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財務共享服務中心定位范文第1篇

關鍵詞：財務共享服務中心；體系構建

財務共享服務中心是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式，其將不同國家、不同地區的實體的會計業務統一到一個財務共享服務中心記賬和報告，有效保證了會計記錄和報告的規范、結構統一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計部門或會計人員，節省了系統和人工成本。在我國，財務共享服務中心以其高效率和低成本，越來越受到大型企業集團的青睞。特別對于業務同質化程度較高的企業集團，財務共享服務中心體系的建設將在很大程度上降低企業集團財務人員數量，提高企業集團的財務處理效率，促進企業財務人員有更多的時間投入到數據分析與決策支持中去，不斷提升財務對企業發展的支撐作用。同時，由于財務共享服務中心建設需要大量人力物力，加之其實施后的財務處理工作相對簡單，對于企業是否適用財務共享服務體系，如何提升財務共享服務中心人員的穩定性等，都是企業需要考慮的關鍵問題。因此，構建財務共享服務體系，企業應結合自身實際，選擇適合企業發展的財務核算模式，促進企業持續發展。

一、財務共享服務中心概述

傳統的財務核算模式是基于會計主體假設搭建的企業會計管理框架，一般將企業分支機構作為會計主體，進行會計核算、報表編制等工作。在這種模式下，往往存在業務基本相同的共性財務機構重復建設，財務業務分散處理，會計記錄和報告規范不統一等諸多問題，造成機構復雜，人員冗余，制約企業效率提升。財務共享服務中心在對企業業務流程全面梳理的基礎上，將業務與信息系統結合到一起，實現隨時隨地報銷和上傳附件、集中審核費用報銷單、批量生成憑證及結賬、集中編制報表等功能，提高財務處理效率，進而實現企業成本效率集約發展。

二、構建財務共享服務中心體系的優勢

（一）提高企業財務處理效率

財務共享服務中心體系的構建是對企業所有財務處理流程的集中梳理，是對企業內部控制合理性與實施有效性的全面檢驗。通過梳理流程，將同質業務處理流程統一，并實現線上處理。網絡化的系統平臺，使得業務涉及人員在有處理終端的地方都可以上傳業務單據，傳輸業務數據，同時，審核人員通過線上處理，減少了無紙化審核，提高業務處理效率。在財務核算方面，財務共享服務中心實現了憑證的批量處理與生成，減少了傳統模式下逐筆錄入憑證的工作量，也大幅提升了會計處理的準確性，這些都有效提升了企業財務處理效率。

（二）降低財務核算人工成本

財務共享服務中心體系的建設將大部分財務處理活動線上化，由于信息系統的引入，解放了財務人員的手工核算勞動，同時財務人員集中操作，使得財務人員消耗大幅降低。在財務核算人工成本降低方面，一是財務共享服務中心將業務涉及的財務會計處理集約化，使得人員數量減少，人工成本降低，二是財務共享服務中心一般設立在發展較為緩慢的地區，如中西部地區，人工成本單價較低，這也使得企業的財務人員成本大幅降低。

（三）發揮財務決策支持作用

財務共享服務中心體系的建設，在提升企業會計處理效率的同時，使得財務人員可以騰挪出更多的時間，從事財務管理的工作，重新定位財務人員的作用。一方面，企業可以設置相對較多的財務管理崗位，定位財務管理的職能，促進其決策支持作用的發揮。另一方面，財務共享服務中心通過信息化處理，快速處理企業經濟活動事項，提供實時會計信息，更便于企業相關決策者掌握企業決策相關財務信息，幫助其作出較為正確的決策。

三、構建財務共享服務中心體系的劣勢

（一）制約財務人員對業務的了解程度

在財務共享服務中心體系下，財務人員相對精簡，憑證審批工作將占據財務工作的大部分時間，由于財務人員主要集中于憑證單據的合規審核方面，對業務的了解相對較少，長此以往，可能造成財務脫離業務，不再與公司的銷售人員直接接觸，可能淪為輔助崗位。同時，由于其面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達企業目前所面臨的各項財務狀況，很多業務現象背后的實際情況難以通過財務分析表達出來。

（二）系統開發成本較高，加重企業負擔

財務共享服務中心體系建設是企業的巨大變革，企業將面臨信息系統與信息管理的成本極大提高。一是財務共享服務中心需要與全國甚至世界建立網絡與數據連接，信息系統平臺開發與數據處理存儲需要花費高昂的費用。二是為保障系統運營穩定和數據安全，需要指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，可能加重企業的成本負擔。為了滿足財務共享中心的需要，這些花費必然產生，由于費用巨大，將給企業造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產。

（三）財務共享服務中心人員穩定性較低

財務共享服務中心的建設，使得財務人員的主要工作層次下移，大部分工作依賴系統直接完成，降低了財務人員工作的含金量，使得財務共享服務中心員工可能變為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決于企業集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業中財務共享服務中心被定為與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業被定位為原財務部下屬機構，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的“離職陷阱”，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內離職。

四、財務共享服務中心體系構建的主要做法

（一）注重體系構建前期調研準備工作

前期調研準備是財務共享服務中心體系構建的基礎工作，在一定程度上決定著財務共享服務中心體系建設的成敗。一是充分分析企業的實際情況，論證企業建立財務共享服務中心的必要性，作出正確決策。二是加強與已實施財務共享服務中心企業之間的溝通交流，學習借鑒成功企業的經驗教訓，結合企業實際，加以改進。三是做好選址考察、系統規劃、組織設置等體系建設基礎工作，確保人員到位，同時結合選址于系統規劃，對系統開發有初步的預算，權衡企業的負擔能力。四是全面梳理企業各項業務制度流程，提出較為完整的系統需求，盡量減少系統開發階段以及實施階段的系統調整及變更工作。

（二）注重體系構建平臺建設統籌工作

財務共享服務中心體系建設的核心工作是系統平臺的建設。以較為成熟的財務共享服務中心平臺來看，全面建設平臺一般包括財務共享服務平臺、費用報銷系統、影像掃描系統、銀企直聯系統等若干平臺系統的整合建設。財務共享服務平臺是面向用戶的界面，涵蓋了用戶需求實現的所有功能；費用報銷系統根據企業制度及流程規定設置，并開通相應人員的部分權限；影像掃描系統實現相關單據的上傳與下載管理，便于業務人員與財務人員使用；銀企直聯系統將平臺與銀行連接在一起，便于銀行數據與企業信息的稽核，同時資金的實時劃轉也將提高財務處理的效率，使得系統功能更加完整，使用更加便捷。

（三）注重體系構建分步實施推廣工作

財務共享服務中心定位范文第2篇

關鍵詞：財務共享服務中心；集團財務；信息化

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年8月10日

一、引言

一方面大型企業集團企業下屬的分支機構眾多，且分散在不同區域，在整個集團運行過程中，經常出現機構臃腫、部門重疊設置、管理效率低下且成本高、統計數據失真、部門溝通不暢、流程操作層次復雜等“大企業病”問題。集團財務管理尤為突出，統一財務核算和報表合并難度大，財務數據統計失真，集團資金控制能力受到制約。集團總部既希望子公司發揮積極能動性，又怕子公司失去控制；另一方面隨著信息技術的進步，社會進入了信息經濟時代，尤其是最近幾年云計算、大數據、物聯網的普及應用，信息技術給我們生活和企業管理帶來新的應用和體驗。為此，解決集團化管理挑戰需要信息化的支持，財務共享服務中心（FSSC）管理模式應運而生。2013年12月，財務部以財會[2013]20號文《企業會計信息化工作規范》，為我國企業探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。我國集團企業財務共享服務中心建設如火如荼，因此財務共享服務中心信息化建設值得探討。

二、財務共享服務中心內涵和信息化建設的意義

（一）財務共享服務中心的定義。國際財務共享服務管理協會給出的定義是指依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。筆者認為，此定義雖然得到普遍的引用和認可，但沒有點明財務共享服務中心運營的實質。張慶龍、黃國成在《創新業務領域服務企業集團財務共享》的定義是：用到財務領域，就是將集團內大量、重復財務核算及相關業務從企業個體中抽出集中到一個新的自主業務單元，由這個業務單元通過模擬市場化方式為整個集團內部不同企業主體服務的一種機制，這種業務單元就稱為財務共享服務中心。此項定義點明了財務共享服務中心運營的實質，更能準確定位我國集團企業財務共享服務中心的特點。

（二）財務共享服務中心的優劣勢。實施財務共享服務中心可以實現財務機構精簡，降低集團的運營成本，提高集團信息透明度和控制力，優化集團組織結構和規范流程，甚至由原來的成本中心轉化成利潤中心，為創造集團價值；當集團拓展市場建立新機構時，財務共享服務中心能夠提供快捷的財務支持，子分公司機構能夠將主要精力集中于各自的核心業務和競爭力提高，優化集團價值鏈。

財務共享服務中心并非完美的管理模式，也有一定缺點和風險。財務共享服務中心對于集團財務管理來講，是巨大轉型和重大變革。實施財務共享服務中心，涉及到組織的變更和業務流程重組，可能影響人員的穩定性，尤其是子分公司機構；實施和運維財務共享服務中心項目也容易失敗，如果建設和運營不當，將造成人力物力大量的浪費。我國很多集團公司由于忽視了某些關鍵問題，實施財務共享服務中心之后并沒有達到理想的效果，在其運作過程中出現了各種各樣的問題，甚至成本不升反而降，工作效率上還遜于轉型前的模式。

（三）財務共享服務中心信息化建設的意義。財務共享服務中心的建設需要信息技術的支持。信息技術是財務共享中心的實施和運行的基礎和保障。只有在信息系統支持下，財務共享服務中心模式才可以跨越地理的障礙，無論單獨財務系統還是業務系統其共享功能才能實現，企業集團的財務共享服務才能真正落地。目前，云計算、大數據、影音網絡傳輸等信息技術非常有利于財務共享服務中心信息化建設。

三、建設財務共享服務中心信息化的要點

（一）系統平臺的統一搭建和整合是關鍵環節。北京國家會計學院張慶龍教授在《財務共享服務中心的信息化建設研究》指出建設一個良好的財務共享信息化平臺是財務共享服務體系構架得以實現的基礎技術支撐和先決條件，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。云計算部署方式特別有利于財務共享服務系統平臺的統一搭建和整合。使用財務共享服務中心的企業常常是集團企業，有實力部署私有云（云計算一種部署方式）。信息化平臺和數據集中存放于集團總部的云計算數據中心，子分公司機構采用云端方式訪問共享中心系統。云計算有利于移動辦公、異地辦公，跨越地理距離的障礙，向財務共享服務中心提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。所以說云計算技術在統一搭建與整合財務共享信息化平臺非常的適合。

（二）構建信息化平臺模塊。財務共享服務中心可作為獨立的運營實體，需要完整的信息系統作為保障。財務共享服務中心的信息化平臺建設主要包括五大模塊：集團ERP（企業資源計劃）系統、影像管理系統、預算與網絡報銷系統、網上支付和銀企互聯系統、綜合管理門戶系統。集團ERP系統是信息化平臺的核心，也是財務共享服務中心信息化平臺的基礎。集團ERP系統集中整合集團業務流程，并對業務流程進行控制和優化，是協調管理企業的物流、信息流和資金流工具，也是實施企業流程再造的重要工具之一。影像管理系統為信息化平臺的搭建提供了強力支持，有利于實現無紙化的審批及會計作業，突破了距離的諸多限制，實現票據實物的網上審核和影像化的存儲管理，有效支撐財務共享服務作業模式的運轉。預算與網絡報銷系統是信息化平臺重要的系統，也是建設信息化平臺的亮點。預算管理為網絡報銷提供的控制基礎，網絡報銷直接面向業務的前端系統，職員可以在任何時間、從任何地點提交報銷申請，審批領導可用數字簽名的方式在任何時間、任何地點進行業務審批。銀企直聯是指集團在內部建立資金管理系統，與銀行共同開發適合內部資金管理系統和網銀系統統一的數據接口，實現資金管理系統和網銀系統的對接。利用銀企互聯系統進行網上支付有利于提高集中支付的效率，可與會計核算、網上報銷系統進行緊密連接，打造信息系統統一。網上支付和銀企互聯系統為企業財務決策提供實時、準確、全面的賬務信息支持，也利于對分（子）公司資金的監督和內部控制。綜合管理門戶系統既是一個展示企業形象的窗口，又是企業獲取外部訪問者信息的接口。它既能夠動態地存儲在企業內部和外部的各種信息，又能夠支持信息化平臺的統一搭建。（圖1）

（三）“量體裁衣”進行總體規劃分步實施。集團公司實施建設財務共享服務中心信息化項目時，需要正確定位自身需求，“量體裁衣”進行總體規劃分步實施。財務共享服務中心信息化是一個重大信息化項目，是一項涉及企業方方面面的綜合性項目，要根據企業的實際需求有一個清晰的總體規劃，以確定信息化建設的發展目標和方向，什么時候實施，哪些模塊先實施，怎樣有效實現信息模塊銜接，并考慮本信息化項目的時間、成本和質量。

（四）簽署服務水平協議。財務共享服務中心有一個顯著的特點，就是“服務”。財務共享服務中心需要為內部業務組織、子分公司機構，甚至為外部單位提供財務共享服務。服務水平協議（SLA）是財務共享服務中心運作的“邏輯平臺”，是一種由服務供應商與用戶簽署的法律文件，甚至可以承諾只要用戶向服務供應商支付相應費用，就應享受到服務供應商提供的相應服務質量。把內外部客戶的財務業務集中到財務共享服務中心，沒有簽到服務水平協議，服務得不到保障，一定程度上談不上正真意義上的財務共享服務中心。這也是現代信息化方面云計算服務的顯著特征。在集團企業運營財務共享服務中心之前，需要制定服務水平協議，就服務的內容、質量、服務等級、服務反饋評價、改進機制等方面達成共識。財務共享服務中心的所有工作都將基于服務水平協議內容，各成員單位可根據服務水平協議評估共享服務中心的績效。服務水平協議必須一致同意雙方責任和內容，避免某些模糊的領域引起歧義和沖突。

（五）配套相關人力資源體系。無論是建設初期，還是試點和運營階段，都需要配套相關人力資源管理。在建設前期或初期時，就應成立相關財務共享服務中心項目組。項目組負責整個財務共享服務中心前期調研、可行性論證、實施和后期運維過程。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務職位說明書、崗位勝任能力要求。項目組成員最好是內部選拔和外部相近行業招聘。項目組成員核心管理人員的選拔與招聘應考慮經驗、溝通能力、企業文化認同等關鍵因素，可以考慮內部、同行業優先，外部適當的原則。

（六）考慮信息數據安全性。信息數據安全是財務共享服務中心信息化建設成敗的關鍵，是信息化建設必須考慮的重要因素。財務共享服務中心體系構建極其依賴網絡化的信息系統，財務管理越集中和共享，其對整個網絡、通訊技術的依賴性就越強，網絡安全必須重視。在實施財務共享服務中心時，合理確定實施共享的內容與范圍也是信息安全重點考慮的方面。一方面利用信息化安全技術保障信息數據安全，比如在財務共享服務中心云計算的服務數據中心端，多方面采用信息化安全技術來保障數據中心的安全；另一方面利用管理手段，如云端賬號權限的管理，常用安全管理制度來保障。

四、財務共享服務中心信息化運營保障

對于公司來講，實施財務共享服務中心是一項重大的變革，保障財務共享服務中心運營十分重要。保障財務共享服務中心的運營是一個持續完善、不斷改進的過程。財務共享服務中心信息化運營保障涉及的方面比較多，如知識管理、績效管理、內控風險管理等。

（一）知識管理體系建設。財務共享服務中心是新生事物，需要的知識不斷獲得、積累、創造、分享、更新。建設知識管理體系，使企業組織成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，適應管理的需求，保障財務共享服務中心正常運行。實施知識管理體系依賴于知識管理平臺的建設，這個平臺經常綜合管理門戶系統有所體現，也經常看到知識管理系統作為綜合管理門戶系統的子系統。除了平臺外，知識培訓也是知識管理體系建設的主要內容。

（二）加強績效管理。實施財務共享服務中心能精簡財務部門或其他業務部門的機構，雖然能優化管理節約成本，也造成大量優秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。財務共享服務中心涉及到的業務流程重組，也能帶來工作內容的變更，原來的績效體系不適合現有的管理需求。財務共享服務中心項目小組成員更是如此。所以，無論是財務共享服務中心項目小組，還是其他涉及到財務共享服務的其他人員，都需要配套的人事政策，相對應的績效考評體系。

（三）完善內部控制與風險管理。財務共享服務中心是一種創新的管理模式，也帶來一系列改變。這些改變存在風險，這就需要財務共享服務中心識別自身的風險，同時采取必要的一系列的控制活動來降低、規避、轉嫁這些潛在風險后還有未能被控制的潛在風險。所以，公司要建立良好的內部控制體系予以保障，加強集團的內部控制，構建完善的內部控制與風險管理體系。

五、結語

共享服務模式經歷30多年的發展，在云計算、大數據等現代信息技術幫助下，大型集團公司之中的應用會越來越普及，財務共享服務中心的信息化建設越來越重要。此外，政府相關部門也應出臺相應的有利于財務共享服務中心信息化普及的政策引導。例如，2015年我國增值稅電子發票開始試行，也給財務共享中心帶來很大便利。

主要參考文獻：

[1]張慶龍，黃國成.財務共享服務中心建設咨詢服務系列專題（一）創新業務領域服務企業集團財務共享[J].中國注冊會計師，2012.1.

財務共享服務中心定位范文第3篇

關鍵詞：財務共享 服務中心 構建

財務共享服務中心起源于20世紀80年代，最早在跨國公司的管理實踐中被應用，更多世界財富500強企業紛紛著手建設，效果顯著，關于財務共享服務中心的理論研究也日漸增多。我國很多優秀的企業，如中興通訊、海爾集團、萬科等，也建立了自己的財務共享服務中心，不少企業的財務共享服務中心都取得了預期的效果，很多企業也有意學習并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實踐經驗都有待提高，人才管理、創新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構建適合本企業的財務共享服務中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。

一、我國企業的運用與現狀

《2015安永財務共享服務調查報告-中國境內企業財務共享服務行業發展現狀》報告顯示，從2010年開始，在被調查統計的五年間，財務共享服務中心的建設實現了快速增長。

在已經實現和可以納入的流程與功能方面，費用報銷、應付賬款、總賬、應收賬款、現金結算等的需要排在前列。然后企業根據運行情況，適時再將更多流程種類納入財務共享服務中心。運行效果上看，多數企業在實施財務共享服務中心后，成本降低、效率提升以及整體業績改善等方面效果還是比較明顯的。

雖然我們在集中報銷、賬務處理、供應商往來管理方面，實踐已經比較成熟，但這僅僅是簡單重復工作的再統一。但在共享信息與提供服務和市場需求的銜接方面；財務人員安排和分流導致不滿，制約個人發展從而人才流失；IT 系統的研發和風險管控；戰略配合與投資決策難以實現等情況都存在問題。

二、財務共享服務中心的風險

（一）財務與經營相分離

財務共享服務中心作為獨立業務單元集中建設，中心的選址并不會過多考慮生產和提供服務主要區域，即使地理位置相近，對財務共享服務中心的定位與業績考核決定了，其財務工作人員，不會過多的去了解實際生產經營情況，或僅僅了解生產經營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實際業務的內容支撐，導致財務人員無法精確地傳達公司面臨的整體狀況，往往是以點帶面。

（二）建設成本大

人工成本大。建設過程中，為保持穩定和平穩過渡，需要保持原有財務部門繼續運作，新設的財務共享服務中心不斷擴大并接手業務，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業務流程，培訓成本也會大幅增加；同時，由于財務共享服務中心自身的特點，希望全面發展的財務人員，由于很長一段時間內，只能接觸簡單重復的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。

信息系統成本大。財務共享服務中心預期目標的實現，無不借助強大的技術創新和信息系統投入，甚至在還沒有實現共享功能之前，就要先行創建強大的信息系統。如不能從自身出發，盲目的跟進，效果不明顯甚至導致負效應。更多的現實是，在施行財務共享服務中心之前，很多財務管理模塊已經固化，且各有所長，如財務核算、資金支付、全面預算、資產管理等模塊，將其統一納入財務共享服務中心信息系統，不僅花費巨大，甚至由于不同系統的專利權限，在技術上難以實現，倒逼企業自行研發，成本難以估計。

（三）稅務風險大

在稅收管理上，我國執行的是屬地原則。各企業應該配有專門的財務人員來與當地的稅務機關聯系，既能降低稅務風險的敏感性，又能在爭取各項稅務優惠政策上更加便利。而共享是專業分工，卻難以因地制宜。

三、建設財務共享服務中心的路徑

創建財務共享服務中心是重大的財務變革，項目的實施涉及整個公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權責和利益調整，影響重大。因此，項目的實施首先需要公司領導高度重視。決策者不僅要充分認識財務共享服務管理模式的重要性，其對公司長遠發展的重要戰略意義，同時也要清醒認識到項目實施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財務共享服務管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設計，采取強有力的措施，協調各方堅定不移的貫徹執行，把各項工作落到實處。其次，在集團公司內部員工中做好充分的宣傳教育和思想動員工作，讓全體員工了解財務共享服務模式改革的重大戰略意義和必要性，爭取集團各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。

考慮到財務共享服務中心系統工程的復雜性，建議采取先試點再推廣的方式進行，在公司內部選定具有一定代表性單位（業務）進行試點，要先將底層子公司會計核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財務共享服務。

首先搭建財務各模塊，各模塊中，報表體系和大額資金支付系統，其次是預算體系，預算體系下，拓展投資預算、費用報銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內控業務流程和財務流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點，可以選擇比較財務基礎較好單位，也可以選擇業務簡單或有代表性的單位。再次全面實行，調整方案，優化流程，結合試點情況，分批次分公司分行業全面鋪開。全面實行的節點是要保證正常的財務運行和整體風險可控。最后借助財務共享服務中心，積極銜接企業ERP，結合業務集中管理情況，系統建設情況，完善財務共享流程考評指標體系，提高財務共享的質量。

參考文獻：

財務共享服務中心定位范文第4篇

關鍵詞：財務共享服務中心 多元化 大型企業 運用

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心通過將重復性高、易規模化操作的財務基礎業務集中操作，實現業務處理流程、標準的統一，輸出高質量、標準化會計信息。同時，因財務共享服務中心主要負責承擔基礎業務職能，可選擇較低廉的人工，降低企業運營成本。此外，財務共享服務中心可形成大型財務信息數據庫，以較快速度響應集團總部和子公司的信息需要。此外，財務共享服務中心的建立意味著對企業原有的財務組織結構進行重大變革，部分財務人員的工作地點、內容等方面發生重大變化。因此企業在建立財務共享服務中心前，管理層需要疏導財務員工因變革產生的抵觸心理，逐步實施。

二、財務共享服務中心在我國多元化大型企業的運用情況

（一）應用現狀

財務共享服務在我國的引入源于20世紀90年代，主要運用于以下五類企業。第一種是大規模企業，有較多的分支機構；第二種是有標準化的財務核算制度的企業；第三種是產業類型高度重合，財務處理方法相似度高的企業；第四種是權力高度集中，資金管理嚴格的企業；第五種是管理模式較為現代，注重風險防控的企業。雖然我國引入財務共享服務中心的概念較晚，但如海爾集團等多元化大型企業已經相繼建立了財務共享服務中心來提升效率并且強化集團的財務管控。

例如G投資集團有限公司自2014年就開始了財務共享服務中心的建設工作，G投資集團是負責G國有資產投融資經營的集團公司，投資范圍涉及多個行業，目前是我國企業500強之一。然而G投資集團在建設財務共享服務中心時，就遇到了一些困難，集中體現在對原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業務流程差異較大導致財務共享中心流程規范較困難；財務共享中心遠離各子公司導致信息溝通困難；財務共享中心的人力資源管理難度較大；相關信息系統建設滯后等問題。可以說G投資集團財務共享服務中心建設中遇到的問題也是目前我國多元化大型企業運用財務共享服務模式的共性問題。

（二）存在的問題

1.行業標準難以統一

多元化企業的經營范圍廣泛，產業分布較廣。在多元化企業內部，特別是非相關多元化企業里不同產業業務處理流程、行業標準迥異。因此，對于多元化企業而言，若建立統一的業務處理流程和標準，可能無法完全滿足行業特點、市場監管的需要；若依據產業不同建立多套流程、標準，規模效應優勢必然減弱。

2.選址困難

大型的多元化企業通常在國內有大量的子公司，經營地點分布在各個省市。如果在企業集團內部建立一個公共的財務共享服務中心，在選址上須統籌考慮經營管理的便利性、運營成本等因素。我國幅員遼闊，大型多元化企業分支機構分布廣泛，財務共享服務中心需要輻射范圍邊際擴大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗證難度提升。多元化企業需要統籌財務共享服務中心運營成本和各子公司間會計原始資料傳遞與保存等問題，確定財務共享服務中心的經營地點。

3.缺乏績效約束

企業的績效考核工作嚴重滯后，不夠與時俱進。在建立了財務共享服務中心后，企業如果沒有配套建立與相匹配的績效考核方式和指標，將不能真實衡量財務共享服務中心的工作業績，人員的積極性受挫，財務共享服務中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財務共享服務的概念在我國起步較晚，尚處于理論階段，相應的績效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評價。在人員的職業規劃上，財務共享服務中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標準，不能與人員的晉升掛鉤。

4.信息整合差

當前的企業管理已經完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財務管理中。而目前的企業在財務信息的集成工作、分區管理和信息共享上并未形成完善機制，信息資源的利用效率不高。財務共享服務中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現象的原因是企業沒有系統整合信息，并未建立完整的信息化平臺，沒有將數據在此平臺上進行共享。財務共享服務中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發揮。

三、財務共享服務中心在我國多元化大型企業的運用對策

（一）梳理組織架構、形成統一標準

按照標準化、流程化的專業標準來調整財務內部架構。在流程的制定上，多元化企業可集中內部各行業專家，重新梳理各項財務業務流程，劃分為兩大類。一類為各產業共性的財務業務，例如資金撥付、費用報銷等業務，對于這類業務，需要將流程拆分細化，落實到最小單元，交由財務共享服務中心統一標準化處理。另一類為企業內重復性小、規模化效益低、行業特點鮮明的財務業務，將繼續由各子公司財務人員完成。通過將財務業務分拆，能通過財務共享服務中心集中化作業降低運營成本、提高信息處理質量，同時母子公司的財務部門人員僅承擔行業特點顯著業務，能將更多精力聚焦財務分析、決策支持等高附加值職能。

（二）引入影像掃描系統，降低原始資料傳遞成本

為了應對多元化大型企業在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團各公司可通過建立影像掃描系統，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財務共享服務中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲存和調取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時，影像掃描系統也在一定程度上分擔了財務共享服務中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監管部門查證，同時多元化企業應當配合采取補償性措施，開展日常和專項稽核，確保影像系統掃描信息與原始憑證信息一致。

（三）建立績效考評機制

要加強財務共享中心工作的事后管理，優化績效評價的工作流程，在周期結束后總結分析財務工作完成情況。完善績效考核指標體系建設，保證考核工作能夠真實反映工作業績。將考核結果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財務共享服務中心人員工作積極性，幫助其完成職業規劃。同時應加強對財務共享中心財務人員的培訓工作，使其更熟練掌握財務共享服務中心的工作流程和財務制度，提供其向上發展的晉升通道，以提高財務共享服務中心財務人員的工作積極性。

（四）優化信息系統

首先，建立一個能夠將集團信息進行集中整合的信息平臺。以ERP系統工具為切入途徑，建立強大的數據庫系統，將集團內部全部財務信息統一錄入，分類整合。數據庫管理系統能夠將多種信息管理技術進行有效結合，保證信息管理的嚴密性。其次，要完成信息化平臺內部各系統的協調，增強核算、預算、資金等各業務系統的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強對信息安全性的監管。制定信息系統的操作制度，規范信息使用的相關制度約束，讓信息平臺的使用符合內部控制原則。

例如可以選擇用友軟件公司的NC產品作為資金管理平臺，利用資金管理系統實現3方面的業務功能，包括管理職能（資金信息監控、內部賬戶管理、資金計劃管理）、籌資職能（主要是境內授信、信貸和票據的信息全流程管理）、服務職能（主要是境內資金結算、自動對賬、存款計息等），同時與外部銀行系統和內部系統實現對接，實現全流程實時全面的資金管理，較大程度滿足了境內資金管理的需求，并隨著各項業務和管理需求持續優化和完善。

參考文獻：

[1]薛貴.建設財務共享服務中心是集團財務轉型的有效模式[J].工業審計與會計，2015（10）.

[2].財務共享服務中心在我國企業中的運用[J].中國集體經濟，2015（5）.

財務共享服務中心定位范文第5篇

作為主要嘉賓演講人，中興通訊的財務副總裁陳虎感到格外興奮，“這要在幾年前，幾乎是不可能的，當時只有外企和國外的一些公司會談論到這類話題。”

陳虎還清楚地記得，早在2005年，他到高校面試學生的時候，問學生知道財務共享服務，知道SSC嗎？ 當時，幾乎沒有一個人知道。

短短幾年，財務共享服務成為CFO關注的焦點。來自安永的調查結果顯示，中國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。

在深圳，中興通訊的執行副總裁、CFO韋在勝正在推進其“彩云平臺”，意圖把財務共享服務送入云端。他希望能建立中興財務云，當企業某時、某地需要一項服務時，只要拿起終端，提出請求，云服務中心將提供滿意服務。而且，不僅能為中興通訊，待時機成熟，還可以為其他企業提供云服務。

在北京，中國聯通執行董事、CFO李福申正帶領財務團隊建設ERP共享財務。中國聯通集團財務部孟欣處長指出，“ERP+共享”，這是聯通對共享服務中心（SSC）的新探索，聯通稱之為“大ERP”。在業內看來，中國聯通提出的在共享服務支撐下，實現其“大ERP”計劃，從一定程度上，也是一個“云計劃”。

在移動互聯網和云計算的背景下，一股以共享服務為基礎，以云計算為支撐的財務云服務的浪潮正襲卷而來。

解放“自己”

在國內外研究中，不同的學者對共享服務的概念有不同的理解。陳虎在研究國內外共享服務的專著和論文的基礎上，對采用財務共享服務管理模式的案例進行深入分析，并結合中興通訊多年的實踐經驗，將其定義為：財務共享服務是管理模式的創新，它通過將企業各分支機構或法人的財務業務進行標準化和流程再造，由一個相對獨立的單位統一對其進行處理，達到降低成本、提升效率、改進服務質量、提高客戶滿意度的目的。

通俗而言，對使用服務的人來說，財務共享就如同一間自助餐廳，種類豐富的美食按標準做好并分區擺放好，客人只要根據自己的需要選擇合適的品種及份量，就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服務的人眼里，財務共享服務即是以財務的各項業務為原料，按標準化的流程和方法進行加工，向客戶提供點選的財務服務所形成的最終產品。

無可置疑的是，共享服務顛覆了傳統財務會計的工作方式，建立了類似流水線的運作模式，借助精細化的專業分工、標準化的流程和發達的信息技術，以“服務”為定位從事財務業務，服務的客戶越多，顯現出來的規模優勢就越為明顯，共享服務也就越有生命力。

但在陳虎看來，財務共享服務不是目的，而是手段，實現財務職能的轉變，解放“自己”，解放財務的生產力，才是真正意圖。

回顧過去的十幾年，管理變革實踐中，出現很多新的名詞，如經營之道、流程再造、價值創造、6&等等。但是過去十幾年的財務領域卻很少聽到什么新的名詞，財務仿佛生活在真空中，大家兩耳不聞窗外事，只關心自己從憑證到會計報表的過程。

財務如何解放“自身”的“生產力”？

其實，每一個從事財務的人都希望在企業的工作過程中能夠從幕后走到臺前，能夠從一個孤立的“真空”走出來，和企業各個部門協調溝通，作為信息傳遞中樞，為企業經營和決策發揮更大的價值，而不是簡單地做原始憑證和財務報表的處理。

無疑，成立財務共享服務中心，用更加經濟、高效的方式實現財務基礎業務的運作，是財務變革的必由之路。

中興通訊的財務已實現“解放”。陳虎介紹說，中興通訊將財務分為戰略財務、業務財務和共享財務。傳統會計的部分都集中到公司在全球的4個財務共享服務中心進行處理，而在中興其他的分子公司里，已經沒有傳統的財務會計人員，有的只是戰略財務和業務財務專家，這些人做的工作看來與財務毫無關系，既不算賬記賬，也不制作報表。但是，他們善于提取和利用核心的財務信息，為公司戰略和業務發展提供有力的支持。

如果將財務工作比作人體，那么，其中業務財務分布在企業的每個經營單位，猶如遍布全身的毛細血管，他們把全身各處的感受傳遞回大腦，也將大腦的指令傳遞到全身；財務共享服務像人體的四肢，通過純熟的操作，執行既定的流程，戰略財務更多是大腦，分析業務財務和共享服務中心傳遞回來的信息，及時反饋和決策，保證人體對外界做出及時有效的反應。

云服務

中國財務共享服務之路，不僅帶來財務人員角色的轉型，同時，在云計算背景下，財務共享服務下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入。

有人說，未來企業的標準化業務，“要么外包，要么被外包”。持這種論調者的基本依據是，并不是所有企業都能像中興通訊一樣高速成長，自己構建共享服務中心。雖然一些企業也有財務集中化的趨勢，但自己構建成本會比較高，同時也缺乏足夠的業務量來達到規模優勢。

到底是自己構建一個共享服務中心，還是尋找外包的方式把一部分重復的會計核算業務包出去，將是CFO們不得不面對的抉擇。

在陳虎看來，選擇財務外包的難點在于，在觀念上，中國很少有企業愿意把財務外包給別人。另外，中國還沒有很好的本土供應商有能力從事外包工作，可以做外包的企業大部分是外企，成本比較高，可能比雇傭中國員工還要高，這是中國企業不能承受的。

陳虎一直堅信，財務外包是一個趨勢。但要有兩個條件：第一，中國企業要逐漸接受這個理念;第二，需要有一批中國的供應商，能夠以低成本、高效率的方式提供服務。