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試述人力資源規(guī)劃的作用范文第1篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工凝聚力 激勵機制 學習型組織 需要理論

企業(yè)員工凝聚力是企業(yè)中成員之間相互聯(lián)系、相互作用的關(guān)系，是企業(yè)的向心力。很多著名的學者和企業(yè)家都非常重視企業(yè)員工凝聚力這一問題，提出了自己的觀點。有的學者立論成書，得到了理論界和企業(yè)界的認同和稱贊。之所以如此，是因為它有很重要的作用，可促進有效決策，幫助企業(yè)又好又快地發(fā)展，獲得好的經(jīng)濟效益。但是，現(xiàn)實中很多企業(yè)對這一問題認識不夠，存在著很多的問題，現(xiàn)狀有待盡快改善。企業(yè)要想改變自己的現(xiàn)狀，建立自己的員工凝聚力，就要對它有一個全面而深入的認識，理解它的內(nèi)涵。

1 企業(yè)員工凝聚力問題綜述

1.1 企業(yè)員工凝聚力概念界定 企業(yè)員工凝聚力是指企業(yè)成員為實現(xiàn)企業(yè)目標而相互影響、相互作用的關(guān)系。在某種程度上，企業(yè)員工凝聚力的大小反映了企業(yè)成員之間相互作用力的大小[1]。可以這樣說，企業(yè)員工凝聚力是一個復雜的變量，受很多因素的影響和制約，同時，它的涵義和內(nèi)容是非常豐富的，可以從不同的角度去認識研究。本文側(cè)重于企業(yè)成員之間的關(guān)系，以及這些關(guān)系對企業(yè)的影響。它是衡量企業(yè)成員為實現(xiàn)企業(yè)目標而相互影響的程度。企業(yè)凝聚力的大小反映了企業(yè)成員相互作用力的大小。凝聚力越強，企業(yè)成員之間的關(guān)系越融洽，企業(yè)的整體目標和成員的個體目標越容易實現(xiàn)。

1.2 企業(yè)員工凝聚力的層次 企業(yè)員工凝聚力分為幾個層次：第一個層次是員工，是基礎(chǔ)；第二個層次是企業(yè)領(lǐng)導，是核心內(nèi)容；第三個層次是專業(yè)技術(shù)人員，是重點；第四個層次是企業(yè)的中層干部，是中心環(huán)節(jié)。

隨著市場經(jīng)濟的建立，買方市場的形成，企業(yè)之間你死我活的競爭更加明顯和慘重，企業(yè)改革也進入了一個關(guān)鍵和攻堅階段，許多企業(yè)開展了“競爭上崗，減員增效”、“因事設(shè)崗，因職設(shè)崗”活動，為企業(yè)帶來了一定的作用和效益，在增強企業(yè)凝聚力方面也發(fā)揮了相應的積極作用。[2]

1.3 企業(yè)員工凝聚力的作用 企業(yè)員工凝聚力在企業(yè)中有很大的作用，能夠提高員工的工作滿意度，促進有效決策，提高組織績效。凝聚力越強，企業(yè)成員之間的關(guān)系越融洽，企業(yè)的整體目標和員工的個人目標越容易實現(xiàn)，反之，不利于組織目標的實現(xiàn)和企業(yè)的長遠發(fā)展。所以，企業(yè)要想在激烈的競爭中獲勝，就必須加強企業(yè)員工凝聚力，把成員的思想和力量整合到一塊，勁要往一塊使。[3]總之，企業(yè)員工凝聚力是企業(yè)行為的基本標志，凝聚力的大小對企業(yè)的效率、利益、長遠發(fā)展以及企業(yè)成員的成長和發(fā)展有著重要的影響。企業(yè)要塑造和建立企業(yè)員工凝聚力，并且要建立一整套形成企業(yè)員工凝聚力的科學機制，保證企業(yè)長遠發(fā)展。[4]

企業(yè)管理在國外已經(jīng)有很長的研究時間，美國學者RolandE等通過對服務業(yè)的實證研究發(fā)現(xiàn)，群體凝聚力能夠產(chǎn)生積極的行為；[5]Jacksons（1966，1975）運用潛在回歸模型（Return Potential Model）測量研究了群體凝聚力，認為有著良好的績效規(guī)范和高凝聚力的群體往往會以更積極的態(tài)度看待他們的工作。Jains（1982）明確地指出，凝聚力可以導致更有效的群體決策。[6]

在國內(nèi)，企業(yè)管理研究的時間要晚一些，對企業(yè)員工凝聚力問題的研究時間不長。有些專家學者在借鑒國外學者研究成果的基礎(chǔ)上，提出了自己的觀點，得出了自己的研究成果。如國內(nèi)學者提出，高凝聚力給組織帶來的直接結(jié)果是組織目標的達成、組織成員之間相互交流質(zhì)量的提高等；而低凝聚力會使目標達成困難，會增加群體解散的可能性，造成成員間更少的交流以及個人主義。企業(yè)凝聚力是企業(yè)的基本行為，是企業(yè)的重要部分。

2 影響企業(yè)員工凝聚力的因素

2.1 企業(yè)內(nèi)部成員 一個組織中成員的興趣、愛好、信念的同質(zhì)性，以及成員之間性格、知識的互補性，對企業(yè)員工凝聚力有很大的影響，可以這樣說同質(zhì)性和互補性的大小關(guān)系到企業(yè)員工凝聚力的大小。

我國很多企業(yè)由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其在競爭中處于弱勢地位，企業(yè)內(nèi)部成員在企業(yè)中難以發(fā)揮自己的全部才能。因而，企業(yè)人才流失現(xiàn)象相當嚴重。現(xiàn)在，不少企業(yè)懷有人才流失之憂。根據(jù)廣州中小企業(yè)協(xié)會的粗略統(tǒng)計，廣州受此困擾的中小企業(yè)高達95%。職場頻刮跳槽風，企業(yè)和個人互不信任，是一種新的企業(yè)和人才危機。

2.2 組織文化 組織文化在深層次上影響著企業(yè)，組織文化可以塑造自己企業(yè)的形象，培養(yǎng)成員對企業(yè)的認同感和歸屬感，對提高企業(yè)員工凝聚力有很大的作用。[7]企業(yè)文化應該是全體員工思想觀念的提升概括，而不完全是一種從上到下的灌輸。經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新的過程，就是企業(yè)經(jīng)營理念的實踐和傳播過程。經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新一方面要對企業(yè)過去成功的經(jīng)營思想、觀念、方法、體制等進行回顧和總結(jié)，使之更廣泛地為企業(yè)員工理解和接受；另一方面則應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略，積極主動地改善不足之處，提高經(jīng)營管理水平，更新經(jīng)營觀念，建立更有效率的組織結(jié)構(gòu)，以獲得更大的成功。

2.3 企業(yè)成員的需要 根據(jù)美國心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的需要從低級到高級分為5層，依次為：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，價值自我實現(xiàn)需要。這五個層次有很強的發(fā)展性，在一般情況下，只有低一層的需要得到滿足后，才會產(chǎn)生高一層的需要。企業(yè)員工凝聚力與這五層需要都有關(guān)聯(lián)，人的這五層需要可以有效地建立企業(yè)員工凝聚力。[8]

許多研究表明，高層管理人員和基層管理人員相比，更容易滿足他們的較高層次的需求，因為高層管理人員面臨著有挑戰(zhàn)性的工作，在工作中他們能夠?qū)崿F(xiàn)自我尊重的需要，另一方面，基層管理人員更多地從事常規(guī)性的工作，滿足較高層次的需求就相對困難一些。而且需求的滿足根據(jù)一個人在組織中所做的工作、年齡、公司規(guī)模以及員工文化背景等因素的不同而有所差異。

2.4 企業(yè)規(guī)章制度 每個企業(yè)的成員都要遵守自己企業(yè)的規(guī)章制度，這是他們的行為準則，也是他們的義務，這樣，企業(yè)才能生存和發(fā)展，也是形成企業(yè)員工凝聚力的保證。企業(yè)規(guī)范和制度是形成企業(yè)員工凝聚力的動力。

2.5 企業(yè)家領(lǐng)導方式 領(lǐng)導是企業(yè)的核心。企業(yè)家的領(lǐng)導方式、行為對企業(yè)和員工有很大的影響，可以創(chuàng)造凝聚力形成的氛圍，幫助企業(yè)增強自己的凝聚力。隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的到來，科學技術(shù)日新月異，企業(yè)的外部環(huán)境也在不斷變化，企業(yè)家要適應形勢的發(fā)展變化，來領(lǐng)導和管理自己的企業(yè)和員工。[9]

作為一個成功的企業(yè)家，首先必須要有良好的素質(zhì)，要精力充沛，要竭盡所能了解自己的企業(yè)，不要僅限于企業(yè)現(xiàn)狀，要放眼于企業(yè)的未來，無論是經(jīng)營者還是員工，都應具備良好的素質(zhì)，這樣才能從整體上提高企業(yè)的競爭力。

3 企業(yè)員工凝聚力現(xiàn)狀和存在的問題

所謂“凝聚力”，是企業(yè)營造的關(guān)心人、理解人、凝聚人的健康向上、催人奮進的企業(yè)精神和氛圍。一個企業(yè)要發(fā)展、要騰飛，必須要有一個萬眾一心的凝聚力，有了這個凝聚力就不至于在困境中傾塌，有了這個凝聚力就有了永攀高峰的動力[10]。但事實上，很多企業(yè)的人力資源管理很不完善，存在著許多的問題，凝聚力也缺少活力。目前，企業(yè)員工凝聚力的現(xiàn)狀和存在的問題主要有以下幾方面[11]：

3.1 員工對企業(yè)忠誠度降低，歸屬感不強 這種情況在實際中的表現(xiàn)是：員工的工作積極性不高；員工不積極發(fā)揮自己的主觀能動性，從而工作任務往往不能按質(zhì)按量完成。因此，企業(yè)的經(jīng)濟效益上不去，影響了企業(yè)的長遠發(fā)展，同時員工的個人目標也無法實現(xiàn)等。

目前，我國大多數(shù)中小企業(yè)實行家庭式管理。在企業(yè)內(nèi)部，關(guān)鍵的職位往往留給與企業(yè)主有血緣關(guān)系或地緣關(guān)系的“自己人”，如：財務、營銷、人力資源部門等往往由企業(yè)主的親戚把持，與企業(yè)主無血緣關(guān)系的人很難謀得要害職位，而且也很難晉升到較高的職位。這種落后的觀念與現(xiàn)代社會所倡導的任人唯賢的標準對立，很多人才感覺“英雄無用武之地”，難以發(fā)揮其自身的優(yōu)勢和特長，而且使員工很難跨越血緣關(guān)系的界限，很難對企業(yè)產(chǎn)生較高認同感。久而久之，企業(yè)員工的忠誠度下降，從而導致了每年大量人才流失[12]。

3.2 企業(yè)對人才的吸引力差 由于企業(yè)員工凝聚力不強，許多人不愿到這些企業(yè)就業(yè)。企業(yè)自身招收不到優(yōu)秀的人才，不能為企業(yè)發(fā)展儲備力量，影響了自身的長久發(fā)展。雖然一部分中小企業(yè)意識到了人力資源管理的重要性，但由于企業(yè)管理基礎(chǔ)較弱，人力資源部門的功能定位不準，導致人力資源管理部門有很多的不足。同時，雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有完善的人力資源管理系統(tǒng)，但必須要有貫穿企業(yè)管理整個過程的人力資源規(guī)劃、招聘、錄用、使用、考核、薪酬、晉升、社會保障與勞資關(guān)系等一系列職能。但是，目前很多中小企業(yè)人力資源管理的職能與原國有企業(yè)人事工作的行政人事和勞資福利沒有多大區(qū)別，大多僅僅停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是很典型的靜態(tài)人事管理[13]。這些狀況導致了企業(yè)對人才吸引力低，企業(yè)不能招聘到優(yōu)秀的人才，不能為企業(yè)發(fā)展貯備力量，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。

3.3 員工離職率高 在很多企業(yè)內(nèi)部，員工之間關(guān)系不和諧，矛盾很多，工作不舒心。在這樣的情況下，員工工作一段時間后，在找到更好的工作后，就會自動離開公司，這種現(xiàn)象在許多地方很普遍。一旦員工離開公司，他們就帶走了公司的機密和核心信息，給企業(yè)造成不可挽回的損失。[14]

人才高比例的流失，會帶走企業(yè)的商業(yè)與技術(shù)秘密，而這些都是企業(yè)經(jīng)過投資、耗費大量人力、物力、財力后才擁有的，甚至是一個企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位的保證。當一些關(guān)鍵人才（如高層次的專業(yè)技術(shù)人員）離開企業(yè)時，他們很可能把這些秘密一起帶離企業(yè)，使得企業(yè)的競爭力受到巨大影響，并可能影響到企業(yè)的生產(chǎn)效率，使得一些關(guān)鍵步驟無法正常運行。

3.4 忽視員工培訓和人才職業(yè)生涯發(fā)展 隨著知識技術(shù)的快速增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要想在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對員工進行更多的教育和培養(yǎng)，來及時更新員工的知識結(jié)構(gòu)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，很多企業(yè)在人才培養(yǎng)上都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的培訓系統(tǒng)，在別的企業(yè)挖人已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象。相當一部分中小企業(yè)為了短期效益的迅速增長，采取從其他相關(guān)企業(yè)挖取人才的措施，不進行人才的培養(yǎng)；甚至許多企業(yè)認為培養(yǎng)人才的層次越高，人才流失也就越快。因此他們不重視也不愿意進行人才教育和培訓，造成了人力資本的無形貶值。另外，有些企業(yè)只對新人進行培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培訓，寧愿從市場上現(xiàn)招相關(guān)人才也不肯花錢自己培養(yǎng)[15]。

4 企業(yè)員工凝聚力構(gòu)建途徑

4.1 組織文化建設(shè) 企業(yè)文化是指在一定社會文化環(huán)境影響下，企業(yè)在物質(zhì)生產(chǎn)過程中形成的具有本企業(yè)特色的文化觀念、文化形式和行為模式，以及與其相適應的制度和組織結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了企業(yè)及其成員的價值準則、經(jīng)營哲學、行為規(guī)范、共同信念及凝聚力。

構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)平臺，開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新局面。通過完善內(nèi)部管理制度，塑造企業(yè)良好的形象。加強企業(yè)文化建設(shè)，一方面能夠促進員工素質(zhì)越來越高，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的活力；另一方面，最大程度地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，增強企業(yè)發(fā)展的新優(yōu)勢，增強企業(yè)核心競爭力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益，促進企業(yè)經(jīng)營持續(xù)不斷發(fā)展。

4.2 建立激勵機制和績效評估系統(tǒng) 激勵是管理學上的一個術(shù)語，是指激發(fā)員工工作動機，也就是說用各種方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力地去完成企業(yè)任務，實現(xiàn)組織目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的根本目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身需要，增強員工對企業(yè)的滿意度，提高企業(yè)員工凝聚力。企業(yè)運用好激勵機制，往往能充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，避開不利因素，出奇制勝。

在企業(yè)建立自己激勵機制的過程中，要結(jié)合企業(yè)的實際情況，制訂公平、操作性強的激勵機制，同時，企業(yè)在不同時期要建立同本時期相適應的激勵機制。員工的工作績效要通過績效評估系統(tǒng)來考核，得出一個科學合理的結(jié)果，然后企業(yè)根據(jù)評估的結(jié)果，對他們進行合理的獎懲。這樣，企業(yè)可以逐步完善自己的激勵機制，逐步提高企業(yè)員工凝聚力。[16]

4.3 要正確行使領(lǐng)導職能 根據(jù)理論界的研究，管理有五大職能：計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新。領(lǐng)導是管理的一項基本職能，要正確行使領(lǐng)導職能。領(lǐng)導在提高自身素質(zhì)和管理水平的同時，要適當授權(quán)給下屬，讓他們管理一部分事務，這樣可提高員工的工作積極性，提高他們的工作能力，使企業(yè)中不但人人有事做，而且事事有人做。領(lǐng)導可以很好地對員工進行激勵，而且在組織中進行有效溝通。[17]

4.4 建立學習型組織 學習型組織這一概念是美國麻省理工學院比德?圣吉在他的著作《第五項修煉――學習型組織的藝術(shù)與實務》中提出來的。所謂學習型組織是一種組織模式，它有自己的核心（應該是正確而崇高的）價值觀念、信心和使命感，同時具有堅韌的毅力和實現(xiàn)共同目標的不懈動力。[18]在這種學習型組織中工作和生活，人們將胸懷大志，心手相連，求真務實，勇于挑戰(zhàn)極限，勇于挑戰(zhàn)自我。另外，學習型組織具有能使全體成員精神振奮并全身心投入到極其遠大目標的工作中去，具有為實現(xiàn)這些遠大目標而配套的政策和行動規(guī)范，可以充分調(diào)動每個成員的積極性，使成員能充分發(fā)揮自己的能力，創(chuàng)造出非凡的社會成果，從而在學習中體悟到工作的意義，達到心靈的滿足和實現(xiàn)自我需要。

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