公共商業服務設施和體育運動設施以及中央綠化公園,希望通過這片區域實現各學校人的交流與物的共享。但是由于該大學城面積比較大,各學校的學生宿舍距離中心區域比較遠,又沒有相應的公共交通配套服務,因此,建成的商業區的人氣不旺,中軸區左右兩邊學生和教師的交流甚少,沒有達到預期的共享目的。
(三)共享的內容單一
教學資源可以分為硬件資源和軟件資源兩部分,硬件資源主要是指包括教室、圖書館、運動場、計算機房、學生宿舍和教師公寓等在內的有形的物質設施;軟件資源是指在教育過程中對硬件資源的使用和開發所顯示出的價值和使用價值,具體是指課程設置、師資和教學管理等。目前大學城教學硬件資源共享方面取得了一定進展,主要集中在圖書信息資源的共享上,軟件資源共享則在選修課互認上有一些探索。但是總體上講還停留在較粗淺層次,共享的載體和內容比較單一。
(四)共享機制不健全
目前雖然建設了許多大學城,也提出了資源共享的設想,一些大學城在前期規劃建設中采取了一些有效措施,為共享奠定了物質基礎。但是,深層次的、全面的大學城資源共享的實施是個系統工程,需要建立相應的運行機制、配套政策和切實可行的制度。但是這涉及到高校管理體制上的問題,目前還無法很好地解決。
(五)教學資源效果不理想
大學城教學資源共享的效果總的說來并不理想,受益面還比較窄。有專家曾對某大學城中六所院校的資源共享情況進行過問卷調查,結果有82.01%、61.92%、73.22%、64.02%的學生從來沒有使用過外校的教室、運動場、計算機房和圖書館,更有多達91.63%的學生沒有跨校選修課程。目前已有的教學資源共享在質量管理上也存在著欠缺,許多學校教務部門和院系對選修課和專業課的共享缺乏整體建設規劃和實施計劃,對已經開展的選修課和少量專業課的共享很少及時和深入地進行評估與總結,沒有形成系統、完整的管理體系,在培養目標、教學計劃、教學條件、師資力量、學籍管理等方面存在比較大的隨意性,因人設課的現象普遍存在。
二、高等教育資源共享的困難分析
大學城在實現資源共享的過程中,還存在著一些實際困難和障礙。這些困難和障礙主要來自以下幾個方面:
(一)共享的動力不足
我國絕大多數大學城是以公辦高校為主體的,公辦高校的所有者和主要投資者是政府,而高校領導是受托管理者。政府作為出資者和所有者,對于公辦高校的發展規劃、建設規模、貸款額度等重大事項,應該起到決策主導作用,對于教育資源共享應該是最重視的,也應該是最積極的倡導者。而現實是,大學城城內各高校園區的規劃、建設主導者往往是高校管理者自己。高校管理者在建設時期重點要考慮的是如何將學校教學科研工作搞好的同時,籌集到足夠的資金盡快將自己的學校建好,對于資源共享問題一是沒有給以足夠的重視,二是沒有足夠的力量予以考慮。從目前情況看,作為大學城主要建設者各高校,共享動力顯然不足。
(二)地理空間上的阻隔
雖然是若干個大學同建新校區于一“城”,高校間的空間距離確實是大大拉近了,城內的學校也往往不設圍墻,僅以道路、綠化帶或水系相隔,從而極大地便利了高校之間的交流、溝通與共享。但是,幾平方公里甚至數十平方公里的大學城,學生在各個學校之間的流動,去利用和分享其他學校的資源,的確存在著難以克服的實際困難,況且一般來說,學生平時在自己學校有著十分繁忙的課業。
(三)實際操作上的困難
一般說來,圖書資料是相對比較容易共享的,但是,外校的學生不受本校的制約,圖書資料或設備一旦出現損壞或遺失怎么辦?為了防范學校的管理風險,必然要制定一些約束措施,但是繁瑣的程序可能阻擋了學生“享受”外校資源的腳步;校方部門管理者因擔心管理有難度而積極性不高。校際選修課的管理也同樣存在難以克服的矛盾,不少學校反映,跨校選修課出勤率很低,一方面是來自不同學校的學生教師難以約束;另一方面是學生去聽課客觀上也存在著交通不便、自身課業相重等多種困難。
(四)自身利益的沖突
大學城中的各個高校可能是部屬、省屬或市屬等不同的辦學主體,它們規模、類型不一,各有所長,理論上講可以發揮各自的特色,通過資源共享實現優勢。事實上,目前高等教育的發展已經進入激烈競爭的時代,在市場化的條件下,同處一地的各所高校之間必然會在生源、師資、辦學經費等各項社會資源上存在競爭?！皩W科共建、教師互聘、課程互選、學分互認”的美好藍圖并不是那么容易實現的。實力和水平相當的學校,出于競爭的考慮,自然形成的往往是相互封鎖而不是積極共享;不同層次上的學校則難以尋找到適合的合作平臺。
(五)文化和社會心理上的隔閡
高校在發展過程中都形成了自身鮮明的學校文化特色,這些學校聚集在大學城,從積極面看,增加了文化接觸、交流和融合的機會;從消極面看,增加了產生文化碰撞、文化摩擦乃至文化沖突的可能。大學城里各個學校盡管相互之間可能沒有建立物理圍墻,但是學生之間卻可能存在著一道道堅固的心理“圍墻”。在大學城的學生當中缺乏心理上的認同感,他們往往更愿意把自己看成是某某學校的學生,而不愿意把自己看成是大學城的學生。身在名校的不免有優越感,而其他學校的學生或有自卑感,或有不服感,彼此間存在的心理隔閡也影響了相互交往的積極性,從而導致資源共享實施上的困難。
三、高等教育資源共享案例分析
(一)常州科教城基本情況
常州科教城位于中國制造業中心、“長三角”中間地帶的常州市,占地5 500畝,正在建設的科技和實訓園區1 800畝,已完成建筑面積150余萬平方米。入住了一所以應用型本科人才培養為主的工科類本科院校和五所高職院校。在大學城建立之初,常州市政府就成立了專門機構――科教城指揮部,市政府一位副市長親自擔任科教城管委會主任,統一規劃,統一管理。該城分東西兩區,西區為六所學校的教學區和學生生活區;東區為實習實訓基地和研發基地。目前科教城的各個學校面向全國26個省市招生,入住了7萬多名在校大學生。并且擁有強大的研發平臺:分別與美國、加拿大、英國、德國等國家的高等學校以及中科院、南京大學等國內高校的科研機構、高科技企業建立了合作關系,校企共建實驗、實訓、培訓、技術研發中心等100余所,吸引了國內外一大批高端人才進駐。
(二)科教城資源共享情況
常州科教城由省市和各學校共同出資建設了擁有世界一流的所有學校共享的實驗實訓基地和素質拓展基地(見表1)。
科教城管委會還出資200萬元牽頭建立了電子資源庫,科教城的六所院校和科研院所可以通過網絡平臺共享中文數字期刊等信息資料。目前正在計劃啟動科教城內的網絡改造項目,能夠使城內高校和科研院所實現真正的網絡一體化?？平坛潜局叭齻€面向、綜合改革、內外開放、示范輻射、合作共享、互惠互利、共同發展”的基本原則,實施了教學資源共享計劃,提出了七個方面的共享目標:1.學分互認,跨校選課;2.互開輔修專業和第二專業;3.師資共享,互聘教師;4.建立聯合職業技能鑒定中心;5.建立補償機制,開放實踐教學資源;6.逐步實現圖書及網絡資源全城“一卡通”;7.建立教學督導員庫,實現教學督導資源共享。
(三)啟示
常州科教城的建設打破了傳統的建校模式,突出“城”的理念,建設伊始,就將資源共享作為追求的目標之一,在基礎設施、校區空間、圖文信息、師資互聘、實驗實訓等方面實現了不同程度的資源共享,節約了教育投資,提高了辦學效益。雖然他們的資源共享目前還處在初級階段,但是,總結和梳理其成功經驗,可以給大學城的健康發展以有益的啟示。
1.科學規劃是基礎
大學城建設的總體規劃、設計理念、建設方案是教學資源共享能否成功的前提。常州科教城在建設之初,就由市政府所成立的大學城建設指揮部牽頭,六所學校統一規劃,集中征地,公共部位和共享區域由指揮部統一建設,統一管理,共同使用,各個學校在總體規劃之下規劃和建設各自的校園,這為以后的資源共享奠定了良好的基礎。
2.政府主導是關鍵
政府在大學城資源共享中所占舉足輕重的作用,是其他主體所無法替代的。教育主管部門的政策導向和財政部門的投資支持,是十分重要的。江蘇省財政對常州市科教城實訓基地的1億元專項撥款,起到了直接催化的作用。地方政府的政策支持、規劃指導、建設參與等,更是關鍵所在。
3.提升內涵是根本
教學資源共享不能拘泥于傳統的思想,不要僅僅停留在圖書、體育設施和學分互認這些傳統項目上。高校應該樹立創新意識,提升共享的內涵、豐富共享內容、深化共享層次。如推進數字化教育,實現課程資源的網絡化和課堂教學遠程化,將專業課程尤其是精品課程做成課件并上網;各院校之間還可以進行互修雙學位的合作,兩?；バ揠p學位的學生,如果符合兩校授予學位規定,可由本校頒發畢業證和主修學位證書,由對方學校頒發輔修學位證書;本科與?？茖W校之間可以開展“專接本”教育等。即使在學分互認互換的教學資源共享傳統和核心項目上,也需要通過不斷創新,在大學城倡導教學計劃的相互銜接、課程的共同開發以及考試的標準化,突破“瓶頸”制約,深化共享的內容。
4.高效管理是保障
健全的管理機制是資源共享的又一個關鍵因素。首先,需要建立一個由政府主導的代表各學校共同利益的、或民間性質的由大學城各個學校共同認可的管理機構,科學地研究并切實地推進資源共享工作;第二,由該機構研究制定資源共享的項目、實施程序、管理辦法,在各個學校認可的基礎上,進行規范管理;第三,充分利用現代化教學手段,建立資源共享的信息資源庫,做好信息資源的管理,以保證資源共享活動的質量。第四,妥善處理好各高校在資源共享中的利益關系。高校是獨立的辦學單位,也是獨立的經濟個體,正視各高校利益的獨立性,以及在它們之間存在著競爭態勢和矛盾甚至沖突,實事求是地研究和解決好共享當中的利益分割問題,資源共享活動才能夠深入持久地開展下去。
總之,高等教育資源共享,于國、于民,于學校、于學生都是十分有利的事,也與科學發展觀相契合。政府應該積極引導和幫助,高校也應該腳踏實地地推進。
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王衛星教授簡介
財務共享建設目標總結范文第4篇
【關鍵詞】 大數據； 云會計； 財務共享中心； 績效管理
【中圖分類號】 F232；C935 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）04-0130-04
一、引言
隨著全球經濟和社會信息化的高速發展，巨量的、多種類型的數據以爆炸般的速度生成，企業通過采用大數據、移動互聯網、云會計[1]等新一代信息技術，會使企業經營管理和決策變得更有依據，可行性更高。財務共享服務[2]是一種主要針對集團企業而研發出來的管理模式，將分散于各子公司中的重復性高并且易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，為企業提供專業的、標準化的服務，還能提升業務處理效率，有效整合企業資源，加強對企業內部控制的管理，降低財務管理成本和風險?？冃Ч芾硎瞧髽I財務共享中心日常工作中的重要部分，大數據、云會計等技術使得績效管理規范化和流程化，可以讓集團企業的管理者和員工明確自身所處的位置以及崗位的職責與目標，促進組織和個人績效的提升，并且提高企業運營管理流程和業務流程優化的水平。
近年來，財務共享服務中心、績效管理等方面的研究引起了國內外學者的廣泛關注。陳虎和董浩[3]提出五個維度的指標是否達標作為衡量財務共享服務中心能夠完成其設計目標的量化標準，在此基礎上可以使集團企業的績效管理水平達到更高的水準。張慶龍等[4]認為需要借助IT技術，以建立健全績效溝通機制，通過績效考評能夠對員工實施有效的溝通機制，能比較真實地反映集團企業各部門的情況。張晉紅[5]利用平衡計分卡提出了一種紅綠燈評的績效分析管理體系，并以漢高中國區財務部為例進行了分析與說明。吳杰和周維[6]基于平衡計分卡，通過運用AHP結合BSC共同計算出各績效評價指標，并整合了財務共享服務中心選擇績效指標的路徑，從而近一步借此建立了相應的績效評價模型。
綜上所述，雖然目前在財務共享中心的績效管理領域研究方面取得了較大的進展，但是對大數據、云會計下的財務共享中心績效管理相關研究還涉及較少。鑒于此，本文將深入分析云會計環境下的財務共享中心績效管理問題，從而設計出一個適應于當前大數據時代的將云會計技術應用到財務共享中心中的績效管理體系，并具體闡述績效管理目標制定、目標分解、預警監督、原因分析、考核激勵和總結改進六個績效管理閉環流程的具體內容。
二、大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理框架模型
財務共享服務中心作為一種近幾年興起的管理模式，能夠在保證會計信息質量的前提條件下簡化集團企業業務流程，并通過合理的流程優化降低了人力成本。大數據、云會計技術在集團企業財務共享模式的應用，使得績效管理更加標準化和流程化，可以讓財務共享中心的員工和管理者各司其職，不會做重復的工作。由于財務共享中心采用了先進的云會計技術，它可以讓集團企業總部及子公司統一接收并處理收到的信息，而如果發現有可改進的地方也會得到有效反饋，從而方便改進。通過運用大數據和云會計的知識，本文構建了一個大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理框架模型，如圖1所示。
從圖1中可以看出，通過運用大數據技術，可以將上述框架模型運用于云會計平臺，該模型可主要分為6個層級，分別為基礎設施層、業務層、數據層、服務層、應用層和用戶層。
在基礎設施層中包含的智能終端、網絡、服務器、安全設備和存儲器等部分內容是構架業務層的基礎，同時基礎設施層還可以采集對應行業的外部數據，并可以應用于數據層和應用層。
業務層中的會計核算系統、客戶關系管理系統、會計檔案管理系統、運營管理系統和費用報銷管理系統等都是與績效管理系統相關的系統，制定績效管理的決策需要從其中提取相關企業內部數據。
數據層中的處理首先是將從基礎設施層和業務層的與企業績效管理有關的結構化數據與非結構化數據存儲到ODS業務同步復制數據庫中，然后利用Hadoop、HPCC和Storm等大數據技術進行數據處理之后，會進入到數據中心，以備服務層和應用層的需要。
服務層的數據來自經過加工處理的數據中心，然后通過服務層再次對數據進行處理和有效利用，再通過B2Bi、B2Ci、BPI、EAI等技術對其進行應用整合。在用戶整合方面，需要統一用戶、統一身份、統一授權和統一管理。此外，通過EMPI、統一注冊、統一通訊和安全管理等完善基礎服務的需要。
應用層中的組織績效管理主要來自財務、客戶、學習創新和內部流程這四個維度。其中，財務維度是指財務共享服務中心的建設運行成本、職工薪酬成本、每項任務完成成本和未支付的現金等；客戶維度包括客戶滿意度、客戶體驗管理能力、服務水平協議達成度和客戶投訴處理率等；內部流程維度包括業務數量、會計核算處理效率、流程執行力和一次性承購比例等；學習創新維度包括定期培訓課程種類、有效建議數量、人均培訓時長和培訓結果滿意度等。對于人員績效管理，其中運營業務人員的績效管理主要取決于單據類型、業務處理效率、業務處理數量和客戶滿意度等方面；技術人員和管理人員的績效管理不再像運營業務人員的績效管理那樣單一，將進行360度評估、個案評估，還要從組織績效達成率和業務人員流失率等方面評估。
用戶層是集團企業的決策者，包括集團公司、分子公司、財務共享服務中心等，他們從應用層提供的不同財務決策方案中選擇最有利的方案，從而對企業的資源和人力進行更好的分配。這些財務決策方案首先從基礎設施層獲取財務共享模式下績效管理有關的數據，經由業務層和數據層對其進行清洗和梳理，并通過服務層和應用層提供決策分析技術，從而將簡單的財務和非財務數據進行處理整合，轉變為管理層需要的財務決策[7]方案。
三、大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理流程
在大數據時代，集團企業分布在全球的分子公司的聯系不再困難，運用云會計和移動互聯網技術建立的財務共享中心可以讓其各自方便快捷地聯系起來，建立標準化的績效管理流程，能夠顯著提高企業的績效管理業務處理能力，提高管控力，激發員工的工作積極性。在借鑒國外企業實施財務共享服務模式下的有關績效管理的實踐經驗，并考慮到我國集團企業監管企業財務共享服務對準確性、規范性和及時性的特殊需求，其績效管理流程設計如圖2所示。
下面從績效管理的目標制定、目標分解、預警監督、原因分析、考核激勵和總結改進六個閉環模塊對集團企業財務共享中心績效管理過程進行詳細闡述。
（一）目標制定
集體企業的財務共享服務中心不僅要向集團母公司和分子公司等內部客戶提供服務，且若財務共享服務中心是獨立運營模式，將還要對除了集體企業的外部客戶提供服務。對于內外部客戶，財務共享服務中心都需提供一定質量的優良服務，以保證客戶的滿意程度和降低外部客戶的流失率。
集團企業績效管理目標制定所需要的財務和非財務信息均通過財務共享中心運營管理信息系統來采集和傳遞，實現對績效管理流程的系統覆蓋及支撐，從而提高績效管理的效率與效果。在采用財務共享服務模式下以及在績效評價管理模式的前提下，運用大數據和云會計技術可以得到財務共享中心的內外部數據，從而對這些數據進行信息評估并分析該模式下財務共享中心的遠景定位和戰略目標，明確績效管理指標的設計以及執行目標，可以對后續調整和改進各個員工的工作崗位和績效管理目標計劃有一定的影響。在財務共享服務中心績效管理中，如果不能確定績效指標（KPI），那么績效管理的目標就無法明確，更不要說對目標的分解了。因此集團企業管理者需根據各自財務共享服務的不同需要，從而制定財務共享服務模式上財務共享中心績效目標。
（二）目標分解
集團企業建立財務共享中心，運用大數據和云會計技術，通過建立一套動態績效管理系統，不再是像傳統績效管理那佑芍鞴芡ü參考企業整體業績以及個人完成的任務比重進行模糊化評價，而是將績效管理的目標從組織績效管理和人員績效管理兩個維度進行量化和分解，能夠較為真實完整地對員工的工作業績進行評價。
財務共享服務中心要完成既定的績效管理目標，就必須將其進行層層分解并落實到各個業務單元、部門和員工，每個崗位需要完成的任務以及對應崗位所需人員的條件都是可以量化的。既定崗位的工作目標的確定是分解績效管理目標的重中之重，這也就是說，集團企業各崗位人員在績效考核周期的權利與義務是必須要明確的?？冃Ч芾砟繕朔纸夂透鲘徫荒繕说闹贫ú坏枰瘓F企業管理人員的參與，而且企業員工也應該加入其中。因為管理人員所設計的目標往往在理論上看實現起來比較容易，但當員工實際執行的時候還是存在一定難度。所以專業人員同員工的上級以及員工共同制定的個人績效計劃才能在既保證員工積極性的情況下，又能保證目標的合理性。在云會計環境下，利用大數據技術分析績效管理的實時變化，在績效目標明顯過低或過高的情況下，就應該進行原因分析并適當調整績效目標。
（三）預警監督
由于傳統觀念的束縛和傳統流程的繁瑣，財務部門與業務部門收到的信息往往不對稱。因為財務部門的信息通過手工傳遞和加工得到的信息在經歷一系列的流程過后會遠遠滯后于業務活動。而存在于各個職能機構之間的利益沖突以及不同流程間的對接障礙也會降低數據的獲取效率和利用率。構建財務共享服務中心，借助大數據和云會計技術，可以將財務部門與業務部門的各自流程進行有機結合，通過共享財務與業務的信息流，實現財務和業務能同步結合的目標。財務業務一體化流程可以利用計算機將信息通過網絡高速傳遞，既避免了人工的干擾，又對會計信息的真實準確性和實時傳播速度提供了保障。而經過合理設計的系統可以在規范會計信息輸入的同時又可以向財務共享中心管理者輸出所需的信息，從而方便管理者實時管控績效管理過程中的風險。
借助大數據和云會計技術，財務共享服務中心績效管理系統將實際執行的結果和計劃進行對比和預測，跟蹤業績完成情況。管理人員通過績效管理系統可以控制績效與質量的過程和結果，因為在系統中員工工作的錯誤次數、錯誤率、業務處理量、完成時間等信息都會被進行詳細的實時記錄。管理人員針對系統反映出的整體情況和異常，可以快速地做出實時調整。當預計的業績完成情況和實際的結果有差異產生時，需要使用一些技術和手段尋找根源，對業績完成預計不達標的單位和個人進行預警?？冃ПO督與管控越及時，越能做出有效的調整。
（四）原因分析
績效管理系統通過連接到基礎設施層中的存儲器、服務器、智能終端等，在云會計平臺上收集并處理集團企業外部關于企業績效管理的相關行業數據，從財務核算系統、財務分析系統、客戶關系管理系統、資金管理系統和電子影像管理系統等有關系統中獲得初始數據，并通過大數據技術對其進行清洗和處理，再運用同比、環比、標桿對比等一系列方法對業績執行情況進行分析，分析結果可以在績效系統中通過經營業績分析報表、經營儀表盤等形式展現出來。績效管理原因分析旨在明確績效問題，找出影響績效結果的關鍵原因，從而確定提出適當的績效調整計劃。
（五）考核激勵
通過云會計平臺，財務共享中心績效管理的數據在各系統、各個模塊間相互傳遞，信息的流程和傳遞不是簡單的相加，而是以N次方的速度被擴散。績效考核激勵的基礎是經過分析的來自系統中的相關數據和信息，對財務共享中心員工在其崗位上的工作業績進行評定和激勵?？冃Э己艘鶕u價的對象、工作崗位類別、工作特點的不同區別對待，對員工是否完成其崗位要求的任務，工作成果是否優良，工作能力的強弱，對待工作的態度是否積極樂觀以及個人道德等方面進行考核。
成功的績效管理考核激勵不僅能有效地管理員工的工作業績，進而實現整個財務共享服務中心的績效管理目標，而且從效果上而言，也能夠對員工產生持續的積極的鼓勵作用。績效管理中的績效激勵就是通過獎勵員工的績效成果方式提高并持續保持員工的工作積極性，使員工的個人利益、價值取向與財務共享服務中心的發展保持一致。此外，還應根據員工的業績、能力而給予其與之相符的薪資待遇或職位，并且財務共享服務中心管理者還可以采用榮譽、關懷、培訓等方式對員工進行激勵。
（六）總結改進
績效考核之后會將其結果與集團員工進行溝通，是對財務共享服務中心的整體績效管理目標和員工個人在期初所制定目標的完成情況和其在工作中的業績和能力進行客觀的分析和總結，管理人員就員工的績效考核的結果、顯示的問題和改進方法與員工進行總結溝通和反饋溝通。管理者與員工就績效評價的最終結果檢視和討論，使員工明白自身績效水平在整個集團的差距，且管理者應該引導員工盡量避免其短缺之處，充分利用其優勢，從而為下一期的員工績效目標的改進提供幫助。在制定出新的員工績效管理目標改進方案后，該績效周期內的溝通管理到此結束。隨著新的績效周期的開始，管理者和員工可以在績效改進計劃的基礎上確定新績效周期的績效目標、計劃，啟動新一輪的績效管理。
四、結語
集團企業財務共享服務中心利用大數據和云會計技術，使能夠采集和整理分析與績效管理相關的各種數據成為了可能，也為集團企業管理者采用大數據技術做出科學合理的績效管理評價提供了技術支撐。集團企業的財務共享中心是利用大數據和云會計技術而建立的，其績效管理是將集團企業的業務流程和有關系統進行整合，提高自動化績效管理的能力，降低集團企業績效管理的r間和成本，可以使管理層實時地實行績效管理。
【參考文獻】
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[5] 張晉紅.財務共享服務中心內部績效測評與改進――基于平衡計分卡的漢高中國區財務部門績效分析[J]. 財會通訊，2014（1）：51-53.
財務共享建設目標總結范文第5篇
“共享服務”誕生于20世紀90年代后期。跨國企業集團紛紛將各個子公司共同、重復、標準化的業務集中到一個組織，即共享服務中心，實施統一的共享服務。不同于傳統的集中式或完全分散的管理模式，作為一個獨立的實體，實施共享服務能使公司實現更低的成本和更高的運營效率。據統計，目前已有半數以上的世界五百強企業建立了共享服務的組織機構，90％的跨國公司已經在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。
共享服務中心并不是簡單的將人員集中在一個地區共用一套系統那么簡單。通過將流程、人員和技術全方位的改造來打造一個全新的商務運作模式對企業來說是極大的挑戰。物美從2005年開始引入財務共享服務管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的本土企業之一。將物美的案例與讀者分享或許對意欲實施財務共享的本土企業有所借鑒。
精義考察決策支持
物美1994 年成立第一家超市，歷經近10年，到2003 年完成了作為內地第二家赴港上市零售企業的華麗轉身。2007 年銷售業績高達280 億元。
許少川，既是物美高速成長的見證者，也是這個傳奇的締造者和受益者。他用五年的時間從物美的一名出納員迅速成長為企業的財務總監。
對于任何高速成長的企業，都需要一套與自己的發展相匹配的管理工具，在公司業務規模不斷擴大的同時，使公司人員的素質和技能以及工作效率得到不斷提高，進而提升公司的業績，實現股東價值最大化?！啊び破涫?，必先利其器’就是這個道理。”許少川直言工具的價值。
許少川在物美提出“財務共享服務”理念的時候是2005 年，當時國外很多企業都已經實施了共享服務，而在國內，這還只是個略顯“前衛”的概念。上項目是要花大代價的，決策層是否會首肯這個不會朝夕之間見成效的項目，當初的許少川心里還是有些忐忑的?！拔锩缹嵤┕蚕矸罩行慕洑v了長時間的調研和論證，也投入了很大的資金力量，從軟硬件到其他的設施、設備和人力，投資了將近6000萬元?！痹S少川介紹說。
物美集團領導同意由許少川牽頭，集團專門成立項目小組對“財務共享服務”進行考察與論證的批復令他喜出望外。“本土化”是許多本土企業采用國際先進的理念與系統碰到的最普遍，也最棘手的問題。如何令世界上最優秀的企業套件適應國內的零售企業的環境，并發揮出最大作用是我們在項目考察過程中一直要考慮的問題。“這個過程我們付出了很多，也經歷了很多。”回想三年前負責項目組考察的情景，許少川感慨良多。
物美當時將考察目標定位在國際上最先進的企業，和這些企業甚至他們的董事長進行了頻繁的接觸。為此許少川曾在不到兩個月的時間里三下歐洲進行考察，汲取了各家之長，“歐洲ICPC公司在內部實行最佳實踐給了我很大啟發，其在英國使用信用卡支付員工費用的做法打破了地域界限。采用全球化的思維，一步一步開展工作的方法對我們來講很有借鑒意義。此外，在建立共享服務中心已經有七八年時間的甲骨文公司，董事長埃里森特別強調通過共享服務的實施，公司每年節約的費用高達12 億美元，這讓我們充分感受到這套系統的價值所在?！?/p>
在充分考察調研以后，許少川一行人也明確了共享服務中心對公司的“系列”價值：更有效整合公司業務、降低成本、提高工作質量和效率、創造新的利潤源、推動員工素質的提升。這令他們對物美實行共享服務管理更加充滿了信心。2006 年7 月項目組獲得公司決策層的批準，真正開始執行，并最終敲定與SAP 達成合作伙伴。
“財務共享服務的理念是從我們財務緣起的，經過我們不斷的調研和論證才把這個方案推到公司，最后公司的董事長親自帶領我們的團隊，包括財務、人力資源以及公司運營層面各個部門的主要負責人一起進行集中討論，并作出決策。”這就將單純的“財務運動”轉化為一個公司的、整體的行動綱領。
“財務要成為創新的發起者，參與者。同時要把你的這些思想傳遞到公司的決策者那里，讓他們一起參與，只有這樣，才能為項目的實施獲得更好的基礎和平臺，也才會更有把握把這件事情運作起來。” 許少川特別強調決策者支持是至關重要的。
此外，重要的一點是：“心態決定狀態，態度決定成果。大家對財務創新、流程再造和系統優化的態度與工作方式會決定我們在怎樣的環境下工作。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統也不能達到預期目的?！痹S少川補充說。
步步為營流程再造
流程、人員和技術的全方位改善，是物美的財務共享所預期達到的三個效果。在流程方面，希望進一步提高生產力，降低成本，加強控制；人員方面，更加集約化地使用我們的人力成本，降低公司運營成本；在技術方面，希望能夠搭建一個企業可擴展的平臺，能夠為企業不斷擴張提供基礎。
許少川言簡意賅地總結了共享服務中心對物美的意義：有效整合公司業務；降低成本，提高工作質量和效率；創造新的利潤源；推動員工素質的提升。而共享服務帶來的集約化運作機制是實現這一目的的有效途徑。
物美整個項目的實施流程是非常清晰的：先是項目考察、項目論證，接著是項目實施和總結經驗，最后是我們現在仍在進行的不斷持續優化的過程。“這個過程中重要的是設定階段性目標，分階段實施，每個階段設定相應的KPI指標，通過階段性的考核完成工作。同時經過試點、標準化和推廣的過程使得最后的共享中心能夠按照既定目標實行?！痹S少川特別強調。
此外，把專業的服務中心作為一個實體來經營、有實力的實施隊伍以及嚴密的保障措施等是共享服務中心建設成敗的關鍵?！?/p>
然而，并非所有的財務過程都適合做共享服務管理。適合做財務共享管理的是那些最基礎性的、日常化的、重復性比較強的工作。許少川認為，對于企業決策分析等方面，盡量不要用共享管理這個模式來運作，這樣會使企業喪失靈活性，“比如成本會計、資金財務計劃這些是不能共享的。我們也是因地制宜，根據企業的情況設定運作模式。標準的法定報告、一些日常交易管理也是納入共享范疇的，但是業績考核是有單獨中心進行考核的。”
從2006年7月物美開始了共享服務中心的建設。這個涉及多項流程的
工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務崗位。當時一共有120人需要調崗，如何實現平穩過渡，尤其是轉型過程中人才結構如何搭建，是共享服務建設中最為關鍵的一步棋。“來自人的方面的挑戰永遠是最大的。我們當時也是經過了周密的安排和思考。我們把這次轉型當成所有財務人員的一個新的機遇。”
有些員工希望到業務部門做一些嘗試，有的希望做一些分子公司的財務管理，有的希望到門店鍛煉一些。在充分了解了人員需求的基礎上妥善安置了所有人員的變動，盡可能滿足所有員工轉崗的期望值，這樣使大家平穩順利地接受調整，也使財務共享中心的建設過程得以順利實施。難能可貴的是在這個過程中沒有讓任何一個財務人員下崗，也沒有任何一個財務人員降低了工資和待遇?！拔蚁肴藛T的安排對下一步轉型成功與否是至關重要的。為了使留下的人有更高的積極性，當時集團有一個政策，所有通過優化的人員剩余出來的費用，50%獎勵給留下的人員。”
經過六個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務方面實現了共享管理，店鋪取消了近50 項財務工作，占比達到95%以上。大項支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥，同時實現了和公司ERP 系統的無縫對接。資源共享結構優化
“我們的資金中心通過和銀行聯網實現了內部資金系統自動劃撥。我們為每個員工辦了信用卡，員工工資也通過這個信用卡自動劃撥。同時，發卡的時候，也和現在的銀行一樣，每個收到工資的人員都可以接到一個短信通知。這個過程都是通過集團信息化平臺和自動化信息管理系統實現的。當企業集團非常龐大的時候，通過信用卡的管理，可以提前使用銀行免息的資金條件， 這就為公司節約了幾百萬元的財務費用?！痹S少川頗為自豪的介紹了這個共享平臺帶來的效益。
此外，物美的網上結算系統使得其將近3000 多家供應商和合作伙伴都可以通過它看到每筆業務的憑據，并且可以集中處理自己的業務。“現在我們的結算中心只有12 個人。同時在付款，核對的及時性和準確性上也得到大幅度的提高。”
接下來物美建立了數據中心報表網站，實現了數據報表和資源共享。為各經營單位能夠快捷及時地提供數據建立了一個平臺。此外在審核中心、付款中心和保險處理中心方面也做到了標準化的運作?！耙晕锩兰瘓F在全國的保險和理賠工作的保險中心為例，原來各個分支機構都設立了專門處理部門，但效率很低。現在保險中心有兩個人來處理全國業務就足夠了?！?/p>
系統的優化帶來了組織架構的扁平化和人才素質的提升，是財務共享服務的另一重要收獲。人員簡約和專業化的崗位分工使經濟成效顯著。據許少川介紹，“北京和天津兩個公司加起來優化了120 名人員，通過優化，人事費用每年降低了600 萬元，總體費用每年降低了1000 萬元以上。”
原來分散、孤立、層級眾多的結構在優化以后，財務管理中心集中處理、制訂財務戰略和制訂標準，并對業績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。建立共享服務中心一段時間以后，物美實現了從非標準流程管理到標準化流程管理。財務也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。
