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企業戰略規劃目的范文第1篇

關鍵詞：戰略規劃；層級；初步發展模式

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01

一、戰略規劃的內涵

企業戰略規劃是企業運用的重點工作之一，運用正確的方式，戰略規劃方能發揮其功能與提高其競爭力，并可為產品創造差異化，以應對市場復雜化、消費需求多元化與科技精進化等環境變遷。戰略規劃的目的是在企業目的、目標與能力以及市場機會的變化中求取發展與維持戰略的一致性與吻合性，其主要工作首在界定公司任務與宗旨、設定公司目標，并建立企業特色與特征。不少學者通過以戰略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作為戰略規劃真義的表達，認為“戰略規劃一方面是希望了解環境變遷的趨勢，掌握機會，逃避威脅，另一方面則需要發揮競爭優勢，以補經營劣勢”。依據該意義其說明戰略規劃的進行步驟為：（1）尋出企業競爭的優勢與劣勢；（2）確定經營目標及戰略性目標；（3）分析環境找出機會與威脅；（4）針對機會、威脅、優勢與劣勢，提出戰略構想；（5）新戰略展開；（6）訂定計劃并編列預算；（7）調整部門政策與企業組織；（8）戰略檢討。

二、企業戰略規劃的層級

（一）規劃組合的戰略規劃。規劃組合是指在塑造公司印象的視覺要素間考量如何分配實施規劃力與預算，包涵平面規劃政策、包裝規劃政策、產品規劃政策與環境規劃政策等。而這四項戰略規劃政策均與市場政策相關連，因而基本上必須與價值、產品、廣告/公關、銷售等市場組合等要素相協調。通常戰略規劃涵蓋四大規劃政策，而其戰略規劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層，因此其戰略規劃的層級可歸為以四規劃政策所組合的公司戰略規劃。

（二）規劃類別的戰略規劃。通過學者們所界定的三種規劃活動，也即公司識別的開發、可銷售產品的規劃、使用環境的規劃，可提出三種不同類別的戰略規劃。一是管理公司的傳達與識別；二是可銷售的產品規劃；三是環境規劃。這種戰略觀點與上述四項規劃政策有相似之處，均以規劃活動作為戰略的分類，但其不同點在于明確指出其規劃活動似應有其自有的戰略而非是戰略下的政策。

（三）產品識別的戰略規劃。不少學者認為管理人員的日常運營規劃實務工作是戰術性的而非戰略性的，戰略規劃則是管理階層運用日常運營規劃作為戰略性工作，其將戰略規劃限制在創造產品識別，屬管理階層所發展的戰略以差別化公司的產品與規劃，或運用日常運營規劃發展全面性的產品家族。這一產品識別類似于公司視覺識別或品牌識別，其論點似將戰略規劃界定為由管理階層運用規劃以樹立產品識別。

（四）規劃專案的戰略規劃。學者Cross主張戰略管理人員是旅行者，而戰略規劃程序則是問題解決的旅程，戰略管理人員或規劃小組針對規劃專案在計劃過程中采行所期望的行動謂的戰略規劃。在無明顯的行動計劃下所采取新奇的規劃狀態稱之隨機尋求戰略（Random Search Strategy），而在可預測、熟悉與知曉的情況下由傳統技巧與理性方法中抽取的相關戰術，稱之為預先構想戰略（Prefabricated Strategy）。戰略管理人員因其背景與工作性質而較不介入戰略性角色，但實務上也應較具戰略性，并應由戰術工作提升至介入戰略性程序。通過對一些戰略管理人員在規劃程序的前期階段的行為，以問題解決的品質解釋研究發現，其以工作模式區別戰略規劃為階段引導形（Step-oriented）戰略與功能引導形 （Function-oriented）戰略。因此規劃程序前期的規劃工作模式、規劃程序中的思考方式與戰略規劃方法均是規劃專案戰略規劃的探索范疇。

（五）層級化戰略規劃。依據管理層級與其必要的活動，一些學者提出戰略規劃管理矩陣，并指出戰略規劃階段具有三個議題，包括戰略、政策與程序規劃，而在三個管理階級中每一層級均有其應有的戰略議題、戰略的負責人與內容。第一層級董事會/高層，界定企業戰略目標編入規劃目標、核可結合營銷戰略的戰略規劃、確認戰略規劃；第二層級中層/事業/功能，應用規劃稽核告知戰略、界定達成企業規劃目標的戰略規劃、與營銷及其他功能協調詳細的戰略；第三層級規劃活動/功能，保持對規劃趨勢的認知、對規劃目標與戰略作出貢獻。

從上述分析可知，戰略規劃是存在不同的管理層級中，也有其應有的負責人與內容。一些學者主張規劃管理活動中的設定規劃目標、界定規劃標準、執行規劃稽核、組織規劃活動、評價規劃結果、政策規劃等是為高層戰略規劃，而在結合客戶營銷與程序企劃的規劃委托案則歸為規劃層次的戰略規劃，也即呈現雙層級的戰略規劃。

三、戰略規劃初步發展模式

戰略對企業而言可視為生死存亡的競爭利器，對規劃而言戰略也有其運用與研究的價值。本文結合企業戰略規劃的層級觀，提出戰略規劃運作的初期模式。該模式涵蓋戰略規劃5W 定義；戰略形成方式；戰略形成途徑；戰略時序觀；戰略形態、構面、因子；戰略規劃途徑六大方面，統合成戰略思考階段，而戰略規劃層級的厘清列為戰略界定階段，后續的程序則參考企業戰略的規劃程序，整合戰略思考、界定、分析、研擬、執行、檢討等六階段構成戰略規劃規劃程序。這一初步發展模式可供實務界運用以及學術界研究時的參考。實務界運用時，可以5W 先行界定戰略規劃的意義與其組織層級，并思考戰略的各個思考視點，以利在戰略規劃規劃前能有清晰的前提與范疇，充分發揮戰略規劃在實務運作上的實用性。學術性探索時，也可由戰略思考的六視點與戰略層級作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍，例如組合戰略時序與戰略形態以探索不同時序的戰略形態；或組合戰略層級與形成途徑以了解不同組織的戰略形成；或探索單一方向內的相關性如戰略因素、戰略構面與戰略形態的相關性及其組成關系等。

參考文獻：

企業戰略規劃目的范文第2篇

    一、何謂人力資源戰略規劃

    人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。

    惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

    周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。

    綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”

    二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標

    企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。

    要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。

    那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:

    1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略

    企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。

    2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案

    人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

    3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃

    人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。

    4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢

    企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

    5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善

    為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

    總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

    三、人力資源戰略規劃的流程

    當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。

    1.檢視企業的戰略與目標

    企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。

    2.決定人力資源目標

    確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。

    3.內外部的環境評估

    環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。

    4.擬定人力資源戰略

    人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。

企業戰略規劃目的范文第3篇

首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。

正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。

傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。

當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

墻面顯示系統

飛行駕駛臺

獨特的內部設計

1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）

當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

紅墻顯示外部市場信息；

藍墻顯示內部運作和員工的表現；

白墻顯示戰略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。

傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

聯系客戶的時間減少了5％；

銷售員的傭金一直穩定在1％；

完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

客戶滿意度在B區域有所降低；

企業戰略規劃目的范文第4篇

一、多項目管理的相關理論概要

多項目管理指的是根據自身商業價值以及社會的需要，對組織中進行的多個項目進行利益最大化的整合管理。多項目管理模式經常運用于企業或政府部門等進行長期性管理的組織，站在整體戰略部署的角度上，對現階段所有正在執行的項目進行篩選、評估、計劃、執行。從這個意義上講，多項目管理指的就是在企業中進行的同時管理、協調多個項目進行全生命周期的管理過程，其中包括項目選擇、項目評估、實施計劃、項目執行以及項目收尾等方面，通過這一管理方法，讓所有項目的綜合執行可以達到利益的最優化。多項目管理主要通過項目集管理以及項目組合管理來實現。

（一）項目集管理基本概念

項目集指的是一組相互關聯且被協調管理的項目集群，個體項目可以不包含在項目集中，然而所有的項目集一定包含若干個個體。對他們進行集合管理的目的是為了獲得各個項目單獨管理無法實現的利益，進而帶來額外的成果，創造出大于單個項目總和的價值。項目集管理將可以產生共同成果以及可以在戰略資源上相互聯系的項目歸納到一起，實現項目集的整體戰略目標。項目目標之間的差異會導致管理成本的增加和資源的浪費，項目集管理提供了一個系統的方法和完整的框架解決這一問題，為實現公司利益的最大化提供了有力的支撐。實施項目集管理最重要的是處理好項目之間的相互聯系，以最佳的方法去管理項目集中個體項目之間的依賴關系。一般情況下這些方法主要包含三個方面：首先，管理者需要解決系統中影響多個項目實施的沖突與阻礙；其次，管理者應調整組織方向以適應項目和項目集的目的與目標；最后，同一個治理結構內的相關問題和變更管理應從大局出發集中處理。

（二） 項目組合管理基本概念

PMI指出，項目組合管理是根據企業戰略計劃和項目可利用的資源，對若干個項目以及項目群進行選擇和支持，通過多項目組合優化和項目組合評估，選擇出符合企業戰略目標的個體項目進行集中管理，進而實現企業利益的最大化。項目組合管理的目的是為了方便各個項目的有效管理以及實現企業戰略的業務目標，所以說項目組合中個體項目與項目集之間并不存在直接聯系或依賴關系，都是以獨立的形式存在。項目組合管理是區別于項目集管理的一種管理方法，如果個體項目之間的聯系僅限于供應商、技術、資源以及共享顧主，那么就應采用項目組合對這些項目進行管理。項目組合管理的內容復雜多樣，項目識別、項目排序、項目授權、項目管理和控制都屬于它的管理范圍，其中多項目之間的資源分配及優先順序問題是管理工作的重中之重，以確保分配方案與組織戰略的一致性。項目組合管理從企業的大局出發，動態性地對企業戰略資源以及生產要素進行管理部署，有效地分配風險，以達到企業盈利最大化的目的，是提高企業的核心競爭能力的重要方法。

二、企業多項目管理的主要實施方法

多項目管理在我國企業中的實施已經取得了較為良好的成果。以天津天士力制藥股份有限公司的企業項目管理為例，從企業多種類型項目的產生、生產的管理以及組織的執行等諸多方面做了大量的努力，有效地提高了企業的核心競爭力。在經濟全球化的今天，單獨分散的項目已不能滿足企業的生產管理，只有從企業的大局出發，站在企業管理層面協調統籌企業項目管理，有理有序有節地進行組織生產，才能成為高端企業，在企業競爭中立于不敗之地。企業多項目管理的實施需對企業理念、技術、生產等方面進行大量的工作，主要的實施方法介紹如下：

（一）制定企業項目戰略規劃

企業文化對企業的運營及發展有著十分重大的作用，企業價值觀既是企業的戰略目標，又是企業發展的靈魂，這種價值觀的具體實踐就是企業的戰略規劃。一個明確的戰略目標和發展規劃是企業發展的動力，如何使戰略目標和發展規劃保持一致，就需要通過管理來協調統籌了。企業多項目管理需要根據戰略目標對企業項目進行組合分類，確保企業戰略目標和項目組合目標保持一致，統籌整個企業的項目資源，建立企業多項目管理的信息庫和數據庫，有效地幫助企業在后期進行項目抉擇。

企業戰略規劃的制定有兩個步驟：首先是制定明確的戰略目標，企業在未來面對千變萬化的發展時，一個明確的戰略目標可以引導企業的發展方向，在最短的時間內實現企業的戰略目標；其次要根據戰略目標制定合理的具體實施計劃，即企業戰略規劃，如何整合資源以創造利益的最大化是戰略規劃面臨的最重要的問題。企業項目戰略規劃貫穿于項目的整個運營過程中，項目啟動之后的規劃、執行、控制、收尾等工作都屬于企業項目戰略規劃的工作范疇。在多項目管理啟動后，企業應及時對項目進行評估、選擇、調整，以便在運行過程中保持項目目標與企業戰略目標的一致性。

（二）分析甄選多項目管理中的各個項目

多項目管理過程中對單個項目的分析與選擇是企業管理實施的基礎與依據。在明確企業項目戰略規劃之后，企業應及時對所有正在進行或即將進行的項目進行整理，對項目的類型、規模、時長、運營成本、利潤等各方面進行分析，站在公司發展的大局上對這些項目進行衡量甄選，然后確定哪些項目可以實施、哪些項目應當放棄。企業項目統一是項目評價分析的核心標準，在評估時我們應考慮到項目的經濟情況、規模大小、難易程度、質量控制、項目關聯性以及不確定性。此外，目標的一致性、品牌提升度、客戶滿意度、市場期望度以及產品質量都是企業評估項目時應考慮的因素，由此我們可以采用資源約束分析法對項目進行透徹的甄選。在對多項目管理中各個項目進行選擇之前，企業應對管理資源、人力資源、財力資源進行逐個分析，因為這三個資源都是項目實施時的重要約束因素，制約著企業可執行項目的總數，企業必須從這三個方面進行仔細的分析研究，以便科學有效地進行項目分析甄選。在具體的實施過程中，企業應該不斷總結、調整、改進甄選方法，形成一套標準化的評估流程，使其能夠推動企業向著又好又快的方向發展。

（三）優化多項目管理中的項目組合

項目優化組合是多項目管理中的重要環節，在項目分析、選擇的基礎上，根據企業目前的資源條件，對單個項目進行最優化的組合，在保證項目能夠順利進行的同時，實現企業利益的最大化。在具體的多項目管理中，項目組合形式的千變萬化使企業不能以羅列組合的形式來確定最優方案，那么企業就需要從組合實際執行的角度來衡量組合的價值。隨著外部市場環境以及內部各種因素的變化，項目在執行過程中的各個組件價值也在不斷波動，所以企業應在整個執行過程中，根據組件價值的變更調整戰略部署，以確保多項目管理的順利進行。為保證項目組合整體和企業戰略計劃的統一性，企業可以采取成本效益分析法對項目進行優化組合，這要求企業在優化組合項目時將成本收益和內部收益放在核心地位，確保企業實現盈利的目的。

（四）鼓勵進行創新管理

創新是企業發展的不竭動力，在企業多項目管理中，應提高企業的創新意識，將理想化的思維藍圖轉變為具體有用的產品、服務或者是生產管理方式，使創造性思維能夠創造出更高的經濟價值。企業在進行多項目管理時，應鼓勵項目團隊或者是員工的創新能力，運用多種技術方法和組合形式，制定有效地項目工作的新方案，并針對這一方案進行探討研究，及時總結成功或者失敗的原因，最終在企業中形成有利于創新管理的良好氛圍條件，推動企業的創新組織結構，最終實現有益的成果。

企業戰略規劃目的范文第5篇

[關鍵詞]海外；戰略規劃；戰略評估

中圖分類號：F272.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）08-0317-03

項目的執行是指正式開始為完成項目而進行的活動或努力工作的過程，而項目執行過程直接決定著項目成果的好壞，因此項目執行過程可謂是項目管理過程中最為重要的環節。項目管理從項目決策到實施全過程進行計劃、組織、執行、協調、控制和總結評價，以實現項目管理目標和企業戰略目標。

隨著中國企業逐步走向海外以及新簽項目合同額的與日俱增，一個個項目的執行逐步成為了實現企業戰略目標的載體，進一步加強和規范項目管理有助于企業綜合戰略目標的實現。項目執行戰略主要可以分為項目執行的戰略規劃、戰略實施和戰略評估三個階段。

1 項目執行戰略規劃

1.1 合理制定項目執行戰略規劃

戰略規劃管理在上世紀70年代成為了諸多企業的必修課，然而在歷經了十年之后在上世紀80年代初遇到了麻煩，許多公司削減了戰略規劃，最引人注目的是通用電氣公司竟然取消了戰略規劃。這背后的原因值得深思，戰略規劃一定要貼合實際，切不可忽視了實際情況，為了戰略而“戰略”。

實際上，項目執行戰略規劃是一個全面的、動態的而不是靜態的和一次性的管理。項目執行初期制定的項目策劃和項目工作大綱不應只作為一個靜態的和一次性的指導文件和管理章程，而應該隨著項目的執行和推進進行實時更新和修訂。這是基于項目管理全周期性做出的要求，項目組在戰略規劃執行中要能夠預測和及時反映環境的突變，在項目的執行中抓住出現的機會，同時注意其潛在的危險而盡可能的回避，積極推動周期性程序和因地制宜并存、定期戰略和漸進式應急戰略相結合。

1.2 加強戰略分析和戰略選擇

在項目執行戰略規劃階段，要充分進行戰略分析和戰略選擇。對此，可以運用PEST和SWOT理論工具，對目執行的政治因素（Politics）、經濟因素（Economy）、社會因素（Society）和技術分析（Technology）進行綜合考量；同時針對項目執行進行SWOT分析――充分研究我方項目團隊執行的優勢（Strength）和劣勢（Weakness），并詳細列明項目執行的機會（Opportunities）和威脅（Threats），讓項目團隊在執行的初期便對項目的整體執行有深刻的認識。

1.3 審慎性進行戰略選擇

在對內外部環境因素有充分了解的前提下針對項目團隊進行信息輸入，基于項目團隊戰略分析結果作為支撐進行信息匹配，在充分考慮戰略規劃的適用性、可行性和可接受性后，審慎性制定合理、可行的戰略規劃。

2 項目執行戰略實施

項目執行戰略實施是項目管理的核心環節，該環節的好壞與否直接決定著項目的成敗，因此在企業中應形成以項目執行為核心的綜合管理制度。一個好的企業領導層應在原有分工的基礎上，直接建立與正在執行的重點項目一對一的管理關系。在項目執行戰略實施階段，需要特別注意利益相關者管理、項目職能管理和資源管理。

2.1 利益相關者管理

2.1.1 項目團隊戰略建設

一項對93家財富五百強的企業的調查顯示，在項目戰略實施過程中，半數以上的企業遇到的問題中，其中80%以上都與人員有關，如：行動協調無效；溝通無效率；對項目工作人員培訓不足；參與的工作人員無能；重大問題決策失誤；部門管理者領導和指導不足；風險意識不足等等。上述問題可以歸結為溝通問題、人員協調問題、人員能力問題、領導問題等等，由此可見，在項目的執行中，人才是項目執行水平的關鍵性因素，也是企業的核心競爭力。

合理的組織結構是保障戰略實施的重要手段。在項目執行過程中，頭等大事便是組建合格的項目團隊，保證項目執行的各個角色配備齊全，分工明確、各司其職，使得項目團隊能夠成為一個高效的有機組織，做到“聚是一團火，散作滿天星”。

在日常工作中，還要注重多種非強制性手段并用的方式，如物質激勵手段、精神激勵手段和思想引導手段。根據馬斯洛需求層次理論，在滿足員工基本的生存需要之后，還將逐漸需要滿足員工的發展需要、歸屬感以及自我價值的實現等等，這些完全屬于員工的自我追求層面的，難以單純用金錢和物質來衡量。也正是這些高層次的需要與基本的生存需要相輔相成、相得益彰，才能促進社會的進步，成為社會發展的動力之一。企業軟成本管理是企業成本管理的一個重要組成部分，加強企業精神文明建設，培養部門內部“幫、扶、帶”的工作作風，倡導員工之間人文主義關懷，盡最大可能滿足員工高層次的社會需求、尊重需求以及自我實現需求，是降低企業經營成本，提高經濟效益的有效控制方法，是增強企業市場競爭力、保持企業健康穩定發展的有效途徑。

2.1.2 業主、監理和其他分包商

項目執行過程中，項目團隊需與業主、監理和其他分包商保持順暢良好的溝通。充分了解業主和監理的實質性需求，以滿足合同要求為準繩，恰如其分地履行合同義務。當與業主和監理遇到沖突時，項目團隊內部需充分協調好，保持高度一致，做好“紅臉”“白臉”的配合，盡可能地將大事化小小事化了。同時，面對有利益沖突的地方也要留存充足的證據或者索賠依據，將有些矛盾進行擱置處理，也許在項目執行的后期有些沖突自然迎刃而解。

在面對交叉作業及合同界面模糊的地方，需注意充分平衡業主、監理乃至其他分包商之間的利益關系，以不損害企業自身利益為最低要求，盡可能地順水推舟，切忌損人不利己的思想和行為。

2.2 項目職能管理

2.2.1 進一步推進合同戰略管理

合同是項目執行的唯一標準，是項目執行的圣經。充分研究合同、尊重合同、利用合同才能很好地維護企業自身的利益，從而在項目執行中為企業贏得合理的利潤。在合同管理過程中，除了完成日常的計劃與合同工作，還需進一步推進合同戰略管理，重點做好以下幾個方面：

2.2.1.1 合同審查標準化

大部分企業合同審查依靠的是法務人員、合同人員的個人經驗，但個人經驗畢竟有限，如果能夠把一個企業內幾十人甚至幾百人的合同審查經驗積累總結成一個標準，則會提高合同審查的效率。標準化還能夠提供一個客觀評價合同審查質量的指南，例如，標準化的合同指引會詳細列出對某類合同應當考慮的問題，公司評價法務人員的合同審查質量時，可以根據這個標準化的指引來核對是否所有問題都被充分考慮到了，避免因個人差異化而引起的盲點。同理，該類標準化成果亦可適用于投標階段的合同澄清、偏差和補遺。在海外項目中，合同審查標準化的技術性課題有“中外標準對照”，商業課題有“國際工程總承包合同范本比較研究”和“國別項目執行概況和特點”等合同標準化實踐，針對這些具有建設性的議題，可以持續推廣和進一步深入研究，將合同標準化成果深入到各個項目中去。

2.2.1.2 推進合同全周期管理，降低合同風險

合同全周期管理――合同也具有生命周期，合同需要隨著生命周期中外部條件的變化而重新改，僅僅關注合同文本這一個環節，顯然是不夠的。從立項、談判到簽約、履行，合同生命周期中的不同階段的風險防范都應被囊括在合同管理的工作內容之中，因此在項目執行階段，保證合同人員從投標階段至執行階段的一致性和連續性便顯得格外重要。有時雖然可以從外部專門聘請律師，但外聘律師僅能幫助公司審查合同文本這個單一的文件，而無法協助公司管理合同的整個生命周期。

公司在進行合同全周期管理過程中，應注意統籌安排并關注合同部門的重點歸口管理，可由其統籌協調公司所有合同在整個生命周期中可能涉及的所有問題，對公司的所有合同也能夠進行綜合的分析整理，從而能夠給予項目執行乃至公司層面更多的戰略性信息。進一步推進合同人員的全周期管理，不僅能夠綜合降低合同風險，還能進一步促進項目的合同履約和合同執行能力，對項目的戰略執行來說可謂百利而無一害。

2.2.1.3 注重合同索賠藝術

索賠是一門藝術，不僅要充分保障公司的合法利益，也要適當兼顧業主的利益，從而達到一個雙贏的局面。項目組應全員提高合同索賠意識，不能片面地認為索賠責任僅僅是合同人員的義務，實質上，大部分的索賠是發生在日常施工的點點滴滴，譬如設計圖紙變更、業主放點信息錯誤、合同邊界條件發生變化、業主交面延遲、額外的試驗檢驗、法律變更引起的工期延長或費用增加、業主原因造成我方額外修理缺陷、業主造成的清關延誤和滯期費用、不可抗力等等，項目團隊需要在以上幾個方面時刻繃緊索賠的弦，有理有據，為項目執行爭取到合理的工期延長和費用補償。

索賠執行過程中，索賠及時、索賠資料齊全、索賠程序規范三者缺一不可，項目團隊應充分重視對合同條件的研究和運用，重視變更索賠證據的收集、傳遞、分析，形成“只有能被證據證明的事實才是有效的事實”的索賠觀念，使每一項具體的變更和索賠工作都有一個堅實可靠的基礎。另外，在索賠事件中還應注意只利用合同語言，不多不少，不主觀不武斷也不強加語氣；當遇到重大合同問題時，我方可以組織項目團隊內部人員進行合同條款分析與索賠模擬談判，將業主可能找到的駁斥理由進行充分論證分析，依靠團隊的力量使得索賠和談判更加具有說服力。使得索賠能牢牢的在我方掌控之中，真正成為一門管理的藝術。

2.2.2 綜合考量進度管理（Time）和質量管理（Quality）成本管理（Cost）

項目的執行實質是一個成本、進度和質量的動態平衡管理過程，項目經理應充分認識到三者的關系并在執行過程中進行綜合考量，在保證施工進度的大前提下，特別注重質量管理，同時合理降低項目成本。在施工管理過程中，項目團隊要以公司的指導性規范為綱，對施工人員、設備、材料、施工方法和環境因素等質量管理手段為要，還應積極推進以下戰略，綜合提高項目管理水平：

2.2.2.1 以保證施工進度為大前提

施工進度是項目執行過程中最重要的考核節點，若不能按期完成既定任務，不僅會給企業自身帶來額外的成本和費用增加，更為嚴重的是突破合同節點工期將可能造成巨額的合同罰款從而引起更大的損失。因此，在進度、質量和成本的權衡中應以進度管理作為根本，在施工進度受到嚴重制約之時，不惜犧牲部分成本從而搶回工期。

2.2.2.2 推進產品生命周期戰略

產品生命周期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在導入期和成長期，可采取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流量；在成熟期，可采取固守戰略，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用于產品的生命周期，同樣也適用于企業的生命周期直至產業的生命周期。

2.2.2.3 建立價值鏈戰略聯盟

合同風險的另一個比較大的來源是交易對象的選擇。可以說，選擇一個誠信的、有合同履行能力的、有信譽的交易對象，比合同條款的約束要更加保險。尤其是在海外項目執行過程中，有多個分包商已經進入公司的合格分包商名錄，公司應該以該名錄為根本，進一步與優秀的分包商保持長期合作關系，甚至構建價值鏈聯盟，憑借其誠信和良好的信譽與公司形成長期穩定的合作關系。通過價值鏈聯盟不僅可以降低項目執行戰略成本，降低合同風險，更可以項目為依托使得企業雙方在未來贏得更進一步的合作。

價值鏈聯盟作為中間經濟組織，其本身就如歐盟、東盟一樣具有特定的組織優勢，上下游企業為了共同的利益通過各種方式聯合起來，建立某種合作伙伴關系，它既能保持專業化的競爭優勢――較高的勞動生產率和較低的內部組織管理成本；同時又能避免專業化企業交易成本高的局限性。例如商業巨頭沃爾瑪，就是因為建立了強大的價值鏈聯盟，才能使得沃爾瑪商品的零售價格低于其它商店，但銷售毛利率卻高達到20%以上，遠高于其他競爭對手。因此，我們更應該看到價值鏈聯盟的重要性，伴隨著海外項目越來越多，與實力雄厚的施工單位和主要設備生產廠家建立戰略合作伙伴關系，構建自己的價值鏈聯盟也顯得愈發緊迫和必要。

2.2.2.4 縮短價值鏈

在分包采購過程中，部分分包商不具備自主生產能力或施工能力，該分包商需要將采購合同繼續分包下去，從而延長價值鏈，不利于企業戰略成本控制。因此，在項目執行過程中，盡可能地縮短價值鏈，是企業節約成本的快速途徑。在具體執行過程中，要做到：盡可能地與生產廠家或施工單位直接簽訂合同，去掉不必要的再次分包環節，減少與二級供貨商的合同簽訂，保證貨物價值鏈的盡可能縮短，盡量保證“分包商――公司――業主”三點一線式的合同關系。通過這種方式剪切價值鏈，減少利潤的分配范圍，減少由于冗長的價值鏈所導致“牛鞭效應”的產生，從而為企業實現真正的開源節流。

2.2.3 建立有效的溝通管理機制

著名組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯系在一起，以實現共同目標的手段”。項目管理80%的內容在溝通，“對外保證溝通順暢，對內保持信息對稱”是十分重要的信息溝通管理手段。除了日常的日報、周報、月報制度，還應保持溝通渠道的多樣化，如郵件往來、手機溝通、QQ、SKYPE和項目網頁的運用；進一步加強會議管理，保證溝通的全過程、全組織管理；加強資料管理，實現無紙化辦公和最大限度的信息共享；合同工程師應作為溝通的樞紐，“對內代表業主、對外代表公司”，作為統一信息的出口和歸口；合理維護溝通關系，相關接待工作以“勤儉節約、服務周到”為原則，主要適用于用餐、住宿、用車、辦公、會議、外送禮品等。合理維護好工地現場人員與業主、監理和其他分包商之間的溝通關系。

此外，在工作之余也要深入項目成員內部，定期舉辦適當健康活動，增強項目團隊的凝聚力。

2.3 合理進行資源調配

資源調配主要涵蓋人、機、物這三個方面，在項目執行初期嚴格做好計劃，項目執行過程中及時更新計劃，嚴格按照計劃――執行――控制的三步走方針，倘若計劃執行階段出現了問題，那么進行重新計劃――重新執行――重新控制的方針，形成一個良性的有機循環。

項目經理應根據項目實際情況合理調配項目人員、廠家人員和施工單位人員，切勿造成人員重疊、人員閑置和窩工等現象出現，以實現資源的最佳配置。進一步加強資源配置的決策權，以滿足項目需求為主，進一步集中和加強項目經理在項目執行過程中的資源調配決策權。

3 項目執行戰略評估

公司往往成功的項目居多，但是項目執行后期的戰略評估、項目總結、管理論文和經驗分享等活動卻是鳳毛麟角。在項目履約過程中，要進一步加強項目執行戰略評估，注重及時宣傳與總結，將該模式成功復制到其他項目，在已知的市場盡最大限度規避已知的風險，不僅能給企業帶來巨大的利益，而且對于企業員工的個人成長也是十分有利的，能夠加速培養企業高端項目管理人才，將人才這一核心競爭力的優勢繼續發揮，給企業營造一個努力向上合力向前的積極氛圍。顯而易見，項目管理與企業戰略之間存在協同關系，在目執行戰略評估過程中，要充分把握企業方向、市場、組織結構、組織文化、企業資源、企業能力這六個模塊中，模塊和模塊之間、要素和要素之間的協同作用，充分對項目的執行結果進行戰略性評估，并對企業后續的戰略進行反饋性研究。

作為進一步的延伸，當公司在某一競爭領域擁有了該區域市場的成熟產品（項目），根據產品生命周期理論，成熟期應主動選擇海外直接投資戰略。將公司擁有的貨幣資本或產業資本，通過跨國界流動和營運，以實現價值增值。海外投資戰略資本表現形式亦可多樣化，除了直接進行貨幣資本投資外，還可以成套設備、專利技術、管理技術等為入股形式，還可利用商業貸款、股票、債券等金融資產方式進行投資。通過合理的戰略評估，讓項目投資收益成為企業可持續發展的保障，使得項目執行戰略的評估得到進一步的應用。

結語

本文通過戰略理論與項目執行相結合，并應用戰略理論對項目所存在的戰略問題進行系統的剖析，充分凸顯了項目的戰略規劃、戰略實施與戰略評估三個方面的重要性。在項目的執行過程中，管理者必須要高屋建瓴、立意高遠，并充分注意在戰略實施過程中的監控與后評估，才能確保項目的執行與企業戰略不偏離，并進一步為企業帶來積極的正面影響。

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