前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇銀行崗位績效考核方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

銀行崗位績效考核方案范文第1篇

關鍵詞：國有銀行;績效考核;全員評價;分類

管理績效考核是績效管理的重要內容，關系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務質量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業競爭日益激烈、銀行業經營環境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內分支機構（部門）和各類員工，運用特定的指標和標準，判斷其工作業績，并將考核結果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。

一、基礎概念績效管理

由美國管理學家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環節。其中，績效考核的結果是決定企業重大人動、員工所得回報的主要依據；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標考核法、關鍵績效指標體系和關鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。

二、銀行業全面績效考核體系建設的意義

1.保證戰略目標的實現

全面績效考核體系通過有效的目標分解和逐層落實，為銀行戰略目標的實現奠定基礎。通過建立全面績效考核體系，能夠對銀行各分支行、各部門和每個員工在價值創造過程中的貢獻作出科學合理的評價，為資源分配提供合理的依據，進而提高價值創造者的積極性。

2.提高員工的工作效率

全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標，并定期得到管理層績效考核結果的反饋，有利于員工了解自己的工作業績，是否得到了別人的認可，哪一些需要進一步改進。同時，通過績效考核結果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。

3.提高管理者的管理技能

全面績效考核體系的執行過程中，管理者要根據企業目標來制定和分解目標，這有助于提高目標制定與分解的能力；管理者輔導員工提高績效，這有助于提高指導、激勵和監控能力；管理者要對員工的工作進行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。

三、某國有銀行省分行全面績效考核體系

建設某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進了企業績效的提高。該體系方案具體如下：1.考核方案全面績效考核體系建設應做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構的經營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。

（1）對機構的績效考核針對分支行、內設部門、特殊部門，建立針對性的經營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現行的經營管理績效考核辦法為主體框架，根據各層級的職能定位設置具體考核指標、設定各維度的考核權重。對內設部門的績效考核分別按省分行內設部門、市分行內設部門、縣支行內設部門三個層級制定績效考核辦法；根據各部門承接所在行戰略和落實主要職責的原則選取和設置指標。在指標選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰略目標分解。遵循承接全行戰略的原則，將部門績效指標與全行績效指標、員工績效指標有效銜接，突出關鍵績效指標。二是基于部門職責。部門績效考核指標的選取和設置應遵循落實部門主要職責的原則，突出本部門關鍵績效領域。三是基于部門特點進行差異化指標設計。根據部門職能定位、工作性質及其與業務經營的關聯程度，對部門進行差異化績效考核指標設計。對特殊部門的績效考核應該注意各級分支行的營業部既不同于分支行，也不同于內設部門，應考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業部或準事業部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應制定單獨的績效考核辦法。

（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核?？蛻艚浝碜鳛閷ｉT銷售銀行產品和服務的一類員工，制定專門的以營銷業績為主要指標的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現場服務和支持的一類員工，制訂以服務數量和質量為主要指標、營銷業績為次要指標的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現。崗位績效考核指標包括工作量、服務質量和營銷業績，并由歸屬部門負責提供基礎數據。其中，工作量主要考核柜員實際業務辦理數量，服務質量主要考核柜員在日常工作中規章制度執行情況，營銷業績主要考核柜員營銷和客戶維護能力。行為表現考核指標側重于柜員品行修養、能力水平、工作態度、合規自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業主管和本二級支行其他人員。根據柜員年度崗位績效和行為表現考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結果分為優秀、良好、合格和不合格四個等級?？己私Y果作為績效薪酬發放、星級晉升、崗位調整、評先推優等的重要依據。銀行分行的管理類員工包括分支行行領導和各層級內設部門的部門領導等，其崗位績效考核應與所在機構（部門）的經營管理績效考核結果相聯系。

2.考核結果運用

（1）構建全員評價體系

全員評價體系是指對管轄范圍內包括高層管理者在內的所有員工，在績效考核評價的基礎上結合其他評價指標進行綜合評價的相關政策、制度和工作機制。將績效考核結果運用于員工評價，體現了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導向，引導員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。

（2）構建分類管理體系

將員工的績效考核結果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標準，其分類結果可用于員工晉升。若按柜員（服務支持類員工）、客戶經理（產品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結果可運用于制訂不同的績效考核辦法?？偟膩碚f，將全面績效考核結果運用于全員評價和分類管理,構建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協同，共同構成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業的運營效率。

參考文獻

[1]白海琦,彭永芳.商業銀行二級分行績效考核困境及改進策略[J].銀行家,2017(4):64-66

[2]中國工商銀行鎮江市分行課題組.商業銀行二級分行績效考評機制探討[J].金融論壇,2010(4):75-80

[3]徐向真,陳振鳳,董大海.現代企業績效考核方法述評[J].華東經濟管理,2008(10):129-132

[4]付小非.從績效考核看績效管理[J].人力資源管理,2016(2):98-99

[5]上官永清,牟卿.商業銀行公司業務考核指標設計研究[J].經濟與管理研究,2013(3):88-93

[6]李宋嵐,劉嫦娥,LISonglan等.基于平衡計分卡的商業銀行績效考核分析[J].財經問題研究,2010(4):76-79

銀行崗位績效考核方案范文第2篇

陜西銀行學校以質量管理認證為抓手，以制度建設為基礎，以先進文化為引領，形成了科學規范的質量管理體系，促進學校的管理模式逐步向標準化、流程化、精細化轉變。

引入質量管理體系。學校引入ISO9001―2000質量管理體系，成立相關機構，啟動質量體系建設工作。聘請認證機構專家進行全員質量管理培訓，對學校工作體系進行診斷。以建立有效的規章制度、明確清晰的崗位職責、健全的標準體系、順暢的信息傳遞、嚴格的績效考評管理為目標，制定學校質量管理標準框架。按照質量標準框架，編寫出版《陜西銀行學校質量手冊》《陜西銀行學校程序文件》《過程記錄清單表》《陜西銀行學校制度匯編》等，并取得質量體系認證證書。

建立質量管理制度。建立校務公開制度、校長接待日制度，加強學校穩定安全工作，開展行政效能建設；完善考評機制，加強干部考核，校領導和中層干部每年述職接受民主測評，行政人員進行雙向選聘；建立教師教學評估體系，依據考核結果進行崗位聘任。以教師績效考核作為突破口，建立《教師績效考核辦法》，綜合基礎考核、學生評教結果、班主任考核等指標，形成教師績效考核分值，對各職稱序列排名前三分之一的教師，績效工資晉檔發放，對連續兩學期排名列后三位的教師進行個別談話，分析查找原因，提出整改意見。

創新質量管理機制。各專業均制定了人才培養方案和課程標準，規范學生核心技能及就業推薦考核標準。根據專業特點實行前店后校、校企一體、訂單培養等適合學生成長規律的人才培養模式，校企共同制定人才培養方案，學生按照崗位實際工作內容和具體工作流程實訓、實習，全面掌握各崗位工作流程及要求。建立學生德育考核評價體系，規范學生禮儀著裝、文明敬語和德育考核標準，對違反紀律的學生采取逐級談心、跟蹤管理并與家長聯系共同教育，逐步建立和完善“預警教育”機制。行政管理和后勤服務將各項工作程序化，通過工作流程進行過程控制，提高管理效率。每年通過內部審核和認證機構第三方審核，按照PDCA（計劃、實施、檢查、處置）循環過程，加大部門之間交叉審核，強化總結分析和改錯糾正機制。通過發放調查問卷、舉辦校園開放日等活動，征詢家長、學生對學校各項服務的意見、建議，及時反饋給各部門，分析查找原因，限時改進。

銀行崗位績效考核方案范文第3篇

一、改革績效考評制度是建立現代企業文化的需要

經營績效考評制度反映一個組織或團隊的經營理念和管理文化，是一個企業員工的一種共同價值觀念，是企業人力資源管理制度的核心組成部分，是現代化企業管理文化的重要組成部分。它關系到企業的經濟效益的提高，關系到一個企業員工的工作導向，涉及到員工的切身經濟與非經濟利益，關系到企業員工的職業成功感、工作的積極性與創造性的激發?？梢哉f：企業績效考評制度的任何改變與調整，都將意味著企業整體文化的一次震蕩，都將對企業產生積極或者消極的影響。建設銀行績效考評與績效工資掛鉤分配制度已搞了十多年，特別是資產重組上市以后，以經濟增加值為核心的績效考評機制初步形成，朝陽分行現行的動態激勵考核辦法經過近兩年的在持續改進中運行，激勵效果明顯，各經營單位業績穩步提升，員工收入穩步增長，績效工資分配關系基本和諧，從一定程度上講：現行的績效考評制度已經融入到了企業的文化中，對企業的發展做出了很大的貢獻。但在績效考核與績效工資分配及各單位信息反饋過程中，我們發現仍存在一些不完善的地方，績效管理思想還沒有根植到每位員工心中，績效考核方案的執行沒有完全達到方案設計的初期目標，考核結果與實際存在一定偏差，個別員工對指標設計、收入差異存在不同認識。如：管理人員與經辦崗位人員績效工資不成正相關，經營單位負責人現買績效工資不應參與本單位分配而應由市行統一發放，現買單績效工資在績效工資中占比過大結構失衡等問題。因此，要建設一個對企業發展更加有利的文化管理制度，必須對原有方案進行進一步的調整完善，對績效管理的目的，意義，性質和特點，以及組織實施績效管理的程序，步驟，方法，原則和要求進行進一步明確，對制度的執行力度與標準進行進一步統一，使得績效管理制度融入到建設銀行員工的共同價值觀當中。

二、新的經營導向要求對績效考評政策進行改革

二級分行經營績效考評制度是傳承總省行業務發展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。當前，省市行的經營目標、市場環境和資源狀況在變化，這要求我們二級分行必須對績效考核方案作出相應的調整。2009年，省行為加速發展，進一步提高市場份額，員工費用配置辦法討論稿較08年有了較大改變，雖然基調仍是以價值創造為核心，但分解了經濟增加值構成要素；仍然實行資金全額計價管理，但加大了利差考核力度；朝陽分行各經營單位之間經營環境、客戶資源、業務功能、地理位置、資源配置、人員素質等方面盡管已有很大改變，但仍存在很大差異；現實狀態下，朝陽分行績優客戶資源有限，資金成本率逐步升高，貸款收益率下降趨勢明顯，財務資源特別是能夠用于營銷激勵的財務資源本就有限，受金融危機影響，2009年全行費用預計零增長，甚至負增長。針對這種現狀，朝陽分行黨委確定了必須實現規?？焖贁U張、超常發展的方針，必須加大增量考核力度，對績效考評原理進行闡明與完善，對原有考核指標進行調整改進。

三、應對行業日趨激烈的競爭形勢的需要

目前，本地區原有四家國有商業銀行都已股改完畢，治理結構趨同，商業銀行、郵政儲蓄銀行已掛牌營業，市場競爭更加激烈。所有上述要素都對績效考評方案設計、考核方法、考核技術、考核指標設計等增加了難度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相對科學有效的績效考評體系，利用有限的財務資源通過績效考評的手段帶動整個隊伍的積極性，激勵各經營單位、員工的價值創造力，提升員工動力和組織活力，平抑各經營單位之間存在的差異，使考核結果能夠真實反映各經營單位現有經營管理水平成為一個重要的課題。為此，有必要建立一個動態的績效考核辦法，讓其成為朝陽分行發展的基本動力。目前，當務之急是總結現有績效考核方案的特點、優點和不足，尋求解決問題的正確方法，出臺相對科學合理的績效考評辦法，使績效考評管理化、制度化，以達到通過績效考評正確的引導員工行為，加強各經營單位、員工的自我管理，從而提高工作績效，發掘團隊及員工的潛能，建立良好的員工與上級之間溝通關系，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，達到推動我行各項業務長久快速發展的目的。

第二部分二級分行經營績效考評制度體系設計目的與原則

讓所有的員工了解經營績效考評制度的基本目的，是讓員工理解接受考評方案的基本要求，只有明確了目的，才能知道行動的意義。而方案設計的原則，則是體現了方案本身對企業管理方向了引導，是一個企業文化優劣的基本表現。

一、基本目的

1、朝陽分行進行績效考評制度、管理辦法的研究，意在通過對績效考核的相關信息、調研信息和績效考評管理方法的研究，更確切的了解各經營單位、員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據，從而研究形成一套完善的績效考評管理體系，并使之持續改進制度化。同時，通過績效考評的開展，改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

2、通過研究，找到一種具有相對科學性、連續性、可操作性的績效考評工具、技術、方法和標準。尤其在現代的信息社會，績效考評制度的建立要充分利用信息技術，建立以信息技術為基礎的現代化考評制度與工作體系。

3、打造一支以先進的價值管理理念武裝頭腦的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的優秀隊伍角度出發，建立健全績效考評管理機構，改變績效管理工作方法，改善績效管理工作流程，完善動態績效考評技術、方法和標準，促進盡快實現黨委“532”任期工作目標，最終實現員工收入與企業發展共同增長的目的。

4、通過對建設銀行二級分行經營績效考評制度的研究，為建設銀行二級分行提供一個需要建立的經營績效考評制度架構及其核心的經營績效考評制度模式，形成科學有效的薪酬激勵與約束機制，以解決經營績效考評實踐中在考評主體效率化、經辦崗位與管理崗位差別化、績效工資總量控制目標化、考評對象功能差異可比化、考評內容導向化等方面存在的矛盾和問題，充分調動廣大員工的工作積極性和創造性，營造“為員工搭建廣闊的發展平臺”使命氛圍，真正體現“以人為本”的科學發展觀核心理念。

二、基本原則

我們從不同的角度來看待經營績效的考評制度，就要從不同的角度去把握制度建立完善的各種原則，才能把握企業考評制度的基本導向，把握企業發展的基本方向，把企業的員工的命運、精神與企業的文化與前途緊緊地捆綁在一起，最大限度的激發職工的積極性與創造熱情，最大限度地提高企業的經濟效益，形成企業長期發展的基本動力機制。

1、以人為本的原則。西方現代管理學認為：現代企業的管理實際上就是對人的管理，企業文化就是人的文化。今天，我們的企業要學習西方先進的管理經驗，不是從西方企業身上照搬某種僵化的模式來進行嫁接，而是要認真反省我們自己，從根本上理解人的基本權利，人的基本的尊嚴。績效管理的核心是對人的管理，績效方案的科學性與合理性的前提是對人的尊重，讓企業員工有幸福感，讓員工的利益與企業的利益統一，讓員工的前途與企業的前途一致，充分激發職工的積極性與創造性，也就是說：“人”才是經營績效考評制度分析與研究的對象。所以，績效考評制度建立的第一個原則就是：不能僅僅從企業的效益角度去理解績效考評制度，這樣一旦偏差就會在企業與員工之間形成基本方向上的偏差，影響職工的積極性，甚至產生抵觸情緒。我們要從企業與員工根本利益一致的基礎上，尋找企業與員工之間的利益最佳結合點，眼前利益與長遠利益的最佳結合點，制定建立在共同價值觀基礎上的企業績效考評制度與文化。

2、相對穩定性原則。員工的績效考評制度是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。動態考核可以隨時反映經營業績，克服年初等待計劃的弊端，推動業務連續自動成長?？荚u的結果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調整和工作改進。所以，要維護制度本身的系統性與穩定性，維護制度的權威性，就要在在一段連續的時間之內，績效考評制度的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性。一個經常變化的考評制度，一定只有三種原因：一個是剛剛實施，很不完善；二是制度不科學，執行不下去；三是領導的意志決定一切，屬于人治階段，這樣的績效考評制度一定是名存實亡。

3、靈活性原則。穩定是相對的，必須與靈活性結合起來，在考核力度、考核范圍、二次分配方面體現考核與激勵政策的靈活性，可以根據市場的變化適時調整和完善，規定考核內容變化比例和直接考核到個人的分配占比?？己宿k法相對固定，根據工作實際需要，動態調整指標的種類、分值、權重，適時評價各單位業務工作執行力、貢獻度、管理能力、經營業績。

4、公平競爭原則：要體現公平競爭，給所有被考核單位與員工提供一個平等的競爭平臺。同時在考核指標體系設置時將剔除一些特殊或偶然因素。標準無論是在內容上還是在執行上都必須是公平的，對于同一崗位的員工必須使用相同的考評標準；在執行的過程中還要堅持公開性原則，員工要知道自己的詳細考評結果，吃得住員工的推敲。

5、可行性原則。從內容上講，考評制度必須是客觀的，要符合單位的基本情況，客觀地反映員工的實際情況，避免由于光環效應、新近性、偏見等帶來的各種誤差；從執行力來講，績效考評制度必須是簡單而且易操作的，執行的環節必須是明確而且不繁瑣，

6、激勵性原則。經營績效的考評制度應該本著以激勵為主，約束為輔，有付出就有績效的指導思想。圍繞分行黨委提出的“532”工程目標、省行工資性費用分配掛鉤政策，預測分配總量，控制在省行下達的年度計劃額度之內。構建全方位考核體系，使績效工資在基本保障、激勵競爭、綜合管理考核等構成方面保持和諧、平衡配置。在績效考核內容方面，結合朝陽分行實際，成分激勵職工的積極性。

第三部分當前二級分行經營績效考評現狀

近幾年來，朝陽分行實施的經營管理業績目標考核和評價，有力地促進了業務活動的健康發展和經營效益的穩步提高。然而，從現行支行經營績效考評機制的形式合理性與實踐有效性看，卻還存在著一些亟待深入探討解決的至關重要的問題

一、經營績效考核“導向性”不突出?？冃Э己说木柙谟谒菍冃繕藢崿F過程的一種控制，是通過了解和檢驗支行的績效，并通過結果的反饋實現支行績效的改進和提升，促進支行績效發展。在績效考核體系的設計過程中，考核指標的設定是整個績效考核體系的參照系?？墒?，近幾年來的支行經營績效考核辦法卻表現出“導向性”下降，過分追求考核指標的“統一性”和標準值的“同一性”，考核指標的“統一性”難以有效地引導各個支行緊扣當地金融資源特色結構努力做好特色優勢業務；標準值的“同一性”使得一些落后目標較大的支行缺乏努力完成目標的勇氣，而另一些優于目標較大的支行缺失最大限度地超額完成目標的壓力，從而在一定程度上制約著全市經營績效的更好提升。

二、經營績效考核的“經營性”下降。

經營績效考核，顧名思義，應當考核業務經營的規模、速度、質量和效益。然而，近幾年來的支行經營績效考核辦法卻表現出“經營性”下降，把內部控制、案件防范、貸后管理、文明服務等一系列非“經營性”項目列入經營績效考核范圍，并且其所占的基準分權重越來越大。

三、考評分配“預見性”不強。

近幾年來的支行經營績效考核辦法，支行無法預先測算獲知能夠得到多少分，也不知道達到多少分可以得到多少費用資源。支行在無法預先測算獲知能夠得到多少分和達到多少分可以得到多少費用資源的情況下，只能做到那里算那里。不利于績效考核對引導支行經營行為作用的充分發揮。

四、混淆集體與個人績效考核的關系。

我國國有商業銀行業務經營的特殊性法規規定，其分支行不能跨區域從事金融業務擴張經營，只能在劃定的地盤內開展經營活動。由這一特殊性決定，各經營單位間地理位置、客戶資源、資本性投入、所處環境及發展空間等方面存在差異，現有績效考評辦法未對此進行平抑。在各區域間經濟金融環境存在明顯差異的條件下，各支行之間的經營績效水平差異，并不能表明支行行長本身的經營管理能力、經營管理工作努力程度的正向差異。對各支行行長的經營績效考核采用統一的指標和同一的標準值，顯然缺乏可比性和公平性。

五、考核掛鉤費用陷入兩難困境。

一是考核激勵力度偏小，經營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，未能充分起到經營績效考核分配的統領激勵作用。二是在費用資源總量嚴重緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應有的高度，則落后支行的經營管理正常運轉將面臨困難；如果維護落后支行的經營管理正常運轉，那么考核掛鉤費用比例將較低，經營績效考核激勵力度不大。

六、全面性不夠。

績效考評體系不僅是對業務經營指標的考核，而且應對經營單位進行全方位的考核。目前，我行動態績效考核只針對財務指標進行考核，未包含非財務指標（積分、服務質量、業務量、備付率、差錯率等），不能完全體現經營機構實際工作內涵，造成考評體系失衡。

七、分配比例不合理。

考評方案分別考核管理崗位、經辦崗位，造成部分經營單位管理崗位、經辦崗位收入不成正相關，存在偏離?，F買單績效占比過大，沖擊了以經濟增加值為核心的績效分配體制，導致網點、員工之間實際收入差距過大。考核指標設計上未直觀體現人均效率。經營單位負責人參與包括現買單在內的所有的績效工資分配，導致不公平現象。

第四部分建立健全二級分行經營績效考評制度的基本思路及建議

朝陽行新一屆黨委成立以來，為落實全行經營發展戰略，引導各行轉變經營模式和增長方式，加快培育和提升核心競爭力，分行以提高經營績效和核心競爭力為導向，本著以激勵為主，約束為輔，動態管理的指導思想，堅持“總量控制、適度平衡、激勵規模擴張、彈性操作”的原則，對經營績效和業務發展考評體系進行了相應的改革，進一步完善以提升核心競爭力為導向的考評激勵機制，創新了績效考評體系及考評方式方法，充分發揮考評體系的政策傳導、業績評價、經營導向作用，對帶動全行員工隊伍的積極性、促進全行各項業務的快速發展起到了積極作用。

一、健全二級分行經營績效考評制度的基本思路

1、經營績效考評制度是一個完整的體系，要有統一的財務資源管理制度為支撐。過去我們的績效考核制度由于缺少統一的財務管理制度作為保證，雖然有了一個較為完善的考評制度，但是在具體的執行中出現或者存在著標準不統一、執行不統一、比例不合理、收入不公平等現象，嚴重制約了考評制度的執行，導致了一些員工對考評制度在認識上存在著很多的看法，難以達成共識，影響了職工的積極性。

2、經營績效考評制度反映一個組織或團隊的經營理念和管理文化，是企業人力資源管理制度的核心組成部分。所以我們要把績效的考評制度的建立與完善、執行當成銀行管理的核心工作來抓，實行精致化、精細化的執行模式，融入到日常的經營行為中，形成企業核心文化價值觀。

3、經營績效考評制度的靈魂是動態激勵，是二級分行業務發展的引擎。動態的績效考評方案，有利于形成長期的、務實的企業發展以及員工激勵機制，成為企業發展的長期動力，保證企業發展的可持續性。

4、二級分行經營績效考評制度是傳承總省行業務發展導向的載體，是二級分行所轄員工收入的杠桿和量具。所以在建立完善二級分行的績效考評制度過程中，要認真貫徹省行的發展方針與要求，與本行的實際情況相結合，把普遍性與特殊性充分結合起來。同時，對于下一級支行，也要堅持差異化的原則，根據各個支行不同的區域、業務及人員特點，制定確實可行的考評方案與指標。

二、建立健全二級分行經營績效考評制度的具體建議

1、考評制度體系化

考評制度體系化，使其在效應上形成互補?？冃Э己伺c績效工資、營銷費用、人力資源管理、積分管理相結合，配套執行，將更好的整體推動全行經營管理水平的提高。形成績效管理網絡化的制度管理文化。

2、建立外延型經營績效考評組織

朝陽分行的績效考評實行分行黨委領導下的績效考評委員會負責制，績效考評委員會專門負責績效考評政策的擬定、協調、政策落實等。市分行績效考核委員會之下設立由相關業務單元骨干組成的績效考評中心,負責完成日?？冃Э荚u工作?？冃Э荚u中心成員按業務特長、信息對稱優勢進行績效考核管理工作原則分工，承擔績效考評相關工作：計財部負責績效考評制度牽頭擬定，績效考核方案實施中的協調、匯總、數據公布、績效工資配置工作；人力資源部負責按職位、責任中心完成落實到個人的工資表編制；績效考評中心其他成員主要完成本條線職責范圍內的績效考核數據采集，考核指標設置、內容修訂、權重設置的修改與完善建議，政策研擬、政策宣導等任務。

3、以競爭思想統領經營績效考評制度設計

經過幾年的運行，朝陽分行建立了較為完善的績效考評體系，具體包括了以激勵經辦崗位員工為主的績效考核動態激勵辦法，以激勵經營單位負責人為對象的綜合經營管理考評辦法，以全行員工為對象的現買單績效考評體系，以人力資源管理為主的經營單位負責人業績評價約束方案，以營銷費用配置為主要目的的單元競賽考核辦法和以風險管理為主要內容的積分管理實施辦法等。朝陽分行的績效考評按作用不同分別出臺績效工資分配激勵辦法和費用掛鉤競賽辦法兩套制度。經辦崗位人員和管理崗位人員的績效工資分別進行考核。經辦崗位人員績效工資分配以絕對指標占比、相對指標排名賦分配置，管理崗位人員績效工資以關鍵指標排名賦分進行配置，費用掛鉤配置則采用標桿超越法。在具體考核上，引入內部競爭機制，激發經營單位動態博弈，加大考核頻點和考核結果透明度，按旬通報各經營單位各項業務考核數據水平（占比位次），按月考核預發放和年末一次性清算；每月分配績效工資額度固定（分子），通過激勵各單位競爭，改變各自在分母中占比份額位次，實現業務發展。改變了績效工資以往的分配方式，由傳統的“分工資”轉變為能夠激勵員工工作積極性的“掙工資”的分配模式。使績效考核在價值創造過程中的“誘導性”作用發揮較為明顯，體現了收益與風險平衡的導向。

4、合理劃分上級行不同部門專項激勵管理邊界

績效考評由各相關業務單元骨干組成的績效考評中心團隊分工負責，管理人員績效考核各業務單元、經營單位負責人在綜合計劃、條線KPI完成和綜合營銷等方面的貢獻大小，進行競賽排名，并按綜合排名賦分配置工資及費用。各業務單元根據自身業務發展情況以及應該發展的重點確定考核內容，市行統一規定考核技術方法、確定各競賽單元在綜合排名中的權重?？冃Э己酥笜嗽O計上綜合考慮人員、產品、絕對量占比、相對增長、抵減因素和基本考核目標、單元條線考核目標等多個維度?？紤]到各經營單位基數規模差異，增量業務考核設“絕對”和“相對”兩個分項指標，分別占績效工資額度的一定比重，占比可根據實際需要進行動態調整。

銀行崗位績效考核方案范文第4篇

［關鍵詞］風險管理 平行作業 建議

一、平行作業的背景由來

自上世紀90年代初期以來，隨著經濟發展和技術進步，銀行業競爭日趨激烈，“審貸分離”模式逐漸不能滿足市場競爭的要求，花旗銀行開始在業務單元內實行風險經理、客戶經理“平行作業”，這是“審貸分離”新的表現形式?；ㄆ煦y行的實踐證明，推行平行作業模式是符合現代商業銀行管理理念和發展方向的。借鑒花旗銀行“平行作業模式”，經過反復論證，2007年初A銀行正式在對大中型企業推行平行作業。

二、A銀行平行作業模式及信貸管理中的作用

A銀行平行作業模式，就是指客戶營銷與客戶關系維護的經營人員和風險管理人員，在同一授信業務流程中，以客戶為對象，以產品和服務為載體，通過崗位制約與團隊合作來平衡風險與回報的授信業務運作機制。通過近三年的探索和實踐，該模式在貸前、貸中、貸后三個關鍵環節發揮了重要作用。

1.實現風險控制關口前移，提高了信貸資產質量。通過實行平行作業，風險經理在貸前環節參與現場調查、完成項目評估和信用評級；參與授信方案設計，揭示關鍵風險點并提出風險控制建議。在貸中環節審核授信審批條件落實情況，防范操作風險。在貸后環節對貸前揭示的風險點或持續用款條件進行持續監控或風險預警，提高銀行貸后管理能力。平行作業促使風險控制關口前移，風險控制能力得到加強，信貸資產質量明顯提高。

2.較為充分揭示風險，提高申報材料質量和審批效率。通過實行平行作業，風險經理與客戶經理從各自獨立的角度，按照共同的風險標準，對風險回報進行把握。較實行平行作業之前，風險揭示更加詳盡、充分，授信方案更具針對性、可行性，減少了反復補充申報材料的現象，提高了申報材料質量和審批效率。

3．有效落實方案審批，實現風險持續監控。通過實行平行作業，在授信業務審批后，由風險經理負責審核授信條件落實情況，有效地落實方案審批。風險經理在貸后環節，對貸前、貸中環節在風險識別和控制措施等方面存在的缺陷，進行持續跟蹤和有效落實。貸后收集的信息同樣也可以作為調整授信方案的依據。

4.統一風險偏好，提高銀行風險偏好與市場的貼近度，降低銀行風險管理成本。通過實行平行作業，風險經理直接參與到信貸業務流程中，對客戶及業務的風險有了更直觀的認識，便于和前臺經營人員達成共識；對不符合信貸政策、收益不能覆蓋風險的項目能夠及時中止，降低了營銷成本和風險管理成本，風險偏好得到有效統一。

三、目前平行作業運行過程中存在的問題

作為一種新的風險管理模式，平行作業在業務發展、防范風險中發揮了積極的作用，但是在基層機構運作過程中，仍存在需要進一步完善的地方。

1.平行作業機制尚未完全到位。主要表現在一是認識不到位。個別客戶經理、風險經理單純從本崗位出發，風險經理將自己定位成“踩剎車”，在證明自己盡職的同時規避責任；客戶經理將自己定位成“踩油門”，認為涉及風險的問題都是風險經理應該考慮的。二是獨立性不足。目前，個別分行將風險經理人員編制、績效考核都放在基層行，甚至風險經理崗位就設在前臺經營部門（非派駐制）。在這種情況下，風險經理平行作業工作的獨立性很難得到發揮。三是溝通不暢。個別客戶經理和風險經理背靠背，溝通不暢，造成人為拉長業務流程，效率受損。

2．風險經理的配備不均衡，業務素質有待進一步提高。在平行作業初期，各行由于風險經理配備不均衡或業務素質不高，造成風險分析不到位、條件審核流于形式，風險經理未充分發揮平行作業作用，反而增加了業務環節。

3.授信方案制訂不完善。在授信申報資料中，個別風險經理貸前調查深度不夠，對項目的風險點揭示不夠深入，風險審查意見較為空泛，風險防范措施針對性、操作性不強，無法滿足無條件審批要求。 轉貼于

4.激勵約束機制不完善、不到位。目前，有的機構對風險經理績效考核明顯低于同級業務前臺，存在責權利不對等的情況，這直接影響風險經理的工作積極性和隊伍的穩定性，不利于吸引優秀人才到平行作業風險管理崗位上來。

四、建議

1.進一步深化風險體制改革。首先，建立風險評估會議制度，構建統一風險偏好的平臺。在貸前環節，由經營主責任人組織召開風險評估會議，研究客戶經理和風險經理提出的風險事項，共同制定風險控制方案。此類制度的實行，有利于提高風險控制措施及授信方案的可行性和嚴密性，便于統一風險偏好。其次，在崗位設置上必須滿足風險經理獨立性的要求。同時，風險經理應樹立風險管理為業務發展服務的理念，既要注重與客戶經理團結協作，又要嚴守風險底線，保持工作的獨立性。第三，有效溝通，妥善處理爭議。由于風險經理和客戶經理的崗位、職責不同、分析問題的角度也有差異，產生分歧或爭議是正常的。只有進行有效溝通，增進理解，才能有效化解分歧或爭議，達成共識，從而提高工作效率。

2.做好風險經理的配置和發展規劃，確保風險經理的數量和質量。筆者認為應建立風險經理準入淘汰機制，在風險經理配置上可實行區域集中根據業務特點統一調配。同時，將平行作業風險經理細分為客戶、行業、區域、產品等不同類別風險經理，實現專業互補、資源共享。

銀行崗位績效考核方案范文第5篇

關鍵詞：農村商業銀行；薪酬激勵機制；常見問題；完善策略

【分類號】：D80

在農村商業銀行改革與管理中，薪酬管理是主要內容之一，怎樣構建與完善薪酬激勵機制，充分發揮其激勵與約束作用，促進銀行凝聚力與競爭力的提高，促進銀行整體效益的提升，這是值得思考與研究的問題。這就需要認識到當前農村商業銀行薪酬激勵機制的現狀與問題，再根據具體實際采取有效的解決對策，不斷完善與提高。

一、農村商業銀行薪酬激勵機制的常見問題

在現代商業銀行治理結構中，薪酬制度是有機構成部分。隨著農村商業銀行改革的不斷深化，逐步形成了合理而有效的約束與激勵機制。其次，農村信用社改為農村商業銀行，在于管理、經營等方面的改變，而不僅僅是名稱上的形式變化。其中，薪酬激勵機制發揮著重要的作用，可誘使銀行職員更主動積極的工作，也可轉變銀行管理機制，提高競爭力、凝聚力。所以，薪酬激勵機制是農村商業銀行體制改革、可持續發展以及適應當前競爭的需要。但由于當前農村商業銀行薪酬激勵管理創新理念與管理滯后、崗位定價機制與績效考核體系的不健全等原因，農村商業銀行薪酬激勵機制還有不少問題亟待解決。

首先，薪酬激勵形式單一，主要是現金工資以及一定的獎金，諸如精神薪酬、中長期薪酬、福利性收入等激勵形式較少，這就難以滿足職員不同的需求。而由商業銀行穩健薪酬監管指引中看，薪酬指商業銀行對職員所提供的貢獻與服而予以的報酬以及有關支出，包含了基本薪酬、福利性收入、中長期激勵以及績效薪酬等現金與非現金的權益支出。因此，農村商業銀行需要打破單一激勵形式，完善薪酬激勵制度。其次，薪酬分配和崗位脫節。由當前農村商業銀行薪酬激勵機制看，主要根據行政職務級別而定，對崗位重要程度及其對單位貢獻的大小關注不夠，缺乏公平性。比如不管哪一部門，哪一崗位，職務一樣，薪酬差別不大。實際上，各部門以及崗位的工作量以及工作難度是有所差異的，因此有著不同的工作責任以及風險，若要體現薪酬制度的公平，則需要注重崗位評價，結合績效，科學分配薪酬。

二、農村商業銀行薪酬激勵機制的完善策略

為了解決上述問題，完善薪酬激勵機制，農村商業銀行需要根據一定的標準與原則來優化薪酬激勵機制方案設計，打破單一形式，既有基本薪酬激勵機制方案，還要考慮福利性收入（如保險保障、帶薪休假等）障、中長期激勵（如股票期權獎勵、業績股份等）、績效薪酬等激勵機制方案。以福利性收入激勵機制方案為例，可組織企業年金制，或者實施多元福利制度，即給銀行員工提供系列福利項目，職員可自選有關福利，①健康保障：如健康保險、美容健身等；②教育培訓：如參與學術研討；接受高層次培訓或教育；③休閑娛樂，如度假旅游、帶薪休假等；當然，除了薪酬激勵機制方案設計之外，還需要注意如下相關配套措施。

第一、優化薪酬激勵機制環境。在農村商業銀行中，若要完善薪酬激勵機制，首先需要注意環境優化，包括如下方面：①完善企業管理結構。由商業銀行薪酬監管要求看，需要農村商業銀行構建更科學、更健全的薪酬管理組織架構，比如增加自然人與法人董事比例，減少內部董事比例，促進董事會構成的完善，形成內部約束力，有效監管銀行管理人員。同時，部門分工以及職責需明確、具體，比如董事會制定薪酬管理制度，承擔有關責任；薪酬管理委員會對相關薪酬政策與制度加以審議，并了解相關風險。高級管理層者或董事不可兼薪酬管理任委員會職務，從而讓委員會更獨立。②構建完善的薪酬激勵機制執行監督機構，如構建單獨薪酬執行部門以及薪酬監督部門，以確保薪酬制度的公正與公平，從而充分發揮薪酬的激勵功能。③構建有效的薪酬激勵信息披露制度。這樣，有助于將薪酬制度置于嚴格紀律約束中，讓薪酬信息透明化，便于監督。

第二、構建崗位分析與崗位評價體系。在銀行人力資源管理中，崗位分析是基礎環節，也是不可或缺的環節。即對各崗位性質、職責、任務、環境、資格條件等展開分析研究，為制定崗位規范以及說明書等提供一定依據。具體作用如下：明確了崗位責任、權利、目標及與其他崗位的有關聯系，促進工作效率的提升；明確了各崗位的能力與技能要求，有助于優選職員，規范職員行為；崗位分析是有效的評價工具，以崗定薪提。因此，在農村商業銀行中，若要完善薪酬激勵機制，還需要根據一定原則來優化崗位分析與評價體系的建立：①在薪酬管理委員會中，設立崗位分析以及崗位評價管理機構，落實評價工作；②注意崗位分析評價是針對內部崗位，而并非人員。③注意代表性，側重關鍵崗位，注意評價順序，自高到低。

第三、構建合理的績效考評體系。在商業銀行中，薪酬激勵機制成效與否與績效考評體系密切相關，尤其隨著農村商業銀行股份制、商業化進程的不斷加速，更需要引入業績考評指標。首先，有效績效考評把銀行職業的績效薪酬和工作業績有機結合起來。其次，績效考評可促進薪酬激勵機制的完善，讓有關薪酬資源的流動更合理科學，拉開薪酬差距，促使員工更積極的工作。另外，調節薪酬激勵變化，即之前的績效會影響當前的薪酬分配，以后的績效也會影響后續薪酬狀況，讓員工有競爭與向上意識。總而言之，合理科學的績效考評體系可將職員個人薪酬和單位效益、個人業績掛鉤起來，充分發揮薪酬的激勵作用。一般而言，主要由財務、客戶、內部流程、學習與成長等角度來組織績效考核，將銀行的短期行為以及長期戰略巧妙結合起來，綜合考評職員個人與企業團體。此外，構建健全的員工管理體系。如構建員工進出管理體制；建立員工公開競聘制度，形成競爭擇優與約束激勵的機制。

總之，薪酬激勵機制是農村商業銀行改革與可持續發展的必然選擇。為了充分發揮其激勵以及約束功能，農村商業銀行銀行管理與組織者需要完善薪酬激勵機制方案設計，優化薪酬激勵機制環境，并構建崗位分析與評價體系、績效考評體系，推動農村商業銀行不斷發展。

參考文獻：