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銀行監控績效考核方案范文第1篇

關鍵詞：輕量級；J2EE；績效考核

中圖法分類號： TP391.78 文獻標識碼B

根據目前軟件業的發展情況和企業應用系統的業務特征，表明系統所要達到以下幾點要求：①良好的系統結構，②易于維護，③易于升級，④支持數據的頻繁變化，⑤數據安全性高。對于傳統的設計方案很難達到客戶和業務的需求，為此，提出一套新的解決方案迫在眉急。

一、Struts、Hibernate和Spring技術介紹

J2EE是SUN公司定義的一個開放式企業級應用規范, 他提供了一個多層次的分布式應用模型和一系列開發技術規范, 多層次分布式應用模型是根據功能把應用邏輯分成多個層次, 每個層次支持相應的服務器和組件。組件在分布式服務器的組件容器中運行, 如Servlet 組件在Servlet 容器上運行, EJB組件在EJB 容器上運行, 容器間通過相關的協議進行通訊,實現組件間的相互調用。遵從這個規范的開發者將得到行業的廣泛支持, 使企業級應用的開發變得簡單、快速。（基于Hibernate的輕量級J2EE架構）

Spring是一個解決了許多在J2EE開發中常見問題的強大框架。Spring提供了管理業務對象的一致方法，并可通過對接口編程而不是對類編程去實現。Spring的架構基礎是基于使用javabean屬性的IOC容器，這使得Spring在使用IOC容器作為構建所有架構層的完整解決方案方面是獨一無二的。（一種基于J2EE、Spring和Hibernate的輕量級EAI架構）

Hibernate是一個開放源代碼的ORM框架，它對對象/關系映射進行了很好的封裝，使得JAVA程序員可以隨心所欲的使用對象編程思維來操縱數據庫。Hibernate可以應用在任何使用JDBC的場合，既可以在java的客戶端程序使用，也可以在Servlet/Jsp的web應用中使用，最具革命意義的是，hibernate可以在應用EJB的J2EE架構中取代CMP，完成數據庫持久化的重任。（一種基于J2EE、Spring和Hibernate的輕量級EAI架構）。

Struts框架是典型的基于MVC模式應用架構的框架，MVC是模型(Model)、視圖(Viewer)、控制(Controller)的縮寫，Struts分別對這三個類提供了實現組件，本系統對這三個類所采用的實現組件分別JavaBean、Jsp、Servlet，Struts系統結構[3]如圖1所示。

二、Struts＋Hibernate＋Spring架構

利用成熟的開源產品實現各層，與自己編寫代碼實現相比，能縮短開發周期；且架構所用到的開源產品均有相當廣泛的用戶群，經受過多個項目實踐的考驗，其質量和性能更有保障；層與層之間松散耦合，增加代碼重用率；各層分工明確，這樣也利于項目小組的明確分工。

圖2體現了《Wiring Your Web Applicationwith Open Source Java》一文中所闡述的架構思想，從Struts+Hibernate+Spring架構圖可以看出，在該架構下系統分為四層：

（1） 表示層：由Struts實現，以Strutsconfig.xml為核心，通用的控制組件ActionServlet承擔MVC 中Controller的角色，ActionForm類封裝與用戶界面的數據元素，用Action類實現業務邏輯、動作處理、鏈接轉向。

（2） 業務層：由Spring實現業務組件的組裝關聯，通過依賴注入、AOP應用、面向接口編程，來降低業務組件之間的耦合度，增強系統兼容性和可擴展性。

（3） 持久層：借助ORM工具Hibernate實現數據庫訪問性能優化和與數據庫交互的常用操作（添加、修改、刪除、瀏覽），并將數據庫表與對象進行關聯，把利用SQL對數據庫表的交互轉化為直接針對對象的數據庫交互，如此大大提高編碼效率。

（4） 域對象層：域對象是與數據庫表關聯的對象的集合，是各層之間數據通信的載體，業務的對象化主要是基于業務邏輯復用的考慮。

總的來說，把Struts、Hibernate和Spring三種業內主流的開源技術相結合，在銀行績效考核系統開發中不管是從效率上還是易維護上都是極其完美的組合。

三、銀行考核系統的架構

1.系統的核心結構

利用本文提出的設計方案，設計出一個銀行績效考核系統。傳統的績效考核系統采用的應用系統模式是C/S結構，通過客戶端多個獨立子系統完成整體系統要求，服務器是系統資源的存儲與管理中心，各個客戶端完成各自的功能，業務處理及客戶交互集中在客戶端。這樣的體系結構存在著以下缺點：①維護工作量大，業務規則變化時，客戶端程序必須隨之改動；②客戶端與服務器直接相連，不僅消耗了大量本就緊張的服務器資源，而且安全性低；③客戶端與服務器間的大量數據傳送，容易堵塞網絡，明顯地與績效考核系統的性能需求背道而馳。為此我們采用了B/S模式的結構來避免C/S結構下所存在的問題，在這種模式中客戶端只要安裝操作系統、網絡協議軟件、瀏覽器即可，HTTP傳輸協議為所有的應用提供了統一的通信基礎。所有的處理核心都在服務器端實現，這個特點對于系統維護來說大大提供了方便：一方面，新營業廳的開設無需專業人員進行客戶端系統的協試、安裝；另一方面，對于業務規則的變化，只要修改服務器端的程序，而客戶端是透明的，無需變更。本系統的B/S結構[1][2]如圖3所示。

2.系統的總體結構

在此系統模式下，各分行通過專線連接到總行的業務生產系統。當有客戶進行業務操作時，支行的業務人員通過終端受理客戶的存款、取款或貸款需求，將客戶的信息，比如帳號、金額、開戶行、幣種類型等提交到總行的業務生產系統中。通過存儲過程定時將業務系統中導出的數據文本文件按一定規則導入到本系統數據庫中，然后總行受理人員可以對各客戶信息進行查詢統計、監控賬戶余額變動情況、報表生成。圖4為系統的網絡結構圖：

四、 結語

目前國內大部分銀行的績效考核系統還是基于C/S架構，尤其是中小城市的銀行相關業務系統。這就造成了數據的分散和系統維護的分散，不利于行內的集中管理和風險控制，再加上支行比較多而分散，所以，基于B/S模式的績效考核系統為實現銀行的發展戰略目標提供了一條可行的道路。

雖然這種技術方案的實施目前得到了很多銀行業務系統的采納，也得到了銀行客戶的肯定，但是在一些方面還有待進一步的改進，比如說：①對柜員的工作量、工作效率難以做出量化分析；②訪問、處理海量的數據是以犧牲系統的性能為代價的。

作者單位：北京師范大學信息科學與技術學院

參考文獻：

[1]閆斐,王亞弟,韓繼紅.基于Struts架構的J2EE應用軟件的設計與開發[J]. 微計算機信,2006,22(10):227-229.

銀行監控績效考核方案范文第2篇

關鍵詞：國有商業銀行 平衡記分卡 績效考核 指標設計

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2011）12-248-02

為建立“激勵有效、約束有力、導向明確”的員工績效考核和薪酬分配機制，充分調動全行員工工作積極性和創造性，促進全行各項業務又好又快的發展，全面和超額完成工作任務，穩步發展，努力實現公司的戰略愿景。J銀行L分行在分析現有績效考核體系不足之處的基礎上，運用平衡記分卡的方法重構考核體系，加強全方位考核的力度，增加考核的公正性和公平性，進一步加大對全體干部員工的激勵力度，以確保公司戰略目標的實現。

一、L分行基于平衡記分卡的績效考核指標設計原則

1.戰略性和激勵性原則。優秀的績效考核方案可以落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工，促進企業和員工績效的改進與提升。員工的收入要與崗位在公司中的重要性掛鉤，同時要與員工的工作績效相匹配，真正實現按崗付酬，按貢獻付薪，多勞多得，充分體現員工的價值，最大限度地激發廣大員工的工作主動性和積極性。

2.效益性和發展性原則。支行、部門和員工的績效必須同分行的整體績效掛鉤，體現相互利益的一致性。員工分享銀行高速發展帶來的收益，因此管理人員和員工就會密切關注公司整體績效改進，從而促進公司快速發展和提升。公司的發展又能惠及干部和員工，使他們分享公司的成長所帶來的收益，從而成為推動員工進步的動力。

3.公平性和實用性原則。績效考核首先要承認效率的差異性，銀行按照員工貢獻度的大小評估員工績效，體現績效考核的公平和公正性，依據績效水平的高低合理拉開考核差距，以達到激勵的效果。考核指標實用性要求指標必須明確而且可衡量。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源等具體的要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室的月工作計劃和進度。可衡量就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。

4.可實現性和可操作性原則。目標的可實現性是指目標要能夠被執行人所接受并且在現實條件下經過努力可以完成。應根據基層行、部門和員工考核性質的不同，分層進行績效考核，不同層次所使用的考核指標和流程應該是有差別的。考核程序要盡可能簡化，以便于操作。否則繁瑣的考核程序，不僅考核結果不直觀，還會大大增加成本和出錯的概率。

5.穩定性和創新性統一的原則。基于平衡記分卡的績效考核方案不全盤否定過去的考核辦法，強調繼承性地發展和變革。如果全盤否定，牽涉各方面利益調整，勢必會有較大的阻力，領導和員工可能會消極抵制。繼承性發展是指先前側重財務方面的KPI考核指標繼續保留在考核體系中，然后增加內部管理、客戶管理、學習和創新等方面的新的考核指標，使得企業績效考核能更好地實現長、短期的平衡。

二、L分行基于平衡記分卡的指標體系構建過程

建立基于平衡記分卡的績效指標體系，可以落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工，促進企業和員工績效的改進與提升。考核指標體系不僅成為公司員工的約束機制，同時發揮戰略導向的牽引作用，員工通過提高個人績效最終實現公司績效的提高。

1.確定指標體系構建層次。根據分行的組織機構，分五類進行績效考核。第一層為分行高層管理者，考核內容為公司業績和管理能力。主要適用于行長、副行長。第二層次為基層行高層管理者，考核內容為支行績效和管理能力。主要適用于支行行長、副行長。第三層次為分行部門負責人，考核內容為部門績效、工作態度和管理能力。主要適用于分行部門經理、副經理。第四層次為基層行部門負責人，考核內容為部門績效、工作態度和管理能力。主要適用于支行各部門經理、副經理。第五層次為基層員工考核，考核內容為崗位績效、工作態度和工作能力。主要適用于各部門普通員工。

2.確立分行的發展戰略。不斷創新是J銀行永恒的主題，客戶滿意是J銀行永遠的追求。J銀行將完成“中國J銀行，建設現代生活”、“中國J銀行，與您共建美好家園”的使命，努力實現“為客戶提供最佳服務，為股東創造最大價值，為員工提供最大發展機會的國際一流商業銀行”的戰略愿景。L分行決策層在外部專家的支持下，運用SWOT分析等方法分析公司內外環境狀況和自身的優勢和劣勢，對公司的發展進行了規劃和定位，在經過充分調查論證之后制定了公司戰略目標：堅持“以客戶為中心，以市場為導向”的服務理念，積極致力于地方經濟的發展和民眾生活的提高，為廣大客戶提供全面、優質、高效的金融服務。以中長期信貸為特色，大力支持地方基礎設施建設和大中小型企業發展，鞏固在房地產金融領域的領先地位。擬在五年內將分行在省內排名進入前六名，在地區銀行中整體績效力爭第一。

3.設計銀行戰略地圖。一個設計良好的平衡記分卡績效考核體系通常都以戰略地圖和平衡記分卡為框架，以戰略地圖引領平衡記分卡不斷創建和修正。因此，在設定戰略目標和具體實施目標后，梳理各個因素之間內在形成的邏輯關聯性，確保各關鍵因素與指標之間有清晰的因果關系，最終設計并形成一個適合本銀行特點、量身定制的“戰略地圖”。若有必要還需要邀請業內專家、黃金客戶等共同參與商討銀行的經營重點、指標訂立等有關事宜，這樣制定的戰略地圖才能更加客觀、科學、實用，最終戰略目標才能順利實現。

4.確立KPI指標體系。第一步，成立平衡記分卡項目工作組。銀行內部成立專門的平衡記分卡項目工作組，工作組成員由各方面的專家組成。銀行高層管理者和相關部門領導者組成決策委員會，行使推動、支持、審批和監督職能。由財務部牽頭，各部門代表和外部專家參與，成立關鍵績效指標小組，負責關鍵績效指標的定義、增加、減少和修訂，以及評定指標的合理性等工作。各部門的主管與績效指標小組合作設計本部門的平衡記分卡的指標、目標值和權重。業務支持小組和技術支持小組負責異常情況處理和提供技術支持。第二步，設置和調整平衡記分卡的維度。其實羅伯特?卡普蘭在創建平衡記分卡的時候，所針對的是一般性企業，提出的四個方面也是同樣的解決思路。利潤策略、客戶策略、內部行為策略、學習策略并不一定適用于所有企業，也并不是所有企業都只有這四個方面。所以在實際應用中，管理者必須結合企業自身的情況，適當的加以變通。金融企業要加強風險監控，所以在L分行實際運用過程中財務維度就強化了風險控制方面的指標。如果應用過程中不知變通，往往就會自設前進的障礙。第三步，設置四個維度的KPI指標。在專家調查數據的基礎上選擇關鍵指標，從上述四個維度來設計每個維度的具體指標。設計時盡量保留分行原有的財務指標，以利于績效考核工作的穩定。同時具體指標也應盡量向省行的相關指標靠近，以利于垂直管理。

5.設計KPI指標的標準。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

6.績效目標值和權重的確定。確定每年、每季、每月的業績衡量指標的具體數字，并與銀行的計劃和預算相結合。將每年銀行員工的浮動薪酬與績效目標值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機制。把平衡記分卡的概念分解到個人層面上。只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。這樣做的目的，是通過測量與他的具體職責相關聯的一系定目標來考察他的業績。根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，銀行就能控制或者聚焦于各種戰略計劃上。

從戰略目標實現來看，各個角度對戰略貢獻大小各不相同，每個角度內部的考核指標對戰略的重要性也不同。因此，我們必須對每個角度和每個角度內部的指標賦予不同的權重，以便后續的考核分值的計算，獲得可量化的考核分數。

7.績效考核的實施與調整。為切實保障平衡記分卡的順利實施，應當不斷強化各種管理基礎工作，完善人力資源信息系統，加強定編、定崗、定員、定額，促進員工關系和諧，注重員工培訓與開發。考核結束后，及時匯報企業各個部門的績效考核結果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關考核指標做出調整。對所有問題的考慮都是動態的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。

三、L分行基于平衡記分卡的績效考核指標分布

J銀行L分行構建了一套包括分行層面、支行層面、部門層面和員工層面在內的完整的績效考核指標體系。

1.分行層面的指標設計。財務維度指標的選取。商業銀行主要是通過加強資產負債管理及收益管理，提升經營業績，獲取利潤。因此L分行選取總資產收益率、人均經濟增加值、成本收入比、費用收入比、中間業務增長率、不良貸款率等六項指標。這些指標可以較好地反映提升經營績效的戰略需要，其中人均經濟增加值反映利潤的真實變化，總資產收益率反映了資金運用的效率，成本收入比、費用收入比說明了成本和費用管理的效果。根據公司業務戰略中“有效控制風險”的內涵，將不良資產變動情況納入公司業務部的績效測評體系，通過目標考核較好地約束內部業務流程的規范化，提高公司業務系統的信貸風險防范意識，為此選擇了不良貸款率作為考核指標。

客戶維度指標的選取。分行適應市場競爭和客戶需求變化，以客戶為中心，不斷擴大重點客戶市場份額。為此，設立了市場占有率、客戶滿意率、老客戶保持率、新客戶發展率、優良客戶信用等級以上貸款占比、中間業務收入占比等六項指標加以考核。這些指標可以較好地反映以客戶為中心的戰略需要，其中優良客戶貸款占比反映了客戶結構優化的效果，中間業務收入占比體現了業務結構升級情況，市場占有率、客戶滿意率、老客戶保持率指標體現了市場競爭力的情況。

內部業務流程維度指標的選取。本維度設立了分行公司業務部門滿意度、其他部門滿意度等指標，促進機關內部各部門團結協作，形成合力。內部管理主要設定差錯率、員工業務達標率、服務滿意度、網點建設和內控評價等五個指標。

學習與成長維度指標的選取。加強員工培訓，提升員工學習能力，培養和造就能滿足現代商業銀行要求的綜合性金融人才。關心銀行職工的生活，特別是關心核心人才的生活，提升員工滿意度，才能激發創新的能力。在這個層面可以設立員工滿意度、員工保持率、系統內及本部門員工培訓總時間、新產品創新能力四項指標。

2.支行考核指標的設計。分行依據公司級KPI指標進行橫向分解，按照公司級KPI目標值分解出基層行KPI目標值，考核指標沿用分行層次的指標設計，從而建立基層行KPI考核指標體系，來測評基層行的經營業績。考核指標目標值的分解應由分行和基層支行共同參與并協商確定，既要有一定難度，又不能提出不切實際的要求。

3.部門層次的考核指標設計。首先，界定部門職責。在工作分析的基礎上，建立工作說明書，明確各部門的工作職責，使部門間既分工合理，又無縫銜接。這樣在進行職責分解時，才能脈絡清晰，確保準確無誤。其次，縱向分解部門關鍵指標。各部門的主管需要依據公司級KPI按職責進行縱向分解，建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

4.員工層次考核指標設計。各部門的主管和工作人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及其職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這樣，管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自公司級KPI。這一KPI體系的建立和測評過程本身就是統一全體員工思想和行為為企業戰略目標實現努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

以一般柜面業務人員為例，財務維度選擇人均經濟增加值、存款增長率、中間業務收入增長率三項考核指標；客戶維度選擇客戶滿意度、老客戶保持率、新客戶發展率等指標；內部管理維度選擇差錯次數、服務滿意度、出勤率、員工業務達標率等考核指標；學習和成長維度選擇員工滿意度、員工保持率、員工培訓時間三個指標進行考核。

我國國有銀行在市場經濟轉軌過程中，各項改革已經取得了長足的進步。面臨國內競爭國際化，國際競爭國內化的趨勢，國有商業銀行必須進一步解放思想，勇于探索，加快改革步伐，盡快縮小與國際同行之間的差距。加強對平衡記分卡理論的研究，運用平衡記分卡的方法來設計銀行績效考核體系，更加合理地優化考核指標，更加科學地設計考核流程，充分完善銀行的考核管理制度，幫助商業銀行切實提高運營能力。中國銀行業應充分利用國際金融危機的機遇，加快發展，縮小與外國同行的差距，提高我國銀行業的實力，有力支持我國經濟現代化建設的進程。

參考文獻：

1.賀春臨.中國銀行業的市場結構與績效研究[M]北京：中國金融出版社，2007

2.孫宗虎，羅輝.績效考核量化管理[M]北京：人民郵電出版社，2008

3.李仁杰，王國剛.中國商業銀行發展研究[M].社會科學文獻出版社，2006

4.馬云燕.美國商業銀行員工績效管理[J].農村金融研究，2006（10）

銀行監控績效考核方案范文第3篇

關鍵詞:商業銀行;預算管理;預算執行

銀行面臨著金融改革深化、監管形勢趨嚴、金融產品同質化嚴重、市場利率放開的嚴峻考驗，只有做到未雨綢繆，精打細算，開源節流，實現精細化管理和差異化經營，加快產品創新和服務提質，才能絕地反擊，實現可持續發展。而全面預算管理是銀行精細化管理的起點，也是有效應對不確定的外部環境、避免盲目決策的有效途徑，對企業創造價值、實現戰略目標保駕護航。

1商業銀行全面預算管理的重要性

1.1服務于銀行戰略

銀行要想制定一個立足現在、著眼未來、具有前瞻性的戰略，離不開科學合理、切實可行的預算基礎。而全面預算的編制也必須以戰略目標為準繩，否則便是無源之水無本之木，成了管理者的一個數字游戲。銀行可以通過全面預算管理將戰略目標層層分解，量化處理，形成清晰可見的預算目標，圍繞該目標全行同心聚力，找準發力點，制定方案，細化措施，穩步推進，使銀行戰略目標最終得以實現。

1.2實現高效的資源配置

全面預算管理對提高銀行運用資源的效率、實現資源的最優配置起到了至關重要的作用。不論是資本還是資源都有逐利的特性，在充分遵守行業監管規定、順應宏觀經濟環境變化的大方向下，實施全面預算管理能夠將銀行有限的人、財、物等資源在“保剛需、促發展”的原則下合理分配，實現經濟效益最大化。

1.3提高風險控制能力

全面預算管理前置于經營管理端口，相較于粗放的傳統預算管理，更強調事前預測和規劃，事中控制和修正，事后評估和考核兌現，實現了高度信息化、全過程管控，一定程度上對銀行的經營決策和經營行為起到了指導和約束作用，對規范內部經營行為起到了監督作用通過平衡企業內部生產或服務的所有方面，來促進全行順暢溝通互動、內外協調，提高了內部管理的效率，節約了溝通成本。

1.4提供績效考核依據

全面預算管理明確了績效考核的內容和方向，清晰地勾勒出了預期的活動和經營結果，為銀行內部各個預算責任主體提供了行動指南。對照預算目標，劃分預算權責，制定具體措施，開展業務活動，同時也極大地激發了銀行內部員工的自主能動性，清楚地知曉自己為實現目標所付出的努力。

2商業銀行全面預算管理應用中存在的問題

全面預算管理的運用已趨于成熟，其在資源配置、績效考核、成本核算、風險管控等領域發揮了重要的作用，得到了銀行的一致認可，并進行了積極的推廣和運用，但也存在一定的問題。

2.1全面預算管理組織有待健全

根據公司治理要求，銀行成立了預算管理委員會，由預算決策層、預算管理層、預算執行層構成，并有清晰明確的職能，但因其缺乏對全面預算管理的認知而形同虛設。總部財務部門作為預算編制的牽頭部門，只能通過總部各歸口管理部門收集條線和其他綜合事務的預算數據，對其進行合理性和可行性判斷。但部門之間因缺乏全局觀念和協同意識，各自為政，預算編制隨意性大，預算松弛情況嚴重。同時，預算制定者和預算執行者存在天然不可調和的矛盾，如在編制收入預算時，各支行和事業部都會低估預算，降低目標任務，留足空間完成考核目標;而在編制支出預算時，各支行、事業部又都會高估預算，將支出預算做大，爭取更多資源配置和政策支持。

2.2預算編制精細化程度有待提高

全面預算涉及銀行經營管理端全部內容，包括業務指標、監管指標、財務指標、經濟資本、風險資產等。而現階段銀行編制的預算基本只圍繞業務預算和財務預算開展，且財務預算與業務預算還可能存在相互矛盾、相互制約的情況，失去了其全面預算的初衷，預算方法和預算維度單一，預算管理未能很好地結合戰略目標編制。另外，預算目標的設定通常采用“基數+增量”的方式，忽略了市場環境、政策導向等宏觀因素;另外，一旦基數存在未能真實反映經營結果的情況，則直接影響了本期預算的可執行性。

2.3預算執行的跟蹤、分析有待改進

全面預算管理一旦失去持續跟進和修正的步驟，將不能保證其應用效果。大部分銀行都會定期或不定期通報預算執行情況，以起到預警和糾偏的作用。但是由于缺乏科技系統支持，對預算執行情況的監控和風險提示基本依賴財務人員手工完成。這樣做的結果，一是因為管理系統支持不力，導致執行情況通報不及時、信息不對稱、存在滯后性，業務目標完成情況與預算執行脫節，相互孤立，帶來銀行利益相關各方的不滿情緒;二是糾偏機制缺失，預算編制可能因經濟形勢預估不足、其他突發重大事件等因素，存在預算執行偏離度大，甚至無法執行下去的情況，若不能及時進行預算調整，將阻礙預算的時效性和真實的情況反映。

2.4考核與預算聯系有待加強

全面預算管理在一定程度上為銀行績效考核提供了指標和依據，但兩者的聯動作用不緊密，相互促進力度不夠。目前，績效考核主要以支行、事業部等機構為責任主體，而對銀行產品的評價不足。比如銀行近期力推的產品，其市場表現可能欠佳、盈利水平較低，或者為很多“大投入小收益”的“瘦狗產品”配置了大量資源，而真正的“明星產品”和具有潛力的“問號產品”沒有得到相應的資源支持。業績評定結果并不能促進預算管控將資源高效配置到貢獻度大的業務或產品中去。

3加強商業銀行全面預算管理的建議

銀行全面預算管理是一個始于戰略目標、終于評價應用的閉環系統，全流程包含了預算的編制、執行、控制、調整和考核等活動。全面預算管理體系的建設，需綜合考慮業務、管理、財務和系統等方面。鑒于全面預算管理對于銀行的重要性和存在的突出問題，可以從以下四方面努力。

3.1推進信息管理系統建設

銀行要想實現精準、高效的全面預算管理，提高預算執行控制過程中的時效性，必須改變傳統手工輸入、Excel表格計算和呈現的方式，應借助各種功能強大的信息管理系統來實現。通過建設數據中心和預算管理系統，可以將散落在不同系統、不同渠道的預算相關信息進行整合，成為一個全流程、標準化的管理信息平臺，生成功能強大、內容豐富的分析模塊，使全面預算管理實現“模型統一、標準統一、流程統一”的效果。同時，建立完善的費用管控系統、成本分攤系統、資金轉移定價體系、產品內外部定價系統，才能建立起覆蓋產品、機構、人員、資本、資金的預算體系，對條線業務發展、產品盈利水平、客戶綜合貢獻度給予全面客觀的評價，發現經營管理過程中的不足之處，及時調整，實現資源最優配置，提升銀行的綜合決策能力。

3.2以戰略目標為中心，細化預算指標

銀行全面預算管理以其戰略目標為導向，細化預算指標，有效實施全面預算管理工作，根據戰略目標的不同，選擇不同的預算指標和權重。如重視盈利能力的銀行可能會在考核時對RAROC、ROE、EVA、ROA、凈利潤等風險資產收益率指標設定更高的權重;而側重結構優化的銀行在考核時會更關注存貸款結構、資產負債結構、收入結構等指標;重視規模擴張的銀行則更青睞于對資產負債總規模、存貸款規模、投資規模、同業規模等指標的考核。

3.3加強預算執行過程的控制和分析

為了維護全面預算管理的權威性和約束性，銀行應采取各種措施來保證全面預算指標落地執行。一是要建立完善的全面預算管理流程，突出中心、強化重點，高效執行各環節任務，體現預算管理的規范性和嚴肅性，為預算考核結果的應用和內部審計提供充分的依據。二是要及時跟蹤和詳細分析預算執行情況，幫助各預算主體對照預算尋找差距、分析原因、適時調整，不斷向預算目標邁進。三是要健全和完善新產品研發投入、科技投入、系統建設投入的評價機制，發揮預算管理的評價作用。當然，在預算執行過程中，因外部環境、經營政策等發生重大變化時，原來的預算編制基礎已不復存在，經銀行內部有權機構審批后，應及時進行預算調整，否則將與預算目標背道而馳。

3.4突出全面預算管理的績效評價和激勵作用

績效評價作為全面預算管理閉環的重要一環，直接決定了全行上下對預算管理工作的重視程度和執行力度，對全面落實年初預算起到“助推器”的作用。一方面，銀行要根據其具體的預算項目來確定績效指標，建立完善的績效評價體系。在選擇指標時，應優先考慮可量化、易獲取、操作性強、簡單明了的績效評價指標，更有利于對預算的執行情況和效果做出客觀評價;另一方面，要完善內部業績考核辦法，充分發揮預算的激勵效應，將預算執行情況納入銀行經營業績和員工績效考核范圍，將預算執行與績效激勵緊密融合，調動各預算責任主體的主觀能動性和積極性，更有利于促進預算執行水平的提高。

4結語

銀行全面預算管理是銀行戰略與績效結果之間的關鍵鏈接，全面預算管理的過程就是從戰略到結果的過程。高效的預算管理體系能確保銀行充分利用現有的資源來實現戰略目標，并及時調整，改善流程，從而保證戰略實施的一慣性和連續性。銀行在實施全面預算管理過程中，要做到業務全覆蓋、流程全控制、上下全參與;要建立預算思維，強調預算執行，兌現預算目標考核;要加大科技投入，實現全面預算智能化、精細化、高效率。銀行借助全面預算管理，可優化資源配置、公平績效考核、強化成本核算、提升風險管控，助推銀行穩健經營，最終實現銀行戰略。

參考文獻:

［1］邱海，李媛.浙江交投集團閉環式全面預算管理體系的構建［J］．財務與會計，2017(14):11－13.

［2］張蔚.全面預算管理優化研究———以CJ投資控股集團為例［J］．知識經濟，2017(16):89－90.

［3］姚吉.平衡計分卡在我國商業銀行預算管理創新中的作用［J］．金融會計，2005(6):7－9.

［4］殷曉霞.推行全面預算管理提升績效管理水平［J］．經貿實踐，2017(18):176.

銀行監控績效考核方案范文第4篇

關鍵詞：云計算；公有云；私有云

1云計算技術的概念及分類

云技術是一種多租戶共享、按需使用、高彈性和靈活性、量入而出的服務和應用，可用于支持多種解決方案。云技術主要有3種交付類型，即公有云、私有云及混合云。其中公有云不設立在用戶工作場所，由供應商擁有并維護，以多租戶共享及訂閱式、按使用計費的模式，擁有靈活性及可伸縮性，并使用互聯網連接；私有云設立在用戶工作場所內部（有時也設在外部），僅限內部使用，雖具有可伸縮但是較缺乏彈性，主要通過私有內部通道接入，具有排外性、可控性；而混合云結合了公有云和私有云的特點，例如可以通過私有云進行數據存儲，而其他重要應用使用公有云。多數銀行的核心業務和敏感數據不適合采用公有云進行處理，因此私有云將是銀行建設云計算技術平臺的重要方向。

2互聯網環境下銀行面臨的主要問題

互聯網時代，終端設備的普及與信息技術的進步不斷改變著人們的行為特征，也影響著各行業的商業模式。互聯網以前所未有的速度向各個行業滲透，消費者個人行為特征向信息化、虛擬化和移動化轉變，企業開始紛紛借助新渠道和新技術重塑傳統商業模式。同樣，銀行業也面臨著新的客戶需求、新行業進入者兩方面帶來的巨大挑戰。首先，客戶行為模式發生著根本性變化，客戶對銀行忠誠度難維持，而個性化需求卻更為突出，他們希望隨時隨地獲得自己需要的銀行產品和服務，并且會基于互聯網自主的獲取相關信息。因此對銀行業提出了隨時隨地、量身定制的新需求。其次，新的行業進入者正在不斷地蠶食銀行價值鏈，網絡借貸利用互聯網平臺直接將借款人和出資人連通，進而弱化了銀行的中介角色，分流了銀行貸款融資需求；各類網絡理財平臺降低了大眾理財的門檻，削弱了銀行存款產品對客戶的吸引力，導致銀行存款逐漸流失；第三方支付及移動第三方支付逐步占領了銀行線上線下大大小小不同的支付場景，導致銀行支付失去了其原有的中介職能。

3云計算技術在銀行中的應用

為了適應消費者提出的越來越高的要求，并對抗新的行業進入者帶來的市場競爭，銀行可以通過打造私有云平臺，構建一個覆蓋銀行整體的計算資源池，把總行各業務部門乃至各分行變為這個資源池的租戶，從而在銀行整體的大平臺上滿足各類不同的數據計算需求。在此基礎上構建銀行云服務門戶、銀行云服務管理平臺、銀行云服務運維平臺。（1）將前臺業務中的信息網絡和商業信息源歸入行業信息管理模塊中。加強銀行與外部合作機構的聯系，獲得準確及時的市場、客戶、政策以及監管信息。（2）將前臺業務中移動端、網絡、呼叫中心和“”業務中的渠道管理、市場以及理財顧問歸入客戶信息交流模塊。加強與客戶的溝通、提升銀行的客戶服務能力。（3）將“”業務中的人力資源數據管理和績效考核管理歸入人力資源管理模塊，幫助銀行進行員工信息的管理和更新，以及績效考核管理。（4）將后臺業務中的日記賬簿管理和監管報告以及產品開發和產品風險管理分別歸入監管管理和產品管理模塊。定期向監管機構報告其運營狀況，并對新開發的銀行產品進行風險評估。（5）將后臺業務中的計算機管控和安全管理職能歸入計算機管理和安全管控模塊。進行計算機架構建設及維護，對銀行敏感數據進行保護和監控。

4結語

綜上所述，借助于云計算技術解決互聯網時代下的銀行業解決客戶需求不斷提升、行業競爭不斷加劇等問題。促進銀行線上線下業務融合，進行銀行網點業務流程再造，充分體現了以客戶為中心的思想，從而推動服務創新和渠道延伸，提升客戶體驗。為銀行業務帶來更多的競爭優勢，節約運營成本、改善業務連續性、提升業務靈敏性、加強業務的創新性。

參考文獻

[1]吳為濱、孫寶貴等.云計算技術在銀行信息化建設中的應用探討[J].科技資訊，2017（2）.

[2]徐啟昌.云計算與銀行業務價值[J].中國金融，2016（1）.

[3]王雪麗,胡波.基于云計算的銀行信息化模式研究與設計[J].陰山學刊（自然科學），2017（1）.

[4]王雪玉.互聯網銀行挖掘云商機[J].金融科技時代，2016（8）.

銀行監控績效考核方案范文第5篇

【關鍵詞】商業銀行 操作風險 風險防范

一、引言

伴隨著市場經濟的不斷發展，全球范圍內的金融經濟危機也在不斷發生，一只看不見的無形的“手”在發揮著重要作用的同時，也帶來了不可估量的經濟性損失。作為金融行業的領頭羊，商業銀行在金融市場中扮演著重要的紐帶和橋梁作用。資金的流通與周轉、貨幣的兌換與結算等這些重要的程序都需在商業銀行的操作下才能順利完成。因此，商業銀行要準確、客觀地做好風險的預測和評估從而規避，而操作風險正是其首要面對的風險之一。

二、操作風險的定義及其特征

（一）操作風險的定義

巴塞爾銀行委員會在2004年正式向世界各地區金融中心了一份關于對商業銀行操作風險進行控制的協議——《巴塞爾新資本協議》（the New Basel Capital Accord），此協議對操作風險進行了相關性的界定和描述。巴塞爾銀行監管委員會認為，操作風險主要是指由于銀行內部的工作人員、軟件系統、內部程序和外來因素所造成的失誤或錯誤，從而引發操作性的風險事故，以致銀行遭受損失。

（二）操作風險的特征

參照銀行金融業界和學術界對操作風險特征的概述，大致可以發現操作風險有以下幾個顯著特征：

第一，操作風險具有明顯的內生性成因。與信用風險和市場風險相比較，操作風險大多數是內因誘發的。雖然商業銀行有時難以抵抗不可抗拒的自然因素（如地震等自然災害）和人為因素（如搶劫等），從而造成操作風險的發生和損失，但這些和其他多數情況都可以歸結為銀行內部原因。而這些因素的防范則有賴于銀行內部結構的完善、效率的改進和控制能力的提高。

第二，操作風險具有顯著的人為性特征。人為因素在操作風險發生的過程中占據著主要的地位。商業銀行的正常營運，除了靠系統來完成外，還需人為操作方可完成各個業務。雖然說系統操作發生失誤的概率較小，但一旦發生便會造成極大的損失，如自助取款機終端一旦發生失誤，便會到時取款人員源源不斷地提款，國內前幾年就發生過類似的事故。但系統出現故障歸根結底還是事前沒有進行檢查和監控，仍是人為的因素。

第三，操作風險具有直接的損失危害性。各大商業銀行都會在任何時間都有可能發生操作風險事故，并且一旦發生則會造成直接的損失，產生較大的危害。例如，操作風險帶來直接的損失包括直接的經濟損失、銀行聲譽的損毀和由聲譽損害導致的本銀行股票股價下跌等。

第四，操作風險具有明顯的管理復雜性。操作風險管理的復雜性主要體現在以下幾個方面：一是風險覆蓋范圍廣，幾乎每一個細節、每一個流程都會引發風險發生；二是誘發因素較復雜，這些誘發因素既有內部的原因，也有外部的原因，且這些因素具有相互關聯的特性，往往會造成連鎖反應；三是損失估量難度大，由于操作風險的復雜性，在對風險發生后造成的損害進行估量時，則加大了估量的難度和力度；四是風險發生難控制，銀行營運與人為活動直接息息相關，離不開人為的操作，其關系密不可分，正是由于人為因素的存在，使得在掌握風險何時發生以及預防和控制時根本就來不急確定和察覺。

三、操作風險防范的相關措施

（一）加強重點崗位的監督，進行事中、事后控制

開展對商業銀行操作風險的管理，加強重點崗位的監督，進行事中、事后控制，可以從以下幾個方面入手：

第一，加強對重點崗位及易發案部位的重點監督。營業經理對前臺業務重點監控反交易發生的原因、對大額開戶、存款業務的反交易要進行預警分析，根據業務發生情況，進行逐筆分析監測，對頻繁發生反交易及大額可疑交易進行了重點監控，及時對柜員下發預警通知單。在預警監測過程中，每個月對反交易進行登記和統計分析，定期向總會計反映反交易發生的筆數和內容，同時，對柜員所發生的業務差錯進行排名、通報，并按規定進行處罰。

第二，加強事中、事后控制，有效進行風險防范。充分利用“會計監測管理系統”的業務平臺，對前臺重點業務、重點崗位進行監督、預警、檢查，促進規范操作，增強員工依法合規經營意識，確保全行各項業務安全、穩健運行，較好地規避風險隱患。

第三，堅持內控優先，突出流程優化。銀行金融機構應在在有效控制風險的前提下，充分借助現代信息技術，對業務流程和會計管理流程進行重新設計和組合，科學布局前后臺業務，對前臺各項流程按照安全和效率原則逐項梳理、統籌優化，發揮會計業務處理中心職能，實現業務的集中處理和結算風險的集中控制，改變風險點多面廣、難以監控的局面。

（二）推行會計操作人員資格準入制度及處罰制度

通過推行會計管理人員的資格準入制度來確保各級會計管理人員隊伍素質，嚴把“入口關”，積極實施對各級行主管行長及會計結算部門負責人的誡勉談話制度來加強對會計結算工作的過程管理，通過定期、不定期的工作檢查以及通過經濟與行政處罰、黃牌警告、業務停牌、機構撤并等措施的配合，將會計結算業務操作風險管理情況納入行長績效考核，在機制上形成對各級會計管理人員及各級機構操作風險管理成效的系統化監管。

（三）建立健全市場激勵機制，完善銀行委托關系