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采購作業計劃范文第1篇

山西某煤礦井田內煤層受沿聚煤方向層間滑動構造的影響，綜采工作面煤層厚度變化幅度大，局部煤層表現為突變的特點，不可采點與可采點之間變化快，局部厚差變化大。尤其是11221采煤工作面。在該工作面回采過程中平均坡度28°，局部最大傾角為31.9°，地層走向逐漸向北東偏轉，傾向北西，正斷層較多，并發育寬緩褶曲。受滑動構造影響，工作面頂、底板不協調褶曲，煤層的厚度變化大，而且煤層傾角大，原生結構、構造被破壞，11221綜采工作面隨推進不斷變化，需頻繁增減支架，給工作面生產帶來困難，造成工作面生產效率低下，安全得不到有效保證。因此，為保證11221工作面回采安全，針對工作滿頻繁增減支架的難題，研究綜放支架快速拉移調整技術變得尤為重要。

1 工作面地質條件

11221綜放工作面位于山西某煤礦11采區-175m水平的西翼，走向長度1072m，傾斜長度平均約134m。平均采深約619m，工作面煤厚0.3～19.5m，可采煤層平均煤厚5.1m，最厚處可達平均煤厚2～4倍，11221工作面煤層具有分布不均一的特點，總體上中部和西南部賦存較厚，東部則較薄，為不可采區，工作面中部共發育三個橢圓狀薄煤帶。二1煤層，傾角最小12.6°，最大31.9°，平均28°。老頂（直接頂）為中粒砂巖，厚度為15.37m；直接底為砂質泥巖，厚度為4.56m；老底為石灰巖，厚度為1.8m。工作面端頭支架選用ZFZ4000/21/30型、過渡支架ZFZ3600/19/28FT型、中間支架為ZFZ3600/19/28LT型的綜采液壓支架。工作面支護采用ZFZ3600/19/28LT型中間架92架、ZFZ3600/19/28FT型過渡架2架和ZFZ4000/21/30端頭架4架，共計98架支架。

2 大傾角綜采工作面支架快速拉移調整技術

2.1 原移架技術存在的問題

該煤礦受滑動構造影響顯著，煤層傾角大，賦存不穩定，局部厚差變化大。受滑動構造的影響，11221工作面傾角大，相鄰支架易出現倒架、咬架、走斜、下滑等現象，給工作面生產造成困難，為保證工程質量，在拉架推溜過程中對支架進行調整就變得尤為重要。原有的拉架調架方法需在拉架前使用單體柱打在兩架支架尾部進行調整，該方法在調架期間需人工連續多次搬運單體柱，不僅增加了員工的勞動強度，同時在大坡度工作面抬運單體柱，易造成人員滑倒或單體柱滾落傷人現象，且單體柱崩落時，調架人員不易躲避，給安全生產帶來巨大隱患。

2.2 支架快速拉移調整技術

鑒于原移架存在的問題，通過在技術分析、反復試驗、不斷總結經驗的基礎上，研究出大傾角綜采工作面支架快速拉移調整技術。即：先將油缸固定在卡槽內，再用鎖具將卡槽固定在支架后天窗下端的鏈接環上，同時從另一端牽引出一根長約10m的鏈條，將油缸、鏈條固定后放入后部運輸機的老塘側備用。工作面需要調架時，首先將油缸明柱伸出，同時將鏈條順直，然后將鏈條用鎖具固定在待調整支架后天窗下方的鏈接環上，鏈條支架固定示意圖見圖1所示。確保固定牢固后人員全部撤出。降本架前后立柱的同時將調架油缸打到收的位置，調架油缸帶動鏈條，進而帶動支架，就能順利完成支架的向上調整。支架拉移調整見示意圖2。該技術把調架油缸、鏈條一次性固定好后，操作人員只需在調架前把鏈條固定在后天窗下的鏈接環上即可，調架期間后部運輸機處不需要人員操作，提高了調架的安全性，而且操作工序也大大減少。

運用傳統的方法，拉移和調整一架支架至少需要8分鐘，每班最多只能割三四十架煤，采用新的支架拉移調整技術后，只需2-3分鐘就能拉移一架支架，每班至少能割七十架煤，每班生產原煤比以前多出500多噸，極大地提高了工作面生產效率，同時又減少了員工勞動強度，為綜放工作面安全、高效生產提供了可靠保證。

3 綜放支架的快速增減技術

受滑動構造下的影響，工作面傾角變化范圍大，導致工作面斜長在推進過程中不斷發生變化，為有效控制頂板和安全生產，需頻繁增減支架，增加了工作面支架管理的復雜性，支架安裝拆除的快慢直接影響工作面的生產效率。針對滑動構造影響下的這一技術問題，采用液壓千斤頂配合滑輪起吊支架進行拆裝，拆裝速度快，安全性、穩定性高，并降低了勞動強度，解決了綜放工作面上端頭控頂面積大、端頭支架擠幫問題。

3.1 支架快速安裝技術

（1）支架運輸路線

安裝隊平地裝車副井副井井底車場主石門11采區軌道上山第四中部車場11121上順槽11211上切眼

（2）支架安裝

按照頂梁在前、底座在后的順序將支架運入上切口向外20m處，使用4個5T導鏈相互配合起吊，待起吊達到高度后，在頂梁下方升4根單體柱加固，及時將支架底座拉運至頂梁正下方，而后將頂梁緩慢下落，到位后及時安裝立柱。支架組裝完畢后由絞車將支架向里運，支架運輸到位后及時將管路接通并升起該支架支撐頂板，再將前部運輸機對接好并與支架連接。支架安裝后，在正常的回采過程中利用14T絞車使牽引支架推桿前移。

3.2 支架快速拆除技術

綜放工作面的設備拆除是工作面生產的一個重要環節。遷移設備的快慢直接影響工作面的生產效率。在工作面支架回收過程中，支架起吊裝車是一項重要工作。傳統起吊方法是在支架從老塘拉出了掉過頭之后用回柱絞車將支架拉移至裝車地點，然后在支架前后方打上翁逯慢慢升起支架進行裝車。該方法的缺點是：支架升降緩慢，時間長，勞動力強度大，安全隱患大。該煤礦在生產實踐中探索總結出一套適合滑動構造大傾角地質條件下的支架快速拆運方案，具體工藝如下：

（1）支架快速拆除：①首先將待拆支架進行降架，使支架頂梁完全脫離頂板，而后將絞車繩與支架推桿進行連接，確認無問題后再拉運支架前移。②支架離位后及時支護留下的空間（打雙抬棚進行加固），③采用滑輪配合絞車進行運輸支架，并用單體柱輔助。④支架進入解置后，首先將閥類、管路、彎頭等配件拆掉。并把這些配件裝入麻袋。⑤把頂梁升平，把側護板收回并固定好，用導鏈將支架頂梁固定好，導鏈或滑輪的懸掛必須與支架中心保持垂直。在頂梁下方打兩根直徑不小于200mm的點桿，然后用專用工具去掉梁銷子，拆卸頂梁。待頂梁脫離底座后，用絞車將底座向前拉移，而后將頂梁落地。

4 結論

采購作業計劃范文第2篇

［摘要］ERP 企業計劃

企業資源規劃（ERP）就是通過信息技術等手段，實現企業內部資源的共享和協同，克服企業中的官僚制約，使得各業務流程無縫平滑地銜接，從而提高管理的效率和業務的精確度，提高企業的盈利能力，降低交易成本。ERP系統是由計劃驅動的。它有5個層次：經營規劃、銷售與運營計劃(生產規劃)、主生產計劃、物料需求計劃和車間作業計劃(或采購作業計劃)，如圖1所示。其中，經營規劃和生產規劃屬于宏觀層次，主生產計劃是宏觀向微觀過渡的層次，物料需求計劃是微觀計劃的開始，車間作業計劃(或采購作業計劃)則是進入執行或控制計劃的階段。通常把前3個層次稱為主控計劃，說明它們是制定企業經營戰略目標的層次。

一、經營規劃

企業的計劃是從長遠戰略規劃開始的，這個戰略規劃在ERP系統中稱為經營規劃。企業的經營規劃是計劃的最高層次，是企業總目標的具體體現。企業的高層決策者，根據市場調查和需求分析、國家有關政策、企業資源能力和歷史狀況、同行競爭對手的情況等有關信息，制定經營規劃。它包括在未來2～7年的時間內，本企業生產產品的品種及市場定位、預期的市場占有率、產品的年銷售額、年利潤額、生產率、生產能力規劃、職工隊伍建設等。

企業經營規劃的目標，通常以貨幣或金額表達。這是企業的總體目標，也是ERP系統其他各層計劃的依據。所有層次的計劃，歸根結底，只是對經營規劃的進一步具體化，而不允許偏離經營規劃。經營規劃的制定要考慮企業現有的資源情況以及未來可以獲得的資源情況，具有較大的預測成分。

二、銷售與運營計劃

銷售與運營計劃S&OP(Sales and Operation Panning)也叫生產規劃，是根據經營規劃的目標，確定企業的每一類產品在未來的1―3年內，每年每月生“多少及需要哪些資源。其作用是：

1. 將經營規劃中用貨幣表達的目標轉換為用產品系列的產量來表達。

2. 制定一個均衡的月生產率，以便均衡地利用資源，保持穩定生產。

3. 控制拖欠量(對MTO)或庫存量(對MTS)。

4. 作為編制主生產計劃(MPS)的依據。

此外，銷售與運營計劃還要整合規劃過程。這是因為，銷售規劃并不一定和生產規劃完全一致。例如，有些產品的銷售規劃要反映季節性需求變化，而生產規劃則要考慮生產線的均衡生產。另外，在不同的生產銷售環境下，生產規劃的側重點也會不相同，例如，對現貨生產(MTS)類型的產品，生產規劃在確定月產率時，需要考慮已有的庫存量。如果要提高成品庫存資金周轉次數，年末庫存就要低于年初，那么生產規劃的月產量就必須低于銷售規劃的預測值，不足部分用消耗庫存量來彌補。

三、主生產計劃

主生產計劃MPS(Master Production Schedule)是以生產計劃大綱為依據，按時間段計劃企業應生產的最終產品的數量和交貨期，并在生產需求與可用資源之間作出平衡。

四、物料需求計劃

物料需求計劃是根據主生產計劃對最終產品的需求數量和交貨期，推導出構成產品的零部件及材料的需求數量和需求日期，直至導出自制零部件的制造訂單下達日期和采購件的采購訂單發放日期，并進行需求資源和可用能力之間的進一步平衡。

五、車間作業計劃與采購作業計劃

車間作業計劃也叫車間作業控制PAC(Production Activity Control)，是企業計劃的最底層。其任務就是根據MRP生成的零部件生產計劃編制出工序排產計劃。對于采購件，則編制出物料采購計劃，但采購作業計劃不涉及企業本身的能力資源。

總之，ERP任何一個計劃層次都應包括需求和供給兩個方面，也就是需求計劃和能力計劃。要進行不同深度的供需平衡，并根據反饋的信息，運用模擬方法加以調整或修訂。上一層的計劃是下一層計劃的依據，下層計劃要符合上層計劃的要求。如果下層計劃偏離了企業的經營規劃，即使計劃執行得再好也將是沒有意義的。整個企業遵循一個統一的計劃，只是ERP系統最基本的要求。劃分ERP系統計劃層次的目的是為了體現計劃管理由宏觀到微觀、由戰略到戰術、由粗到細的深化過程。計劃和控制是ERP的目標手段。計劃是為達到一定的目標而制定的行動方案；控制是為保證計劃完成而采取的措施。

參考文獻：

采購作業計劃范文第3篇

【關鍵詞】 軍隊服務采購 價值鏈 構建

軍隊服務采購價值鏈控制是在傳統控制論的基礎上，借助于現代技術，運用價值鏈分析的方法，向空間和時間兩個維度上不斷擴展，實現了事前、事中、事后的全方位、全過程的成本管理。它與傳統成本管理比較起來，具有許多新的特征。

一、軍隊服務采購價值鏈控制的特征

1、實時性

軍隊服務采購價值鏈控制系統借助于網絡和數據庫，從而從封閉走向了開放、從核算型系統走向了管理型系統。這些給成本管理領域帶來了許多實時的特征，不僅表現為能夠在采購業務發生的同時進行實時的計量、記錄、呈報和分析，而且能夠進行實時的成本管理，包括實時地參與采購決策、作出預測、進行控制。可見，實時性是軍隊服務采購價值鏈控制的重要特征。

2、多元性

由于軍隊服務采購價值鏈控制是建立在價值鏈管理理論基礎上，其目的是要實現軍隊服務采購價值增值最大化，從而需要滿足多方的不同價值信息需求。需求的多樣性，決定了其信息的多元性和信息處理的多元性。可見，多元性是軍隊服務采購價值鏈控制的又一個特征。

3、廣域性

軍隊服務采購價值鏈控制超越了傳統成本控制的范圍，擴展至價值鏈條上的相關節點。同時，由于價值鏈控制管理是以價值管理為核心，需要滲透到價值活動的每一個領域。可見，軍隊服務采購價值鏈控制相較傳統成本控制而言，其具有更寬的廣域性。

4、系統性

軍隊服務采購價值鏈控制包括三個層次：基本采購作業、輔助采購作業內部的采購作業管理；采購部門內部的價值鏈管理；軍隊采購的價值鏈管理。從而使得建立在價值鏈管理上的價值鏈要從系統的觀點出發，正確地處理采購作業與采購作業、采購業務流程與采購業務流程、軍隊服務采購價值鏈與供應商價值鏈之間的關系，其提供的信息、提出的建議、采購業績的測評要服務于系統的整體優化。

二、軍隊服務采購價值鏈控制的理論依據

1、價值鏈理論

價值鏈這一概念最初是由美國哈佛大學商學院教授邁克爾·波特（Michael E.Porter）在其1985年所著的《競爭優勢》一書中提出的。他認為，經濟組織的競爭優勢有很多，但是歸根結底只有兩種：一種是成本領先，另一種是標新立異。如果把經濟組織作為整體來考慮，就無法識別這些競爭優勢，因此，必須通過分解經濟組織活動，考察這些活動本身及其相互之間的關系才能確定經濟組織的競爭優勢。而價值鏈正是用來分析和確定經濟組織競爭優勢的有力工具。

2、成本管理與成本控制理論

成本管理主要包括七個環節，即成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析與成本考核，其中的兩大核心內容是成本控制與成本核算。傳統的成本控制主要是針對制造過程來進行的，但隨著經濟組織制造環境的變化和成本管理實踐的發展，成本控制的對象也必須加以拓展，它應該不僅包括業務過程中游的制造目標成本、物流目標成本和營銷目標成本，也應該包括業務過程上游的開發設計目標成本（以上四項構成生產方目標成本），同時也應該包括業務過程下游的使用目標成本、維修目標成本和廢棄目標成本（此三項構成消費方目標成本）。換句話說就是成本控制的對象應包括產品全生命周期的整個業務過程。

3、價值網理論

價值網是一種以顧客為核心的價值創造體系，它結合了策略思考和進步的供應鏈管理，取代了傳統的供應鏈模式，以滿足顧客所要求的便利、速度、可靠與定制服務。傳統的供應鏈中，消費者、公司和供應商是線性關系。價值網則是交互式的網絡關系。顧客是價值網的核心，環繞在顧客之外的是公司，控制與顧客間的接觸，包括取得顧客信息、維持關系、客戶服務等；最是供應商，執行部分采購、裝配與交運的功能。價值網又是對價值鏈形態的重新塑造：一是價值鏈成員角色的變化，這也引起傳統價值鏈功能轉換。二是對顧客/消費者習慣性的偏好給以快速滿足，鼓勵價值鏈成員包圍他們共同的顧客，以一種新的方式滿足顧客的需求。

三、構建軍隊服務采購價值鏈控制體系

1、軍隊服務采購價值鏈事前控制

（1）進行價值鏈分析。價值鏈分析是價值鏈控制的基本方法，其主要作用是：找出無效和低效的采購作業流程，為持續降低采購成本，提高軍隊采購部門采購效益提供途徑；協調軍隊采購組織內部的各項采購作業，使各項作業之間環環相扣，形成較為理想的“作業鏈”，以保證每項必要作業都以最高效率完成，保證采購效率，進而揚長避短，為改善采購成本構成和提高采購作業的質量及效率指明方向。價值鏈分析在價值鏈規劃與決策中有著非常重要的作用。價值鏈作為價值鏈控制的對象，同時它也是分析價值運動的工具。主要包括兩個環節：一是采購活動分析；二是采購動因分析。

采購作業計劃范文第4篇

關鍵詞：采購、及時交貨、通訊制造企業

采購合同能否及時交貨是一件看似簡單、實則復雜的事。由于原材料采購合同交貨不及時，將帶來客戶滿意度下降、KPI績效難以提升、市場發貨延期、市場競爭力下降等問題，從而給企業造成難以彌補的損失和影響。

事實上，采購合同不及時交貨的現象由來已久，在每個季度末以及年度末期，交貨不及時的現象更是頻繁發生。交貨不及時的表層現象體現在采購合同交貨期到來時，供應商無法按時交貨，或交貨數量無法滿足需求，出現交貨延期。例如，芯片廠家因生產線故障調試，交貨期推遲3個月；二極管生產廠家因產能限制，只有50％能按期交貨，其余50％將延期交付；光藕器件廠家因某型號產品停產，無法滿足合同需求。

從上述例舉中可以看出，在不同的材料類別、不同的供應商、不同的合同執行狀態下，都可能出現交貨不及時的問題，從價值低廉的電阻到數百美元的專用芯片，都存在采購合同交貨不及時的風險。對于制造型企業來說，任何一個元器件出現短缺，必然直接影響到生產計劃的安排，特別是對于采購材料種類數以萬計的通訊制造企業，這種影響和風險更為強烈。

在種種危機情況下，因受制于市場消費的急需，采購領域不得不尋求其他辦法協調解決缺料的問題，因此付出了數倍的時間、精力與成本。

不及時交貨的原因

總體來看，采購合同無法及時交貨的原因包括以下7個方面：客戶、市場、研發、計劃、采購、供應商、材料。每個方面的原因又可以細分為諸多因素，例如：單板研發設計變動、料單問題、預測計劃波動、財務額度限制、材料屬性限制、材料的生命周期限制、商務條款、市場供求關系、客戶指定限制、合同洽談、招標流程、技術參數變動、生產產能、合同下達提前期、供需雙方關系、采購人員作業效率、意外風險、需方性質、材料種類數量等。

在采購合同的條款中，除了對采購材料的數量、質量、交貨時間等有具體的條款說明。上述造成交貨不及時的因素在采購合同中是無從體現的。

采購領域KPl指標中最重要的一條是無條件地滿足生產計劃需求。在適當的時間、適當的地點、下達適當的采購合同，滿足適當數量的元器件齊套交貨需求。物流管理領域的描述用于采購管理非常恰當：“所有影響物流和相關信息的管理(計劃、執行和控制)，應從用戶要求出發，以達到交付的高可靠性、交付的完全性和及時性。”如此看來，一切不確定因素和變故因素都是采購領域要清除的障礙，面對這些障礙，目標只有一個，一切為了及時交貨。如何實施可靠的及時交貨

在不同的行業、不同的市場環境中，實施采購及時交貨所采取的策略和方式不盡相同。首先要明確企業自身所處的生產結構。以通訊設備制造企業為例，大多屬于以銷定產的生產方式，按照這種方式，每一份市場訂單匯總后形成的配置料單均是在最后一刻才確定，因此，原材料采購的時間十分緊迫。按照以銷定產的方式，市場計劃部門提供了13周的滾動預測數據，IT部門完善了采購信息支持系統，使計劃、采購、財務、質量、生產等體系在同一信息系統中運作，提供了數據信息的強大支撐。同時，還進行了JMl、VMl、HuB等采購交貨方式的革新，促進了采購及時交貨業績的提升。

但是數據的完善、流程手段的革新并不能解決交貨不及時的全部問題。由于影響交貨及時性的因素眾多，要對采購交貨實施全方位的管理，同時加以必要的流程手段，才能夠實現及時交貨的目標。

采購領域實施及時交貨的重點改進方向包括以下四個方面。

1　產品線要發揮統領全局的核心作用

每一個產品都歸屬于相應的產品線，因此，產品線處于統領全局的核心領導地位。產品線決定了產品的市場定位和生命周期定位，產品線要依據產品的不同定位，控制調整原材料采購的頻率和策略，應對隨時變化的市場供求形勢。同時，對不同原材料實施替代、升級、預測等工作，應對原材料市場的變化。產品線作為產品的經營者，對產品相關的所有工作負責，必須高度關注產品全部原材料是否能夠及時交貨。

應在以下幾方面加強對采購交貨的管理和控制。

(1)根據產品的市場定位，決定原材料的采購方式。例如有些材料貨期長，供貨緊張，產品線應建立必要的安全庫存，提供必要的預測數據，以緩解未來需求的緊張壓力。對于生命周期短的產品，采購方式以短期內現貨供應為主，注重交貨實效。

(2)產品線要配合市場體系做出必要的中長期預測，并不斷提高預測準確性。為了擴大市場，加快市場反應速度，對產品進行中長期預測是必需的，13周的滾動預測更是必不可少，同時要提高預測的準確率。沒有預測，或者預測的波動變化頻繁，將導致“臨時抱佛腳”式的采購，交貨的及時性難以保證。

(3)針對產品中的“危機材料”，要及時防范，切勿掉以輕心。停產材料、供不應求的材料、使用客戶少的材料、產能有限的材料等都屬于“危機材料”。產品線要及時有效地進行元器件替代、升級等工作，以降低“危機材料”帶來的風險。

(4)強化產品線全局經營者的意識，高度關注全部原材料的及時交貨。目前有些企業的采購職能不在產品線，而是劃分在不同的領域運作，容易造成產品線忽略交貨風險的控制。事實上。產品線應掌控不及時交貨的概率，分析“危機材料”交貨的風險，從產品全局的角度預防交貨危機的發生。

2　市場銷售部門提供必要的預測信息

市場銷售部門的重點在于占領市場、擴大市場份額，其前提是有充足的產品供應保證以及最短的供貨時間，因此。市場銷售與原材料采購及時交貨密不可分。市場前線要根據銷售的市場態勢，及時預測和調整產品的變化，以便計劃部門相應做出原材料采購的布局變動。需要市場銷售部門提供的預測數據包括預測周期、預測數量、預測的準確率等，這些數據作為采購作業的基本前提，是采購作業及時交貨的前提保證。不同的電子元器件具有不同的貨期、產能和供需關系，市場預測數據可以在很大程度上將市場供貨的不確定性因素提前化解，將不確定的因素轉化為確定的結果，以保證采購的及時供貨。

市場部門需要提高預測數據的準確率和覆蓋率，以下幾方面是市場部門需要關注的重點。

(1)預測周期長短、預測的準確性直接影響交貨的及時性。因此，重視并且提高預測準確率是改善及時交貨的最有力的保障因素。

(2)減少市場預測的波動是減少MRP計劃波動的關鍵。由于預測的波動，直接導致MRP計劃的波動，從而導致合同交貨期的波動。保持預測平穩有利于采購交貨的及時性改善，預測保持平穩包括預測數量、時間段、頻率在連續的時間內基本保持良性一致。

(3)減少沖刺行為，避免扎堆采購交貨。每個季度末以及年底階段，市場銷售領域為完成沖刺任務，放大采購需求量。在一個月內的采購數量往往超過以往幾個月總和。沖刺行為直接導致交貨不及時比例的上升，造成企業相應的應急協調成本增加，采購作業超負荷運轉。

(4)建立緊急需求的應對機制。由于市場的不確定性，有些產品難以預測，或者臨時突發產品需求，市場體系應建立必要的緊急應對機制，以最短的時間完成計劃下達、采購合同下達，爭取第一時間交貨。

3　計劃部門擔當起風險防范任務

計劃部門是將主生產計劃轉化為實際采購計劃指令的運行部門，調整、控制材料的交貨計劃與庫存，以達到原材料及時齊套與控制庫存的目標。由于市場預測的不確定性，以及原材料供貨市場的波動，計劃部門所承擔的風險防范作用尤為突出。

(1)盡量減少計劃的波動。市場體系預測數據的波動必然對計劃造成影響，計劃應從產品全局出發，從產品中遠期的生產出發，進行必要的調節，不必全部拘泥于市場預測數據的變動。特別要避免頻繁的增加、減少、再增加、再減少等無序的計劃變動。

(2)根據原材料貨期數據，及時下達計劃。原材料類別不同、型號不同，具有不同的采購周期。直接影響著交貨是否能及時執行。根據不同材料的不同貨期，及時下達采購計劃，保證必要的貨期時間，是保證及時交貨的前提之一。

(3)針對危機材料，建立遠期備貨計劃。需要把危機材料作為戰略性的儲備，為保證產品生產進行必要的準備。同時。還要重視歷史教訓，對于曾經發生交貨不及時的材料，通過計劃控制，保證未來不再發生類似的危機。

4　采購部門保證及時交貨

采購部門依據與供應商簽訂的買賣合同作為交貨的基本憑證，在合同中雙方針對標的物價格、數量、規格型號、質量要求、交貨日期等都做了細致的規定，買賣雙方的行為都受到合同的限制和約束。但是造成交貨不及時的原因多種多樣。從采購部門的角度，對于因供方的原因造成無法及時交貨的情況，應依據合同條款向供應商索賠，或要求供應商限期補救。對于因買方原因造成不及時交貨的情況，買方自身應積極改善工作，避免未來重復發生類似的問題。

采購部門需要關注以下幾個方面，以保證合同能夠及時交貨。

(1)針對不同類別的原材料采取不同的采購方式。貨期長短不同、市場供求關系不同、采購數量不同的材料，要分別采用不同的方式進行采購，以期達成及時交貨的目標。

(2)針對不同供應商的不同商務條款，采取不同的采購方式。一般情況下，境外生產廠家對商務合同條款執行嚴格，在訂單提前期、付款等方面變動的余地較小，因此，買方在訂單下達及時性、付款及時性等方面要嚴格按照合同執行。同時，買方也應按照合同條款嚴格約束供方按期交貨。

(3)采購部門加大合同跟蹤力度，定期與供方溝通。在實際操作中，經常遇到簽訂合同時供方承諾按時交貨，但隨后發生的變故導致交貨期延期。因此。要加大跟蹤力度，最好的方式是定期與供方進行溝通，就合同的需求情況、供方反饋的預計交貨情況進行比較，及時發現問題。

(4)重視供貨市場信息的收集與反饋。采購體系作為采購作業的前沿部門，通過每天的日常工作不斷獲取各方面的市場供貨信息，也是最早感知市場波動變化的部門。采購人員應將市場供需關系變化等信息及時反饋相關產品線、市場體系等部門，對影響交貨的因素及時采取應對措施。實施及時交貨應達成的目標

采購領域的及時交貨指標與其他KPl指標密切相關，不可單純為了交貨而交貨。采購及時交貨的初級目標是在適當的時間交付適當數量的貨物，同時必須將初級目標與以下幾方面的目標協調一致，才可以真正完成有效的采購交貨目標。

采購作業計劃范文第5篇

一、對停電作業計劃管理的相關分析

作為一個現代企業，做到任何事有計劃、任何事按計劃做是一項基本要求，通俗一點說就是說到做到，這也是執行力的一種表現。年度停電作業計劃的編制過程就是一個理清全年主要工作并按相關規定進行合理安排的過程，年度計劃是指導安排全年生產的綱領，上級部門的各種生產要求均需在年度計劃中體現，可以說年度計劃編制得好、執行得好，運維檢修專業的工作就差不到哪里去。下面就從人、設備兩個方面來分析：1.一般工廠的生產是按訂單、生產能力進行排產，受其他影響因素較少，可很好地按計劃執行，而供電部門的生產受外部因素影響較大，比如各種類型的保電、天氣因素、用戶因素、施工單位的水平、業擴工程等均會對計劃的執行造成影響。2.工程管理方面的問題：①編制年度停電作業計劃時，大型改造項目的施工方案均未編制，停電作業計劃只是一個粗略的計劃，要等到通過招標確定施工隊伍后由施工隊伍編制。②工程項目的執行受制于物資到貨情況及施工單位的確定時間。物資采購過程主要包括：設計單位編制初設時提供物資采購清單、項目負責人根據采購批次將物資采購申請錄入ERP系統、國網(省公司)組織招標確定供貨商、供貨商生產后運至施工現場，主要問題是設計單位由于任務重往往不能及時提貨物資采購計劃，錯過一個批次至少耽擱2個月。施工單位確定過程主要包括：項目負責人將申請錄入ERP系統、省公司組織招標確定施工單位、施工單位再按內部管理流程進行分包招標確定分包單位，主要問題是施工單位確定分包單位的過程較長，分包單位水平參差不齊、施工單位監管力量不足、運維單位對分包單位無約束力，造成項目開工往往都會延后并且工期會拖長。③部分工程不能按“零缺陷”要求移交。一是設計問題，設計單位往往是套用圖紙，能到現場去詳細核實情況的很少，造成不少圖紙與現場不符；參加設計審查的人員不能提前詳細地檢查圖紙，審查會上只能大概地說上一、兩點；二是部分施工單位技術力量較弱，工程隱患較多，有些能馬上查出來，有些送了電運行不正常，還有一些伴隨著事故才能顯現出來；三是驗收走過場，參加驗收的專業人員不全、水平有高低、時間緊張等均造成驗收把不了關。④部分工程延期情況嚴重。一是制定的施工方案與現場實際情況不符，不能按計劃執行；二是施工單位為節省成本，人員、設備不足，慢慢做；三是停電做到一半發現設計有問題，臨時停工修改設計；四是設備安裝好后做試驗不合格，臨時要求供貨商更換。3.未與用戶形成互動機制，信息溝通不暢，造成用戶申請檢修與例試定檢、改造等未結合。4.一、二次設備檢驗周期不同造成設備停電次數增多。保護裝置定檢周期為3年，而電氣設備高壓例試周期為4年，新投運一、二次設備均進行首檢。5.由于線路兩側變電設備投運時間不一樣，造成例試定檢未結合。6.由于輸變電設備投運時間不一樣、設備狀況不一樣以及受改造資金限制等原因，較難實現同步改造，可能會出現線路與兩側變電設備分別改造，或者變電一、二次設備分別改造的情況，極端的情況可能出現一條線路連續3、4年因不同的改造而停電。7.按優質服務要求，涉及用戶的停電作業均要得到用戶的許可，特別是涉及一些電源達不到“N-1“要求的大型用戶停電作業計劃往往一推再推。8.業擴工程基本未納入年度停電作業計劃。

二、相關建議