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人力資源規劃總結范文第1篇

在民營企業里，CEO們十分重視企業的經營規劃，但對人力資源規劃有所忽略，甚至有的民營企業不存在人力資源規劃。任何事情都是靠人去完成的，如果不重視企業人力資源的規劃，完成企業的規劃和目標是很困難的。

人力資源規劃以追求人力資源的平衡為根本目的，它處于整個人力資源管理活動的統籌階段，關注的是人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配，為下一步整個人力資源管理活動制定對應的要求。它所考慮的不是個人，而是群體。其實質是一種人力資源管理的策略。人力資源規劃為企業的人力資源的管理活動提供了具體的指導，它的成功與否直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。

一、人力資源規劃的含義和作用

（一）人力資源規劃的含義。

人力資源規劃就是一個企業或者組織對其所在環境的人力資源的供給和需求狀況作出科學的預測，并根據環境的變化而制定可行的政策和科學的措施，以確保企業在運營的具體情況中獲得各種所需要的人才，從而使企業或者組織得到穩定的發展。

人力資源規劃的含義主要包含以下幾種。

1.分析組織在環境的變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施，以滿足這些要求。

2.在組織和員工的目標達到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達到最佳平衡。

3.確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需的人才（包括數量和質量兩個指標），使組織和個人得到長期的益處。

（二）人力資源規劃的作用。

人力資源規劃在企業運營過程中起著重要的作用。企業人力資源規劃具有預見性及系統性，它可以調整企業人力資源政策和措施，也可以指導企業人力資源管理活動的順利效進行。具體來講，主要包括以下幾點。

1.人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，同時也是實現組織戰略目標的重要保證。因此，其具有有利于組織制定戰略目標和發展規劃的作用。

2.人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制訂各種規劃來滿足對人力資源的需求。因此，其具有確保組織生存發展過程中對人力資源的需求的作用。

3.人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。因此，其具有有利于人力資源管理活動的有序化的作用。

4.人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性，只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。因此，其具有有利于激發員工的積極性和創造性的作用。

5.人力資源規劃有助于檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。因此，其具有有利于控制人力資源成本的作用。

二、人力資源規劃的原則

在進行人力資源規劃的時候，我們要遵循以下幾項原則。

（一）對企業內外部環境做具體的分析。

人力資源規劃需要充分地考慮企業經營環境的變化，這樣才可以科學地為企業發展目標服務。內部環境主要是指：企業的內部的經營要素，如企業的經營項目、企業文化、人力資源狀況、企業的發展戰略、企業的發展目標等；外部環境是指企業外部的大環境，如社會政治環境、社會文化環境、社會經濟環境、國際金融環境等。企業的內外部環境都處于不斷的變化之中，我們要使得企業能夠在這樣的不斷變化中保持一定的競爭力，就必須在進行人力資源規劃時做到科學決策。

（二）力求將企業的人力資源保障工作做到最好。

人力資源規劃是企業的一項重要工作，人力資源保障環節又是人力資源規劃工作中的核心項目，能夠有效地做好企業員工的引進計劃分析、辭職概率預測分析、內部輪崗（包括晉升）分析、市場中的人才狀況分析、勞動力的供求關系分析才能使人力資源規劃工作得以繼續和發展下去。

（三）幫助企業員工做好其職業生涯規劃。

企業的主體是員工，沒有員工也就成不了企業。一味地強調企業的發展是不行的，我們還必須做到使得企業的每位員工都得到發展。企業進行人力資源規劃工作的時候一定要考慮員工的長期利益。因此，我們在進行人力資源規劃工作的時候一定要幫助企業的每位員工都做好其職業生涯規劃工作。只要這樣才能夠使得企業和員工得到共同發展。

三、民營企業在人力資源規劃方面存在的不足

就目前的情況來看，我國民營企業的人力資源管理水平不是很高，很多企業難以用科學的方法去對本企業的人力資源進行規劃，繼而使得民營企業在人力資源規劃方面出現了一些問題，主要表現在以下幾個方面。

（一）民營企業的人力資源規劃目標不明確。

民營企業的戰略規劃在制訂的時候和國有企業不一樣，國有企業的企業戰略規劃相對來說是比較清晰的，而民營企業的戰略規劃有時則顯得有點模糊，運營目標不明確，發展方向不明了，核心競爭力不知道，人才引進和培養計劃根本就沒有落實，停留在口號上或者形式上。

（二）民營企業在人力資源規劃過程中缺乏有效的溝通。

理論上來說，溝通的過程就是對企業運營目標理解以及相互傳達的過程。企業在做運營決策的時候需要一個有效的溝通過程才能夠完成。決策的效果如何往往在一定程度上取決于溝通的效果。民營企業在做人力資源規劃的時候往往表現出缺乏理性的溝通，僅僅憑借著以往的工作經驗和運營總結就制定出方案。沒有去認真地調研。這種方案缺乏可執行性的。

（三）民營企業的人力資源部門缺少專業的知識人才。

人才是民營企業發展的根本動力。大型國有企業在人才管理中經常強調人才的經營意識，他們往往通過精細的管理，為企業培養專門的人力資源專家，為實現企業管理的目標去服務。然而民營企業缺少這些專業的人力資源管理人才，所以在制訂企業的人力資源規劃時便無章可循。

（四）民營企業的人力資源規劃缺少科學發展元素。

科學發展就是堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展。科學發展觀的本質和核心是堅持以人為本。科學發展觀是從新世紀新階段的實際出發，適應現代化建設，努力把握發展規律、汲取人類關于發展的有益成果，著眼于豐富發展內涵、創新發展觀念、開拓發展思路、解決發展難題的基礎上提出來的。民營企業要生存、求發展的過程也就是樹立和落實科學發展觀的過程。然而現實中我們發現，許多民營企業沒有認真總結過去，沒有去認真地分析認識現在和規劃將來，其實并不是他們不想這樣做，而是民營企業在制定企業戰略規劃的時候沒有加入科學發展元素，與此同時，在做人力資源規劃時也就沒有融入科學發展元素。

（五）民營企業的人力資源規劃沒有做到與時俱進。

與時俱進是指準確把握時代特征，始終站在時代前列和實踐前沿，始終堅持解放思想、實事求是和開拓進取，在大膽探索中繼承和發展。聯系民營企業的人力資源規劃我們可以發現：許多企業的人力資源規劃沒有隨著環境的變化而變化，沒有隨著市場的變化而調整。

四、相關對策

（一）明確民營企業的人力資源規劃目標。

若企業的人力資源規劃目標明確，并把企業的人力資源日常工作與目標加以對照分析，就會清楚地知道企業人力資源規劃的進行速度和與目標相距的距離，如果我們再把企業的運營目標與之結合進行綜合考慮，就會得出這樣一個結論：企業發展的一個先決要素就是人力資源規劃，而人力資源規劃的前提則是明確企業的發展戰略，之后再去分析到人力資源方面的事項，例如：編制人員需求計劃、員工考核計劃、員工薪資福利計劃等。

（二）建立科學有效的溝通機制。

所謂有效的溝通機制，是指通過聽、說、讀、寫等思維的載體，通過演講、會見、對話、討論、信件等方式將所思所想準確、恰當地表達出來，以促使對方接受。在團隊里，要進行有效溝通，必須明確目標。對于團隊領導來說，目標管理是進行有效溝通的一種解決辦法。在目標管理中，團隊領導和團隊成員討論目標、計劃、對象、問題和解決方案。由于整個團隊都著眼于完成任務，這就使溝通有了一個共同的基礎，彼此能夠更好地了解對方。即使團隊領導不能接受下屬成員的建議，他也能理解其觀點，下屬對上司的要求也會有進一步的了解，溝通的結果自然得以改善。如果績效評估也采用類似辦法的話，同樣也能改善溝通。人力資源規劃需要企業全員上下協同，上至企業董事長（總經理）下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。因此，建立科學有效的溝通機制顯得十分必要。

（三）注重引進接受過人力資源專業系統教育且有實戰經驗的人才。

具有人力資源專業的基礎知識和實踐經驗。所謂人力資源人才，絕不是人力資源全才，只能是某一方面的人才。知識是成為人才的基礎。作為人力資源專業方面人才，首先應具備人力資源專業方面專業的基礎知識。如果僅有書本知識而缺乏實踐經驗，或者僅有實踐經驗而缺乏系統性的基礎知識，都不可能成長為人力資源專業人才。我們在企業的發展過程中一定要注重引進接受過人力資源專業系統教育且有實戰經驗的人才，這樣才會使得決策者在編制人力資源規劃時做到更準確。

（四）民營企業的人力資源規劃要堅持與時俱進與科學規劃。

有些民營企業認為人力資源規劃是看不見、摸不著的工作，目標不明確，不能產生立竿見影的效果。因此，雖然從大道理上知道人力資源規劃很重要，但在實際工作中卻總找不到切入點，感到很茫然。那么，怎樣才能把人力資源規劃工作落到實處呢?我認為人力資源規劃，應適應企業形勢的發展和社會發展共同的要求，堅持與時俱進的工作方針和工作方法，在人力資源規劃求實效上下工夫，始終做到堅持與時俱進與科學規劃。

五、結語

人力資源規劃工作是為企業的總體發展戰略服務的，是企業人力資源管理、企業長期發展的保障，民營企業應該把人力資源規劃工作放在日常工作的重要位置。

參考文獻：

［1］趙步同，孫文祥，彭紀生.人力資源管理行業差異實證研究――基于蘇州地區企業調研的分析［J］.中國人力資源開發，2006.

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［3］劉美巖.淺析國有企業中績效考評存在問題及原因［J］.大眾商務，2009.

人力資源規劃總結范文第2篇

人力資源規劃是指組織通過預測未來的任務和環境,不斷地審視人力資源需求的變化情況,制定引進、保持、提高、流出人力資源等方面的政策和措施,以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。 它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用進行決策。強調人力資源對組織目標的支撐作用,從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用。因此,既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排,也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。而狹義的人力資源規劃是指,對可能的人員需求、供給情況作出預測,并據此儲備或減少相應的人力資源。 戰略性人力資源規劃是指組織為了在未來一個相當長的時期內獲得并保持市場競爭優勢,根據其發展戰略、目標及組織內外環境的變化,運用科學的方法,預測未來的組織任務和環境對組織人力資源的要求,從而明確為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的數量、質量、結構等, 進而對可能的人力資源供需做出預測 , 并據此對人力資源的數量、質量與結構進行系統規劃 , 以及為實現這些目標而對人力資源管理的策略與相應職能進行系統安排 。

戰略性人力資源規劃是一系列人力資源管理活動的基礎、依據和出發點,它是構成企業整體戰略規劃的有機組成部分,是在高層決策者指導下由職能部門人員共同參與制定、實施的一系列行動方案,它要求規劃主體在組織目標、愿景以及戰略規劃的指導下結合人力資源管理活動的特點,站在戰略的高度動態地對人力資源進行統籌規劃,戰略性地把握人力資源的需求與供給,不斷優化、調整組織的人力資源,努力實現人力資源的供需平衡,從而促進并保證組織總體發展戰略和生產經營目標的實現。

在現代社會這樣一個開放,信息化,追求公平、公正、公開,民主化潮流占主流的社會。任何組織單憑保守先進技術、粗放式經營或尋求政府袒護來打敗競爭對手似乎不再讓人確實可信了,而唯一能夠產生競爭優勢源泉就是人力資源。因為人具有可塑性、創造性,是價值的創造者。一支員工隊伍在一個組織能夠產生巨大的人才效應,但在另外一個組織并不會產生完全相同的結果。人才的發掘、培養、激勵和使用有其內在規律性和科學性。違背科學和人性的人力資源管理必將是事倍功半。從員工個人來看,員工與職位的適應關系是動態變化的。顢員工一開始對自己的職位比較陌生,達到默契的配合需要一個磨練的過程;經過一定的職前培訓和崗位輪換,有些員工的經驗、知識、技能逐漸符合或超過職位的要求,也有些員工的素質仍不能滿足崗位的要求,工作績效低下,影響團體或組織目標的實現;高層管理人員和人力資源經理如果不能對前者給予相應的激勵,對后者進行崗位調換,不僅難以保持員工隊伍的士氣,也不能有效地實現組織的戰略。因此,每個組織必須在吸引人、選人、使用人、留人等方面作出自己的規劃,才能發揮人力資源的優勢。人力資源管卵學家們一般將人力資源管理分為工作分析與工作設計、人力資源規劃、甄選與配置、培訓開發、績效管理、勞工關系等環節。所以人力資源規劃和工作分析共同構成了人力資源管理的基礎,影響著其他人力資源管理活動。具體地說,首先,從人員獲取和配置來看,對于一個技術含量不高的小型組織.如果出現了人力資源供需矛盾,一方面可采用臨時招聘、加班、培訓等手段解決勞動力短缺問題;另一方面也可采用工作分享、延長無薪假期、提前退休、裁員等手段來緩解勞動力過剩的壓力。這些舉措不會給組織和社會造成太大的影響。而對于一個規模龐大、技術密集型的組織,情況會迥然不同。大型組織不可能在短期內招收到大量的、適合空缺崗位人才,特別是那些經過多年教育、培養而形成的高技術人才;另外由于法律和就業政策的約束,也不可能隨便解雇員工.抑制員工隊伍相對組織規模而言的膨脹。人力資源規劃必須盡可能準確地預測出組織發展而要求的人力資源數量、質量、結構分布。如果預第3/7頁測人力資源供不應求,組織會提前招募、甄選、配置,即使不能招聘到足夠的人員,也可以有一定的時間來培訓.這比急需時搞“拉郎配”要明智得多。如果預計組織會通過技術引進、結構重塑、流程再造而削減員工,可以有充分的時間搞好人員削減戰略宣傳、解雇面談、轉崗培訓,不僅會極大地緩解由于大批人員被解雇而造成組織陣痛的強度,而且減少組織在某一個行業或地區的名譽損失,有利于組織的長期發展。其次,從績效管理和薪酬沒計來看,人力資源規劃有著不可替代的指導作用。根據組織戰略和目標制定的人力資源規劃應為組織所有層次人員設定績效目標和衡量方法。只有當每個員工知道自己的奮斗目標,并且了解自己取得的成績和存在的問題.才會感覺到公正,才會正確地對待自己的不足,才會受到最大的激勵。現在薪酬制度中存在一個流行的趨勢:薪酬與組織和個人的績效呈現出高度的正相關性。所以人力資源規劃通過績效管理問接地影響著薪酬戰略。在市場經濟中,金錢雖然不是最重要的激勵因素,但絕對不是只具有最低激勵性的因素。薪酬設計直接影響著士氣和員工隊伍的穩定。亞當斯的公平理論指出,薪酬制度不僅要注重外部公平,更要關注內部公平,才能起到激勵、留住人才的作用。既然薪酬制度關鍵而又復雜,人力資源規劃應考慮一些必要的、與薪酬制度設定有關的基礎工作:進行市場薪資調查,分析同行業的薪資水平或其它組織的薪酬戰略;讓員工共同參與工作評價,確定工作報酬要素.提高對薪酬制度的接受性。只有充分獲得組織內外影響薪酬的信息,結合組織戰略和經濟實力,才能制定出組織所有員工都能高度認同的薪酬戰略和制度。最后.從勞動關系來看,人力資源規劃應作出制度性安排:如何減少勞動爭議和訴訟費用,提高勞動生產率,使員工與組織同步發展。很顯然,從組織戰略目標出發,人力資源規劃應該制定一些具體的、可操作的措施,幫助員工設計職業生涯

計劃,將個人目標融人組織目標,從而組織的發展有利于個人的成長和自我實現。在這種溫馨的“家庭式”組織中,員工因切身利益受到尊重,被動地服從命令完成任務的現象將會被消除,而真正以主人翁的姿態與管理人員共同經營一個組織。這種士氣的迸發不僅是強大的,而且是持久的。總結起來,企業人力資源規劃對于企業的重要性如下:

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1.有助于把握動態性和預見性以保證企業正常運行。戰略性人力資源規劃一般由總體規劃和部門業務計劃構成,根據企業內部環境的變化以及企業目標和戰略的調整制定人員增補與培訓等規劃,以滿足企業對人力的動態需要。此外,戰略性人力資源規劃還可以預測和判斷企業組織所面臨的機遇和挑戰,以及所受到的威脅,深化對企業組織的優勢和劣勢的認識,預見企業組織戰略實施執行過程中將遇到的障礙,有利于實現企業人力資源管理活動的有序化,保障企業各項活動的有序進行。

2.能夠優化人員配置提高企業效率。面對企業內外部環境的變化以及戰略的不斷調整,戰略性人力資源規劃可以動態的調整人力資源配置不平衡狀況,達到人力資源的最優化配置。而且通過企業有計劃的一部分事務性工作的外包,也可以實現企業的人事優化,提高企業的勞動效率。

3.有利于控制人力資源成本。越來越多的企業認識到人力資源是價值創造的源泉,但花在員工身上的成本與員工所創造的財富價值相比很多時候是不成比例的,而通過戰略性人力資源規劃可以預測企業的人員變化,調整企業的人員結構,找出影響人力資源有效運用的主要矛盾 ,充分發揮人力效能 ,把人工成本控制在合理的水平上,降低人力資源成本,增加企業財富。

4.可以調動員工的積極性,實現企業和員工的雙贏。戰略性人力資源規劃是以企業和個人為依據制定的,因而只有在戰略性人力資源規劃的條件下,員工自己適合做什么、企業組織的戰略目標、價值觀是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、如何挖掘自己的潛能、如何設計自己的職業生涯等都是可知的,企業的發展進步完全可以與員工個人的發展相結合,從戰略目標實現的角度激勵員工,調動員工的積極性和創造性,實現企業和員工的雙贏。

然而在當今社會,企業人力資源規劃仍舊普遍存在一些問題。

首先,規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分,也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標,使人力資源規劃不清,方向不明,不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步,目標不明確,導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

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其次,人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化,企業對市場變化的反應比較快,企業戰略在調整,人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性,造成企業所需的人才不能得到及時的供應。

再者,人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發,經多方面溝通與協作,調研出各部門的人力資源所需狀況,進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中,很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史,便草草制訂出該規劃,其規劃缺乏論證和可執行性。

最后,缺乏人力資源管理的專門人才,在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足,專業技能不夠;缺乏系統的人力資源職業培訓,取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗,但往往缺乏系統的人力資源管理知識,憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下,很難作出專業的人力資源戰略規劃。

而造成這種現象的原因,主要有兩方面原因:其一是人力資源規劃涉及員工敏感問題,未來自身利益的不確定性易使部分員工對人力資源規劃存在畏懼或是抵制心理,導致他們在規劃工作中隱瞞或故意夸大信息,采取不配合的態度。其二是規劃人員缺乏專業知識與能力,一些人力資源管理者只是被動地執行上級關于人力資源規劃的編制要求,而不善于理解員工的心態,不擅長與員工進行充分的溝通,因而無法使員工充分了解人力資源規劃的重要性。

人力資源規劃總結范文第3篇

關鍵詞：人力資源規劃 煤炭型企業 發展戰略 企業文化

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）09-241-03

在“新常態”經濟時代背景下，煤炭企業（以下簡稱企業）面對著更加嚴峻的競爭，競爭的主要內容就是人才。企業管理者不但要認識到人力資源管理的重要性，更要把人力資源管理提升到企業發展戰略高度進行規劃。因此，煤炭企業確立人力資源規劃，不但符合實現人力資源持續發展的要求，同時也是實現企業的總體戰略目標的必經階段。更值得一提的是，在確立人力資源規劃的進程中，要關注人力資源規劃的調整和保障機制的建立，才能使規劃有效地實施。

本文以人力資源規劃相關理論和方法為基礎，分析了企業的發展環境和人力資源現狀，在既有的人力資源規劃方案的基礎上提出優化方案、支撐策略、評估調整機制和保障措施，具有一定的理論與現實意義。

一、企業人力資源管理的弊病

1.企業成員的平均年齡偏大、長病及長傷的員工雖然在單位人員編制范圍之內，但在實際生產過程中難以達到崗位要求，同時，近年來新增的年輕員工工作經驗不足，難以獨立作業，導致人員相對富余的同時，也體現出缺員現象。

2.影響公司發展的重要原因就是缺乏復合型人才，盡管企業的專業技能人才和操作人才數都在不斷增長，員工的學歷更高了，然而企業缺乏能夠掌握專業技能和管理能力的人才，更缺乏在技術發展方向、創新路線指引上提供更好意見建議的人才。

3.受地理位置及薪酬水平限制，企業在吸引和留住優秀人才方面存在一定困難。適當地進行戰略人才儲備，可能會增加當期的人工成本。

二、人力資源管理面臨的主要課題

以往企業的人力資源管理具有行政性和事務性兩種特征，現在的企業正向著戰略性和專業化發展。因此，企業的人力資源管理流程和制度也要不斷地更新發展。

1.通過建立內控體系，鞏固人力資源管理流程和制度，使制度發揮顯著的作用。在人力資源管理中事務性的工作和操作性的工作占有很大的比例，所以實現人力資源信息化管理，可以使管理工作更加順利，高效的實施。與此同時，要不斷提高管理職能的專業化水平。完善工作人員的發展、晉升制度，增強獎勵和績效職能。

2.需要不斷增強人力資源管理的觀念。企業現在針對四類人才提出了新的理念，還需要完備整體性和導向性，使所有的員工都接受。企業領導要成員通過自己在企業的職務來體現在企業的價值，摒棄不健康的價值觀念，落實企業對成員的要求和企業發展。

3.明確人力資源管理部門的功能急需進行。企業的發展壯大需要人力資源部門去聘任、培養，獎勵和留住企業所需的相關人才，而不是把工作的重點放在行政工作和事務工作上。因此，人力資源部門應該進一步明確它的“政策中心、管理中心和服務中心”的功能以及在各個分公司的“執行中心”的功能。

4.完善內部培訓系統。由于企業內部培訓系統的缺陷，又不具有外部師資庫，造成企業培訓人員不多，全體員工不能享受完整并且專業對口培訓。因此，企業要完善培訓系統，利用外部師資庫，培育造就企業需要的各種專業人才。

5.完善職業規劃。企業要幫助和鼓勵員工制定員工職業規劃，使員工具有長遠發展的目標，確定自己未來的發展空間。

三、人力資源規劃目標

依據企業戰略目標，設置了相應的近五年人力資源戰略的規劃，主要實施“以人為本”的管理觀念，關注人力資源的拓展，確立新的人力資源拓展和管理體系，其中包括以下幾方面：崗位分析、薪資管理、績效管理。落實這些基本的工作，實現管理的制度化和精細化，竭盡全力地創建學習性的組織，為企業員工提供更佳的工作環境，形成員工積極參加、人才展露的局面，進而不斷地激發員工的潛在能力，最終使員工與公司共同發展進步。

1.確保公司各項業務持續發展。要以企業戰略發展為中心進行人才招聘和培訓，形成更加科學高效的選拔人才和任用人才體制。再加之有序發展的職業途徑、更加全面的人才培訓體制，才可以保證人才的專業水平。對于人才我們需要做到，選拔優秀人才，聘用優秀人才，留住優秀人才，關注優秀人才的發展，尤其是一些重要職位上的人才更要給予更多的關注，保證不會出現人才缺乏，工作無法進行的狀況。保證企業的高效，穩健的發展。

2.形成行業人才競爭優勢。企業現今已經有了相當規模的管理隊伍、專業技術隊伍、技能操作人才隊伍和后備人才隊伍，在企業各項事業中發揮著重大作用。今后企業要增強四個隊伍的發展建設，最終建設成為人才的培訓、培養、使用基地。

3.從人力資源管理向戰略性人力資源轉型。企業所創建的人力資源管理系統要同時展同步，符合現代企業發展的潮流，實現從人力資源管理向戰略性人力資源完美轉型。要使人力資源配置實現市場化，形成人才的競爭力。企業成員的整體素質才能不斷提升，企業的管理人員、專業技術人員、操作人員、后備人員這四個團隊才能更加符合業務能力強，作風好，素質高的標準，才能打造與企業共同發展，結構優化的人力團隊。

四、人力資源規劃支撐策略

（一）強化人力資源管理建設

1.對結構組織進行規劃。人力資源管理的基石就是對工作和業務了解的程度。第一，規定每個崗位的責任。了解當前崗位的數量，編纂崗位說明書，細化主管和下屬的職責，用合適的方法進行工作評估。第二，規范員工的基本素質。通過素質模型，崗位族群素質模型，評估當前在職員工的素質。對員工進行歸類并采取相應的舉措。評估合格的員工，可以繼續留用或者提升，給予一定的薪資保障;評估不合格的員工將被轉移到其他崗位。第三，增強干部管理的工作。在干部管理工作中需要關注下面幾點：管理職位不僅應具有專業知識和能力，還要考察在不同崗位和職級的工作業績;在企業發展穩定后，員工的晉升不可頻繁的跳躍，從一定程度上應當精簡編制，按照工作量聘用人員。

2.招聘選拔業務。面向社會公開招聘。建立起以《崗位技能說明書》和《員工勝任力素質表》為基本要求的招聘體制。同時，將團隊協作能力、人際交往能力也囊括其中，加強選拔招聘的維度。

3.培訓工作。為生產部門提供專業的技能培訓;為管理部門提供以提升管理水平為目標的專項培訓;為研發部門提供以團隊為核心的培訓內容。成立教學組織，讓高層管理者參加到提升下屬素質的培訓中。以往的學習型部門都是重視個人的行為，獲得新的知識和理念，但是卻沒有層次感，不能很好地去適應變化發展。而教學組織注重組織行為，知識內容和工作經驗的傳遞，最終的目標就是培養優秀的人才。

4.激勵戰略。開創和企業戰略相一致的激勵戰略，讓獎賞制度同企業目標達成一致，與保持企業的競爭力相關聯，這樣就可以讓員工竭盡全力的實行企業的戰略措施。創立一個可變可改的獎勵體制，獎勵是員工薪資的一部分，將多數員工的薪酬同績效相掛鉤，可以激勵員工更好地完成工作。創建一個鼓勵員工進行合作的體制，讓每位員工都有獲得獎勵的機會，同時要對獎賞中可能發生的不愉快、團隊間的不滿、和個人的緊張情緒進行關注;創建一個同企業的效益相關聯的獎賞體制，獎賞的額度同企業的效益掛鉤，促使員工認真工作。

（二）共塑職業生涯規劃

職業生涯規劃指個人同團體融合，在此基礎上分析個人所在的環境和主觀因素，以個人本身的素質，專業知識，教育經歷，愛好等為基本依據，確定具有階段性，層級的職業發展規劃，使員工可以實現自己的目標。企業為員工提供的職業發展規劃是對員工最大的福利。通過職業發展規劃，員工可以更深的掌握自己的興趣愛好、潛力和技能，進而可以更加理性的朝著適合自己的職業方向努力，對自身未來的發展有一個長遠的計劃和打算，可以正確地把握和設計自己的職業發展計劃。

目前，人力資源管理工作對職業生涯規劃的涉及面還是很少的。該項工作應該盡早開展，并且應該有步驟、有計劃的推進。對員工職業生涯規劃應采取不同的方法，對于一些掌握基本技能的職位不設置職業規劃，次要職位設置一定的相關職業規劃，重要的職位設置必要的職業規劃。企業應成立職業發展委員會用以幫助員工進行職業規劃，主要任務是對精英人士、重要職位人士進行定位，而且對他們的職業發展進行后期的評斷。對員工進行一定的輔導，各個部門的高層通過溝通，最終對員工的職業發展給予相應的建議。

1.新進員工同主管領導對話。新進員工加入企業三個月里，主管領導要同新員工進行對話，其目的就是幫助新員工更好地了解自己的狀況，例如職業取向、技能、未來打算等方面，更加明確自己的職業發展方向。

2.對員工的專長和技能進行評估。員工在人力資源主管的帶領下填寫新員工的《職業發展規劃表》，此規劃表會囊括多方面的信息：如員工的基本知識、獨特技能、潛在能力等，為將來的工作安排提供一定的依據。

3.新員工要掌握所在崗位的技能和從業資格，并不斷調整以適應崗位的要求，并且需要完成《能力開發需求表》。人力資源部門每年都會通過《能力開發需求表》、《職業發展規劃表》對員工進行評估，了解企業是否給員工提供了合適的、必要的培訓并且掌握是否有必要在以后為員工提供培訓活動、給予升職機會。更進一步了解員工個體在一年中的表現情況，對員工不同發展階段給予建議。

五、人力資源規劃實施保障措施

（一）人力資源規劃的評估與調整

1.人力資源規劃評估與調整的指標因素。人力資源規劃評估是指對該規劃的目標與實際落實情況進行比較的工作。依據經濟性、高效性和可行性準則，人力資源規劃要掌握核心，對重要的控制點進行評估活動，其中包括以下方面：是否掌握可信的人力資源規劃數據、數據是否充足;人力資源環境分析，有沒有體現客觀性和數據是否充分;企業高層對此工作的關注程度和支持力度;員工總數和結構分析，聘任的員工和預期聘任數量進行對比;員工流動性分析，員工流動狀況和現實中流動狀況的對比等。

2.人力資源規劃評估策略。人力資源規劃是一個閉環的程序，所以在落實進程中要進行跟蹤，迅速發現存在的差距和問題，并針對該情況給予相應的措施，最終確保人力資源規劃和戰略規劃共同發展。

（1）創立人力資源信息系統，既可以有效的完成存儲工作，又可以及時更新企業員工的個人信息，包括健康狀況、員工培訓和職業發展狀況、績效評估等方面，這些數據對企業制定和落實人力資源規劃有重要意義。目前，企業使用ERP系統進行人力資源基本信息的統一管理，包括員工基本信息、薪酬信息、學歷信息、勞保使用信息等。通過分析歷史的和最新的人力資源的資料，可以了解現行的人力資源規劃措施是否可行。

（2）關鍵指標評估法，是指干擾企業業績的重要性可量化進行評估，第一，確定重要指標，第二，對各個指標提供可量化的二級指標，最終完成重要點的可測評化。

（3）調研問卷法，指通過讓員工完成人力資源部設計的調查問卷，來評估工作的得失，也可針對不同的調研目的來選定填卷人，也可以對教研提綱專門調查，最后通過分析所得數據，做出調研結果，并且可以給出對應的策略和解決方案。

3.人力資源規劃調整方法。面對外部人力資源環境的復雜多變和內部的執行狀況的參差不齊，企業應該不斷調整適合企業發展的人力資源規劃，進而保證該規劃可以順利的實施。如果企業的運營環境發生了變化，這時就要進行整頓，企業的高層和人力資源部要合力調整戰略，探索更加優質的方案;對于突發狀況所進行的人力資源規劃，人力資源部門應該從以前案例中汲取經驗;如果存在的困難較大，可以請咨詢公司或專家給予一定的幫助，協助解決問題。

（二）企業文化對人力資源管理的保障作用

在“戰略定位，文化引領，管理提升”發展思路的指導下，新的企業文化提升項目開始推行，2012年4月，“你能，我能，大家能，準能！”為核心內涵的文化體系最終形成。這一文化體系集中了企業上下廣大員工的智慧，是對企業三次改革和發展重要時期文化積淀的系統總結和高度凝煉，體現了企業廣大員工面對困難“準能”克服，面對任務“準能”完成，面對目標“準能”實現的精神。

企業文化是員工行為規范的內在約束。人力資源管理是以人為本的管理，強調方法與制度措施。企業文化本身對人力資源管理有重要的保障作用，這種保障作用體現在人力資源管理工作的各環節上。

參考文獻：

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[6] 嚴誠忠.企業人力資源管理―理論與實務[M].上海：立信會計出版社，1999.

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[9] 王文富.企業人力資源預測與規劃研究[D].天津：天津大學，2014.

[10] 王海鳳.遼河油田公司人力資源規劃研究[D].大連：大連理工大學，2008

人力資源規劃總結范文第4篇

一、部門基本信息：

·部門名稱及代碼：

人力資源部

·上級部門或負責人：

副總經理

·崗位編制：

6人

·當前負責人：

***

二、部門定位：

根據公司發展戰略和經營目標，組織制定及監督實施公司人力資源發展的各項規章制度、計劃、實施細則和工作流程，以健全公司的人力資源管理體系，執行選才、育才、用人、留才等業務之優化，保證人力資源工作有效支撐公司各部門業務目標的達成，提高公司人均效率。

部門主要職責：

等級

內容

客戶（內部關聯部門）

成果（工作的輸出）

1

人力資源規劃

1.1

負責根據公司的發展戰略，制定公司的人力資源規劃，全面規劃各部門各崗位的制度建設、職責劃分、工作內容，對公司的發展起到調控的作用。

分管副總

人力資源規劃

1.2

負責根據公司的發展戰略，對人力資源進行調整，優化人力資源配置，細化崗位分工合作，在保證為公司各項業務提供有力的引導和支持的情況下，有計劃、有規律的進行部門和團隊的建設。

各部門

部門人力資源優化

2

招聘

2.1

負責制定人力資源部的招聘計劃和考查工作；

負責編制招聘管理手冊。

分管副總

招聘計劃

招聘管理手冊

2.2

負責定期安排各部門制定招聘計劃

用人部門

階段用人計劃

2.3

負責按照招聘計劃組織并開展招聘工作（包括但不限于初試、復試、筆試、面試等）

應聘者

招聘

2.4

負責招聘渠道的拓展和維護工作

外部招聘網站等

渠道維護

2.5

開展優秀人才梯隊建設，加大人才儲備；

做好后備干部選拔和考查工作。

各部門

人才儲備計劃

2.6

負責出具年度招聘工作總結

分管副總

年度總結

3

培訓

3.1

負責制定人力資源部的培訓計劃；

負責制定培訓手冊。

分管副總

培訓計劃

培訓手冊

3.2

負責定期安排各部門制定培訓計劃

各部門、副總經理

部門培訓計劃

3.3

負責按照培訓計劃組織并開展培訓工作

各部門

培訓

3.4

負責培訓資源的整合和維護工作

各部門

資源整合

3.5

負責核算培訓成本

分管副總

培訓成本核算

3.6

負責工人技術等級培訓考核組織工作

全體員工

技術等級考核

3.7

負責出具年度培訓工作總結

分管副總

培訓總結

4

員工關系

4.1

辦理員工勞動合同簽訂和員工調職、晉升、獎懲、離職、退休等業務

全體員工

關系管理

4.2

制定合理用工方案，避免用工過程中存在的違法違紀行為

全體員工、相關政府部門

風險管理

4.3

對已經出現的勞資沖突、糾紛，及時了解情況、合法有效解決沖突

全體員工、相關政府部門

沖突處理

5

績效管理

5.1

負責建立完善績效管理考核指標體系

分管副總

績效考核體系

5.2

負責監督績效考核的實施過程

全體員工

績效考核

5.3

負責及時根據公司的情況調整相關考核指標

分管副總

體系變動

6

薪酬福利

6.1

負責制定各項薪酬福利政策，按月核實薪酬福利

分管副總

薪酬福利體系

6.2

負責公司薪酬管理，對各崗位的薪資進行宏觀調控和分配指導

分管副總

薪酬福利管理

6.3

及時根據上級要求調整相關項目指標

分管副總

體系調整

6.4

定期對公司薪酬狀況進行分析和預測，出具人力成本報告，對公司人力成本控制提出建設意見

分管副總

人力成本分析、控制

7

部門規劃和團隊組織建設

7.1

根據公司的經營計劃和目標，不斷優化部門組織架構和團隊建設，并向人力資源部提出申請，以確保部門按公司要求發展。

人力資源部

部門組織結構和崗位

8

部門的制度化建設

8.1

根據公司規章制度、管理制度、完善部門管理制

度體系，明確各項制度效力，建立實體制度的同

時建立相關的程序制度，強化制度的執行，規范

日常辦公。

部門員工

管理制度及流程體系的編制、實施和修訂

9

文書寫作

人力資源規劃總結范文第5篇

關鍵詞：企業 人力資源成本 通貨膨脹 標準化

1.我國企業人力資源成本控制現狀

根據人力資源及其管理本身的特點，人力資源成本可以分為獲得成本、開發成本、使用成本、保障成本和離職成本等五大類。

對于人力資源成本的控制，目前企業采取的措施主要有：更新人才觀念、優化組織結構、建立科學合理的薪酬管理體系、建立人力資源成本核算制度、建立人力資源的成本分攤制度、建立成本否決制度、建立資產有產使用制度等。

一方面，這些措施大多都是圍繞人力成本預算、核算上，而所謂的預算、核算也基本上都是憑借經驗確定，很少有企業從經濟上考慮其科學性、合理性，更忽略了由于標準缺失而造成的制度上、程序上的成本問題。另外，其實這些制度措施本質上就是一種還未完善的企業標準，但在推行中卻由于不少原因難以有效推廣、落實，如果能夠得到有關部門的認可、批準，從而作為標準在企業統一實行，對控制企業人力資源成本便會起到不小的作用。

另一個方面，從國家經濟發展趨勢上來說，企業人力資源成本增加是必然趨勢，而縱觀全國各類企業，目前出現人力資源成本問題的企業大多都是傳統型的中小企業，之所以出現成本問題，其實很大的原因是它們大多處在利潤鏈的底層，較低的企業利潤難以應對人力成本的上升，從而將企業帶入一種成本困境。因此，推動企業升級成為解決成本問題的一項根本措施，而標準便變為推動企業升級、變革提供了空間。

2.標準化在控制人力資源成本中的應用

標準化是指在經濟、技術、科學和管理等社會實踐中，對重復性的事物和概念，通過制訂、和實施標準達到統一，已獲得最佳秩序和社會效益。標準化是組織現代化生產的重要手段和必要條件；是合理發展產品品種、組織專業化生產的前提；是公司實現科學管理和現代化管理的基礎；是國家資源合理利用、節約能源和節約原材料的有效途徑。

標準化在人力資源管理中的應用較少，主要在績效考核領域，還不成系統，也沒有一個為業界統一認可的標準。但對人力資源實行標準化管理，可以使企業的人力資源成本得到有效的控制，從而為降低企業成本創造空間。

在成本鏈上，人力資源成本包括招募、培訓、留住、管理、流動等環節；人力資源管理則分人力資源規劃、招聘、培訓開發、績效考核、薪酬福利、勞動關系六大模塊。必須從這幾個環節、管理模塊來分別進行標準化，制定相關的管理標準。

做好人力資源規劃是實行標準化第一步，人力資源規劃包括戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃和費用規劃，將這些規劃進行標準化，制定出企業標準，在公司內得到推廣和遵守，將整個人力資源管理活動有序化，更方便于檢查和測算人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益，并通過預測組織人員的變化，調整組織人員的結構，把人工成本控制在合理的水平上。

在人力資源規劃這個根本標準的指導下，分別制定企業在招聘、培訓開發、績效考核、薪酬福利等模塊的標準，形成一個系統，運用信息技術實行標準化的管理，真正實現企業人力資源成本的控制。

3.企業實行標準化對控制人力資源成本的作用

一是企業人力資源實行標準化管理有利于建立高效的管理秩序，節省管理費用。在人力資源管理各環節建立標準，可以使個環節、各要素之間形成有機的聯系，相關環節之間相互協調、密切合作，基層保證上層，各管理環節的目標保證人力資源管理總體功能的發揮和總目標的實現。從而提高管理效率，減少由此而帶來的不必要的浪費，節約企業的人力成本。

二是標準化管理有利于企業人力資源管理經驗的總結、提高、普及和延續，提高各環節的管理效率能和質量，減少人力成本。在招募、培訓、留住、管理、流動等環節的管理中實行標準化，有利于人力資源管理經驗的總結、提高、普及和延續，將先進的管理經驗傳授給員工，提高員工工作的熟練程度，可以將少人力資源成本中的獲得成本和開發成本。

三是標準的建立和完善，有利于實現“以法治人”。企業內部的管理，尤其是人力資源管理，存在諸多違規現象，日常工作大多是按照一些不成文的規定、程序進行的，并且隨著隨著部門負責人的更換，這些默認的“守則”改變的可能性較大，難以真正實現標準化，造成企業資源浪費，加重了人力成本。而這些經實踐檢驗成功的規定、程序一旦被制定成管理標準，并經有關部門批準和被企業采用，對企業的員工就具有一定的約束力，所有的員工就必須嚴格的貫徹執行，讓企業逐步走向“以法治人”的軌道，使原來由于違規現象造成的浪費得到控制，減少企業在管理過程中的各種人力資源成本。

四是標準化有利于先進技術的推廣，實現信息化管理，推動企業升級，提高企業利潤，解決由于人力資成本帶來的問題。目前，出現人力資源成本問題的企業大多是傳統型的中小企業，它們處在利潤鏈的最底層，面對著中國經濟的飛速發展和社會的轉型以及通貨膨脹的壓力，越來越高的人力資源成本成為制約它們發展的一大難題。而科學標準化的管理為新技術的推廣應用創造了空間，有利于人力資源管理的電子化、信息化，推動了企業的升級、變革，讓企業的利潤增加，從而減輕人力資源成本的壓力。

參考文獻：

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[2]彭劍鋒.人力資源管理概論.復旦大學出版社

[3]王占慶.論企業人力資源成本的控制.中國管理信息化.2011年1期

[4]柴永卓.淺談降低企業人力資源成本的措施.東方企業文化2011年3月