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工廠生產運營管理范文第1篇

[關鍵詞] 集團企業；運營管理；分析

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 030

[中圖分類號] F279.23 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0064- 02

0 前 言

在現代化社會發展過程中，社會經濟的持續增長，為人們的日常生活以及企業自身的發展提供了非常廣闊的空間和機遇。民營企業在其自身的發展過程中，不僅切實有效地緩解當前存在于我國市場就業嚴峻的問題，而且為社會經濟的整體發展起到良好的推動性作用。但是當前社會市場的競爭越來越激烈，民營集團企業要想在日常當中占據有利位置，提高其自身的核心競爭力，就需要加強民營集團企業的運營管理。

1 民營集團企業的概念分析

運營管理在民營集團企業日常的經營管理和發展過程中，占據非常重要的地位，可以說是核心部分，但是能夠對企業自身經營效果產生影響的因素是各種各樣的。企業在其自身的運營過程中，需要依靠來自于營銷系統的有效工作，將高效運行的運營管理成果逐漸轉變成為切實有效的經濟效益。與此同時，還要依靠科學合理的人力資源管理，將人才的作用和價值充分發揮出來，另外，與企業自身的整體戰略籌劃之間形成良好的結合，促使企業自身的運營管理在實施過程中，能夠更加的具有目的性和目標性。

2 民營企業運營管理主要包含的內容及管理現狀

2.1 民營企業運營的現狀分析

民營集團企業在其自身的運營過程中，為了能夠提高運營管理的整體質量和水平，需要對生產系統進行科學合理的管理，生產系統當中涉及到的內容方面比較多，其中包括產品的設計、生產系統自身的運行以及維護、與實際情況不符合時要采取有針對性的措施對其進行整改等等，這些內容都需要嚴格的落實，并且加強對這些方面的管理。企業的運營管理在實際實施過程中，主要是針對企業內部的生產或者是服務進行全過程的管理，通過科學合理的管理來達到根本運營管理的目的。在實際操作過程中，要通過科學合理的對設施和設備進行選擇、制定規范化的生產計劃、選擇與實際情況相符和的工藝流程、保證服務質量以及技術水平等等。

2.2 民營企業運營管理形式

將民營集團企業自身的運營管理分為兩種形式，一種是制造性運營，另外一種則是服務性運營。制造性運營就是將提供有形產品作為主體，服務性運營則是以提供勞務作為主體。制作性運營在實際實施過程中，包括連續性生產和離散性生產，生產方式的不同需要根據實際情況來選擇，連續性生產在實際操作過程中，也可以稱之為流水式生產，其自身的特點就是在生產設施的實際操作過程中，其自身的自動化程度比較高，能夠實現生產流程的自動化操作。與此同時，只要保證設備體系的正常安全穩定運行，就能夠保證生產過程自身的協調性和有效性。因此，生產時，要對設備自身的可靠性和生產系統自身的安全性以及質量問題進行嚴格的把控，只有保證設備和生產系統自身沒有問題，才能夠生產出來高質量的產品，滿足生產的整體需求。

2.3 企業運營管理的銷

離散性生產主要是指生產地位位置相對來說比較的分散，零件加工以及產品裝備在不同的區域內進行生產。這種生產方式在實際操作過程中，其自身的優勢特點就是靈活性和適應性比較強，能夠適應各種各樣不同的環境，并且能夠保證生產的整體質量和效率。與此同時，由于零配件的種類繁多，涉及到的內容和方面也比較廣泛，其中包括設備、人員、生產協調性的工作等等，這些都是在離散性生產當中必不可少的重要組成部分。因此，在這種形勢下，要加強對生產方面的運營管理，提高管理體系的整體應用質量和效率。

服務性運營主要是將勞務作為主體，在實際操作過程中，主要包括幾個類型：其一就是專業業務服務，其中主要包括一些技術服務、管理服務、房地產管理等等，這些都是屬于專業性業務服務當中的內容。其二就是貿易服務，其中涵蓋的內容包括零售、批發等等。其三就是基礎設施服務，其自身所包括的內容主要是建筑、交通運輸、物流等等。其四是餐飲和休閑類的服務，主要包括一些旅游、保健、旅店等等，最后就是公共服務，其中包括一些公共事業或者是其他的一些教育類、政府類服務等等。服務行業的興起可以說是當前社會經濟快速發展以及科學技術不斷大力推進下的產物，行業的加劇增長，促使對于身人才的整體需求也在不斷的增加，為了保證企業自身運營管理的整體質量和水平，需要在各個環節都嚴格的按照規范化流程來進行操作。

3 民營集團企業運營管理的重點及操作

3.1 民營集團企業運營管理的重點內容分析

在以浙江省為例的民營集團企業自身的運營管理過程中，無論生產和服務有多少種不同的類型，無論其自身涉及到的方面有多么的廣泛，在實施運營管理時，都要盡可能滿足運營規劃核和設計的基本要求。首先，生產和服務過程當中各個環節要實現流動性作業的目標，在實踐當中，為了保證運營管理效果，各個不同環節的生產和運營能力應當是相互之間能夠形成良好的配合，并且兩者之間是相互均衡的狀態。其次，在運營^程中，所涉及到的環節和內容相對來說比較多，其中包括業務、設施、設備以及工作人員等等，應當根據實際情況對這些內容進行分組管理。在實際操作過程中，根據民營集團企業自身的發展需求來生產經營理念，將這些必不可少的因素構成功能線、功能組，這樣能夠促使相互之間形成良好的配合，達到最優化的運營管理目的。

3.2 民營集團企業的具體操作

3.2.1 人力資源

對于民營集團企業來說，人力資源管理可以說是其自身在日常發展過程中，必不可少的一項重要內容，為了保證運營管理的整體質量和水平有所提升，人力資源管理方面也要加強重視度。將人力資源管理與民營集團企業運營管理進行有效結合，培養出一批優秀的人才，為運營管理質量和水平的提升，提供一定的人力資源保障。在對人才進行培養時，要根據人才自身的差異性，選擇有針對性的培養措施，讓其參與一些專業性的講座、或者是聘請一些有經驗的成功人士等等，讓員工自身的實踐操作能力能夠有效提升。

3.2.3 市場營銷

首先，在當前社會經濟不斷快速發展的形勢下，我國已經全面進入現代化社會發展形勢，無論是民營集團企業自身的運營，還是其自身日常的經營和管理，都需要與時俱進，與現代化社會進行有效結合。現代運營在實際操作過程中，打破了傳統制作行業在生產方面的控制，擴大到了非制作行業運營過程以及系統的設計當中。其次，現代運營管理在實施中，打破了傳統運營管理的局限性，不再只是單純的注重生產過程，而是將運營戰略的制定、運營系統的設計以及實施等多個層次的內容都涵蓋其中。在實踐當中，將運營綻裂、產品開發、設計、采購供應甚至包括售后服務等環節和內容都當做是一個整體來對待，對其進行綜合性的管理和控制，這樣才能夠最大限度的保證運營管理的有效性。

在當前我國社會經濟不斷快速發展形勢下，全球化經濟一體化的趨勢也在不斷的加劇當中，為了促使我國經濟的穩定持續增長，與國際之間的合作和交流也越來越多。在這種形勢下，全球經營已經逐漸成為現代民營集團企業在其自身的發展過程中，必須要思考的一個重要問題。民營集團企業自身的制造活動已經逐漸從集中式朝著分布式的趨勢方向發展，很多大企業在面對工廠選址問題時，不再單純的只是注重工廠自身的選址問題，而是要對零部件廠、裝配廠以及其他環節問題進行綜合性的考量。

4 結 語

綜上所述，在當前科學技術不斷大力發展的形勢下，以浙江省為例的民營集團企業在實際經營和發展當中，不僅要結合現代科學技術，而且要與時俱進，與現代化運營管理理念進行有效結合。民營集團企業自身的運營管理理念和方式方法需要不斷的創新和改革優化，在提高其自身的綜合實力的基礎上，能夠將運營管理的根本性作用和價值充分發揮出來，為民營集團企業自身的發展打下良好的基礎。

主要參考文獻

[1]劉海燕.淺談我國企業運營管理現代化[J].科協論壇，2008（7）.

工廠生產運營管理范文第2篇

關鍵詞　企業　運營管理　科學化發展　現代化

企業的運營管理指的是對企業內部的生產和服務的過程進行管理，通過科學、合理地選擇廠址、基本的設施、設備和制定生產作業計劃、工藝流程，最終來確定生產和服務技術，實行有效流程和質量控制等等來達到及時生產產品或提供服務的目的。

1　目前企業運營管理科學化發展途徑中的阻礙

1.1企業運營管理的基礎水平較差

以中國來看，國內的許多企業對于運營管理的基礎工作都不重視，對于科學化的發展途徑只是盲目的追求先進。但是這樣子的現代化的運營管理的模式的基礎管理是相當薄弱的，因此達不到科學化的發展的目的。比起國際的一些發展國家來看，我國的運營管理模式較為粗放，而且極度的不規范，導致了企業消耗了大量的能源，但是生產率卻沒有提高。

1.2管理信息化的發展水平不高

我國企業的管理信息化的普及程度和應用廣度都很有限，處于信息化的初級階段，雖然大型企業的信息化程度會相對高點，但是更多的是中小企業中的信息化程度都是偏低的。除了一些財務管理、庫存管理中有所涉及之外，在銷售管理、經營管理、研究管理等都很少會用到信息化的管理方式，信息化的管理方式作為科學化的發展方式之一在企業中的應用卻相當的有限。

1.3企業運營管理人員的素質有待提高

我國勞動力的結構呈現出一種底層員工十分龐大，但是企業中的中高層的人才極度的缺乏，特別是對一些高級的技術人才、管理人才的匱乏給企業的運營管理帶來了很大的障礙。但是人力資源的素質好壞對于企業運營管理的質量有著很大的決定作用，運營管理人員的素質不高，使得企業的運營管理實施時，困難重重，并且效果不佳，使得企業運營管理科學化發展受到巨大的阻礙。

1.4在供應鏈管理方面不夠完善

我國普遍都存在著供應鏈的問題，大部分的企業都把注意力轉移到營銷管理和對于內部的改造計劃上，忽略了供應鏈管理的建設。并且我國的供應鏈管理是建立在全球供應鏈的基礎上，這樣獨自組織全球化的生產流通仍是有一定管理。加之，盡管這些年來計算機不斷的發展，但是如上述的企業的信息化管理水平的地區不平衡，對于地區對地區間的生產、運輸產生了很大困難。

2　實現企業運營管理科學化發展的途徑

2.1完善企業信息化管理的基礎建設

完善企業信息化管理的基礎建設，信息管理師企業科學化發展的基礎和支撐，有助于推進企業的信息化的水平，對于規章制度的完善、員工行為的規范都有推進的作用。是企業實現企業運營管理科學化發展的途徑之一。我國企業應該根據實際的情況，來加大力度對于企業信息化管理的建設，不斷的完善信息化的管理水平。相應的國家也應該進行宏觀調控，來降低企業的信息化的負擔。

2.2重視對人才的培養

要使企業能夠實現運營管理科學化的發展，人才的培養是不可以忽視的一個重要的環節，提高企業人力資源的素質至關重要。在選聘人才方面，要盡可能選擇那些對于運營管理有著現代化理念和方法的人才，來不斷促進企業的科學化的發展。在職工的培訓方面，要不斷加強現有員工的專業素養著職業技能，特別是對運營理念的灌輸。

2.3創建有我國特色的企業運營管理模式

由于比起發達國家，我國的運營管理仍然有很大的差距，因此，我國要不斷的引進國外的先進的運營管理的模式和方法。與此同時，要處理好學習、借鑒的管理，還要考慮到創新的問題，要結合我國的企業文化和實際的情況，來創建一個有我國特色的企業運營管理模式。堅持科學化發展的方式，對于先進的運營模式不能全盤否決，更不能完全套用，要去其糟粕，取其精華。在運營管理的程序上要設置積極穩妥的步驟來加強對抗風險的能力。對于運營管理的相關配套也要發生相應的改變，才能保證現代化的管理模式能夠發揮作用，企業的運營管理才能科學化的不斷發展。

2.4認識并把握運營管理的發展趨勢

隨著科學技術的不斷發展，企業的運營管理模式發生了巨大的變化，企業應該提高認識，追蹤并把握到企業運營管理的發展趨勢。

2.4.1運營管理所覆蓋的范圍在不斷的加大。突破了傳統僅僅只是對制造業的生產過程的控制，而轉而向非制造業的運營系統的設計等。并且運營過程不單單只是對于生產過程的計劃、組織與控制，還包括運營戰略的制訂、運營系統設計等等。把運營戰略的設計、新產品的開發、采購供應、生產過程、配送和售后當做一個價值鏈來進行管理。

2.4.2運營模式的全球化。隨著全球經濟的一體化，全球運營業成了現代企業的一個重要的課題，企業生產制造活動從單一式逐漸的變成了分布式，越來越多的企業在全球的范圍內進行工廠選址和資源配置等等。

工廠生產運營管理范文第3篇

好不容易找到了一家企業愿意“收留”我，真得感到無名的興奮和愉悅。似乎體會到了大學生找工作的困難，踏破鐵鞋無覓處，我終于來到了南海區一家實業有限公司實習。雖然實習的時間短之又短，但是，獲益良多。要不是多得運營管理課的課程要求，我想也沒有機會得到這么好的實習機會。

該公司屬下企業有機械廠，彩印廠和紙品廠。我主要是到其機械廠實習工作。 機械廠已經有二十多年的發展歷史，以成為集研制、生產、銷售、技術培訓于一體，擁有高精度電腦控制機械加工中心等全套加工設備的大型專業包裝設備制造廠。目前主要生產瓦楞紙箱機械，產品包括：自動和半自動輪轉開槽切角機，全電腦高速水墨印刷開槽機、全電腦高速水墨印刷開槽模切機。還有與國際知名度高的企業日本機械株式會社合作生產高精度、高效率、先進的自動平壓模切機等。 該機械廠的組織機構設置很簡練。主要是董事——秘書及會計——經理管理各個部門。 由于機械廠的設備很先進，在生產線上不會像往常的工廠那樣滿布工人，主要是某一兩個人負責工作流程。這對我了解該工廠的生產流程提供了方便。 該廠生產的紙箱機械的需求量很穩定，是屬于定單供貨型的生產。由于產品的質量要求和技術含量要求都很高，因此，生產周期也比較長，單次產品需求的數量也不大。同時，每臺產品的價格非常昂貴，在萬元以上。 生產部門主要包括，采購，技術，生產，供應，銷售。我被安排在供應部工作。但其工作并不是坐在辦公室悠閑地寫寫東西，而是跟住部長隨處跑，跑車間，甚至到外面去跑業務。 實習期間，剛好該廠正趕貨，是與合作的日本企業的定單。生產進行得如火如荼。我在跟隨供應部人員工作的時候，方才發現，供應這部門，在企業中極其重要。 首先，供應部必須與往來企業打好交道。企業的供應部與下游企業的溝通好與壞，直接影響產品的最終銷售。他直接影響企業生產運作系統運行，是“保證企業產品質量、價格、交貨期和服務的關鍵因素之一”。

我趁供應部的部長一有空，便向她問了很多很多的問題。她說，該廠的銷售其實大部分由自家聯系買家，不過主要是老客戶，關系模式主要是——合作。比如與日本企業的合作等。這些老客戶由于多年的合作，關系很牢固，但是每當企業外聯人員替換或其他特殊情況時，往往會容易丟失客戶，當然內里有很多內部原因不方便向我外人透露，但主要是因為離職或退休的員工往往會帶走或新員工不了解老客戶的習性和本來的某些特殊約定而讓老客戶惱火。所以，供應部員工的替換非常的慎重。同時，客戶的負責會分散開來，避免客隨人走的情況。 其次，供應部不單要搞好企業外的關心，跟生產實業部門的關系也非常的重要。 往往在這時，供應部是傳達客戶信息的主要途徑，向生產部門傳達顧客的需求。 說到供應部與生產車間的溝通，我覺得一提的是部門間的設置。我覺得工廠的布局很合理，招待外賓的會議室，高層人員的辦公室和其他各部門的辦公室設在同一幢大樓里。彼此距離很接近。外賓來訪時，可以讓他們見到工作人員的工作態度，對工作人員是一種無形的監督，也是向外賓顯示員工工作態度和工廠的完善制度的機會。 還有一個合理的地方就是，供應部所在之處，有個門，這門專門方便供應部人員到生產車間去。為人員和部門的溝通提供了方便。 后來，我去拜訪了公司的董事，提到這個工廠的部門布局問題的時候，讓董事眉笑眼開，原來，工廠是董事的個人建筑設計，在考慮布局的時候，的確考慮到了部門溝通這個問題，特別是供應部與生產車間之間。這讓我覺得有點驕傲，因為我也考慮到了他想的問題，更是因為，我把運營管理課上學到的供應鏈的知識，在實習中體會到了，思考到了。

這次難得的實習機會，讓我獲益太多，終身受用。我一定要牢牢記住這次的經歷，把理論與實際結合起來，虛心學習，勤動腦筋，多動手，不怕麻煩，找到屬于自己的那片天。

工廠生產運營管理范文第4篇

集團管控模式的基本類型分為三種，即財務管理型、戰略管理型和運營管理型（操作管理型）。從管控的粒度而言，三者依次細化。

在企業的收購、合并和整合過程中，為了發揮“協同高效”的集團化管理優勢，“運營管理型”模式越來越受青睞。因為在專業分工、資源共享和指揮協調等層面，運營管理型模式均有“深入、快捷”的特點，利于增強集團的整體競爭力，獲取更大的市場主導權。

例如，公司A、B、C在整合前是三個獨立法人，客戶、產品高度同質化，合并后，按照“運營管理型”模式整合，成立公司D。母公司D統一管理財務、銷售和采購等經營活動，子公司A、B和C專業從事制造。這樣整合后，集團統一了品牌、營銷和研發，專業化的子公司保證了制造能力和產品質量，夯實了“1+1>2”的管理基礎。

二、運營管理型的難點

運營管理型是“強控制”，母公司對子公司的業務深入到了執行層，管理的難點相對財務管理型和戰略管理型表現在下述四個方面。

1.“做什么”不明確

母公司不僅管理子公司的財務指標和戰略績效，還明確地要求子公司提供什么樣的產品和服務，例如產品型號/規格、數量、交貨日期……產品和服務既可能直接來源于客戶的需求，又可能來源于母公司對客戶需求的分解（如完成某些組件）。這樣，客戶需求信息、內部任務分解等就對母公子與子公司的協同管理提出了較高的要求。

2.“怎么做”不清晰

母公司不僅要求明確子公司做什么，更重要的是必須清楚子公司怎么做？能否做出來？因此，集團在對子公司進行專業化分工時，需統籌各子公司的技術與設備能力，繼而合理分工、優化。這樣，母公司在要求子公司“做什么”時，同步評估技術和產能的可行性，才能保證子公司按時按質交貨。

3.“做得怎么樣”沒有數

母公司必須關注子公司執行的結果，掌握物流、生產、質量和成本等動態信息，跟蹤集團內外部物流的狀態，從而保證客戶服務水平。

4.“有什么風險”不可知

風險控制是企業管理的重要內容。母公司必須制定嚴格的內控體系，對子公司的生產經營活動進行風險控制。例如，對于生產進度、成本消耗和質量缺陷等，母公司均應跟蹤、控制，防范可能出現的風險，提升公司的整體利潤。

集團化的公司大多分布在不同的地理位置，如何保證集團戰略的實現和管理模式的落地，對“運營管理型”集團而言尤為重要。

事實上，有的企業雖然設計了“運營管理型”模式，但由于管理手段跟不上，最終集團化管理只能是“弱控制”。

三、“運營管理型”集團的ERP建設思路

1.管理模式與內部供應鏈設計

“運營管理型”集團一般采用了“專業分工、協同高效”或類似的模式。這種模式對組織協調、資源分配、信息共享和流程暢通等有著極高的要求：既要實現集團統一的戰略目標與經營指標，又要發揮各分子公司的能動性。因此ERP系統必須是基于多公司多工廠的架構設計。

對內部供應鏈而言，跟據集團是否集中銷售、集中采購，有兩種可選的模式。

（1）完全整合模式：集團對采購、銷售集中管理，對外接口是唯一的。集團應用內部采購、銷售模式，實現內部公司交易（圖1）。

（2）錐形整合模式：集團的采購、銷售業務，既可由內部采購機構（或公司）、內部銷售機構（或公司）處理，同時內部制造公司也可直接對外采購、銷售（圖2）。

從管理的靈活性而言，錐形整合模式賦予子公司更大的權限，但集團必須制定嚴格的管理制度，保障集團整體的價格體系和市場利益。完全整合模式有利于集團對市場的統一策劃和運作，增強與供應商的談判能力。

2.編制ERP（或IT）規劃

IT規劃服從于企業戰略規劃和管理模式。IT規劃的核心目標在于用什么樣的IT架構來支撐企業戰略與管理模式的落地。ERP作為集團信息化的核心系統，作用在于支撐從市場、訂單（含內部訂單）、采購、制造、質量、財務（含成本和合并報表）以至商務協同（客戶與供應商門戶）等核心業務，從而構建企業完整的價值鏈保障體系。

“運營管理型”集團的ERP（或IT）規劃，重點在于依據集團的管理模式與內部供應鏈結構，分析各公司在供應鏈中的作用，設計內部公司的關聯交易流程，進而深入剖析各公司內部的業務流程，并且必須結合ERP（或IT）系統闡述技術的可行性，最終提出完整的ERP（或IT）建設方案。

3.完善基礎管理與規范

ERP系統的運行依賴于完整的管理體系。ERP項目建設是管理基礎和規范不斷修訂、完善，并與ERP系統的理念、流程相互融合的過程。

例如，集團的物料編碼規則如何制定？當新增、維護物料時，控制的流程是什么？對于集中銷售的公司，訂單如何分解到各制造公司？當需要采購原材料時，采購控制的流程是什么？內部交易的價格體系如何決定？當產品完工后，是由制造公司直接發給客戶還是由銷售公司發貨？客戶退貨是退到銷售公司還是直接退到制造公司？這些管理基礎必須清晰、可行，并且有相應的控制體系，才能保證ERP系統的推進。

4.IT治理與ERP實施

IT治理與公司治理是合二為一的，不存在獨立于公司治理的IT治理，即集團決策層監督、保障管理層依據IT規劃，落實項目建設，以確保公司運營與IT運行相輔相成――“IT就是管理，管理就是IT”。

對于ERP實施而言，最重要的是組織保障，即投入哪些資源？各負責什么？有問題如何解決？誰解決？

咨詢公司一般有成熟的項目管理方法，最重要的是風險管理，目標、措施、可能出的風險及影響、預防與應急措施等。

四、“運營管理型”集團的ERP應用路線

根據公司分工與協同的方式，應用路線各有差異。圖3是一個“運營管理型”集團的ERP應用路線示例，其中，“客戶”指外部客戶；“供應商”指外部供應商；母公司集中管理銷售、研發、財務和采購等（如將銷售、采購等業務單獨成立專業的分子公司，其ERP實現路線與集中在母公司管理的方法基本相似）；子公司是制造公司。

具體地，母公司面向客戶，承接銷售訂單；根據合同要求，組織產品研發，設計圖樣。設計完成后，母公司向制造公司下達采購訂單。制造公司接收母公司的內部采購訂單，編制生產計劃，進行技術準備、生產準備。當原材料不足時，制造公司向母公司提出采購請求。母公司向供應商下達采購訂單，供應商將物資直接發送到制造公司。供應商根據采購清單開具發票，交由母公司，形成應付賬款。制造公司按照產品時間、技術與質量要求，安排生產作業。產品完工后，檢驗合格后入庫、發貨。制造公司根據母公司的銷售訂單，直接將產品發運給客戶。母公司根據產品銷售清單，開具發票，交由客戶，形成應收賬款。

在集團內部交易為：制造公司的物料領用、產品入庫納入制造公司的財務管理，核算制造公司內部的生產成本。供應商直接送貨到制造公司，驗收合格后入庫，相當于制造公司的供應商是母公司。因此，從財務角度而言，制造公司是應付，母公司是應收。制造公司直接發貨到客戶，相當于制造公司的客戶是母公司。因此從財務角度而言，制造公司是應收，母公司是應付。當制造公司之間發生物資調撥或者生產協作時，相互之間同樣產生內部交易，彼此之間根據業務往來產生應收、應付賬款。集團合并報表時，根據內部公司交易記錄，自動抵消分錄，以得到真實的財務報告。

五、ERP對“運營管理型”集團的價值

ERP是業務支撐平臺，對于“運營管理型”集團而言，ERP的價值體現在以下幾點。

1.ERP能幫助企業的戰略落地

企業的戰略目標必須執行才能實現。對于“運營管理型”集團而言，首要的困難在于如何保證指令不偏不倚地傳遞與執行。通過ERP系統，能夠支撐整個集團從戰略制定、預算編制到監督協調等過程的執行，以及執行過程中對各機構的監督、考核和分析，形成一個完整的閉環。

2.ERP能支撐集團的管理模式及其變革

當集團決定采用“運營管理型”模式，那么就意味著“強控制”。這種控制必須是深入到業務級，依賴于傳統的管理手段，在復雜的內外部交易中，對重重相疊的信息、物流、資金的管理是極為困難的。

但是對于ERP系統而言，只要定義了集團組織機構和內外部買賣關系（或“內部公司”），那么在外部訂單錄入時，即可查詢、評估各內部公司的庫存可用量和產能，繼而進行多公司環境下的主計劃，自動創建面向內部公司和外部供應商的計劃采購訂單。計劃采購訂單確認后，那么將內部采購訂單到內部制造公司，形成內部制造公司的內部銷售訂單，進而驅動內部制造公司的業務；將外部采購訂單通過門戶給外部供應商，繼而執行后續的采購業務。

對于內部制造公司而言， 其業務流程的執行狀態實時反饋給母公司（或內部銷售公司），那么母公司（或內部銷售公司）即能掌握集團的生產狀態。當內外部業務發生異常時，通過ERP系統及時預警，能夠促進問題的跟蹤與解決。

當管理模式變化時，只有借助于ERP系統，重新實現組織、流程的定義，才能快速為業務的過渡、定型提供保障。否則，管理的變更可能引起業務的混亂。

3.ERP能提供協同工作的平臺，實現橫向與縱向的溝通和決策

對于企業集團而言，內部管理的重點在于突出“資源共享、協同高效、專業分工”。

工廠生產運營管理范文第5篇

關鍵詞：跨國收購；管理整合；產品整合

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2017）01-17 -02

一、兩個結果截然不同的跨國收購案例

（一）一次失敗的跨國收購

民營企業L是一家從事照明燈具制造的家族性企業，在民營企業家D的領導下用了十余年的時間發展為國內照明行業龍頭企業，十年前家具市場上的L燈具幾乎和飛利浦、歐普等國際品牌分庭抗禮；2005年，某世界500強跨國公司看重了L公司的發展前景，斥巨資收購了L公司，希望利用該跨國公司優秀的國際銷售渠道打開L公司的國際市場，同時也能夠利用L公司國內的客戶資源在中國地區推廣自己母公司的產品。收購完成后，從2012年開始，L品牌的照明燈具市場份額急劇下滑，財務指標無法完成母公司的要求，目前市面上幾乎很難找到該品牌的燈具。2015年，該跨國公司內部宣布關閉L公司最大的制造工廠，預計2016年底徹底脫離照明市場，本次跨國收購宣告失敗。

本次收購失敗的原因是多方面的，本文將從以下三方面加以闡述：

第一點，L品牌的銷量變差是從2012年開始的，而2011年L公司的創始人D從該公司退休，在這之后的一年時間里，L公司的決策層經歷了一次大的洗牌，財務、人事、銷售、市場部的高層幾乎全部進行了更換，原L公司是總經理下管理所有部門，包括市場、人事、財務、制造等，在工廠里總經理擁有完全的決定權；組織變動后，在工廠內只保留廠長管理制造、質量、技術等部門，其他支援性部門全部匯報給總部的職能部門，如市場部經理匯報給H公司總部大中國區的市場總監，人事部經理匯報給H公司總部華東區人事總監等，工廠內不設立可以決定所有事項的集權性職位；類似組織變動還發生在了一線的銷售團隊上，其某區域的銷售團隊在2010年有30個人，到了2012年底只留下了4個老的銷售員，這么大的組織變化不僅造成了公司內部業務部門的管理混亂、效率下降、沒有人愿意或者說有權力做大的決定，同時還隨著銷售精英的流失丟失了大量的老客戶，直接導致訂單下降。

第二點，該跨國公司收購了L公司以后，急于推行母公司現代化的運營管理流程，希望用最快的速度將LN的企業文化和H公司并軌。其主要措施包括：1.取消計件制，實行計時制。L工廠位于珠三角地區，產線員工都是外來打工人員，對企業歸宿感不高，主要看重的是計件制帶來的額外收入，企業改成計時制后一方面員工收入減低，流失率加大，熟練工越來越少，二是員工失去了提高作業效率的積極性，導致產能下降，間接導致員工成本上升；2.供應鏈整合。母公司對供應商的基本要求是付款周期90天，大多數L公司的原供應商都不能接受該付款周期，母公司因此砍掉了很多原始供應商，采用了和母公司中其他分公司有多年合作關系的大型供應商。這些供應商雖然付款周期可以滿足母公司要求，但從交貨期、最小包裝甚至包括價格方面都不如L公司的原始供應商，同時反應速度上也趕不上這些小供應商，也直接導致了材料成本的上升，同時還影響產品的交貨準時率，對客戶滿意度產生了負面影響。3.加強了指標管理。原LN公司主要看重的是財務指標，包括銷售額和利潤，只要這兩個大的指標沒問題其他方面不會抓的太細，而母公司的要求是除了銷售和利潤外，還必須每周匯報安全、質量、交付、成本和庫存指標，成本指標中又細分出十幾個分支指標，每項指標飄紅相應的職能部門經理就必須做出解釋，各個職能部T花費了大量的時間在指標管理和達成上面。這樣的管理方式雖說可以更加細致地對指標進行管理，但同時也限制了職能部門的權力，導致各部門過于關注數據，缺少戰略規劃，同時也不敢進行戰略性投資。

第三點，由于該跨國公司自身擁有世界級的LED技術，但是沒有轉化為產品，由于這次收購的L公司正好屬于照明行業，擁有現成的制造產線和客戶資源，因此該公司決定從2011年開始對L公司的產品進行轉型，希望由傳統照明轉到LED型照明，但由于母公司的新產品開發流程需要經過約18個月五個階段的漫長內部驗證流程，等其主打產品上市時市場已經幾乎被競爭對手分干凈了，雖說該公司最終推出的LED產品質量相對較好，但客戶并不原意為此買單，家庭照明燈具的使用壽命要求并不需要達到該公司所設計的那么長，如果使用壽命過長也會影響后續的更換和維護市場，這也是L產品丟失市場份額的一個重要原因。

（二）一次成功的跨國收購

這次收購的買方是以上跨國公司的另外一個事業部，賣方是國內某掃描槍制造公司。這次收購發生在八年以前，經過八年的調整與整合，收購后成立的新公司業務量增長了160%，并從之前的掃碼槍單一化的生產型企業發展成為集掃碼槍、打印機、掃描儀等產品研發、生產于一體的中等規模企業，該公司成功地推行了母公司先進的運營管理系統，并在母公司數百個制造工廠中第一個通過了總部運營系統卓越銀牌的審核，成為其他兄弟工廠學習的典范。

縱觀這次收購后八年內的整合過程，我們發現以下幾點明顯與上一次收購有很大區別：

首先，這次收購以后該公司最大程度地維持了原來市場部和銷售部的核心人員，甚至保留了原來的銷售總監并提拔為母公司分管該事業部的銷售副總，雖然該副總不講英文，跟母公司的高層都需要通過翻譯進行，但在他的帶動下，絕大多數的銷售精英都留在了公司，并沒有跟著出去重新開公司的原民營企業公司老總離開公司，從而保留了大部分原有的客戶源。

其次，為了順利完成運營管理模式的整合，該分公司派出了數十名中高層管理人員到公司總部進行了長達兩個月的先進管理模式培訓，并且讓這些原來公司的管理人員自己來對工廠的各項管理流程進行改進，改變了以往總部外派專家到工廠進行流程改進的做法，這樣一來，雖然該公司流程整合用了快四年的時間，但最終他們摸索出了一套適合該分公司的運營管理流程，切實地幫助分公司的各項指標日益增長。

最后，母公司利用其在工業行業內廣泛的客戶資源，推動了該分公司新產品的開發，該公司的市場部通過大量的客戶走訪，發現大部分客戶除了使用掃碼槍以外，還希望該公司能夠提供從掃描、分析到打印的一整個解決方案，該公司迅速成立專項組，利用現有的產線再加上母公司的掃描和打印技術，成功地在原分公司的基礎上拓展了掃描和打印業務，同時優化新品驗證流程，在短短6個月內就將新的解決方案提供給客戶。從此該公司可以把掃碼強、掃描儀和打印機形成一個整體的處理方案，解決了客戶痛點，成功地開拓了市場。

二、跨國公司收購民營企業成敗因素淺析

以上的兩起收購案例發生于同一跨國公司的兩個不同的業務部門，然而結果卻截然相反，通過筆者對這兩起案例的分析，我們可以從管理整合和產品整合這兩大方面探討一下類似收購案例想要成功的關鍵要素。

管理整合是指依據管理的基本原理，通過戰略、計劃、組織結構、領導層、行動計劃、整體協調等各種要素的相互配合，最大限度地在收購的基礎上實現各種資源的科學合理的配置，保證公司最佳的經營效率和經營業績。其一般包括：組織整合、制度整合、人力資源整合、企業文化整合和財務整合等方面。其中財務整合不在本文的探討范圍以內，而從以上兩個案例中我們可以發現該跨國公司在兩次收購過程中對組織和人力資源的整合存在很大差異，收購L公司的過程中，母公司急于對公司組織價格進行洗牌，在原公司的企業創始人離開以后迅速對高層領導進行了大規模的更換，同時沒有能夠或者說重視挽留核心的市場和營銷人員，新上任的領導層把原來跨國公司的管理和經營理念直接搬到收購來的民營企業中，導致很多新的政策不能落地，而原來通過多年摸索出來的適合該民營企業的管理流程又被徹底，最終的結果就是各項管理混亂、效率低下。而第二次收購過程中，該公司極大地挽留了原民營企業的核心管理和技術人員，并對他們進行長期針對性的培訓，這些原有的核心人員熟悉該企業的方方面面，在受到國際先進管理流程培訓后能夠帶入自己的想法，尋找到適合該公司的獨特的管理方法。由此可見，跨國公司在收購民營企業之后的管理整合中，要尋找適當的方法使得組織和人力平穩過渡，挽留關鍵的管理和營銷人才，同時要在法律條款中設立適當的協議減少原公司老板帶走核心人才的風險，在最大程度上避免空降整個領導層使得公司的管理、營銷體系受到大的震動。

產品整合在本文中的含義是指收購方將被收購方的產品整合到自己原有的產品領域中來，收購方利用自己原來儲備的產品知識，對被收購方的產品進行改進、調整或規格化。在收L公司的過程中，由于母公司本身具有LED多項專利，因此希望通過收購過來的L公司的產品線和客戶資源開發和推廣LED產品，但最終的結果表明該產品的市場認可度低，無法獲得足夠的研發投資回報，同時還影響了原來產品的資源配置，導致市場流失。而后來完成了對掃碼槍公司的收購之后，公司的市場部充分調查客戶和市場的需求，最終發現很多終端客戶希望該公司能夠在掃碼槍產品的基礎上開發一整套掃描、處理、打印流程的解決方案，從而開發了打印機和掃描儀的產品，獲得了更大的市場份額。從這兩個公司的產品整合過程中，我們可以看到技術儲備并不是產品整合的充分條件，甚至也不是必要條件，最關鍵的要素是要了解市場需求，找到客戶的痛點，這樣才能真正開發出得到市場認可的產品。

三、總結

跨國收購所需要關注的要點是方方面面的，由于時間和材料的限制，本文只能從管理整合和產品整合這兩方面進行一些淺析，毫無疑問，財務互補、市場互通、區域發展甚至是信息準確性等因素均可以影響一次收購的成功與否，特別是在現階段的中國市場上，信息錯誤往往會徹底影響一個收購決策的結果，這些都是需要收購的決定者和執行人關注的。但平穩進行管理整合、有針對性地進行產品整合，也是跨國收購的關鍵成功要素。