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零基預算改革實施方案范文第1篇

摘 要 企業財務的預算在企業全面預算中占有重要的作用，不僅可以幫助企業制定出較有針對性的決策，還能保證企業資金周轉的合理運行。而預算后的考核評估對企業的發展同樣具有重要的意義，在企業的預算中建立預算的考核機制，可以調動員工的積極性，促使企業員工的工作能夠集中到預算的目標上。

關鍵詞 企業財務 預算編制 預算考核 分析

企業管理機制中，加強財務預算的管理對企業的發展具有極其重要的作用，為此每個企業對其都非常重視。為確保企業財務預算能夠充分的發揮作用，就應該運用科學合理的方法對財務預算進行有效的編制，嚴格把控好預算在執行過程中的監控和考核，考核的實施就為保證預算的最終執行效果，使企業的財務預算管理被充分的發揮。

一、企業財務預算編制的基本原則

（一）一致性原則。預算管理工作要與企業預期發展目標保持高度一致。

（二）分級預算原則。預算編制主體一般包括部門、單位二個層級。各級預算單位分別編制本級預算，體現層層分解落實、分級管理的原則。

（三）全面預算原則。所有財務收支均應納入預算管理范疇，經常性收支預算按財務制度規定的范圍和標準列入年度預算，專項支出采取專題研究審批的管理辦法。

（四）實事求是原則。預算編制要從實際出發，參考上年實際情況，充分估計各項指標在執行過程中可能發生的變動因素，本著勤儉節約量入為出的原則，確保預算切實可行。

二、企業財務預算編制的基本方法

企業采用的預算編制一般為增量、零基預算。

（一）增量預算。作為一種傳統的預算方式用基期的成本費用作為次年預算的依據，根據預算期的業務量和影響成本的有關因素的變動情況，對原有的費用項目的預算做編制的調整，把上年每個項目的支出費用作為編制的基數額，綜合各種因素的影響，較為準確的制定出次年各項目的支出數額。

一般情況下增量預算按照以下三點來編制：其一，增加的費用預算要具有合理性；其二，現有的業務活動應是企業需要的；其三，原有的各個項目開支都具有合理性。因為基數數據比較容易取得，所以在做預算的編制時較為省力省時，但源于技術數據的特征，做增量的預算也會引發出一些問題。首先，如果希望把控制成本做提高效率的預算，增量預算的缺點就更容易被暴露。增量預算很容易忽視低效率和浪費的現象，在較為普遍的增量預算中，就算其中的項目已經沒有設立的必要性，原來開支的項目費用還是不容易被砍掉。因為在編制次年的年度預算時，最先要結合上一年的資金分配情況，部門的管理者再依據通貨膨脹率和新項目的預算要求來編制。但最高管理層的審查只注重被增加的部分，對原來的各項撥款是否具有合理性很少考慮，因此就容易導致項目分配到的資金過超。其次，增量預算缺乏針對性。預算費用按照職能部門進行分配，但增量預算并不把部門之間從事多項活動和多種目標考慮在其中，僅僅負責將資金分配到部門，忽略任務的多重性和活動的多樣性。因此增量預算的有效性較為缺乏。

（二）零基預算。零基預算的編制不考慮以往會計期間發生的費用數額和費用項目，直接將所有的預算支出化零處理，從實際的需要和可能性逐一對各項費用的內容和開支標準做合理的審查，在綜合平衡的基礎上做編制費用的預算。零基預算與增量預算相比，具有以下三個特點：其一，預算著眼點不同。主要對金額的高低做重點的側重，從貨幣角度出發，監控預算金額的增減情況，除此之外，還重視業務活動的必要性和重要的程度來安排有限的資金使用。其二，預算基礎不同。增量預算的編制以前期的實績來確定調整，而零基預算則以零為基礎，預算的金額按照本期的經濟活動中可分配的資金總量和活動的重要性來進行。其三，預算編制分析對象不同。增量預算著重對新增業務的活動做成本效益的分析，對性質相同的業務活動則置之不理。零基預算對預算其中的經濟活動項目都要做成本經濟效益的分析。

三、企業財務預算編制的基本流程

企業次年的財務預算都會在本年度的年底前進行，按照企業年度經營目標來作安排，根據基期的實際完成的任務情況，所處行業的實際增長率，再制定銷售的預算。依據銷售預算的基數來明確材料的采購和生產編制的預算，在此預算基礎上考慮材料市場和供應商的實際情況制定付款預算，按照預算的增長率明確合適的比例制定消費預算和管理。理清企業的產能，如果當年的產能不能完成產銷量的計劃，就應明確外包加工的預算作產能提高的條件，做編制的投資預算。按照相關的薪酬政策、生產預算來制定工資的預算。依據企業的信用管理制度做融資預算和資金預算的編制。以上述各項預算基礎按照其優先次序和重要程度在零基預算的編制上做財務費用的預算，將預算資產負債表、預算現金流量表、預算損益表編制出。編制出的預算應上報至公司的董事會做批復，待其下發文件，如果未能通過預算就需要重新編制，直至通過董事會的批復再執行。

四、企業財務預算編制的管理考核

企業的財務預算在企業發展的評估上具有及其重要的作用，而在進行預算評估的過程中也應具有系統的執行方案。

（一）量化考核的標準。按照經營預算的范圍確定量化考核的標準，在考核目標制定前應該盡量避免預算考核的不到位推行，如果只是走過場，就不能對職能部門的管理起約束和激勵的作用。

（二）將預算的考核跟員工的晉升和個人利益聯系在一起。在預算核對的操作上，將部門利益和職工薪酬聯系在一起，共同參與的考核機制。這種考評方式有三個較為明顯的特性：其一，預算考核的結果和薪酬的發放聯系密切，賞罰分明、業績評價公平公正，職工參與的機率就增高。其二，業績評價的指標更寬泛。其三，拓寬評價的內容和范圍，上下級、平級和員工的自我評定。此種考核評定的方式不僅能提高工作的質量，對團隊中集體主義的精神養成，維護組織間相互協調的穩定性，督促其完成財務預算的考核質量都很有幫助。

（三）選擇清晰目標。在員工中執行預算考核的意義在于考察企業經營的要求和目標的完成程度，在制定預算的評價時就應該依據預算的目標在各個部門內做指標的分解，制定清晰的考核目標。

五、企業財務預算管理上存在的問題和建議

在對企業的預算管理進行考察時發現，很多企業將編制預算上出現的失誤都推脫到財務部門上，在預算編制和日常的預算控制上各個部門之間沒有集體的管理意識。對此問題，作出以下的改良方案：

（一）預算的內容應該包含企業總體的經營活動。要考慮到成本費用控制和資金供給、企業自身的生產能力、目標客戶需求、人力資源、原材料等因素之間的配置協調。業務的預算要包括成本預算、資本預算、生產銷售預算才能做現金流量預算，統籌安排、合理預測，把資源的使用和相關的活動相結合，做到有效控制，保證企業目標的完成。

（二）全員參與預算編制的過程。預算的編制不只是編制部門的事，作為預算執行部門對其的作用也不可忽視，預算的執行者更清楚的知道預算執行的實際情況。因此要鼓勵全體員工參與到預算的編制和考核任務中，鼓勵員工對財務預算的編制和考核提出寶貴的意見和建議，這樣預算工作的編制和考核才更容易被員工所接受，更好的促進預算任務的實現。

（三）增強全體員工的預算意識并且對其做系統的培訓。全員參與預算的管理是一個管理理念的改革，也是一個技術性的系統管理工具的導入。在這兩方面都需要對全員做系統的培訓，培訓的具體實施方案還需對不同的員工做不同的側重培訓。聘請經驗豐富的講師，企業內部優秀的員工對培訓的人員做思想疏導和職業技能的培訓，加強企業內部員工的交流，完善預算管理的體制改革，為企業財務預算編制和考核營造更好的環境。

（四）重視資產評估對財務預算的作用。企業的資產評估本身具有動態性和不確定性，因此關系到企業資產的保全和流失問題。如果財務管理制度不完善，產權之間的關系不明晰，產權交易市場出現惡意的并購，就會加重資產的流失，因此要規范企業資產的評估。在企業的改制中，對資產的處理都由經營者來決策，因為一些利益因素的干擾，在對資產做評估時經常有脫離實際情況的現象出現，為此帶來很多的問題。股權的設置問題就關系到企業的整體和各個方面利益的分配是否合理，如果希望企業有新的突破就必須構建一個合理的設置，對企業的財務預算起到很好的促進作用。

總之，財務預算的編制和考核在整個預算管理中具有重要的意義，健全預算的編制對預算的考核也具有很大的幫襯作用，考核的執行也是站在反觀的立場上去促進編制的進行，兩者皆不可忽略。

參考文獻：

[1]張體東.中小企業財務預算編制及考核問題研究.決策探索.2012.24（6）：67-68.

零基預算改革實施方案范文第2篇

關鍵詞：制藥企業；全面預算管理；應用；考核體制

生物醫藥行業為我國民生中的重要產業之一，一直具有市場集中度偏低、技術水平及生產管水平偏低的特點。市場經濟體制之下，制藥企業處于動態的環境之中，而且不確定因素之多，經營管理風險危機四伏，作為管理者及領導者，需對市場進行科學的預測，進而實現全面的管理，對風險進行有效的規避。

一、制藥企業實行全面預算管理的重要意義

隨著市場經濟體系的不斷完善，市場機制在制藥行業的發展中的影響也更為深遠，制藥企業若想在競爭激烈的市場環境中生存、壯大，就必須對企業進行響應的改革，以此在企業規模、產品質量及價格上獲得較大的競爭優勢。一方面，社會分工愈加細化，在專業的技術領域，各制藥企業的優勢更有不同；另一方面，隨著企業的不斷發展壯大，集團化成為主要的趨勢，有的企業擁有多個子公司，如何在各部門與子公司間進行資源分配，能夠使企業的整體利益最大化，成為管理者進行管理時的首要問題，全面預算管理的實施在這方面有著明顯的優勢。

（一）有助于企業戰略目標的實現

隨著國外大型制藥企業或是組織進入我國醫藥市場，對我國制藥企業造成了不小的沖擊。一部分企業通過兼并及收購的形式，想憑借規模優勢或是技術優勢來維持競爭力，但因為各種因素沒有達到預期的目標，反而給企業帶來了較大的負擔。形成這種局面一個重要的原因就是制藥企業自身目標及方向不明確，擴張具有盲目性，提升了市場風險，使企業的管理水平下降，經濟收益達不到預期數額，甚至是直接倒閉。

（二）提升制藥企業的管理水平

全面預算管理是一項科學的、系統的、復雜的管理活動，涵蓋了制藥企業經營管理的各個環節，不僅是對集團公司而言，還包括下屬子公司、各部門及各崗位。實行全面預算管理要求企業管理水平能夠與之相匹配，這就要求企業的管理水平需要進行相應的提升。全面預算管理的核心內容就是資金的收入及支出，結合預算、協調、考核及控制的共同作用，賦予企業新鮮活力，使個體追求的目標更高，提升企業內部的創造性及積極性。企業依據自身情況，并與市場環境相結合，制度出可行性高的考核體系，對企業的資源進行優化整合，提升企業的綜合競爭力。

（三）提升制藥企業財務風險的應對能力

相較于一般的企業來說，制藥企業生產經營過程中，前期的投資較大，例如：新技術的研發、醫療設備的更新換代或是其他固定資產投資等，故此，醫藥企業長期投資的特點為：數額大、回收期限長及風險大。為了對企業財務風險進行有效的控制，必須要實行全面預算管理。制藥企業經營管理活動中，要以經濟收益為核心，對收益及風險、投資額與投資回報進行合理的分析，通過全面預算管理將企業經濟收益最大化。同時對制藥企業的資金流量及流向進行控制，以此降低企業財務風險，促進企業的發展壯大。

二、全面預算管理的職能

（一）預測職能

預算將未來一段時間內的經濟預測編制作為基礎。企業進行預算編制前，需通過運用科學統計及數據分析法，對供、產、銷各環節中不可控的各項變量的變動進行合理預測，對預測對象的規律進行掌握，使預測與實際情況高度吻合。故此，企業運用制定預算，可以對外部經濟環境及其對企業發展的影響進行預判，進而促進有利變化的發生及不利變化的削減，以此帶來企業更長久的發展。

（二）協調職能

企業各個部門間的信息傳遞過程也是預算的制定過程。此過程能夠加強各部門、各部門與管理層間的溝通能力，使企業能夠做到高度的協調統一。預算的合理決定了各部門間的利益關系分配的合理性，有利于內部矛盾的消除，對企業的資源進行優化配置，使企業資源達到最優，通過預算分析能夠使企業的經濟收益最大化。

（三）控制能

預算的實行則要求全部部門及員工將預算作為基準，進而開展相應的活動，此種控制為事前控制，能有效避免企業各部門間不協調、互相推諉的情況發生，進而對企業的運作效率有所保障。

（四）績效考核職能

企業管理體系中，績效考核作為一項重要的內容。企業制定的預算指標能夠作為各部門、員工工作情況的考核標準，對具體的工作情況與預算標準進行對比，進而作為企業考核、激勵及獎勵員工的依據。

三、全面預算的內容體系及編制方法

就內容層面而言，全面預算通常包括四大類，分別是：經營預算、資本支出預算、籌資預算及財務預算。這四大類預算有著內在聯系，互相影響，互相依賴，進而形成完整的系統。經營預算、資本支出預算及統籌預算僅對某一方面的業務情況進行具體的反映，所以統稱為預算；財務預算又稱之為總預算，為各項業務預算結果的綜合展示。在總預算中，分預算以貨幣形式集中體現，同時也是總預算編制的基礎。

（一）內容體系

1. 經營預算

與企業日常經營活動直接關聯的經營業務預算就是經營預算也稱為業務預算或者是年度經營計劃。其包括成本控制計劃、銷售預算、生產預算、材料采購及消耗預算、制造費用、管理費用等多個內容。

2. 資本支出預算

未來一段時間選擇及評價長期資本投資活動的有關原則及方法步驟的預算規劃就是資本支出預算。對全年建設資金來源及支出進行反映，企業規模、市場需求、資金承載能力作為參考依據，對全年建設投資的時間、規模、資金等進行確定。通常情況下，資本支出所指的是固定資產的購置、擴充、更新或是新產品研發等生產性投資。

3. 籌資預算

預算期內，將企業資金需求決策資料、期初借款余額以及利率編制作為基礎，企業需要借入相應的長短期貸款、原有借款本息的預算就是籌資預算，是籌措資金、方式及成本等方面問題解決的有效辦法。

4. 財務預算

企業未來一定預算期內預計財務狀況及經營成果的反映，同時反映現金收支等價值指標的各預算統稱為財務預算，其包括現金預算、預計利潤表、預計現金流量表等多項內容。

（二）編制方法

1. 固定管預算及彈性預算

對未來一段時間內固定不變的業務水平，編制時不考慮預算期內的生產經營活動業務變量的一種預算稱之為固定預算，也可稱其為靜態預算。固態預算編制的工作量相對較小，但是關系較為緊密。但是，市場經濟體制下，若變化較快或是較大，容易出現偏差，故此，對經濟活動控制及評價的能力較差。通常情況下，固定預算適用于業務量活動水平平穩或是變化小的企業。

通常情況下，彈性預算適用于成本、費用及利潤預算的編制。在業務量不能準確預測的情況下，將本量利間有規律的數量關系作為依據，進行伸縮預算編制。

2. 增量預算及零基預算

將以前期實際執行得到結果作為依據，與未來情況相結合編制的預算為增量預算。此種預算不能對以往期不合理的費用開支進行優化，反而會使其惡化。

將零作為基礎的預算為零基預算。零基預算就是重新進行預算，對所有業務進行重新的分析、審查、考核。

3. 定期預算及滾動預算

通常情況下，以會計年度為預算期的編制為定期預算。能夠使會計年度內的預算數與實際數對比更清晰，利于預算執行情況的分析及評價。此種預算的誤差相對較大，出現問題時不易及時調整，指導性、連貫性及靈活性較差。

預算期內，固定時間或是連續進行預算編制的方式稱之為滾動預算。此種方式能夠彌補定期預算的不足之處。通常情況下，一年為滾動預算的固定值，每過去一個月或是一個季度，就填充進一年或是一個季度，持續滾動。實行滾動預算的依據是生產經營活動是持續進行的，預算的依據也應持續更新。

四、以K制藥公司為例，進行全面預算管理的具體分析

K制藥公司（以下簡稱公司）成立于20世紀90年代，為我國某省重點中成藥企業。企業注冊資本12455.65萬元，現有員工1500余人，廠房面積超過12500平方米，年處理中藥飲片的生銷產能力超過2000噸。年產值超過15億元，母公司于2012年在深圳創業板上市。公司為直線職能式組織結構，如圖1所示。

（一）全面預算管理組織體系

預算組織體系是全面預算管理實施及實現預算目標的前提條件，組織結構的設置可將公司各主要部門設為成員，財務部門為預算的重要部門，組成預算管理小組，并定期舉行預算會議，制定合理的預算編制。

全面預算編制程序：經營預算―資本性支出預算―財務預算。銷售部主要負責經營預算，對業務發展目標及各項構成要素進行反映，將業務發展、客戶需求及市場競爭情況作為依據，進而制定出經營發展的目標；計劃部主要負責資本性支出預算，對全年建設投資支出以及資金的來源進行反映，將經營規模、市場需求以及資金承受狀況作為依據，進而確定全年投資建設的時間、規模及資金籌措方式；財務部主要負責財務預算，對公司財務狀況、經營成果及現金流量進行綜合反映。各專業預算，密切相關，相輔相成，構成完整的預算管理組織體系，以此幫助公司內部控制及管理目標的實現。

（二）預算流程的制定

預算的編審流程從預算管理小組提出預算初步目標開始，一直到最終實施方案的全過程。

通常情況下，制藥公司預算年度的上一年11月初，依據有關的財務數據及下半年經營計劃，預算小組對年度預算的原則及目標進行初步制定，之后在對成分目標進行分解，進而制定出年度預算預案，接下來報財務部門進行審批，財務部門對預算的合理性進行再次審核，之后報公司領導層審核，最終下發年度預算方案。

（三）全面預算績效考評體系

制藥公司將財務分析作為中心，將國家經貿委、計委、統計局的工業經濟考核指標作為參考依據，進而確定公司的營業目標，也就是總預算目標，并將此作為企業績效評估的重要依據。

（四）選用科學、合理的預算編制方法

固定A算、滾動預算、零基預算及彈性預算為編制經常使用的方法，在編制時各有優缺點。在實際的應用之中，制藥企業可以選用固定預算，對于一些特定指標選用彈性預算，間隔一段或是幾個預算年進行零基預算，對制藥企業進行資源的優化配置，同時還要結合動態預算，制藥行業的動態性較強，要保持預算目標能夠與市場經濟體制下的行業發展需求相匹配。

五、實行全面預算管理帶來的效果

（一）提升管理水平

1. 預算內容及流程的編制上，能夠改變以往只注重管理費用支出預算，增加了銷售預算、生產預算及成本預算，全面預算還可進行預計利潤表、現金預算及資產負債等財務預算；績效考評體系的設置能夠對預算執行進行反饋，提升預算操控的合理性。

2. 全面預算管理的實施，從預算組織設立、預算目標確立、編制預算到預算執行、管控及考評，這一過程，是制藥公司內部各部門間的合作，同時也是上下級間溝通協調的過程，能夠為預算控制深入各個環節打下基礎，提升了管理的效率。

（二）生產成本的控制

首先，預算目標要符合制藥企業自身的情況，對未來的發展進行合理性的規劃，使企業內部資源達到合理的配置；其次，根據企業中各部門特點，管理要具有明確的指向性，提升企業內部各部門間的協作能力；再次，將市場導向作為預算目標制定的出發點，對市場信息及變化進行及時的采集，提升預算目標的安全性、靈活性及穩定性，對預算進行動態管理，并及時的調整；最后，企業通過管理水平的提升，進而提升財務管理能力，全面預算管理水平隨之提升，對數據進行收集、分析及反饋。制藥企業成本控制包括直接支出成本及間接支出成本控制兩個部分，在保證藥品安全的前提下，全面預算管理能夠有效防止生產、銷售等環節上的浪費。

（三）激勵制度的完善

激勵制度是公司管控中有效管理的一種方法，同時激勵制度是全面預算實施的重要保障，提升企業的綜合競爭力及滿意度，使員工的個人價值得以提升。運用及完善企業激勵制度需遵循以下原則：

1. 物質激勵與精神激勵二者相結合。員工的生活是將物質資料作為基礎，物質激勵不僅能夠滿足員工的生活需求，同時也達到精神需求；精神激勵是個人價值的體現，提升員工的成就感及自信心。將預算考核與員工的工資、福利及獎金等掛鉤，從不同程度上滿足員工的物質及精神需求，是切實可行的激勵辦法。

2. 個體差異與群體利益二者相結合。員工作為群體構成的個體，激勵對象不單純是個體，而是群體。因激勵對象的個體差異性，激勵的重點也應有所不同。獎勵的方式也應因人因時而定，對預算完成指標的不同給予不同的激勵，激發員工的工作熱情，積極主動的投入到預算管理中。

3. 成本c收益二者相結合。激勵制度實施的過程中，要進行成本收益的合理分析，防止成本節約過度，而導致激勵制度無法實施，最終無法完成預算目標的實現，同時還要防止激勵措施的投入過大，造成收益與耗費成本不成比例的情況。

除上述內容外，還需加強員工的培訓，培訓的內容由兩方面構成，分別是思想觀念與知識技能。全面預算是由多個部門構成，并且是全員參與，只有將這種思想落實到實處，方可保證全面預算的順利實施；員工知識技能的培養，特別是預算編制人員的專業技能，是預算質量及合理性的重要保障。為此，需對加強員工的培訓。

現階段，我國制藥企業處于市場經濟環境之下，通過全面預算管理對企業財務經營狀況進行分析，以此提升制藥企業決策的準確性，同時對組織預算進行編制及考核，通過預算管控來實現目標利潤，但在實際的應用中還是受到了諸多因素得到制約，沒有充分發揮出全面預算管理的作用，為此，必須對制藥企業全面管理進行響應的改進，使之落實到實處，以此使企業能夠避免財務風險，平穩發展。

參考文獻：

[1]馬海玲.生物制藥企業全面預算管理存在的問題及提升路徑[J].企業改革與管理，2016（01）.

[2]劉靜雅.我國制藥企業全面預算管理應用研究[J].商場現代化，2016（01）.

[3]劉靜宜.分析制藥企業的全面預算管理與控制[J].財會學習，2016（08）.

[4]曹潔菁.加強企業內部控制 著力推進全面預算管理[J].商場現代化，2015（30）.

零基預算改革實施方案范文第3篇

一、推進財政專項資金管理改革的必要性

近年來，為適應地方經濟社會發展形勢變化和事業需要，各級地方政府不斷加大對經濟發展、民生保障、城市建設、社會管理等領域的財政投入力度，為保障各職能主管部門履行工作職能、滿足人民群眾日益增長的物質文化需要、促進地方經濟社會平穩健康發展發揮了重要作用。但隨著地方經濟、社會進入新常態和政府治理要求不斷提高，專項資金管理上也暴露出一些問題和不足：一些專項資金專項不專，應屬于職能運轉的經費也從專項支出列支，擠占了專項資金；專項資金設置“碎片化”，重點不突出；部分專項資金結構固化，“專項資金部門化、部門資金處室化”的現象比較突出；一些專項資金支出進度滯后，績效不明顯；專項資金分配方式和使用方式大多經久未變，難以適應經濟發展、財稅制度改革要求；部分專項資金財政事權和支出責任劃分不清，未能充分發揮基層管理優勢和充分調動基層積極性，等等。鑒于上述弊端，為進一步發揮專項資金在專項事業發展和特定工作任務中的重要功能作用，履行財政事權和支出責任，亟需按照國家關于深化財政改革的要求對專項資金進行全面清理、整合優化并改革創新其管理機制。

二、深化財政專項資金管理改革的基本思路與建議

遵循“統一領導、科學設立、分類管理、規范使用、績效優先、公開透明、跟蹤監督”的原則，全面清理財政專項資金，進一步整合優化財政專項資金、創新財政專項資金使用方式、提高財政專項資金使用績效、規范財政專項資金管理，逐步形成結構合理、重點突出、科學高效、公開透明的財政專項資金管理機制和政策體系，發揮財政專項資金對地方經濟社會發展的保障支撐和引導帶動作用，促進地方經濟社會穩定健康發展。

（一）深化財政專項資金管理改革的主要措施

1.全面清理專項。建議設立財政專項資金清查領導小組，由地方主要領導掛帥，財政部門牽頭，各職能主管部門配合，制定專項清理方案，對專項資金的規模、分布、管理和使用情況進行全面清查，清理去除應屬部門運轉經費而設置的專項部分，使專項資金復歸本質屬性。

2.優化專項設置。統籌考慮地方經濟社會發展大局和不斷變化的形勢要求，對當前財政專項資金的分類設置與預算安排進行調整完善，對性質相近、用途相同、使用分散的專項資金進行整合歸并，優化完善專項資金的功能定位、支出范圍、支持重點，實現財政專項資金設置的科學化。

3.突出保障重點。緊緊圍繞地方政府的戰略決策部署，優先保障政府中心工作和重點任務的資金需求，支持部分亟需資金投入的重點領域，補齊缺位、拉長短板，支持一批地方性的重大優質項目加快發展、形成能力，為地方經濟社會的穩定健康發展提供支撐。

4.完善預算管理。健全財政專項資金項目庫管理制度，地方財政部門、主管部門和下級政府要加強對財政項目庫的滾動管理。推行零基預算，避免“資金等項目”現象。

5.創新分配方式。積極探索財政專項資金因素法分配、競爭性分配、PPP等分配和使用方式，推動上級財政專項資金由專項轉移支付向一般性轉移支付轉變，由上級政府“直接資助項目”為主向“激勵引導下級”為主轉變，推動競爭性領域資金由“行政性分配”為主向“市場化運作”為主轉變，明確地方財政事權和支出責任劃分，充分調動基層和市場積極性，發揮基層和市場優勢。

6.強化績效管理。強化以績效目標為導向的財政專項資金管理機制，將專項資金績效管理的重點向項目績效深化、向政策績效延伸，量化績效目標考核內容，落實績效管理責任，實施項目合同制管理，切實提高專項資金績效。

（二）清理優化整合，建立財政專項資金管理清單

1.推進財政專項資金清理優化整合。對法律、法規、規章有明確規定的專項資金，原則上予以保留；對設立依據不充分、執行背景已發生重大變化的，予以撤銷；對符合政府重點工作目標和現實發展需要，但支持方向、扶持對象和用途相同或相近的，予以歸并。按照財政資金支持方向進行分類整合、分類管理。根據政府工作重點和社會事業發展需要，按用途和性質整合為“產業發展類、民生保障類、基本建設類”等三大類。今后按規定增設的專項資金，須歸入相應類別進行管理。其中，產業發展類用于支持農業、工業、服務業等行業中重點產業發展和特色傳統產業的提升改造以及科技、人才等領域的投入；民生保障類用于與群眾生活密切相關的教育、就業、住房、社保、衛生醫療等方面的保障性支出；基本建設類用于社會事業、城建、水利、園林文物、信息化等方面的政府投資項目建設。

2.實行財政專項資金清單式管理。按照財政專項資金目錄清單管理的要求，定期公布專項資金目錄清單、轉移支付目錄清單及其管理辦法、預算安排情況，定期根據專項資金的使用績效調整專項目錄清單和預算安排規模。專項資金主管部門要積極轉變觀念，加快完善工作機制，及時修訂管理辦法，細化明確績效目標，強化資金績效管理，切實落實管理責任，及時向政府報送專項資金使用績效情況，定期向社會公布預算執行情況。

3.規范財政專項資金設立和調整。專項資金清單一經確定原則上不再新增，新增事項在現有專項資金中統籌安排。今后確需新設專項資金的，或專項資金政策執行過程中因經濟社會形勢變化確需調整和完善的，應由主管部門會同財政部門對新設或調整的必要性、可行性、資金規模和管理辦法進行論證，報政府批準后執行。

（三）實行零基預算，改革財政專項資金預算編制辦法

1.實行零基預算和項目儲備管理。需列入下年度財政專項資金預算的項目，各主管部門應提前一年將其納入項目儲備庫進行收集儲備、分類篩選、評審論證、排序擇優，項目申報和評審工作原則上應于當年9月底前完成。未納入項目庫的項目不能作為專項資金分配對象。一個項目只能申報一項專項資金。下級政府應按照輕重緩急的原則并結合自身財力狀況，推進本級項目庫的滾動管理，在分配使用上級專項資金時，要從項目庫中擇優選取項目。

2.嚴格項目前期審核。對重點項目、專業性較強以及產業發展類項目，原則上應組織專家成立評審論證小組或者委托有專業資質的社會中介組織開展第三方評審論證。產業發展類專項資金的補助額、獎勵額與項目投資額相關的，項目實施單位應委托符合條件的會計師事務所出具專項審計報告；對于特別重大或情況較為復雜的項目，必要時由主管部門委托會計師事務所出具專項審計報告。

3.據實編制專項資金預算。對跨年度實施的項目，主管部門應按當年度實際需要的資金數編制預算建議。已納入財政項目庫的備選項目，需經財政部門結合預算年度財力狀況、專項資金預算編制要求和政府工作重點等因素審核后方可納入預算。

（四）創新分配方式，改革專項資金使用辦法

1.深化產業發展類專項資金資本化運作方式。產業發展類專項資金的分配方式，逐步轉為間接資助為主，間接扶持資金比例應占到50%以上。對保留的具有一定外部性的競爭性領域專項，應控制資金規模，突出保障重點，逐步改變行政性分配方式，主要采取設立產業引導基金，通過“政府引導、市場運作”的方式，拓寬實體經濟融資渠道，促進產業轉型升級和金融創新發展，逐步與金融資本相結合，充分發揮財政資金杠桿放大作用，帶動引導社會資源支持產業發展。少數不適合實行基金管理模式的專項，應在事前明確補助機制的前提下，事中或事后采取貼息、先建后補、以獎代補、保險保費補貼、擔保補貼等補助方式。

2.突出民生事業類專項資金均等化分配理念。按照“保基本、兜底線、促公平、可持續”的要求，進一步調整財政支出結構，支持文化教育、社會保障、醫療衛生、社會養老等民生事業發展，促進民生改善、社會公平，確保當前可承受、未來可持續。加快建立教育一般性轉移支付機制，促進全市教育事業均衡協調發展。支持衛生醫療資源優化整合，推進公立醫院綜合改革，支持非公立醫院發展。健全社會保障體系，完善最低生活保障、社會救助等保障機制，鼓勵和支持社會資本參與養老服務，進一步構筑完善覆蓋面廣、公平合理、機制完善的民生政策支持體系。逐步加大專項資金轉移支付方式改革力度，賦予下級政府統籌安排權限，強化下級政府落實政策要求的主體責任。

3.推廣政府和社會資本合作（PPP）模式。積極穩妥推進政府和社會資本合作，鼓勵和引導社會資本積極參與基礎設施、公共服務項目和新型城鎮化建設。加快探索基本建設類專項資金撬動社會資金和金融資本參與合作項目的有效方式，設立PPP引導基金，根據PPP項目實施進展情況，通過以獎代補和基金化方式，對PPP項目提供前期費用補貼和引導支持，推動項目加快落地、加快實施。嚴格執行國務院和財政部等部門出臺的一系列制度文件，加快篩選、儲備、推出一批適合PPP模式的項目，科學編制項目實施方案，合理選擇運作方式，認真做好評估論證，加強項目實施監管，不斷提高政府資金規范化、科學化管理水平。

（五）引入競爭機制，提高財政資源分配效率。

推廣政府購買服務，凡屬事務管理項目，原則上通過公開競爭的方式優選承接的社會力量，以提高公共服務水平，滿足公眾多元化、個性化需求。在部分符合條件的產業發展類、民生保障類項目中開展專項資金競爭性分配改革，分配時把需要支持的產業、企業或下級政府項目的綜合性績效作為主要依據，按規定程序評審、公示、公開后擇優分配，由下級政府按規定范圍和方向統籌安排。

（六）明晰財政事權，完善財政專項資金合力協作機制。

為激勵下級政府做好本轄區范圍內的事業發展和特定工作任務提供保障，避免出現下級政府不作為或因追求局部利益而損害其他地區利益或整體利益的行為。按照“增強上下級合力、強化激勵約束、提升分配績效”的原則，建立財政事權和支出責任相適應的專項資金合力協作機制。根據財政專項資金特點，對扶持項目按規模和性質進行適當劃分，上級主要扶持重大項目，下級主要承擔一般項目，賦予下級選擇項目、安排資金等自，調動上下級共同推進發展的積極性和創造性。對確需上級扶持的一般項目，由上級將專項資金通過因素法分配轉移支付到下級，由下級按照上級有關辦法規定，結合下級資金安排情況，確定扶持項目、統籌安排預算、實施后續管理，并按要求及時向上級報送資金使用情況，年終由上級相關部門進行檢查和考評。

（七）強化績效管理，提高財政專項資金使用效益。

根據預算績效管理相關要求，針對專項資金用途和性質，實行分級分類績效管理。各職能主管部門要積極探索因素法分配、競爭性分配、PPP等方式，及時修訂完善專項資金具體管理辦法，對專項資金的申報、分配、審批、撥付、監督等內容進行規范，并及時向社會公布。每年年初，各主管部門要明確專項資金管理的預期績效目標；年度預算經地方人代會審批通過后，要及時組織預算執行，并加強項目績效跟蹤管理；年度終了后，要及時形成績效評價意見，并主動接受人大、財政、審計和社會公眾監督。政府督查、審計等部門要及時對專項資金管理改革情況進行監督檢查。對不及時推進專項資金改革、專項資金使用達不到主要績效目標以及管理使用過程中存在嚴重問題的，要及時報請政府進行調整或取消該專項資金。

（八）加強組織領導，確保財政專項資金改革順利推進

1.加強組織領導。建議設立深化財政專項資金管理改革領導小組，地方主要領導為領導小組組長，各專項資金分管領導為副組長，財政部門、各主管部門主要負責人為成員，主要負責整合規范專項資金工作的組織領導和重大事項決策。領導小組下設辦公室，財政部門主要負責人為辦公室主任，主要負責整合規范專項資金工作的實施部署、協調督辦。

零基預算改革實施方案范文第4篇

關鍵詞：國庫集中支付 會計集中核算 轉軌

一、會計集中核算與國庫集中支付制度之比較

現階段，國庫集中支付制度日趨成熟，較會計集中核算制度具有如下優點：

（一）更符合新《會計法》的要求且責任主體明確

會計集中核算制度下，單位財務的核算職能和責任集中在財政部門，造成了會計主體和會計人員分離、資金使用和資金核算分離，會計信息利用困難，會計法律責任理不清。國庫集中支付明確了會計核算主體是預算單位，會計責任也相應明確，使單位會計核算和財務管理職能融為一體。

（二）提高財政資金的運行效益，降低財政籌資成本

實行國庫集中支付制度后，預算單位的財政資金都集中存放在國庫單一賬戶。財政部門可以依法對國庫資金進行統一調度和管理，使庫款調度更加靈活，提高了財政管理的科學化水平，有效降低了財政籌資成本。

（三）更有利于實行財政監督和宏觀調控

會計集中核算使財政部門陷入報賬、記賬等繁瑣日常事務中，財政監督更多體現在原始憑證的合法性和規范性。實行國庫集中支付，資金實現庫款直達，增強了資金使用的透明度，實現了財政全過程的監督監控，為準確判斷財政支出狀況和宏觀經濟形勢奠定了基礎。

二、會計集中核算向國庫集中支付制度轉軌工作中存在的問題

（一）部門預算科學化、精細化程度嚴重制約國庫集中支付改革的進程。預算編制還比較粗糙，許多分類沒有細化到“項”“目”級；預算剛性不夠，預算的計劃性、科學性不強，預算調整、追加較為頻繁，實現與國庫集中支付制度的“無縫對接”比較困難。

（二）國庫集中支付系統網絡平臺尚不成熟，實施成本較高。系統網絡設施不完備，無法完全實現會計信息數據的內部銜接和外部共享共通，技術人員少、素質低。國庫集中支付相配套的現代化信息系統建設和維護都帶來了很大的改革成本。

（三）缺乏資金支付風險防范制度。許多事業單位為其業務的發展而進行融資，行政單位也經常提供擔保。實行國庫集中支付以后，一旦融資或擔保項目失敗，就需要以國庫資金償還，風險最終轉移到國家，情況嚴重的還會影響政府對宏觀經濟的調節。

（四）預算外資金管理還不夠健全到位。某些單位執行預算外資金收支兩條線管理不夠徹底，仍存在收入過渡戶，某些資金仍游離于財政專戶管理之外，專戶會計核算體系不夠健全，銀行管理水平不高等，這些都制約著國庫集中支付制度的推行。

三、會計集中核算向國庫集中支付轉軌的具體措施及建議

（一）充分利用會計集中核算的現有資源，平穩實現向國庫集中支付的順利轉軌

會計集中核算向國庫集中支付制度轉軌后，將原來由會計核算中心承擔的會計核算業務退回各預算單位，恢復單位的會計核算權限，預算單位的經費支出仍需經過核算中心審核后方可辦理資金結算，也就是說，核算中心負責對預算單位報銷的原始憑證進行審核，確認無誤后在原始憑證上加蓋審核專用章后退回預算單位，并通過國庫單一賬戶體系將資金劃撥到商品或勞務提供者或收款單位的銀行賬戶上。這樣轉軌后，可以恢復預算單位的會計主體地位，重新明確單位的會計核算職能，實現集中支付、自主核算。

（二）完善預算單位財務體系和財務管理制度

實行國庫集中支付后，預算單位的資金使用權和財務自仍保持不變，各項經費支出由各預算單位審批并承擔相應的會計法律責任。預算單位要配備專職財會人員，積極參加國庫集中支付業務知識及軟件操作培訓，加強財務管理，科學編制部門預算和用款計劃，統一銀行賬戶，按規定程序收繳和支付財政資金，使財務管理和單位業務工作有機結合起來。

（三）完善國庫集中支付的配套改革措施

1、建立和完善部門預算體系。通過編制部門預算，細化預算編制，將各項年初預算指標導出Excel表，再直接導入國庫集中支付系統。這樣，既有利于國庫集中支付的具體操作，又可以防范和制止預算執行中的不規范做法，便于開展預算審查和監督，還有利于下一年度按照零基預算的方法重新編制新的部門預算。

2、建立與國庫集中支付相配套的信息化系統。一是建立一套安全可靠、功能強大的國庫集中支付操作系統。通過該系統運作，力求實現資金支付程序的規范化，預算執行監控的明細化、動態化和預算單位支出信息采集的實時化。二是建立與預算單位的聯網系統。可借助現有政府網絡實現財政部門與預算單位的聯網，實現信息資源共享及信息傳遞的電子化。三是盡快實現財政部門、稅務部門、國庫、銀行等相關部門之間的橫向聯網，構建聯合信息網絡，實現數據共享、多方對賬和多渠道監控的目的，充分應用現代信息技術，提高國庫集中支付的效率。

3、建立健全監督制約機制。各縣區應積極推進部門預算公開、參與式預算、預算績效管理、存款招投標等改革措施，完善國庫集中支付體系，確保財政資金的安全運行。

4、加強預算外資金管理。實行“票稅分離、計算機聯網、銀行代收、財政管理”的辦法，收入一步繳入財政專戶，堵住財政資金國庫外支付的漏洞。

（四）協調各方面關系，完善制度，確保國庫支付工作順利進行

要注意處理好與各預算單位、人民銀行、銀行及財政部門內部各業務部門之間的關系。要制定改革實施方案、資金支付辦法、資金清算辦法、會計核算辦法、業務流程、崗位職能分工辦法等，規范國庫支付流程，明確國庫支付手續，完善財政內部監督機制，妥善解決轉軌遺留問題，保證轉軌工作順利進行。

參考文獻：

[1]葉麗芬.關于龍泉市會計集中核算向國庫集中支付制度轉軌存在的問題及建議[J].麗水研究，2011；3

零基預算改革實施方案范文第5篇

【關鍵詞】電力企業;成本;財務預算管理

中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A

一、電力公司財務預算管理現狀分析

企業管理以財務管理為中心，財務管理以預算管理為手段。電力公司系統要有全面高效預算的原則，實行全面預算管理，將收入、費用、實物、電量、資金、線損率等指標都納入預算的范疇，嚴格控制預算外收支業務的發生，同時開始實施資產經營責任制。。電力集體企業作為其附屬產業，傳承到了很多優秀的品質，經過近三十年的發展，財務工作不斷完善和規范，取得了良好成績。但與改革和發展的需要相比，電力集體企業的財務管理工作仍然存在不相適應之處：各單位財務管理情況參差不齊，單位之間差距較大，個別單位存在尚未執行新會計準則、核算不規范、會計信息質量不高、預算執行不到位等情況。究其原因主要是由于電力集體企業財務人員整體素質不高、管理基礎也相對薄弱等。另外，近年來電力集體企業一直處于改革期，也導致了其財務管理不規范。為使財務預算管理的各個環節更科學、更快捷，信息更準確，公司系統開發了網絡化的財務管理信息系統軟件，將所有與預算相關的業務都制訂了標準的流程，固化于系統內部，經濟業務只有依次經歷標準流程的每一個環節才能順利流轉，從而真正將預算管理納入財務信息系統，以便更好地實施預算管理工作。

同時成立由公司領導班子、相關職能部門負責人組成的預算管理委員會，負責批準預算管理制度，審批預算方案，研究解決預算執行過程中出現的重大問題；同時檢查預算方案的實施情況，確保預算全面完成；并對預算執行情況進行考核。

二、預算管理存在的問題

1、公司預算編制方法不科學。公司年度預算編制采用基層公司上報，公司總部綜合平衡下達的形式。 由于各基層公司存在本位主義思想，在上報預算時，往往會通過調整成本費用的測算基數以虛報預算，如巧立修理等項目虛報大修費；公司總部往往采取可控成本費用預算總額增量測算方法平衡預算，即以上期預算執行數為基礎，結合各變動因素的情況略加調整，編制出當期預算，易導致部分預算項目嚴重偏差，執行困難，影響預算管理效果；基層公司根據測算結果確定材料費、修理費預算總額，自行確定項目報批后實施，這種方法可能導致材料費、修理費預算與實際脫節，另外由于沒有修理費預算定額，編制項目預算時，往往根據基建技改定額編制，導致項目預算存在較大偏差。

2、預算編制下達時間周期太長。目前公司系統按照 “二上二下”的原則編制預算，即各業務部門上報基層公司，基層公司上報公司總部；總部下達到基層公司，基層公司再分解下達到各業務部門。具體為：每年11 月份各單位根據公司總部年度預算編制具體要求，成本費用測算辦法等制定本單位下年度預算的實施方案，向業務部門和基層單位下發編報通知，收集基礎信息，開展相關測算工作。編制本單位財務預算和項目預算草案，經本單位總經理辦公會等決策機構審批同意后上報公司總部。 公司總部平衡后，經預算管理委員會討論通過以正式文件下發到基層。由于地、市公司的存在，實際上整個流程為“三上三下”，基層縣公司要到每年三、四月份才收到年度預算批復，影響了預算的分解與執行。

3、預算項目調整缺乏靈活性。公司總部預算下達后，部分預算項目在執行中如出現諞差需調整，須先上報地市公司、公司總部批準，延誤了預算的執行。部分項目上報后，由于規劃、政策等方面原因導致無法實施，或者項目需變更調整等，但手續繁瑣，周期較長，導致基層公司為完成預算，對部分調整項目“張冠李戴”。

4 、總公司片面考核預算執行序時進度致使預算執行不真實。公司總部對基層預算執行的考核越來越嚴，甚至要求基層公司按月完成可控預算的序時進度，而部分可控預算具有季節性，基層公司個別月份為完成進度，取得考核優勢，部分費用提前入賬，甚至無依據預提成本費用以加快進度，違背了經濟業務的真實性。

5、職能部門預算意識不夠，導致公司預算分解下達時出現偏差。一是部門全員預算意識不強，未能統籌考慮全年預算，致使部分費用未納入年初預算，影響全年預算的有效執行；二是存在部分部門缺乏預算意識，不顧預算項目、額度，盲目實施項目，導致項目費用無預算，形成事實掛賬。

三、對策與建議

電力公司改進財務預算管理的對策與建議要切實提高預算的調控力、執行力，促使預算管理科學化、精益化，就必須規范預算編制，嚴格預算支出標準，深化細化項目預算管理，加強預算執行過程控制，從而更好地發揮預算管理成效。

1、強化預算編制。建議調整年度預算編制流程，改變目前基層公司先上報預算、總部再綜合平衡的做法，由總部根據公司總體發展目標，提前介入、主動調控，先行制定年度總控目標和預算框架，各單位在總控目標的指導下再具體編報預算，確保公司上下經營目標協同一致，實現總部科學主導編制預算。

2、做實項目預算。一是細化項目預算編制。將預算分解到具體項目，增強預算的可執行性。二是加強項目評審和儲備。要建立公司總部和基層公司兩級項目儲備庫，依托專業機構，對重要投資項目進行集中評審和重要性評級，逐步實現項目動態儲備、滾動遞補、集中安排，以增強投資決策的科學性。

3、引入作業成本理念。

⑴建立統一的標準成本定額體系。以標準成本作為預算編制的依據，公司總部根據成本標準和業務參數自動生成成本預算，并依托預算編制模型和信息平臺分解下達，實行零基預算管理，逐步完善預算編制管理。以作業成本標準為基礎，將成本管理責任向一線班組、員工和作業層面延伸。細化成本核算，跟蹤分析實際與標準差異，實現成本管理由總額控制向分項控制轉變、結果控制向過程控制轉變、財務部門單一控制向財務與業務部門共同控制轉變，構建“三節約”長效機制，不斷深化精益化管理。

⑵建立電網檢修運維成本標準。梳理標準作業庫，統一材料、人工和機器臺班的消耗水平和單價標準，制定作業成本標準。匯總檢修運維典型項目所包含作業活動的作業成本標準，形成項目成本標準。以作業標準成本和項目標準成本為基礎，按照資產類別和功能屬性制定單位變電容量、單位線路長度、單座變電站等單位輸配電資產的年均成本消耗標準。電網檢修運維成本計算模型：標準成本＝基數數量×成本標準（成本定額）×定額調整系數按照費用由動因決定、動因用參數衡量、參數來自典型設計與政策規定的邏輯關系，將成本動因轉化為業務參數，依據各項業務特點和相關政策法規分析測算影響費用水平的參數及其取值規則，制定各項其他運營費用標準。根據其他可控費用的支出特點，可分別分為：人員動因類費用包括辦公費、差旅費、水電費、車輛使用費等。這類費用主要由平均在職職工人數、臨時工人數與相應的費用標準測算的。資產動因類費用包括電力設施保護費、財產保險費、物業管理費、房屋零星維修費、綠化費、管理信息系統維護費等。這類費用以變電站個數、線路長度、房屋面積、綠化面積等資產為基數，按電壓等級分別乘相應的標準測算。同時要改變以往材料費、修理費界定不清的現狀，將材料費、修理費科目合并為電網檢修運維成本，再進一步細分變電檢修成本、輸電檢修成本、配網檢修成本、通訊檢修成本和變電運行成本等五類，同時按照電壓等級進行明細核算。改變其他運營費用明細科目核算口徑不盡統一的現狀。

4 、建立財務與業務信息高度集成的一體化信息平臺。

建議采用 SAP 成熟套裝軟件，以財務管理、物資管理、項目管理、設備管理和人力資源管理為主線，建立公司資源管理系統，并通過集成其它專業系統，構建涵蓋公司核心業務處理的一體化應用管理平臺，實現公司資金流、物資流、信息流的同步流轉，實現公司人、財、物的高效協同運作，促進公司各項管理水平提高。

公司系統實現“一本賬”核算，做到會計核算、預算管理、資金管理、資本運作等業務流程的集約化管理。主業統一在公司總部結賬，公司各級、各類會計報表由賬到表的“一鍵式”生成。各類業務都由業務部門從信息系統中發出請求，各部門無紙化辦公，各司其職，最終到達業務的末端，進行財務處理。最終，公司將實現實時結賬、實時報表，管理層可以隨時獲取公司 1 小時以內的財務和營運狀況。

【參考文獻】