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人力資源規劃計劃范文第1篇

1規劃管理內容關于人力資源規劃管理的內容，一般包括三個方面:①人員配備計劃管理，是對企業員工進行崗位分配，根據崗位要求，結合員工的能力和知識水平等，將其配備到相適應的崗位上，如內部員工的合理流動；②人員補充計劃管理，在企業的運行中，由于各種原因，可能會有許多職位空缺，對其進行彌補，可以有效地促進人力資源數量和質量上的完整性；③人員晉升計劃管理，是為了進一步實現企業目標，結合員工的整體水平及企業崗位需要對員工的職務加以提升，同時這意味著員工的責任和權限都有所增大，在企業中可起到很好的激勵作用。

2規劃管理內容關于人力資源規劃管理的內容，一般包括三個方面:人員配備計劃管理，是對企業員工進行崗位分配，根據崗位要求，結合能夠更好地促進企業的穩定，因為如此，可根據當前的變化對企業內部進行調整，保持人員的流動，能夠有效避免資源浪費。最后是科學性原則，人力資源規劃管理需要結合企業的實際需要來進行，不論是人才的需求還是供給都應采取科學的規劃方法對人力資源進行合理規劃有效管理，如此才能更好地實現企業目標。

3規劃管理程序首先應對市場進行調查，并采集與企業發展戰略和經濟效益有關的信息，通常有內部信息和外部信息，前者主要有企業的生產經營狀況、產品的質量結構及市場占有率、各種設備等；后者包括社會環境、法律法規等。對所采信息進行整理，然后按照企業的實際來確定員工的規劃期限，以當前的人力資源為依據，為預測工作準備相關資料。人力資源的需求供給十分重要，對規劃效果影響深遠，需要較高的技術水平，必須加強重視，這一環節通常會采取以定量為主、以定性為輔的方法對企業未來的人力資源供給進行合理預測。在了解了需求供給的情況后，應及時制定相關方案，采取有效措施，保證供求平衡。最后，應對人力資源規劃做出客觀評價，通過評價認識到它的重大意義，在反饋的同時，還能對其帶來的經濟效益進行估算。此外，還需根據實際情況對規劃進行修正，協調好內外關系。

二.電力企業人力資源遠景規劃管理現狀及解決措施

1現狀電力企業部門眾多，結構龐大，工作繁雜，在競爭尤為激烈的今天，其人力資源規劃管理有很大難度，若管理不當，很有可能出現某些問題，給企業帶來負面影響。市場具有很大的變動性，部分企業的管理制度得不到及時更新，再加上激勵制度稍有欠缺，電力企業很有可能出現嚴重的人才流動，適當的流動性對企業有一定的促進作用，可一旦失控，很容易加大人才資本的投入，而且過于混亂，有違正常競爭的原則。

2解決措施首先應完善人才管理機制，人力資源是電力企業的基本組成，其規劃管理對企業的長遠發展意義重大，若沒有一個良好的管理制度指導約束，很容易出現管理混亂。對電力公司來說，應遵循以人為本的原則，重視人在公司中的作用，加強相關部門建設，建立起一個合理可行的人才管理機制。其次，重視人力資源開發，對員工來說，人力資源開發是其必然的需要，通過開發，可培養員工的專業技能，提升其經營管理水平，從而實現自己的價值；對企業而言，通過開發，可為企業培養人才，有利于提升核心競爭力，從而獲得最大利益。員工的工作積極性直接決定著電力公司人力資源規劃管理的效果和質量，為提高其積極性，可設置獎懲制度，或建立新的工資分配機制，通過工資的調整調動員工的積極性。此外，實行崗位的動態管理，即結合市場變化定期公布崗位輪換數量，在給員工施加壓力的同時，能夠不斷學習前進，而且此方法還可以給下崗職工一個上崗機會。

三.結束語

人力資源規劃計劃范文第2篇

【關鍵詞】企業戰略 人力資源規劃 關系 步驟

企業的人力資源戰略和人力資源規劃是相互協調的兩個概念，前者是后者的前提，后者是前者的延伸。要實現人力資源戰略必須要制定有效的人力資源規劃，人力資源規劃的作用就是將企業戰略轉化為實際計劃，以此來對企業所需人員、類型、技能等做出要求。企業要把握企業戰略的導向作用，建立起與其相適應的人力資源規劃。

一、企業戰略與企業人力資源規劃的關系

學術界普遍認為，企業人力資源戰略與人力資源規劃是兩個相互獨立的概念，屬于并列范疇。其中企業戰略是人力資源規劃的基礎，而人力資源規劃是企業戰略的延伸。如果沒有企業戰略作為基礎，那么人力資源規劃就沒有確定的目標與方向，而沒有規劃的戰略也只能成為空談，難以落實。兩者在企業的人力資源發展中是相輔相成的，要按照先后順序來進行安排。兩者雖在概念上是并列的，但在工作層面上，人力資源戰略要高于人力資源規劃。戰略是要站在一定高度上制定的，是一種整體的、長遠的、全局的謀劃思想，而規劃則是具體的實施方法，與戰略相比，規劃更注重可行性和操作性。這需要企業的戰略者和規劃者相互協作，以戰略為前提，落實好人力資源規劃，實現企業人力資源方面的長足發展。

二、基于戰略的人力資源規劃步驟

（一）明確企業的價值觀和使命

每個企業的發展都必須有其內在的價值觀作為精神支撐，為企業發展確定方向，提供動力。企業的使命則是戰略家在企業成立之初就要建立的，它是企業的靈魂。明確了企業的價值觀和使命，就邁出了人力資源規劃的第一步。

（二）確定企業發展目標

企業在發展過程中都會對發展階段和層次進行判定，進而制定一個三至五年，甚至更長遠的發展目標。人力資源規劃的制定是以企業整體發展目標為基礎的，假如企業的戰略目標不明確，那么也很難制定出恰當的人力資源發展規劃。

（三）制定人力資源戰略

以企業的發展戰略為基礎，對人力資源發展重點予以確定，找到人力資源管理方面的突破點，從而對企業內三至五年的人力資源管理工作進行全面把握，從而制定出與企業發展相適應的人力資源戰略。

（四）制定人力資源規劃

在對企業發展的戰略全面把握之后，就要將戰略中的重點工作落到實處，制定出具體的方案，將方案分配到企業內的各個部門和個人，對企業內人員進行必要的調整，形成完備的人力資源規劃。

（五）執行戰略與規劃

人力資源規劃制定后的主要工作就是執行，人力資源部門是規劃執行的主力，同時也需要其他部門的配合。人力資源部門做的主要是招聘計劃、培訓計劃等規劃性的工作，而具體的員工培訓、使用、評價等都需要業務部門來擔任實施者。

（六）對執行結果進行評估

人力資源規劃實施一個階段之后要及時進行評估，對實施結果進行反思。企業可以請業內專家參與評估，能夠對規劃方向進行更好的把握，同時要尊重企業內負責人的反思意見，對人力資源工作進行科學調整。

三、基于戰略的人力資源規劃方案

（一）與防御者戰略相適應的規劃方案

當企業旨在維護內部穩定，采用集中化的控制系統，運作流程較為標準時采用的人力資源規劃方案就應旨在求穩，運用培訓來開發員工潛能，保持相對穩定的員工流動水平。通過內部流動來進行人員補充，為員工設立職業規劃并制定周密的培訓規劃。

（二）與分析者戰略相適應的規劃方案

采用分析者戰略的企業往往組織結構彈性較大，規劃比較全面，企業擁有低成本的獨特產品。企業對知識、能力較為看重，在團隊結構和人員配備方面較為靈活。這種情況需采用周密的人力資源規劃，將學習能力強的員工當作人員配置和培訓的主體，企業要充分尊重個人的職業規劃。

（三）與探索者戰略相適應的規劃方案

假如企業的組織結構不夠正式，使用權力分割的控制系統，環境分析較為廣泛，資源的配置速度又很快，這樣的企業戰略屬于探索者戰略。對于這種企業來說，就要選擇相對靈活的人力資源規劃方案，員工的補充和配置多依靠企業外部的提供，員工培訓采用的往往是簡單的上崗培訓，在薪酬規劃方面告別單一模式，以多元化為導向。

四、結束語

企業的人力資源規劃必須以企業戰略為導向，以企業戰略作為實行各項規劃的方向，保證規劃的有效性。企業應該制定基于戰略的人力資源規劃，將戰略的高瞻遠矚與規劃的全面落實相結合，使人力資源工作在企業中的積極作用得以發揮。

參考文獻

[1] 呂彪，常亞平.基于企業戰略的人力資源規劃研究[J].商場現代化，2009（01）.

[2] 曹小妹.關于加強人力資源規劃促進企業戰略目標實現的思考[J].商場現代化，2011（19）.

人力資源規劃計劃范文第3篇

完善人力資源規劃的支撐平臺；提高人力資源管理者和員工的整體素質；創建靈活多變、動態有序的適合中小企業人力資源規劃發展的新模式。

[關鍵詞] 中小企業；人力資源規劃；危機；治理

[中圖分類號] F276．3[文獻標識碼] A[文章編號] 1006－5024(2006)08－0036－04

[作者簡介] 劉厚金，華東師范大學法政學院博士生，華東政法學院政治學與公共管理學院講師，研究方向為公共行政理論與實踐、人力資源管理。（上海 201102）

中小企業作為最具有活力的市場主體，在發展區域經濟、創造就業機會、滿足消費需求以及管理體制創新等諸多方面為我國經濟社會的發展做出了重要的貢獻。但是，目前由于內外經濟環境的迅速變革，中小企業遭遇到前所未有的發展瓶頸。為此，越來越多的企業主、管理層逐漸認識到績效導向的人力資源管理無疑是突破中小企業發展瓶頸的明智選擇。但是，在中小企業人力資源管理過程中，管理者普遍對人力資源規劃的制定與執行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規劃面臨著可有可無與執行不力的困境與危機。人力資源規劃不當導致中小企業內部崗位職責不清、人員配置不合理、員工素質結構失衡、發展動力不足等各種問題的困擾，從而束縛了企業發展速度，錯失了發展良機。本文試圖從當前我國中小企業人力資源規劃危機的現狀出發，探討產生危機的原因，并相應地提出了針對危機的治理對策。

一、中小企業人力資源規劃危機的現實表象

人力資源規劃是企業開展各項后續人力資源管理活動的依據，對于整個人力資源管理活動的成效具有決定性的意義。人力資源規劃就是預測企業未來的目標和環境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程，其根本目的是通過人力資源管理與開發促進企業戰略目標的實現。當前，我國中小企業人力資源規劃面臨的危機主要體現在規劃缺失嚴重、脫離企業實際、支撐體系不完善以及執行不力等幾個方面。

1．對人力資源規劃存在質疑與困惑，規劃缺失程度嚴重。中小企業人力資源規劃的危機表現在管理理念上就是對人力資源規劃重要性的質疑和困惑。部分中小企業習慣于把資金和技術看作企業發展的唯一動力，一切經營活動均圍繞吸收資金和引進技術來展開，而人力資源的核心地位被忽略。大多數中小企業盡管也設立了“人事部”或“人力資源部”，但這些部門的工作人員也僅僅局限在人員招聘和檔案管理這些淺層次的人力資源管理內容。真正意義上的人力資源開發和管理在這些企業基本上不存在，那么，作為人力資源管理基礎和前提的人力資源規劃更是如此。即使有少數中小企業在做人力資源規劃，但在他們中間卻存在著一種普遍性的質疑和困惑：明明投入了不少的時間和精力，但為什么人力資源規劃并沒取得應有的回報？人力資源規劃到底重要不重要？等等。還有一些管理者認為“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”、“老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃(人力資源規劃)”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過十之二三”等。以上便是許多中小企業對于人力資源規劃理念的基本寫照，正是這種主觀意識的作祟，最終導致部分中小企業人力資源規劃的缺失。

現實中人力資源規劃缺失的中小企業主要可以分為三種類型：一是處于創立初期的中小企業，業務和人員規模比較小，企業內部的分工也不明確，企業考慮更多的是如何生存下來，而不是如何發展的問題，制定人力資源規劃對企業來講沒有太大意義。二是企業人力資源處于雜而無序管理階段的企業，人力資源規劃的很多實際工作是一直在進行，但不系統。比如：招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃，雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源不能為戰略目標的實現服務。三是家族式或傳統式中小企業，企業的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業對人力資源管理的要求也僅僅停留在相關利益群體內部，因此人力資源規劃缺失嚴重。

2．人力資源規劃制定缺乏科學性指導，脫離企業發展實際。在人力資源管理研究領域，現有的理論基本上是來自于對管理比較規范的大企業的經驗研究。對于這些理論在中小企業人力資源管理過程中的適用性，美國學者通過研究認為，現有的人力資源管理理論很少能適合中小企業。由于企業規模小、組織不正規，中小企業的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關注，在人力資源規劃方面更是如此。在諸多的人力資源規劃的理論研究與實踐操作中，主要是針對規模大、組織結構健全以及人力資源職能完善的大企業或企業集團，針對中小企業人力資源規劃的研究成果以及方法技術很少。這就造成了中小企業人力資源規劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源規劃的技術應用容易出現偏差，這主要體現在以下兩個方面：一是不顧該企業實際情況照搬大企業人力資源規劃方法與技術，致使中小企業人力資源規劃缺乏適用的環境，脫離實際，生命期短，甚至無法執行；二是盲目進行人力資源規劃，不清楚企業發展戰略，不了解企業內外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規劃的技術與方法的指導，最終導致整個人力資源規劃不具有可操作性。中小企業的人力資源規劃不能照搬照抄大企業的規劃，而應當立足解決問題，形成具有自身風格和特點的、靈活的規劃模式。

3．人力資源規劃的支撐體系不完善，規劃的實施障礙重重。完善的人力資源規劃制定程序應該包括：企業戰略確定、內部人力資源現狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業1－3年人力資源規劃、制定人力資源規劃執行計劃及評估。當前，中小企業人力資源規劃支撐體系的不完善，致使人力資源規劃工作無法實施。這主要體現在兩個方面：一是中小企業戰略模糊，使人力資源規劃受到方向性的制約。企業戰略規劃應當是人力資源規劃的一個根本前提。但是，外部環境的復雜性和不確定性導致中小企業戰略模糊，甚至戰略缺失。所以，在進行人力資源規劃時就會產生規劃依據不夠充分和明確的弊病。二是中小企業人力資源管理基礎相對薄弱，人力資源規劃缺乏有力的支撐。一方面，戰略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調整，使得人力資源的基礎性工作（如職位分析、考核等）更為復雜多變；另一方面，中小企業一般“重業務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業人力資源規劃的實施障礙重重。

4．人力資源規劃的執行不力，規劃的預期目標難以實現。據《東莞企業人力資源管理狀況調查報告》顯示，被調查企業的戰略與規劃執行力普遍偏低，僅有40％的企業能夠將已經有的規劃執行下去，多數企業無法執行或者執行不到位。作為戰略規劃之一的人力資源規劃更是如此。人力資源規劃執行不力主要有三種情況：一是在人力資源規劃執行的過程中，由于市場環境的變化無常，企業發展戰略也隨之調整，可能造成人力資源規劃不能適應企業發展戰略的變化要求而無法執行；二是在人力資源規劃執行過程中，由于規劃的制定本身存在缺陷，脫離企業實際情況，使得規劃的可執行性較差；三是人力資源規劃執行過程中需要決策者、業務部門、人力資源部門之間的密切協作，而實際工作中，多數中小企業的直線經理尚未充分發揮其應有的人力資源管理職能，業務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現象容易造成規劃工作中人力資源部門一頭熱，致使規劃的輸出大打折扣，可執行性較差，預期目標難以實現。

二、中小企業人力資源規劃危機的內在原因

我國中小企業人力資源規劃危機產生的原因是多方面的，既有企業外部的原因，也有企業內部的原因。本文主要從微觀管理的角度分析中小企業內部人力資源規劃危機產生的如下原因。

1．企業發展戰略的多變性與模糊性，導致規劃缺少應有的目標導向

在人力資源管理與開發活動中，應以戰略目標為指導原則和出發點，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是首先要明晰企業發展戰略，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有員工需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等與之相配套的支撐體系。然而，中小企業一般缺乏比較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，視企業自身的發展和市場的變幻而定，缺乏應有的目標導向。

2．對人力資源規劃認識的偏差，導致規劃脫離企業實際

中小企業對人力資源規劃認識上的偏差主要表現在以下兩個大的方面：一是對人力資源規劃的重要性、內容、制定方法、程序、原則等認識和理解的不全面。一般而言，做好人力資源管理必須經過三個先后相繼、相互影響的重要步驟：明確企業戰略規劃、制定人力資源規劃以及人力資源管理體系與具體執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。然而，中小企業的決策者和人力資源管理者沒有充分認識到人力資源規劃的重要性，也就不可能科學地掌握制定規劃的關鍵技術與方法。繼而，在人力資源規劃具體制定和實施過程中缺乏足夠的認識，各級部門主管和直線經理也未能有效地予以配合。二是對人力資源規劃制定的內外部環境缺乏回應，對其復雜性、多變性認識不足。未來企業的經營環境將是：市場變化更加迅速，產品生命周期越來越短，消費者偏好的多元化趨勢更加明顯，企業因此而進入白熱化競爭階段。在整個的角逐中，自主知識產權或核心技術、管理與市場營銷能力、業務創新構成了企業的核心競爭力，優秀的人力資源絕對是這場戰爭中制勝的關鍵。這就對企業的人力資源管理，尤其是處于基礎性的、計劃性的中長期人力資源規劃提出了更高的挑戰。如何使人力資源規劃既能適應市場變化導致的人力需求，又能擺脫固定人力架構造成產品成本過高的缺陷，則是人力資源規劃所面臨的核心問題。

3．人力資源管理的缺陷，限制了規劃的制定、實施與持續發展

企業在人力資源管理制度上的缺陷，是造成規劃危機的主要因素。當前，我國中小企業人力資源管理的缺陷主要存在以下三個方面：一是由于企業規模中等偏小，職能部門的劃分較粗略，部分企業甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門，有的企業雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數少；二是企業的人力資源管理制度可能是健全的，但領導的個人意志往往凌駕于制度之上，使得制度形同虛設；三是普遍存在著人力資源使用的短視現象，即只強調人力資源的使用與管理，不注重人力資源的培訓、開發與激勵。在這種人力資源管理模式下，員工是被動的，限制了他們的特長和潛能的充分發揮以及員工職業生涯的發展，因此中小企業員工流動率較高。由于中小企業人力資源管理制度缺陷的存在，人力資源規劃不可避免地存在缺失、規劃不全面、無法實施等狀況。

4．專業管理者短缺與員工素質不高，制約了規劃制定與執行的績效

盡管大部分中小企業都設立了人力資源管理的職能部門，但其職能的行使普遍存在一些問題，主要表現在：一是整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能較低；二是缺乏系統的職業培訓；三是許多人力資源管理者土生土長，沒有受過良好的專業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源管理是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高，尤其是人力資源規劃的制定，更需要戰略的眼光與溝通協調能力。單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源管理者所制定的人力資源規劃往往缺乏執行上的可行性。因此，高素質、高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業人力資源規劃危機的重要影響因素。除此之外，員工整體素質相對較低也是導致規劃執行不力的一個重要原因。例如，當前我國部分中小企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10．46人，中小企業僅2．96人，只相當于大型企業平均水平的28％。

三、中小企業人力資源規劃危機的治理對策

人力資源規劃是組織持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。然而，科學制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最為關鍵的是能否依據企業的發展戰略和經營管理特點制定出適當策略。針對中小企業人力資源規劃危機的表象與原因，筆者認為改善規劃危機的治理對策主要應包括以下幾個方面：

1．明確企業發展戰略，強化對規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略融合

解決當前我國中小人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業的發展戰略，強化管理者對人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略的融合。明確企業發展戰略要求根據中小企業的生命周期與實際經營情況，確定發展的分期戰略。如果長期戰略由于市場外部環境的變化難以確定，也應該確定短期或年度企業發展的方向。科學全面地認識人力資源規劃是治理中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體來說，首先要提高人力資源規劃的戰略地位，企業經營決策層要高度重視，并將其納入到企業整體發展戰略中去；其次要加強人力資源規劃的內容、方法和技術以及中小企業規劃制定的特殊性等方面的培訓，確保人力資源規劃的制定和實施切合企業的發展實際。人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界，人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大，避免企業內部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。

2．推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規劃的支撐平臺

持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除中小企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為中小企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

3．加強中小企業人力資源管理隊伍的培養，提高中小企業員工整體素質

加強中小企業人力資源管理隊伍的培養也是改善其人力資源規劃危機的重要途徑。由于企業所面臨的外部環境的強烈競爭性，使得人力資源規劃的制定更為復雜，這樣就要求中小企業人力資源規劃的制定者應具有高超的戰略思維與良好的實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。除此之外，改善當前中小企業員工素質普遍偏低的狀況，也能大大促進企業員工對人力資源規劃活動的觀念認同與執行配合。

4．積極開拓新思路，創建靈活多變、動態有序的適合中小企業人力資源規劃發展的新模式

由于當前我國中小企業生存環境的多樣性與復雜性，要改善其人力資源規劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立靈活多變、動態有序的創新模式。例如，建立彈性人力資源規劃制度與建立多層次、多視角的人力資源規劃主線。所謂彈性人力資源規劃就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢的前提下，隨時滿足由于外部經營環境變化而導致的臨時性人力需求目標。所謂建立多層次、多視角的人力資源規劃主線主要是指隨著視角的改變和關注問題的不同，人力資源規劃可以同時擁有多條主線，這些主線可以獨立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培養、模塊建設、員工關系、利益協調、“空降兵”生存，甚至人力資源變革管理都可以作為人力資源規劃的主線條。多條主線的交織構建成一個有效的系統，通過對相互交織的主線進行分析，就可以從不同的維度折射出人力資源管理的內部細微結構，讓中小企業在進行人力資源決策時對問題把握得更為精準。只要從上述規劃主線的思路出發，即使企業缺乏戰略或者戰略不清晰，管理者也可以通過轉換視角從不同的層面重新審視企業管理系統，尋找并定位人力資源的相關問題，據此制定人力資源規劃。

總之，管理者必須正確識別中小企業人力資源規劃危機的表象，透徹分析其內在原因，在此基礎上，科學制定并有效實施針對性較強的治理對策。如此，中小企業人力資源規劃就能夠擺脫戰略割裂與脫離實際的困境，運轉有效的規劃活動必將促進人力資源管理與開發的進展。這些人力資源的良性運作都將有助于我國中小企業突破發展瓶頸，迎接新一輪跨越式發展。

參考文獻：

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人力資源規劃計劃范文第4篇

關鍵詞：職業學校；人力資源；規劃；管理；模式

中圖分類號：G712 文獻標識碼：A 文章編號：1003-2851（2011）01-0109-01

一、中等職業學校人力資源規劃的制定原則

（一）開放性原則。開放性原則實際上強調的就是中等職業學校在制定學校發展中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在學校的專業發展和市場發展上，也反映在學校產權制度方面。

（二）整體性原則。整體性應體現在如何將學校中眾多數量的人力資源聯結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業人力資源規劃將學校眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發揮整體能力大于個體能力之和的優勢，實現優化功能。此外，在制定人力資源規劃時還需要從學校的整體發展規劃出發，將人力資源規劃置于中等職業學校的整體發展中考慮。

（三）科學性原則。中等職業學校人力資源規劃必須遵循人力資源發展、培養的客觀規律，以人力資源現狀分析為出發點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發展規律為依據，進行科學的、客觀的人力資源規劃。

二、中等職業學校人力資源規劃存在的問題分析

（一）對學校人力資源規劃的認識不全面。目前國內很多學校作的人力資源規劃或人力資源年度計劃,大多數是把人力資源規劃僅僅看成是需要某種專業教師而已，于是人力資源規劃就成了需求教師的規劃,最多加上師資培訓需求的調查和匯總。

（二）學校戰略目標不明確。一般中等職業學校缺乏較明確的發展戰略,在專業開設、教育教學研究、就業服務、學生職業規劃指導、學校管理、服務等各個環節都沒有成熟的經驗可以借鑒,定崗定編工作隨意性較大不。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃,只能摸著石頭過河。

三、中等職業學校人力資源管理模式

針對教師的特征，學校應建立適應于教師需求和發展的管理模式。對教師的管理決不是對制度簡單的規定和執行，而是要結合教師的需求和特點，建立一套能夠高效運行的管理模式。這種模式的建立應基于教師自我發展的需要、自主工作的需要、成就事業的需要、公平公正的需要以及尊重與參與的需要。

（一）對教師要“能吸引來、能留得住、能用得上”――建立科學合理的用人機制。學校應從自身實際出發，通過建立科學合理的用人機制來吸引和留住人才。首先，學校要與員工共同規劃其職業生涯，為優秀人才提供更為廣闊的發展空間。其次，學校要擁有綜合的競爭能力和無限的發展潛力，讓教師能夠看到學校的未來，感受到自身的發展與學校息息相關。再次，學校要建立具有吸引力的薪酬制度和福利制度，讓教師在物質方面得到滿足，全身心地投入到教育教學工作中去，使學校獲得良好的聲譽，使自身的價值也得到實現和提高。最后，企業要為教師建立具有獨特魅力和親和力的工作氛圍，建立以人為本的軟環境，牢牢地吸引住員工，特別是專業學科帶頭人。

（二）激發教師的使命感、成就感――建立多元化的激勵機制。教師因其成就需求和精神需求遠遠高于對物質的需求，因而對其的激勵機制決不是建立在簡單的貨幣獎懲制度之上的，教師更注重那些非貨幣形式表現的獎勵。給予教師不斷提升的空間，注重個人價值的實現。最后，學校基于教師持續不斷的學習能力，開展教育培訓，人才培養，使教師隨學校的發展新專業的開設，不斷地更新知識，同時學校也因教師的發展和知識的更新而不斷地壯大。

（三）科學地制定教師的行為規范――建立行之有效的約束機制。教師因其突出的個性，往往會給學校的管理帶來一定的困難。這就要求管理者應就團隊的日常管理規范與教師達成一致，即使教師不能贊同每一個細節，但也能愉快地接受這些規范。好的團隊領導者會在必要的時候提醒團隊的成員，不要忘記一些必要的價值觀念和行為標準。首先，要求教師建立一種牢固的團隊意識。其次，要培養教師間的協作精神，樂于與他人共事，能夠尋求知識的共享，尊重他人的想法，也能為他人給予必要的支持和幫助。再次，要有必要的時間觀念和做人的原則，不要因為張揚的個性，影響他人的工作。最后，做事要有正確的出發點，不要為追求個人的價值而損壞團隊或他人的利益。

（四）以人為本――營造有利于教師發展的內部環境。良好的內部環境有利于教師的發展。首先，要建立強大的學校文化，它可以激發教師的激情、熱情和潛能，從而為學校創造更大價值。其次，采用靈活的管理方法。對教師應當“引導”而不是“管理”，這就意味著要為教師營造更為寬松的工作環境，營造一種充滿和諧、關愛、樂趣的工作氣氛。最后，要建立高水平的教學團隊。一個具有親和力和凝聚力的教學團隊對學校的教學質量和發展起到至關重要的作用。人文關懷、引導、溝通、交流等管理手段已經打破了管理者與員工的界限，讓教師對學校產生更加牢固的歸屬感，以學校的發展為己任。

綜上所述，中等職業學校必須從教師的特征出發，重視學校人力資源的規劃，研究其需求，抓住其心理特點，構建科學管理模式，精心設計學校人力資源的規劃方案并組織實施，營造有利于教師發展的學校環境，建立有效的激勵機制和行為規范，充分調動教師的積極性和創造性，發揮其無限的工作潛能，實現其個人價值，以學校的自身魅力吸引教師加入到學校的發展中來。只有這樣中等職業學校才能在市場競爭中保持優勢。

參考文獻

[1]崔穎，杜慶霞：知識型員工激勵機制途徑分析[J].人才資源開發，2006（8）。

人力資源規劃計劃范文第5篇

關鍵詞：規劃；人力資源；電力企業

現在的世界是知識經濟的時代，競爭的關鍵人才，所以人力資源是知識經濟時代的第一資源。人力資源規劃是人力資源管理的重要職能，企業根據戰略發展要求，著眼于對企業的未來生產活動進行規劃，對企業在不斷變化中人力資源的需求進行分析和研究，從而使企業穩定地擁有一定數量和必要質量人力資源，并使得人員需求量和擁有量之間在企業的發展過程中相互匹配，以最終實現企業的總體既定目標。電力行業作為關系國計民生的基礎性行業和技術知識密集型行業，更需要優良的人力資源和科學合理的人力資源規劃，隨著市場競爭不斷加劇和電力體質改革的不斷深化，電力企業對人力資源管理和人才需求提出了更高的新的要求，處于激烈競爭中的電力企業需要從公司發展戰略高度認識人力資源建設的重要性，從人才需求的戰略高度制定適合本企業自身特點的人力資源發展規劃，只有這樣才能適應未來發展的需要并最終實現企業的可持續發展。

一、電力企業人力資源規劃面臨的機遇和挑戰

1.面臨的發展機遇

一是黨和國家高度重視人才工作，大力實施人才強國戰略，近期頒布的《國家中長期人才發展規劃綱要》是我國第一個中長期人才發展規劃，為企業發展和人才隊伍建設提供了有力的政策支持，對于企業人力資源的發展產生了強大的動力。

二是電力企業加強創新型企業建設，在實施人力資源集約化、精細化管理的過程中，促進了人力資源管理的變革，為突破傳統體制束縛，改革優化人力資源管理創造了條件。

三是人們對于人力資源管理在企業發展中的作用正在逐步得到普遍認可，觀念意識明顯提高。企業人力資源管理機構更加健全，制度體系更加完善，專業隊伍素質明顯提高。

四是目前國家特高壓、智能電網的飛速發展，為吸引人才和留住人才、提升管理水平和促進員工成長，創造了良好的發展環境和平臺。

2.面臨的挑戰

一是電網技術和設備裝備水平的提升對人員素質提出了新的要求。隨著電網新技術、新設備的推廣應用，有效緩解了電網規模快速發展對人員數量的需求，但是對人員素質提出了更高的要求。

二是國有企業用工退出機制不健全給精干員工隊伍增加了難度。國有企業市場化的勞動用工環境尚未形成，身份管理問題仍然突出，企業富余人員難以退出，冗員問題難以有效解決。

三是人力資源結構不盡合理。員工隊伍總量偏多，業務骨干和拔尖人才偏少；人員知識結構單一的偏多，復合型人才偏少；生產一線上掌握一般技術的員工偏多，能夠解決復雜技術難題的高技能人才偏少。另外，年齡結構已經呈現老齡化的趨勢，后備力量不足，人才斷檔現象已經出現。

四是需要進一步依法加強人力資源管理制度體系建設，調整優化公司業績考核方式，提高人工成本效率。需要加大勞動用工、薪酬分配和人力資源管理改革創新力度，著力提升人才競爭優勢，促進企業與員工共同發展。

二、人力資源規劃的總體思路

“十二五”時期，人力資源工作需要以科學發展觀為統領緊緊圍繞國家中長期人才發展規劃和公司發展戰略部署和規劃，積極構建與一流企業相適應的人力資源管理模式，造就一支規模適當、結構優化、競爭力強的員工隊伍，提升公司核心競爭力和軟實力，為實現“十二五”發展目標，提供堅強的組織保證和人才支持。以優化內部人力資源配置為重點，加快實現勞動用工機制改革的突破；以改革現行崗位技能工資制度為重點，加快實現薪酬分配制度改革的突破。強化計劃調控管理、強化考核監督管理、強化人才開發和培訓管理，提高隊伍管理水平。

三、完善電力企業人力資源規劃的具體對策

1. 加強組織機構體系建設

適應公司發展體系建設，推進企業組織架構變革。根據公司發展規劃要求，加快管理體制創新，變革組織架構。在統一規范完善供電單位機構編制的基礎上，重點規范供電單位崗位職責和工作標準；建立崗位設置指導性標準和編制典型崗位規范，實現崗位的標準化管理；貫徹勞動定員標準，大幅降低生產、運行、營銷、基建等一線崗位的用工需求。

2. 加強新員工引入工作，提高新進人員素質

根據企業發展和隊伍結構現狀，合理編制人才引進計劃。把招聘高校專業對口畢業生作為解決公司人力資源需求的主渠道。對于公司急需且在系統內難于調劑的高層次人才、特殊人才，可按規定通過社會招聘的方式引進。

3.推進企業人力資源培訓標準化建設

基于崗位工作分析，開發并完善各類人員的能力培訓標準，研究制定管理人員和技術人員能力素質標準及培訓大綱，統一制定新入職人員和轉崗人員培訓方案，將崗位所需知識能力作為培訓主要內容，形成完整的培訓標準體系，提升各類人員的崗位工作能力和職業素養。

4.建立有效的績效考核機制，完善薪酬福利制度

健全指標體系。層層分解公司生產、安全、財務、營銷的目標和任務，形成覆蓋單位、部門和崗位的績效考核指標體系；針對各類崗位采用相應的評價方法、例如對于經營崗位側重依據經營業績和素質能力模型進行考核而對于管理崗位則側重考核管理創新成果、團隊意識、專業管理業績；另外，需要把績效考核結果與員工培訓、薪酬激勵、職位變動以及下年度績效目標有效結合起來。

改革現行的崗位技能工資制度，探索建立差異化的收入分配制度體系。以業務考核晉級、獎金、福利、年金、休假、培訓等激勵方式為重點，構建制度健全和激勵有效的全面薪資激勵體系。

提高離退休干部員工的待遇，上調艱苦邊遠地區員工以及兩地生活員工的工資和補貼標準，制定員工通訊和交通補貼實施細則，完善員工休假及補貼制度；合理提高各級干部員工獎金和福利待遇，切實提升廣大電力干部員工的滿意度和幸福指數。

四、結論

人力資源規劃在一定程度上決定了企業的長遠健康發展，是整個人力資源管理的基礎，對于技術知識密集型的電力企業來說更是如此。電力企業需要從企業總體發展目標出發，確立企業的發展戰略，分析企業的內外環境和人力資源的現狀，從而有針對性的構建科學合理的人力資源規劃，只有這樣才能滿足日益激烈的市場競爭的需要。

參考文獻：

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