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股權激勵計劃設計方案范文第1篇

關鍵詞：股權激勵；限制性股票；契約要素

中圖分類號：F83文獻標識碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2016.14.041

1引言

股權激勵發端于上世紀50年代、興起于80年代，如今被全球各大知名企業廣泛采用。以美國標準普爾500家為例，2000年股權激勵方式的薪酬占高管薪酬的50%以上，90%以上的美國排名1000的上市公司采用了股票期權（盧馨，2013）。20世紀90年代初，我國首次引入股權激勵制度，隨后我國股權激勵制度經歷嘗試、探索并不斷發展的階段。根據WIND數據庫的統計，截止到2015年6月，我國已有724家上市公司實施了股權激勵，提出了995份股權激勵計劃。

股權激勵制度因其能夠成功解決公司治理兩權分離的困局、提升公司價值、有效招徠和留住優秀管理者和核心技術人員、最小量化總體薪酬成本支出而得到國內外各大公司的青睞并發展壯大。然而正如古語所云：“福兮，禍焉；禍兮，福焉”，股權激勵并非萬能，其在發揮巨大作用的同時也會對管理者的道德施加嚴格的考驗。從美國的安然事件到國內的雪萊特股權糾紛事件以及2007年伊利股份確認股權激勵費用營業利潤虧損事件，可以看出一旦運用不當，薪酬激勵總是利弊相生。鑒于此企業必須仔細考慮內外部因素并結合公司實際情況，設計股權激勵計劃以防期望落空。

2文獻回顧

在當今知識競爭激烈的時代，人力資本已經成為經濟發展的重要要素，隨之而來的人力資本的所有者（即所謂的高管、核心技術人員等從“人才”），對于企業利益分配的話語權也隨之提高。從理論上來看，由于股權激勵將其利益與企業的“綁定”，使得高管在追求自身利益最大化的同時實現股東價值最大化，因此與傳統形式的薪酬相比，更能留住企業高管。宗文龍（2013）以我國2006年至2012年實施股權激勵的上市公司為樣本，考察了股權激勵對高管更換的影響。研究發現，在控制經營業績等因素的情況下，實施股權激勵的確減少了公司高管更換的概率；謝德仁（2010）利用經驗數據研究發現，經理人股權激勵計劃草案公告的累計超額回報（CAR）顯著為正，股權激勵計劃能給投資者帶來正的財富效應。因此，股權激勵被稱為留住核心人才的“金手銬”。

關于實施股權激勵的條件，中國學者的研究也為我們提供了一些思路。在公司特征方面，周建波（2003）認為成長性較高的公司采用股權激勵能取得更好的效果，顯著提升公司經營業績；股權結構方面，潘穎（2009）指出股權制衡度與股權激勵實施效果正相關；治理結構方面，呂長江（2011）研究發現公司治理結構的不完善、對管理者進度制約機制的缺乏回事管理層處于福利目的而選擇股權激勵，從而影響股權激勵作用的發揮，這佐證了完善的治理結構對股權激勵具有正面作用這一觀點。

3恒康醫療股票激勵計劃分析

恒康醫療（原名獨一味）是深交所中小板A股上市公司，主要經營業務包括各種類型藥劑，中、藏藥材種植、研究、高原生物開發、收購以及藥品、食品、醫療器械的研究開發及技術咨詢。受醫藥業大環境影響，再加上擁有高度集中的股權機構和董事會結構、業績增長乏力需要尋找新的突破點以及急需招納留住技術及服務型人才等適合進行股權激勵的內部因素影響，恒康醫療于2012年推出了限制性股票股權激勵計劃，但是在方案推出伊始就有逾20人放棄認購或者減少認購數量，更有財務總監、生產副總等核心激勵對象陸陸續續離職，導致股權激勵效果受到很大影響，這說明其股權激勵計劃存在一定的不合理性。

3.1恒康醫療股權激勵計劃概述

2013年2月，恒康醫療董事會審議通過了《關于向激勵對象授予限制性股票的議案》，主要內容如表1。

恒康醫療的限制性股票激勵模式屬于基于業績考核的股票激勵模式，采用定向增發的方式授予激勵對象，解鎖業績考核采取的也是行業內其他企業所普遍接受的會計指標，即扣除非經常性損益凈利潤增長率。

恒康醫療股權激勵契約主要內容

主要契約要素內容激勵模式限制性股票激勵對象董事長董事、財、營總監、總經理、研發生產副總、董秘以及中層管理人員核心業務（技術）人員（95人），共103人激勵期限48個月，其中自授予日起12個月為禁售期；禁售期后36個月為解鎖期，分三次申請解鎖，即12個月后30%、24個月后50%、36個月后20%激勵條件授予條件為2012年扣除非經常性損益后的加權平均凈資產收益率不低于12%。

第一次解鎖條件：2013年度比2011年度凈利潤增長不低于130%，凈資產收益率不低于18%。

第二次解鎖條件：2014年度比2011年度凈利潤增長不低于359%，凈資產收益率不低于19%。

第三次解鎖條件：2015年度比2011年度凈利潤增長不低于589%，凈資產收益率不低于20%。資金來源認購限制性股票及繳納個人所得稅的資金全部自籌股票來源定向增發3.2恒康醫療股權激勵計劃效果分析

首先，恒康醫療2012年股權激勵計劃的實施確實帶來了一些成效，那就是企業短期業績的提升。股權激勵最主要的作用是激勵高管，減少成本，提升企業價值。2012年提出股權激勵計劃預案并實施后，恒康醫療營業收入、營業利潤以及扣除非經常損益的凈利潤得到了極大的提升；同時企業資產總規模也在2012年以后不斷壯大。這主要與恒康醫療實施股權激勵后員工生產管理積極性得到極大提高，從原料采購的價格控制、質量管理、倉儲管理、生產工藝的優化、操作流程的嚴格執行等方面加強了管理，提高原料提取率，單位生產成本降低，產品獲利能力增強。在節流的同時，恒康醫療2013年積極開拓新的業務領域，2013年主營業務收入按產品分類主要為藥品收入、中藥飲品、醫療收入和其他產品（主要是牙膏和保健品），其中后三類都是2013年新業務的產品。

其次，恒康醫療2012年股權激勵計劃的實施更多的是弊大于利，這集中體現為激勵效果大打折扣，并對2015年的業績產生了較大影響，不利于長遠發展。而弊端的產生主要在于以下三大原因。

3.2.1激勵條件過于嚴苛

理論上而言，董事會規模大、獨董比例高，股權集中、債務融資水平高的企業會制定更為嚴格的業績條件和激勵期限。從上述對恒康醫療公司特征的研究發現，公司應傾向于制定嚴格的業績條件和期限。雖然其股權激勵的有效期為4年，并未達到嚴格程度，但是其激勵條件確實相當嚴格。根據恒康醫療的股權激勵計劃設定的解鎖條件，2013年度共計只有78名激勵對象考核合格，滿足解鎖條件。此后2014年雖然凈利潤快速增長，但是增長率283%并未達到解鎖條件要求的359%。

3.2.2過分高估企業預期業績

由于恒康醫療在2011年以前的主要營業收入均來自于傳統中成制藥業，因此傳統業務對2012年以后企業凈利潤增長的貢獻將有縮小的可能性，故恒康醫療在2012年也正式開始轉型，擴展新業務。總體來說，恒康醫療在2012年之后企業盈利有了大幅度的改善，但是在2014年之后增速放緩，一方面，恒康醫療進軍醫藥日化品領域，但市場份額擴張速度較慢，雖然2013年加強新藥開發，培育新品種，拓展營銷渠道的策略，使得業績表現確實很突出，但2014年后產品的獲利能力并未如預期的那樣；另一方面，在恒康醫療“闊步邁進”的同時，卻債臺高筑，猛烈地并購擴張醫療服務單位，似有配合公司的股權激勵方案的可能性，從而為公司的業績承諾護航。鑒于恒康醫療對于公司本身業績以及新業務盈利空間的預期過高，導致其對激勵條件的設計也隨之升高。

此外，民營資本投資的醫療服務業其實存在較大的風險，由于醫療服務具有公益性質，受到國家的嚴格管控，但投資的目的最終是獲利，所以公益性質的醫療服務業和逐利的民營資本存在一定程度上的沖突。同時，投資醫療服務業，投資周期長、資金需求大、見效慢，這也就意味著該業務的成本占營業總成的比重較大，但占營收的比例卻不及前者。加上恒康醫療用于投資兼并的資金大多來自于銀行貸款，利息支出的快速增長，也在一定程度上影響了企業的凈利潤。故在將解鎖期定為36個月的情況下，設計如此職高的激勵條件顯然是不合適的。

3.2.3考核指標單一

恒康醫療解鎖指標僅用扣除非經常性損益的凈利潤增長率以及凈資產收益率兩個財務指標來進行考核。雖然醫藥制造業大多數企業采用凈利潤或者搭配其他幾個指標作為業績條件，但是考慮到2012年開始戰略轉型拓展新業務，這兩個指標過于片面化，遠遠不能夠反映企業實際，企業應該考慮多維度指標考核。

4結論與啟示

恒康醫療在企業經營陷入瓶頸期時，采取股權激勵計劃無疑是正確的選擇，事實證明這對企業業績提升也有一定的推動作用。但是由于其設計方案不合理，使得激勵方案推出伊始就有部分激勵對象放棄或者減少認購數量，財務總監、生產副總等高層陸陸續續離職，這表明該方案對于激勵對象個人的激勵存在明顯不足。此外，激勵基期選擇為2011年這一固定年限，而這一年正式恒康醫療盈利狀況在低水平，加上企業2013年業績突飛猛漲，而2014年后出現下滑，也表明高管存在一定的短視行為；再加上公司前期產業快速擴張、項目投資過快導致貸款增加，融資成本增加等管理層并未全面考慮到的各項風險，以及除此之外的行業和政府新動態，如2015年因政府對及控制“藥占比”政策的執行推進致使公司藥品銷售總量不達預期，這些都要影響了股權激勵計劃的實施效果，通過恒康醫療股權激勵計劃的案例，本文總結出如下啟示。

4.1注重激勵模式創新

股權激勵契約設計的關鍵是要符合公司的特定情況，避免“南橘北枳”的現象。我國醫藥制造行業大多數上市公司股權激勵采取的都是限制性股票模式，因為限制性股票激勵計劃的實施，其本身是一種對管理

層的業績和公司未來發展前景的肯定，能夠巧妙的向市場投資者傳遞積極的信號。同時也能夠將企業個人與公司的利益聯系起來，減少成本，實現股東價值最大化。但是激勵模式的設計和創新要體現在如何激發激勵對象努力工作的新動力的創新上，要注重的是發揮激勵對象的主觀能動性，而不是把激勵計劃變成激勵對象機械性必須完成的數字任務。只有具備了異質性、協調性（即激勵對象之間以及激勵與未被激勵對象之間的協調）、持續性以及制約性（體現在激勵條件、資金來源、股票來源）這四個性質的股權激勵計劃才能成功。

4.2完善公司制度，避免道德風險

完善的制度基礎是公司高效長久發展的前提和基石，也是各項措施得以順利實施的保障。一方面，股權激勵的實施易依托于公司制度，才能更好地實施，另一方面，物質的刺激往往會與道德風險相伴而生，作為對激勵對象的一種獎勵，股權激勵監管不當便會引發對象鋌而走險，產生逆向選擇以及道德風險，這也需要完善的公司制度來約束逆向選擇行為。因此公司在實施激勵計劃期間，應逐步完善公司的風險控制制度，規范公司治理的流程機制，在防范道德風險的同時，也為公司未來的發展提供制度保障。

股權激勵計劃的成功不僅僅體現在其對公司業績提升的刺激上，更在于其對公司治理（正式制度）、企業文化等（非正式制度）促進的作用上，激勵計劃好壞與否的關鍵在于其與公司各項正式以及非正式制度的融合程度，因此，企業在股權激勵設計時一定要綜合考慮公司激勵計劃與兩大制度的契合度，只有這樣才能將股權激勵的作用發揮到極致。

參考文獻

[1]盧馨，龔啟明，鄭陽飛.股權激勵契約要素積極影響因素研究[J].會計研究報，2013，（4）.

[2]宗文龍，王玉濤，魏紫.股權激勵能留住高管嗎？[J].會計研究，2013，（3）.

[3]謝德仁，陳運森.業績性股權激勵、行權條件與股東財富增長[J].會計研究，2010，（12）.

股權激勵計劃設計方案范文第2篇

關鍵詞:國企經營者;動態化管理;激勵約束;動態股權激勵模型

中圖分類號:F272.91 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)09-0042-05

為破解以企業經營者為代表的企業各類核心員工的激勵難題,現代企業不約而同都會想到選擇各種靈活多樣的股權激勵方式,但股權激勵機制需謹防適得其反?！兜谝回斀浫請蟆吩l表喬新生文章,列舉了如下案例:“店小二干活不賴,東家高興,決定漲工資。店小二磨磨蹭蹭不出門,東家奇怪,琢磨半天,恍然大悟,決定把店里的股份奉送兩成。辦理完交接手續,店小二一屁股坐在炕上,不動彈了。東家心中不痛快,問為什么還不去干活。店小二微微一笑,我也是股東,現在平起平坐了。”上述雖然只是個虛構的案例,但從中不難看出企業經營者一旦成為股東后的普遍心態。企業股權激勵機制的危險可見一斑。

縱觀全世界從過去到現在上演的一幕幕不合理的國企和上市公司股權激勵丑劇,成就此極少數人造富機制的元兇是嚴重的分配不公平(按職務等級而非按貢獻等級決定分配)、權力不公平(信息不對稱、行使權利成本差異導致大小股東博弈不均衡)體制和資本市場上公司圈錢、股民投機。在民營非上市企業,也需要妥善解決經營者和員工因實施股權激勵而產生的各種問題。能否順利解決好上述問題,對于企業的股東及人力資源管理部門的工作者來說,是對其所持管理思想、管理經驗、管理方法與思維模式的一次新的嚴峻考驗。

一、國有企業經營者激勵方式存在的問題

對以經營者為代表的企業關鍵人,在傳統的各種激勵體制下盡管也有不少用于分配激勵的短、中、長期激勵方案,各有其長處,但也有各種問題。比如與業績直接掛鉤的物質獎勵,按馬斯洛的需要層次論,員工越富裕這種低層次生理需要的滿足越不強烈,其邊際激勵效用遞減的效果越明顯,而對大多數企業經營者來說一般都恰好符合這個“比較富?！被颉胺浅８辉！钡那疤釛l件。在股權激勵諸方案中,最有代表性的是股票期權激勵方案,但該方案的實現受證券市場外在影響大于受個人內在經營努力程度及結果影響,若應用于壟斷性行業企業,更加上企業經營環境的得天獨厚,高管努力程度與企業經營績效更加不成正比。這種結果與行為的不相關性使股票期權對高管的激勵約束效果實質上打了大大的折扣。另外,如上述案例所述的直接授予實股或以虛擬股權進行激勵也未能達到想像的效果。對此,認識到股份制也有缺陷而對經營者持股制度施以動態化改造的動態股權制改革,固然提出了股權動態化激勵約束并進的思想,但在對所有應用對象的影響力及實施股權和分紅動態化的方法上,仍然存在較多的問題或不足,需要進一步完善。這主要表現在:首先,該模式下所設立的崗位股在很大程度上受傳統體制影響而不能完全按照員工的實際能力和績效劃分,崗位股一旦確定又將使以后的分配受到很大的影響,在一般情況下難以通過提高工作績效來彌補此方面的先天缺憾。并且,同一崗位事實上形成平均主義分配,如兩個持股相當但個人績效卻相差較大的高級經理,主要收入的分配所得卻是相同的,這種情況必然挫傷貢獻大者的積極性,對其后續行為產生不良影響。其次,股權變動依據不盡合理。動態股權制的“動”體現在高管等關鍵人股權變化與企業總體業績掛鉤,貢獻股即以此為據進行獎懲。這種關聯雖迫使掌握信息的關鍵人出于自身利益而相互監督,但由此產生的問題也很多:一是責任歸屬不合理,一旦出現集體性的責任承擔必損害真正的貢獻者;二是股份增加的關聯因素可能是團隊績效而與實際可劃分的個人業績脫離,容易造成搭便車;三是限于崗位和等級因素,很難保證多數人獲得貢獻股增量,致使事實上普通員工股權比例將一直下行,造成企業內不同群體在貢獻方面的發展機會不均等、不公平。

如上所述,傳統的股權激勵方式并非是破解企業經營者激勵難的一味靈丹妙藥。與這種賦予股東身份類似的激勵方式還有職務提拔等,也是同理。由此可見,盡管理論界和實務界一直在努力推動促進企業管理科學化進程的各項改革,這種呼吁改革的聲音一直沒有停止,但由于缺乏能在收入分配和人員管理上真正體現“效率優先、兼顧公平”思想本質的具體可行的操作模式和可相互比較的業績衡量體系,從而在實際工作中很難真正讓這一科學管理的思想得到落實。在此背景下,尋找一種更符合企業經營者等核心員工心理特質且更具激勵約束效果的新型企業人力資源管理模式便十分重要。

二、構建動態化激勵約束機制,破解國有企業經營者激勵約束難問題

1. 明晰激勵思想。一般認為,高管和其他各類關鍵人員適用有條件或無條件贈送或購買實股以及配置崗位虛擬股權等股權激勵方式。需要說明的是,方式選擇本身不是影響激勵約束效果的主要因素,而在于獲得及行使這個權利需要什么條件,獲得股權后又應該如何動態調整以不斷適應人才真實價值的變化,這才是主要的。第一,在股權激勵模式選擇上,不管對何人才,實股還是虛股,股權激勵均要嚴格門檻,明確購買或以現金獎勵換股份及分配虛擬崗位初始股份的程序,確保公平,讓真正有貢獻者而不是特權者獲利,對各層次都應該控制持股者比例,而不是對某層次搞一鍋端且平均化的全層次無差異激勵。第二,股權激勵實施后,要定期實施股權結構的全員化分層次的動態調整,以使持股者消除惰性,時刻有股權的危機意識,并使多做貢獻者的股權能通過業績的競爭逐漸增加。要避免權力者自定貢獻自我加冕。要區分層次訂立績效標準,分層次實施股權動態化。切不可讓權力介入對貢獻的認定,以崗位標準代替貢獻標準,不可將激勵少數關鍵人建立在使多數人或基層做貢獻者應得利益受損的基礎上。

2. 建立激勵模型。本著按股份(或級別固定比例)分配與按業績比例分配統籌結合思想,在員工期初股權比例基礎上,按其業績比例采取加權方法計算綜合動態分配率。公式如下:動態分配率=[期初股權比例+(可用于比較的個人業績/總業績-期初股權比例)×貢獻分配率]/全體員工動態分配率之和。如果用Rn′表示某員工當期動態分配率,Rn表示期初股權比例,Pn表示可比較的業績,∑Pn表示可比較的個人業績總和,∑Rn′表示員工當期動態分配率總和(易證∑Rn′=1),r是股東大會通過的當期貢獻分配率,則:Rn′=Rn+(Pn/∑Pn-Rn)×r=Rn×(1-r)+(Pn/∑Pn)×r。

3. 激勵模型的應用。此模型可用于對現有激勵工資(與團隊績效或企業效益掛鉤)和股份分紅方案的改進,也可應用于其他薪酬類型(如表1所示)。

針對表1中不同切塊比例的各類報酬形式,基于管理者不同的管理風格和期望達到的目標,可選擇以模型所設計的分配計算方式來總體取代現有的各種薪酬組合,亦可按類型逐項取代,重新計算高管及員工的報酬分配,起到按崗位與按業績相統籌、歷史貢獻與現實貢獻相協調的作用。

以動態分紅為例。假設有一家兄弟股份公司,弟弟股權為3%,哥哥97%。在弟弟當年經營業績分別是0萬元、10萬元、50萬元、100萬元四種情況下,假設在此用于比較的總業績∑Pn為100萬元,r經兄弟協商為30%,則弟弟、哥哥兩人動態分配比例為如下集合:(2.1%,97.9%),(5.1%,94.9%),(17.1%,82.9%),(32.1%,67.9%)。而此前不論何種情況,無論弟弟和哥哥是否努力,他們分配比例始終為(3%,97%)。兩者之間在應用模型前是一種不平等的分配博弈關系,而應用后他們之間的分配關系發生了“接近本質層面”的改變,雙方利益均得到兼顧,成為一種合作關系。這種更為和諧的分配關系必將激勵弟弟努力工作,從而推動企業效益持續改善。

4. 應用效果分析。模型的設計使員工在傳統分配方式外獲得其當期貢獻增量(或負貢獻減量),能強化對員工短期行為的激勵約束。它巧妙運用了加權平均法。常規的加權平均法用于根據對指標的評分及某指標的所占權重進行合并分值的計算,而此處它只是用于對分配比例的計算。由于兩塊需要進行加權的股權比例(或是以固定工資或崗位津貼等所占比例轉化而來的按崗位的固定分配比例)和業績比例的所有員工的總和均為1,經過加權后,所有員工得到的綜合動態分配率的總和也必然為1,這驗證了模型設計的正確性。作為管理者,只須適時調整模型分配中的不同加權項目所占的權重,即可達到不同的激勵或約束效果。同時,更為巧妙的是,按模型計算出的分配比例進行組織內部某種類型收入的分配時,如果將所有員工應得收益的規定比例不分配現金而轉增股份(實股或崗位股等虛擬股份),會出現轉增后所有員工股份比例按下述規律變化:若該員工當期業績率相對期初股權比例或崗位虛擬分配比例上升(即Pn/∑Pn大于Rn)時,轉增后新的股權比例上升;若業績率下降(Pn/∑Pn小于Rn),則轉增后新的股權比例下降;若業績率與按各類員工所處崗位應該達到的績效比例(即對應每位員工預先設置的崗位分配比例或是法定股東的股份比例)相稱,則轉增后股權比例等于期初股權比例而維持不變。這意味著如果法定股東(實股股東)或以崗位價值參與虛擬股份分配的虛股股東們在出現工作懈怠的情況下,其現有股東地位的穩固性也將逐漸減弱,除非其相對業績在團隊中達到與其地位(崗位、職務)相符的應有程度或者更好,股權份額將維持原狀或會“績增股漲”,方能保證或提升其在整個股東團隊中的地位。

5. 應注意的問題。在以動態股權激勵模型計算出的分配所得轉增已持有的股份時,對員工所持有的屬實股可用股抵現,對所持有的虛股則不抵減分配的現金,而將計算所得的收入按事前確定的可轉比例以面值換算成相應股份直接增加原股數進行處理。

三、“動態股權激勵模型”激勵方法與傳統激勵方式比較

1. 組合方式的不同。相比一般傳統方法只是簡單將幾種激勵手段搭配使用,本方案試圖通過設計一種有機嵌套的混合機制來實現創新。動態配置資源有利于組織增效,但常見的動態化手段在運用上采取的是組合式方式,各手段相互間不發生關系。本方案則通過分配模型構建,以分配活動為基礎,有規律地將企業高管的收入、股權和崗位嵌套鏈接成一個交錯影響、相互作用的有機系統,系統中一個元素按某比例變動都將引起其他元素同時對之響應,即建立起比例化漸變管理方式。此種方式的好處是:無論是對高管收入的控制還是對股權和崗位的控制,是硬化了軟手段而軟化了硬手段,從而使得無論是軟手段還是硬手段的應用都剛柔并濟,效果顯著且更以人為本。比如在硬性手段使用上,強調以業績為基礎,通過業績變動影響股權比例,當股權比例漸變低于崗位任職所需股權額度后,實施崗位調整。與傳統方式不同,這里業績與崗位變動掛鉤是以股權為中介,不能直接影響崗位。此處業績是特指能用于收入動態化分配計算的個人指定類別業績,而非傳統意義上的擴大化概念,這樣利于高管集中抓指定業績項目,而擺脫除監督之外的其他事項干擾,也利于高管群體之間各負其責,便于相互比較。

2. 動態化實現方式不同。與動態股權制相比,本方案在收入動態化、股權動態化及崗位動態化實現方式上進行了創新。第一,在收入分配上,動態股權制是按勞、按資與按貢獻分配三位一體,采取的是勞動工資、虛擬崗位股分紅、對高管等特殊群體獎勵(或扣罰)貢獻股的方式。對虛擬股份分紅,也是完全的按股份分配,如果站在同一級角度對此進行相互比較,會發現這種按資分配方式福利化傾向明顯,并不能產生激勵約束效果。而以貢獻股來獎勵或約束高管,這實際上是一種團隊激勵工資計劃,只不過是以股權代現金實施激勵,針對的是特殊的人群,掛鉤的是團隊績效(企業效益)而非個人績效,這將因不能避免搭便車而降低激勵約束效果。本方案采取動態股權激勵模型的分配方式,只要股東大會或董事會作出表決,則無實施障礙,能替代原方案適用于激勵工資以及分紅計算,掛鉤的是個人績效相對值及個人所處崗位相對分配價值,既強化了與高管個人績效的正向聯系,減少了搭便車現象,又能顧及其現有崗位的固定分配權(或股權),兩者折衷還能起到統籌平衡不同利益主體訴求的積極作用。第二,動態股權制在股權動態化上不能使人人都有權公平參與競爭并獲得貢獻股的獎勵。在本研究中,所有員工都有機會憑個人貢獻實現股權比例的增減同向變動,這更有利于促進公平、強化同級競爭,進而強化激勵約束效果。在按上述新計算的動態分配比例進行紅利分配時,可將其中一部分以發放股票而非現金的方式轉增股本,這會使股權比例發生有規律變化,與當期業績增減形成同向對應關系,實現以漸變方式撼動股權根基,在壓縮“養懶漢”空間之時亦符合彈性原理,不一棍子打死,而是硬中有軟,充分給予人選擇自己理性行動方向、努力提高績效,而績效改善之時,亦可能是股份回升之日。股份的增減趨向取決于員工業績率(反映員工的相對努力程度)與期初個人所持股份比例的比較。這樣,在動態分配收入的基礎上,又進而實現了與股權結構變化的聯動,軟硬手段交叉嵌配的效果是“1+1>2”。第三,動態股權制在崗位變動上采取的是傳統的按能力和業績進行選拔和聘任的管理方式。本研究在崗位初始聘任上是延續的,在聘后管理上通過劃定不同崗位任職及續聘所必備的股份比例條件,以更為彈性地實施“業績比例―收入分配比例―股權比例”的聯動機制,漸變影響崗位去留,方便對員工進行預警,體現組織的關愛。這比之直接使員工升遷或降職的方式更含蓄更有彈性,顯然更符合知識經濟時代注重人性化管理的潮流。

四、“動態股權激勵模型”的激勵思想評析

1. 動態股權激勵模型的三個功能。第一個功能是用以改善一切涉及分配的問題,包括各種收益資源的分配,如股權分配、股權分紅、工資分配、獎金分配及福利分配、權力分配等其他資源分配,還包括承擔責任比例(負收益)的分配。這是它的基本功能。第二個功能是用以改善股權或崗位等因素由于過于固化缺乏彈性而影響股權或職務等因素的激勵效果。這是它的核心功能。第三個功能是用以實施動態化的崗位管理。通過將一定的股權比例與崗位聘任掛鉤,從而形成從收入到股權,從股權到崗位的全過程動態管理機制,產生比一般傳統的人力資源管理方式更大的激勵約束效果。本功能屬動態股權激勵模型的擴展功能。如果三個功能齊備,即同時在管理實踐中運用,那么所產生的激勵與約束效果是十分顯著的。

2. 動態股權激勵模型的適用范圍。該模型能適用于以下方面:首先,它能對現有人力資源管理、薪酬管理教科書中所介紹的職位工資、技能工資、績效工資等傳統工資體系存在的激勵缺陷加以修正和完善;其次,它能應用于各種股權激勵設計方案中,提升現有方案的激勵約束效果,解決所存在的諸多不足;再次,在收入分配上,動態股權激勵模型可以自成體系。動態股權激勵模型能廣泛應用于股份制及非股份制的任何所有制類型的企業和事業單位,理論上對政府行政機關和社會公益組織的分配活動亦適用。最后,動態股權激勵模型除了能適用于對收入分配活動的改善,而且對一切有形或無形資源的分配均適用,可以大大提高激勵約束效果。因而,動態股權激勵模型激勵理論與方法的提出,不僅極具理論意義上的創新,而且具有極其強大的實踐價值和極其寬廣的應用空間。

五、小結

與傳統激勵理論和人力資源管理模式相比,動態股權激勵模型通過用股權激勵的有關做法,吸收相關激勵方法的長處,借鑒傳統組合式激勵方案的優點,然后在此基礎上創造性地提出了一種有機融合、兼收并蓄的激勵理念和具有可操作性的管理模式。該模型在解決人力資源的激勵與約束方面具有較好的效果,運用該模型能夠較好地改進國企經營者各激勵方案存在的問題或不足。本文圍繞動態股權激勵模型,以收入分配改革為切入點,通過比例化精確及有彈性的管理方式,從收入分配、股權激勵、崗位聘任三方面同時建立起動態化聯動響應機制,能極大地強化對國有企業高管的激勵約束效果,也必將在客觀上更加有助于發揮這類關鍵人群體的積極和重要作用,促進企業管理機制的健全和綜合經濟效益的提高。

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股權激勵計劃設計方案范文第3篇

關鍵詞：經濟增加值(EVA)　EVA紅利計劃　股票期權　虛擬股票期權

一、引言

激勵問題是經濟學研究的核心，業績評價是激勵機制的前提。國內外研究與實踐經驗均證明，股權激勵是一種行之有效的長期激勵機制，是企業吸引人才、留住人才的關鍵。然而，這種有效的激勵方式之所以未能在我國有效實施，主要原因是這些激勵方式所需要的前提條件尚未成熟，缺乏科學的業績評價體系是其中之一?？茖W的業績評價指標應具備兩個特點，首先必須與股東財富的變化高度相關；其次必須客觀、公正，不受各種“噪音”和隨機因素以及人為因素的干擾(支曉強，2000)。目前，股票期權制度中最常用的財務業績評價指標主要采用傳統的以凈收益和股價為主的財務指標體系，這兩類衡量指標都有其“天然”的缺陷，表現為股票價格經常會受到宏觀經濟形勢變化、利率、匯率等不可控因素變化的影響，“噪音”較大，隨機因素較多；凈收益指標沒有考慮權益資本成本，會形成企業虛假盈利，而實際上連投資者要求的必要收益率都無法達到，更談不上企業資產的保值增值的情況；凈收益容易受到人為因素的干擾，經營者可通過調整會計政策，控制研發費用、維修費用等來調節凈收益，而這些信息往往是評價者短期無法掌握或獲取成本較大。因此，在我國證券市場還屬于弱式有效市場的情況下(胡昌生，2004)，不能完全按股票價格作為經營者業績的評價標準。作為企業業績創新評價指標之一，從20世紀90年代開始，經濟增加值(EVA)在世界一些著名的大公司中得到了應用。其倡導者認為，EVA是一個優于其它會計指標的業績評價指標，能在企業內部管理和激勵機制的設計中發揮重要作用，使得經營者和股東的目標能夠達到最大限度的一致，能為股東最大限度地創造價值。關于EVA指標能夠實現股東和經營者目標一致性的假設，在20世紀90年代后期得到了理論上的證實。EVA的發明者思騰思特公司(Stern Stewart)對應用EVA超過5年的66家客戶企業進行了調查，研究表明，應用EVA激勵計劃的31家企業比同業競爭者股票市場表現高出84％，還有25家應用修正后的EVA激勵機制的企業創造了33％的超額回報(大衛?格拉斯曼等，2003)。由此可見，將EVA納入經營者激勵計劃的重要性。

從股票期權的經濟實質來看，將EVA納入股票期權計劃也有其理論根據。股票期權的經濟實質是企業經營者人力資本對企業剩余索取權的分享(謝德仁，2002)，對于正常經營企業而言，在生產要素的提供者中，債權人獲取固定的合同收入，生產勞動者是固定收入及其獎金，財務資本所有者的收入來源于剩余收益的分配，如果人力資本所有者已經以工資的形式取得一部分固定收入后再參與剩余收益的分配，顯然對財務資本的提供者來說是不公平的。因此，合理的方式應是在人力資本獲取少量固定收入的基礎上，將凈利潤扣除財務資本必要報酬后的余額，在人力資本所有者和財務資本所有者之間進行分配，即以經濟增加值作為兩類資本所有者分配凈收益的對象。以經濟增加值作為兩類資本所有者分配凈收益的對象是合理可行的。因為盡管企業的盈利來源于人力資本對財務資本的運作，但由于機會成本的存在，只有當企業一定時期的利潤超過所投入的資本成本時，經營者才真正為企業創造了財富，也只有在這種情況下，經營者的人力資本才真正體現出經濟價值。從財務資本所有者的角度看，凈利潤并非都是新創造的價值，凈利潤扣除財務資本所有者必要資本回報后的剩余額即經濟增加值才是真正的新增財富。這部分剩余額才是扣除了人力資本必要回報(固定收入)和財務資本所有者必要回報(資本必要報酬)后可供兩類所有者共同分配的收益來源。根據股票期權的經濟實質，本文提出對于經營者業績的考核指標應引人以經濟增加值(EVA)為基礎的企業業績評價指標體系作為基準。

二、經濟增加值(EVA)業績評價指標

(一)經濟增加值(EVA)指標的基本原理經濟增加值(Economic Value Added，簡稱EVA)是指稅后營業凈利潤中扣除包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是西方經濟學中的經濟利潤。計算公式為：EVA=NOPAT-WACCxTC

其中，NOPAT為經過調整后的稅后營業凈利潤；WACC為企業資本結構中資本各個組成部分的以其市場價值為權重的加權平均資本成本；TC為企業資本投入，包括股東投入的股本總額、所有的計息負債及其他長期負債的總和。

從以上計算公式可以看出，EVA的核心思想是企業只有在其資本收益超過為獲得該收益而投入的資本的全部成本(包括債務成本和股東權益成本)時，才能為股東帶來價值。其本質是從股東的利益角度出發來定義企業利潤，注重的是股東資本的增值和企業真實利潤的提升。EVA大于零時，說明企業在某一時間內所創造的價值彌補了資本成本后仍有結余，增加了股東價值。反之，則損害了股東價值。

(二)經濟增加值(EVA)指標的優點　第一，EVA是衡量業績、確定報酬的正確標準。EVA最大的特點在于從企業所有者的角度重新定義了利潤，考慮了企業全部投入的資本成本，真實地反映企業為股東創造的新增價值。以EVA作為經營者的業績評價指標并與薪酬掛鉤，將EVA的一部分回報給經營者，可以使經營者與企業所有者的利益在一定程度上統一起來。在EVA的計算過程中，通過對通用會計規則進行調整(如對R&D費用，商譽、經營租賃、壞賬準備等的調整)，可以有效地避免會計指標短期化和過分穩健的影響，更加精確地說明經營者對價值的實際創造。第二，EVA對股本資本成本的考慮遏制了經營者對于企業規模的無效擴張。EVA的計算包括對股權和債務所有資金機會成本的扣除，其對資本成本的考慮不僅會使股東也會讓經營者把錯誤的擴張和兼并視為不經濟的行為。因為若選擇的投資項目的利潤率低于股本資本成本時，EVA就很有可能為負，從而使經營者無利可分。這樣，EVA就迫使經營人員集中精力提高企業的核心能力，通過提高自身的市場控制能力、科學決策能力、資源整合能力等保證新增資本的收益，提升企業的核心價值，并分享核心價值增長所帶來的收益。第三，EVA具有更廣泛的適用性。EVA的適用性強，不僅適用于上市公司，也可適用于政府和非上市公司；不僅可以應用于公司一級層面，部門層面也可采用。國外研究表明，EVA價值與股票市價有高度的相關性，EVA價值的增加意味著股票價格的上漲和股東財富一定程度的增長(大衛?格拉斯曼等，2003)。若公司采用EVA價值來評價經，營業績，經營者必然降低資本成本并努力增加營業利潤，以改善公司未來的現金流，增加公司的價值。第四，將EVA引入股票期權激勵體系，實施新的財務原則和業績評價標準。股票期權激勵制度的關鍵，在于高層經理人員能從股票升值中兌現個人所得。然而我國

的股市尚不規范，機構或大戶均帶有投機的色彩，被扭曲的股票市場價格，并不一定反映企業的業績和投資價值。在這種情況下高層經理人員的個人利益會受到影響。因為期權不僅與企業內部的經濟因素相關，而且與整個市場甚至宏觀經濟因素有關。而EVA價值是從股東的角度定義利潤，幫助經營者在決策過程中貫徹基本的財務原則：一是最大限度的增加股東的財富；二是投資者預期的未來利潤超出其投入資本成本的幅度決定企業的價值。將EVA引入股票期權實際上就實施了新的財務原則和業績評價標準。

三、EVA為基礎的股權激勵模式的構建

構建以EVA為基礎的薪酬激勵機制，與其他激勵機制一樣，也需要在以下目標之間進行平衡：一是經營者與股東的利益協同。要使經營者獲得的薪酬隨著其創造財富的多少而變動，以使經營者把精力投入到為股東創造價值活動中去。二是財富杠桿效應。對經營者的獎勵要有足夠大的彈性，鼓勵其為企業長期工作，承擔風險。三是控制股東成本。把管理薪酬成本控制在能使當前股東財富最大化的范圍之內。授予股東期權而不是股份；按高于當前市場價格而非現行市價制定期權行權價格；讓經營者分享EVA的增長而非EVA本身(經營者只有在實現預定的EVA增量目標之后，才能獲得大量紅利作為回報)等，都可以實現控制殷東成本的目的。但這些方式也會使風險加大。因此，設計激勵制度時還應在控制股東成本與降低風險之間取得平衡。

(一)EVA紅利計劃　紅利計劃經歷了不同的發展階段。

(1)早期的EVA紅利計劃。早期的EVA紅利計劃是給予經營者固定比例的EVA值。即紅利額=x％×EVA，其模型簡單、實用，揭示了經營者與股東之間的討價還價的關系。但隨著股票期權制度的引入，因期權價值難以估算、無法納入計劃而被XY紅利計劃所逐漸替代。XY紅利計劃認為紅利等于EVA值的百分比與EVA增量的百分比之和。即紅利=(x％×EVA)／(y％×EVA)，其中，EVA=EVAt-EVAt-1。對于EVA值是正數的企業來說，該計劃公式中的Y值可以創造出強有力的激勵機制，而公式中的x值則可以為企業提供競爭性薪酬水平。但對于EVA為負數的企業來講，即使公式中x值根本不起作用，公式中的Y值仍可以制造出較強的激勵機制，這樣將使企業的激勵成本大幅增加。

(2)現代EVA紅利計劃。現代EVA紅利計劃對XY計劃做了重要的改進：一是用目標紅利代替XY計劃中的(x％×EVA)；二是用超額EVA增量(EVA-預期EVA增量)代替原來的EVA。如果把預期的EVA增量記為E1，則紅利公式變為：紅利=目標紅利+y％(EVA-EI)。該計劃的原理在于為經營者提供無限的發揮潛力的空間，激勵其超過而不是僅僅達到股東的預期。如果經營者完成了按投資市場價值核算與資本成本一樣的投資回報(預期的EVA增量水平)，就可以獲得目標紅利；而如果經營者超額完成了上述EVA增量水平，就可以獲得超額收入。反之，會低于目標紅利。這種依據EVA增量值所計算的紅利額與早期的紅利計劃相比，不僅提高了激勵效果/成本的比率，而且擴大了紅利計劃的適用范圍(EVA值為負數的企業也可應用)。最重要的是經營者收入的多少與對股東預期EVA增量水平的完成情況緊密聯系起來(超額EVA增量是股東財富創造的最終衡量標準)，實現了激勵機制的雙重目標：經營者與股東的利益協同、高水平的財富杠桿。該計劃還設立了紅利銀行，即把當期紅利計酬與紅利支付分離開來。每位經營者都擁有一個紅利賬戶，紅利收入總額被存入紅利銀行，紅利的發放額是依據紅利銀行的收支平衡狀況而不是當年應得的紅利數額確定的。通常紅利銀行的支付規定是：如果余額為正數，則將余額100％支付，其上限為目標紅利額，再加上余額超過目標紅利部分的1／3。當紅利余額為負時，則不進行紅利分配。如果經營者中途離職，則其在紅利銀行中的余額將被核銷(除非經營者是正常退休)；如果今后EVA下降，可以用紅利庫中的資金彌補損失(S.David Youn等，2002)。采用這種紅利儲蓄方法，經營者所獲紅利上不封頂，同時承受業績下降帶來的風險，使經營者有足夠的動力站在所有者的立場上來關心企業業績的改進。同時，通過儲蓄紅利將經營者的紅利進行遞延發放，既可以平抑紅利支付的高峰和低谷，緩解員工報酬的大幅變動，也在一定程度上削弱了經營者從事短期行為的動機。

(二)基于EVA紅利的股權激勵模式設計 EVA股權激勵模式由以下部分構成。

(1)EVA股票期權。在EVA紅利銀行制度中，經營者EVA紅利中的很大比例預留在了紅利銀行，這剝奪了經營者對預留紅利的支配權。為更好地對管理層進行激勵，促使經營者從企業戰略發展的角度去管理企業，探索出一種將股票期權的授予與EVA紅利的發放相結合的方式。即股票期權的發放以紅利發放為基礎，每一個高層經理人員除了獲得現金紅利外，還可以獲得一定數量的股票期權，得到的期權數量取決于EVA紅利的數量。其當年獲授的股票期權數量可用下式計算：

授予的股票期權數量=EVA紅利額×期權調節系數/執行價格

其中，期權調節系數可根據企業的實際情況及行業平均狀況確定。在設計行權價格時還應注意，股票期權的行權價格應隨著股權資本成本的逐年上升而上升，上升幅度等于股權資本成本減去紅利分配(股息率)、再減去經營者因持有期權無法分散風險而進行的少量調整。不斷升高的行權價保證了只有在股東獲利的情況下，經營者才能獲利，以避免股票期權在經理人還沒有為股東創造價值之前就對其進行獎勵。股票期權的授予與EVA紅利的發放相結合的方式改變了以往企業大多只在聘用、升職等時候才一次性授予大量股票期權的做法，股票期權按照基于EVA衡量的業績來授予，行權價格逐年上升，使股票期權本身成為一種可變的報酬，持有股票期權的經營者只有努力提高業績，使股票價格的上升幅度超過股權資本成本時，才能獲得期權帶來的收益，從而提高了整個激勵制度的杠桿化程度。

(2)EVA虛擬股票期權。由于實施EVA股票期權需要參考股票市場價格，而我國現行大多數企業并非上市公司，沒有現成的股票價格可以利用，再加上我國股票期權在實施過程中存在的制度上和法律法規上的障礙，因此，在這種情況下實施股票期權，就要采取變通的作法。借鑒股票期權的設計原理、特性與操作方法，設計出一種將EVA與虛擬股票期權相結合的股權激勵模式：EVA虛擬股票期權。其與EVA股票期權的主要區別就是：企業在授予經營者股票期權時，只是在企業內部按授予數量額外虛構出一部分股票并在賬面上反映，經營者并不真正擁有在未來某一時間按某一執行價格實際購買企業股票的權力，只有按現金的形式獲得其擁有的虛擬股票在賬面上增值的部分。具體做法為：每一年度在制訂股權激勵計劃時，首先假定虛擬股票期權的基礎價格為P0(可參照公允價值)，以后各年的虛擬股票期權的價格按照經營者為企業創造的EVA增加值而定，其增長率可設定等于EVA增長率。根據

此原理，假定虛擬股票的價格在上一年的基礎上增長率為岳，則：pi=pi-1×(1+gi)(i≥1)

其中，gi=EVAi-EVAi-1/EVAi-1=EVA/EVAi(i≥1);授予的虛擬股票期權數量=(EVA紅利額)×期權調節系數/Pi虛擬股票期權的設計采取每年發放，分段執行的方法。在約定的行權時間和行權條件滿足時，獲授人就可以向企業要求以現金的形式兌現，行權價格為授予時的虛擬股票價格，每股獲利即為兌現日與授予日虛擬股票的價格增值部分。如果獲授人在約定的行權時間到來之前離開企業，或達不到行權條件，則虛擬股票期權將被取消。EVA與虛擬股票期權相結合，不僅具有股票期權在長期激勵方面的優點，同時它還可化解股票期權在我國實際運用中的一些問題。首先，實施虛擬股票期權不涉及企業股票的買賣，不要求企業擴充股本實際發行股票，也不需要在企業內部形成庫藏股或回購股票來保證計劃的實施，從而繞開了現實許多障礙，解決了股票的來源問題；其次，通過EVA來安排激勵制度，可以不受資本市場有效性的影響，減少市場炒作和證券市場風險，使業績評價更好地體現經營者為股東創造的財富；最后，由于經營者并不實際持有股票，當符合約定的兌現條件時，經營者所得只是按照EVA計算得出的相應部分，因而繞開了流通股轉讓的障礙，是一種向股票期權過渡時期的理想選擇。

作者簡介：

王娟(1973-)，女，吉林白山人，吉林工程技術師范學院工商管理學院講師

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股權激勵計劃設計方案范文第4篇

關鍵詞：薪酬設計，醫藥外包行業，研發人員

一、醫藥外包行業概述

隨著研發成本的上升，新藥全球平均研發成本從過去的5億美元上升到現在的12億美元。許多歐美制藥企業都把新藥開發中的非核心部分外包給發展中國家，我國國內的醫藥外包企業數量也呈飛速上升趨勢，由2000年的幾十家企業發展到今天的500多家。近年來，醫藥外包行業的發展受到了政府的高度重視。為了確保藥品研發的安全，我國藥品研發相關各項法律法規逐漸完善起來。面對如此的利好市場和政策環境，我國的醫藥外包市場每年的增長速度至少有30%。

二、研發人員對醫藥外包行業的重要性

醫藥外包企業是提供研發服務的公司，研發人員是企業的核心資源。研發人員研發技術水平的提高，推動著資源耗費的降低和產品附加值的提高。培養一名研發人員需要花費企業大量的人力物力成本，一旦企業不能滿足其發揮才能或其他方面要求時，他們可能會離開公司并輕而易舉的找到工作。培養并留住優秀的研發人員是醫藥外包企業人力資源管理的關鍵問題。

三、研發人員的行為特征

研發人員相對普通員工有著獨特的特點。第一，研發人員有著高層次的心理需要和成就動機。第二，研發人員有較強的創新意識，工作中追求獨立自主性。第三，研發人員對組織的忠誠度相對較低，流動意愿強。

研發工作有很多不同于其他工作的特點。首先研發工作智力含量高，知識技術更新快，需要研發人員不斷學習新知識。第二，研發工作創造性強，業績不容易被衡量。第三，研發工作的時間較難估計。第四，研發人員的工作過程無特定流程，難以監控。第五，研發工作大都由團隊來完成的，多是創造性的腦力勞動，很難準確的對其工作過程進行測評。這些不確定性給研發人員的薪酬設計提出了挑戰。

四，醫藥外包企業研發人員的薪酬設計原則

1、外部公平性對醫藥外包企業尤其重要。

研發人員流動性高，所以外部公平性對吸引并留住研發人員起到很重要的作用。本組織薪酬水平與其他組織薪酬水平相比較時的競爭力即外部公平性。如果企業制定的薪資水平不合理，那么必然在與其它企業的人才競爭中處于劣勢，一方面招聘不到基礎好的研發人員，另一方面公司培養的優秀人才會很容易流失。

2、科學的績效考核是基礎

研發人員的工作過程難以監控，很多工作指標難以量化，這就給研發人員的績效考核帶來了難題。所以醫藥研發企業要在績效考核設計上力求嚴謹科學，使考核盡可能公平。

3、員工福利的作用

醫藥研發企業可以結合本企業的實際情況，給不同層次的研發人員提供適當的企業補充福利。如為核心員工購買補充醫療保險養老保險；提供住房支持計劃；技能培訓；為員工提供健康服務；交通補助、子女教育輔助等。

4、獎金的作用

獎金可以激勵研發人員自我管理，提高工作效率，節省了企業監督管理費用，對研發人員的工作實現持續的激勵。

5、對不同層次的研發人員采取不同的薪酬模式，從而達到不同的激勵效果

為了達到不同的激勵作用，企業進行薪酬設計時不應局限于單一的現金形式，應根據員工的不同需求確定不同的薪酬體系。

首先：助理研發人員：總體薪酬=基本工資+各種補貼+獎金+晉升機會

助理研發人員也是初級研發人員，主要任務是學習相關知識和積累經驗，主要做些輔助研究工作。在設計這類人員的薪酬時，可采取較低的固定薪金模式，工作出色等適當時候給予獎金獎勵。助理研發人員是后備選拔層，業績突出者會得到提升，成為中堅力量，所以企業應明確晉升渠道，幫助他們進行職業生涯規劃。

第二：中堅層：總體薪酬=基本工資+各種補貼+績效工資+企業補充福利+晉升機會

中堅層的研發實力、工作業績會直接影響企業的業績和發展。這種薪酬模式既強調績效工資，使研發人員和企業的利益相連，同時各種福利補貼及晉升機會也能達到對員工的激勵效果。

第三：高層研發人員：總體薪酬=基本工資+各種補貼+年終獎+股權

高層研發人員的專業知識和技術能力是醫藥外包企業的競爭優勢所在，對這類人員可以采用年薪制，可依據其貢獻大小或為公司服務年限提供股權激勵，滿足他們的成就需要。

總之，不同層次的研究人員采用不同的薪酬結構，既滿足了不同類型員工的不同需要，又可以使企業有的放矢，充分的利用企業的資源來調動所有員工的積極性。

五、需要注意的問題

1、與醫藥研發工作相匹配的企業文化

醫藥外包行業屬于高新技術產業，要求研發人員有強烈的創新意識與鉆研精神。企業應該培育匹配的企業文化，從而形成一個有利于創新的氛圍與環境，以便增強員工的凝聚力，調動員工的積極性與創造性。

2、溝通的重要性

加強研發人員之間的溝通對醫藥研發企業至關重要。首先，研發人員的溝通交流可以知識共享，提高整體員工的科研素質，進而提高生產效率；其次，研發工作大多以團隊形式開展，研發人員的溝通與知識共享對課題研究效率和質量都很關鍵。醫藥研發企業要鼓勵研發人員之間的溝通與知識共享，并提供一些軟件和硬件支持。如公司內部網絡、定期的學術交流會等。

六、結論

醫藥研發企業要實行科學的薪酬體系，首先應該系統分析企業的核心資源——研發人員的各方面特征，明晰對研發人員產生激勵的各種因素，這樣建立起來的薪酬體系才能夠有利于企業的長期發展。同時，醫藥研發企業要加強企業文化建設，營造一個和諧的、知識共享的氛圍，從而有利于薪酬體系激勵作用的充分發揮。（作者單位：北京物資學院）

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