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績效評價問題及建議范文第1篇

[關鍵詞] 中小企業；業績評價；問題；平衡計分卡；步驟

[中圖分類號] F640 [文獻標識碼] B

業績評價是指運用數理統計和運籌學的方法，通過建立綜合評價指標體系，對照相應的評價標準，定量和定性分析相結合，對企業一定經營期間的盈利能力、資產質量、債務風險以及經營增長等經營績效和管理狀況等各方面做綜合判斷。本質上看是一種管理控制手段，它將已發生的結果和預先確定的標準進行比較，科學地評價企業業績。為股東考核企業管理者提供依據，也能為企業外部相關利益者提供有效信息。企業業績評價指標的不盡合理往往影響了與企業有經濟利害關系的有關方面對企業真實業績和發展潛力的分析、判斷。

一、企業業績評價的演變簡述

企業業績評價系統作為整個企業管理系統的組成部分，它的發展和演進與社會生產力和企業形態的不斷演進有密切關系，在過去100多年的時間里，企業績效評價的發展和演進，先后出現了三個評價階段：成本評價階段、利潤評價階段、價值和戰略評價階段。

（一）成本評價階段

20世紀初是物質缺乏，需求遠遠大于供給的年代，如何提高生產效率，生產更多的產品是企業管理的課題，企業管理者為此建立產品生產的各項標準，進而以標準成本為核心，產生了標準成本會計、彈性預算、差異分析等管理方法，極大的促進了生產效率的提高。

（二）利潤評價階段

隨著企業業務從單一走向多元，涉及的行業越來越多經營區域逐漸擴大，企業管理由集中走向分散經營，投資報酬率法評價企業業績應運而生，最具代表性的評價方法是今天還在企業管理中發揮巨大作用的杜邦分析系統。但經過幾十年的運用，財務指標作為主流評價指標逐漸收到挑戰，來自企業內外部對財務指標的批評也從未間斷。

（三）價值和戰略評價階段

20世紀50年代以后，隨著管理理論的發展和計算機的廣泛運用，剩余收益指標逐漸在理論和實際中得到青睞，能更好反映企業整體價值和未來機會風險的貼現現金流指標廣泛應用，如內部報酬率、凈現值等等。20世紀80年代出現了經濟增加值（EVA），EVA與期權等長效激勵機制的結合，更能鼓勵管理者為企業的整體價值的增長而努力；基于財務指標的種種不足，學者們和企業管理者不斷探索新的評價方式，1992年羅伯特.卡普蘭和戴維.若頓創造性的提出平衡計分卡理論，得到了理論界和實務界的廣泛推崇，平衡計分卡的核心是將戰略分解為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的衡量指標，即用平衡計分卡衡量和描述戰略，戰略包括一系列相輔相成的流程，以滿足客戶的需求，最終實現企業的戰略目標。

二、我國中小企業業績評價一般指標體系

目前我國中小企業現行的是財務指標與非財務指標相結合的績效評價體系。

（一）財務指標

1.財務狀況指標。主要通過資產報酬水平、成本費用控制水平和經營現金流量狀況綜合反映企業一定經營期間的投入產出水平和盈利能力。具體評價指標有毛利率、凈資產收益率、總資產報酬率、銷售現金比率等。

2.資產營運指標。是指企業利用現有資產創造價值的能力。主要通過資產周轉速度、運行狀態、資產結構及資產有效性等方面財務指標反映，具體評價指標有資產周轉率、應收賬款周轉率。

3.償債能力指標。償債能力的強弱直接體現企業的財務風險高低和經營績效的水平。投資人和債權人對該類指標極為關注。主要通過債務負擔水平、現金償債能力等方面反映企業的償債水平，具體評價指標有速動比率、已獲利息倍數等。

4.發展能力指標。主要通過銷售增長、資本積累等方面反映企業經營增長水平、資本增值狀況及發展后勁。評價指標有銷售增長率、資本積累率等

（二）非財務指標

1.產品質量指標。分為兩類，一類是反映產品內在質量的標準主要包括產品平均技術性能、產品質量分等，另一類是反映產品生產過程中工作質量的標準，包括殘次品率、合格品率、返工率等等。

2.員工勞動生產率。每位員工為企業帶來的收入，所耗費的成本，所占用的時間。不同行業有不同的算法，生產企業勞動生產率=產品數量/生產時間；商業企業勞動生產率=銷售額/銷售人數。

三、中小企業業績評價的問題分析

（一）沒有結合企業戰略目標構建評價體系，戰略和指標之間沒有因果的關系

過于偏重財務指標，而財務指標只是定期反映過去的財務績效，不能時時反映企業財務狀況。傳統的財務指標只能對有型資產做記錄，對企業的無形資產、人力資源卻很少能反映，不能提供企業創造未來的價值動因。

（二）靜態指標占主導，缺乏對過程的時時跟蹤和反饋的指標

對于企業發展有深遠影響的指標比如新產品研發、無形資產沒有反映，容易助長經營者短期行為地發生。另一個不合理是對于時時反映企業資金狀況的現金流指標的應用和分析不夠。由于各個企業相關利益體關注的企業財務狀況著眼點不同，各個指標的重要程度也會有差別，應根據企業實際確定指標權重。

（三）缺乏定性的評價分析

兩個發展趨勢迥異的企業，他們的財務指標有可能在某個時點上是相近的，因此業績評價不僅應當僅僅關注利潤、資產報酬率等財務指標，還應當關注企業產品的市場狀況與發展趨勢、市場占有率、客戶滿意度、企業創新、員工素質、甚至還包括社會義務等更廣闊的非財務指標，企業的財務狀況及未來發展空間等等是難以用單純的貨幣指標來衡量。

四、運用平衡計分卡進行中小企業業績評價的建議

平衡計分卡集成了西方現代的管理理論和思想成果，包括股東財富最大化理念的盛行，以顧客管理為中心的再造流程思想的興起，人本管理思想的發展等。它強調企業績效和企業戰略的統一，突出企業戰略在企業中的核心位置，使企業每個員工都清楚企業未來的戰略，每個部門和個人的責任和努力的方向、路徑。通過從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度設計適當的業績指標，為企業提供可量化、可評估的評價指標，有利于全面系統的監控企業的戰略執行和促進戰略達成。平衡計分卡中的每一項指標都是系列管理關系中的一環，互為因果，通過各環節把企業內相關組織目標結合起來。

（一）財務維度

財務維度主要關注如何滿足所有者的利益，對反映過去已發生的經營結果是有價值的，企業可結合信息系統的開發運用，依據平衡記分卡制定若干具體的財務指標：如凈資產收益率、核心利潤、總資產周轉率、銷售增長率等，以及被廣泛運用的經濟增加值（EVA） ，當然財務指標還應該包括現金流指標，比如盈利現金比率等。

（二）客戶維度

平衡計分卡將企業戰略及核心財務指標與客戶的目標緊密結合，通過關注滿足客戶的需求，比如產品質量、供貨時間、服務、客戶盈利能力，實現自身的戰略目標。企業在市場競爭中取得優勢無非靠兩點，一個是低成本，一個是差異化，也就是為客戶提供價廉物美的產品，以及良好的產品形象和服務。評價指標具體可以分解為諸如品牌認知度、客戶保持率、客戶利潤、企業與客戶的關系、市場份額、市場增長率、客戶保有率等指標

（三）內部管理流程維度

內部業務流程實際上是企業為完成績效目標所進行的運營過程。企業可以結合信息系統，通過內部流程設計，提高新產品開發水平，滿足客戶的需要。通過科學管理生產過程，高效、持續、及時的將高質量的產品和服務提供給客戶。通過建立靈敏反映的售后服務系統和流程，為客戶提供可信賴的保證。指標應該既包括短期的業務流程改善，還包括長期的產品和服務規劃。比如新品研發周期、單位成本水平、訂貨交貨時間、企業應急反映時間和效果評估等。

（四）員工學習成長維度

為滿足平衡計分卡上的財務方面、客戶方面、內部經營流程方面的目標，必須有相應的人才做為支持。人才不能只靠“空降”，企業必須有“樹人”的長遠理念，做好人才規劃，這是企業長期發展的基礎和保障。企業可圍繞員工能力和創新的培養，建立學習成長類指標用以評價員工管理。比如：職業發展規劃、核心人才比重指標、高層管理人員的知識結構、員工年培訓時間、保持度、員工知識水平等等。

五、建立平衡計分卡的步驟

（一）制定企業遠景目標與發展戰略

平衡計分卡貫穿企業管理的全過程，是將企業的戰略目標和遠景轉化為一系列互為關聯的可衡量指標，因此戰略目標是平衡計分卡的前提和條件，企業管理者應綜合考慮企業的內外部環境、發展階段、發展方向、核心競爭力等因素制定切實可行的遠景目標和發展戰略。戰略目標切記適當性、激勵性、容易理解兼顧成長性。

（二）將戰略目標轉化為業績衡量指標

為平衡計分卡選擇具體指標的目的是確定哪些指標最能傳達戰略的真實意圖，每個企業的戰略不同，那么平衡計分卡都應包含各企業獨特的評價指標，當然一些核心指標大體上應該一致比如：核心財務指標包括投資報酬率、經濟增加值等；核心客戶指標包括市場占有率、客戶獲利率、客戶滿意度、客戶保持率；內部流程指標包括運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、法規；核心學習成長指標包括：員工滿意度、員工保持率、員工生產率等。

（三）將戰略與部門、員工的目標掛鉤

為了最大限度發揮平衡計分卡的優勢，管理者必須與整個企業及主要外部利益相關人共同分享遠景和戰略，管理者、部門、員工上下溝通，對戰略目標進行分解，達成共識，形成各層級的績效考核指標。這里特別強調，一定是管理者與員工一起制定目標，員工能對照目標評估自己的工作。只有員工了解各自業務單位的目標和實現目標的步驟以及戰略目標與本人的關系，才會自覺配合方案的實施。

（四）實施中的溝通與反饋

在實施過程中，利用各種渠道如內部刊物、公告、會議等形式讓每位員工知道企業的遠景、戰略、目標及業績衡量標準。鼓勵員工就如何實施戰略提出建議，為企業的未來出謀劃策，促進員工學習，修改、適應戰略的要求。對出現的不合理、不完善的地方進行修正。

（五）建立與平衡計分卡掛鉤的激勵機制

為了充分發揮平衡計分卡的實施效果，必須和考核體系、獎勵制度結合起來，使每個人的工作具有方向性，使企業的每個層面、不同部門的員工的注意力在各自的工作業績中，最終實現企業的戰略目標。

當然不同行業和不同發展階段的公司實施起來都會有差異，評價體系建成后也要隨著企業狀況變化、經營周期等不斷豐富評價內容。比如有些企業的戰略與供應商關系密切的情況下，可將供應商維度納入到評價體系中來。

[參 考 文 獻]

[1]高級會計實務[M].北京：經濟科學出版社，2012

績效評價問題及建議范文第2篇

關鍵詞：教育改革；高校教師績效；績效評價

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.06.040

地方高校教師績效評價對高效師資隊伍的建設、教師的培養及晉升發揮著至關重要的作用，這不僅影響著地方高校發展戰略而且對教師職業生涯規劃和教師對教育工作的投入方向產生導向性作用。

1教育改革對地方高校師資建設的要求

社會各界對教育改革提出了不同的觀點和看法。李劍平（2015）提到地方性是對地方高校的辦學的基本定位要求，“多接地氣”是地方高校服務于社會經濟發展的能力。李奕（2016）指出有效、精準、創新的教育供給是解決“辦人民滿意教育”的問題。趙為糧（2016）指出五大理念下教育存在的痛點與短板，并提出五大發展理念下教育的價值追求。曾天山（2016）深刻闡述了11個教育理論，并指出改革是理論創新的源泉。

“十二五”規劃以后，教育部頒布的《關于全面提高高等教育質量的若干意見》（高教30條）指出高校應以人才引進和培養并重的原則來充實教師隊伍，并將素質優良、結構合理、雙師兼備、專兼合作作為師資建設的目標。

綜上各界對教育改革認識的最新觀點及教育部頒布的高教改革的若干意見，可以得出：（1）地方高校教師建設要向“應用型”轉型。（2）地方高校師資建設應在提升教師教學資歷基礎上，鼓勵教師出去進行交流學習參與社會實踐，將“雙師型”及實踐能力水平納入教師績效評價之列。（3）地方高校教師要樹立學生為中心意識，培養學生綜合分析解決問題的能力及創新能力。

2地方高校教師績效評價現狀

縱觀各學者對地方高校教師績效評價的研究，比較有代表性的有：段麗，姚利民認為必須實施“以人為本”的教師績效評價。郭健對360度反饋在教師績效評價中的運用進行了比較系統而深入的探討。井婷，張守臣從五個方面探討了當前我國高校教師評價體系存在的問題，并提出了相應的解決對策。林志遠探討我國教師績效評價中的問題和不足。陳珍通過對比分析等方法，得出高校教師職稱采用量化評價形式對高校人才隊伍建設具有重要的現實意義。李天芳，郭亞鋒探討了我國地方高校教師績效評價的特征及問題，并提出改進措施。張海峰從教學、科研、社會服務、師德師風四個方面建立了評價指標體系。肖敏選取了工作效率、組織貢獻、倫理道德三個指標進行高校教師績效評價。

通過對上述研究內容進行總結，雖然近年來學者對地方高校教師績效評價具有一定借鑒意義，但仍然存在著一些不足：

（1）對于教師績效評價缺乏教師的發展性考核方式，尤其是教師職業生涯為導向的評價體系。

（2）不健全的制度不能有效保障教師績效評價順利進行，各地方高校應該建立一套透明且健全的教師評教制度。

（3）地方高校教師績效指標在設計時缺乏靈活性，沒有對不同層次的評價對象區別對待，更沒有體現動態性。

3適應地方高校可持續發展的教師績效評價建議

根據上述教育改革對教師績效評價的要求及我國高校教師績效的研究現狀，并結合我所在單位的工作體會，給出建議如下：

（1）建立教師職業生涯成長為導向的評價體系，對評價結果進行反饋。

教師績效考核的目的除了聘任、評優、晉升外，還應對教師的被考核者的不足之處給予診斷性建議，使得高校教師在以后的工作中不斷改進，以更好地為教師職業生涯的成長服務，同時地方高校教師績效評價結果應公開化，從而增強教師績效評價的透明度和科學性，只有這樣才能起到激勵教師在教學和科研努力投入的目的。教師績效評價只有讓老師自我認識與約束，自我改進與完善，才能對教師職業生涯的成長產生促進作用。

（2）評價指標中要兼顧“學生為中心”和“教師人本論”理念。

地方高校在績效評價時不僅做到以“學生為中心”，也要尊重教師的“人本”思想。地方高校教師績效在實施360評價時，教師不會因為自己過于嚴厲使學生的評價過低而降低對學生的要求。教師在以“學生為中心”時也要更多關注學生的實際操作能力。這就需要對教師績效評價時充分重視教師的主體性地位和自我評價的作用，同時又以學生為中心，既不偏離地方高校辦學宗旨，又能調動教師在績效評價的積極性，變教師被動的接受為積極的配合，從而使評價的準確性提高。

（3）健全教師績效評價制度，并將獎懲性績效評價轉變為發展性績效。

目前獎懲性教師評價制度自上而下的、面向過去的、內容片面的，因此存在很多弊端。而發展性評價注重發揮評價的指導和激勵的作用，在考慮教師的背景和基礎的同時，用發展的眼光關注教師在工作中的點滴進步和提升，即在對進行教師橫向評價的同時，也要考慮地方高校教師的縱向發展過程，促進教師在教而思，授而進。

（4）高校教師績效在評價體系中要遵循適度靈活性原則，評價指標體系要具有動態發展性。

通過對教師職業生涯的考慮，高校教師績效考核應該根據不同階段不同層次的教師給予不同的權重評價。地方高校要根據人才具備的知識層面、教齡，按照初級、中級、高級的不同層次，進行同一層面次同一標準不同層次不同標準的教師績效評定。例如剛入職的青年教師，以站穩講臺為主，在績效考評時應該提高教學的評價比重，科研的比重適度下調。隨著教學能力的提高，要加大在社會實踐及產學研的評價比重。所以地方高校教師績效評價指標體系確定后需要隨社會及經濟發展需求及學校自身發展戰略目標等的改變做調整甚至重新設定，以達到評價指標的動態性。

績效評價問題及建議范文第3篇

關鍵詞：績效評價體系；優化；建議；D軌道交通設計研究院

績效評價是指運用一定的評價方法，并根據量化的指標或標準，對于企事業單位的績效目標完成情況進行評價的過程。對于D軌道交通設計研究院來說，績效評價的有效實施能夠對于研究院的工作進度進行明確，還能夠促進研究院的工作有效的完成，特別是在當前傳統的管理方式正在逐步優化的過程中，D軌道交通設計研究院的績效評價體系的優化是符合時展需要的，在研究院中建立起一整套完善的并且能夠有效執行的績效評價體系，不僅是能夠對D軌道交通設計研究院的領導干部調配任免方式進行優化，還能夠實現科研人力資源的開發與盤活。

一、D軌道交通設計研究院及績效評價的重要性

（一）D軌道交通設計研究院的概況

D軌道交通設計研究院是成立于2000年，是一家致力于研究城市軌道交通工程的設計院，并能夠提供相應的咨詢、監理等工作，為城市軌道交通的規劃、工程的建設以及城市建設等提供系統的、科學的技術服務，現在已經是擁有著城市軌道交通甲級設計的研究院。該研究院具有較高的技術力量，并且掌握著跨座式單軌交通的核心技術，在軌道交通設計研究行業中具有占據著重要的地位。

（二）績效評價對于D軌道交通設計研究院的重要性

對于研究院來說，進行績效評價的重要意義在于，一方面，是可以對研究院的運行發展狀態以及科研成果轉化的情況進行把握，能夠對于科研項目的實施起到一定的促進和監督作用。不僅如此，科研院所中團隊或者是群體更多的是進行一種創新的活動，其工作的效率很難以量化的形式進行評價，需要在采用評價方式的過程中進行有效分析，保證績效評價指標設計的合理性。另一方面，對研究院所的工作人員進行績效評價，可以在一定程度上實現員工有效調配的目的，在一定程度上實現員工薪酬福利制度的優化，這對于調動人員工作的積極性和主動性具有重要的意義，在一定程度上促進了科研項目保質保量的完成。

二、D軌道交通設計研究院績效評價體系的現狀

D軌道交通設計研究院在績效評價體系中，主要是圍繞著創新能力、財務指標以及市場開發等幾個方面，雖然已經建立起了相應的績效評價體系，但是較為簡單。不僅如此，在該研究院的績效指標體系中還存在較多的問題，嚴重影響著該研究院績效評價質量的提升。

首先，在績效評價體系中存在最為明顯的一個問題是，績效評價的定位過于模糊。績效評價是一項系統的工程，不僅是可以改善工作運行的效率，還能在一定程度上促進研究院的進一步發展。但是，在該研究院中僅僅是將績效評價作為獎金或者是利益分配的工具，在一定程度上導致績效評價的工作與實際的經營目的的偏離。不僅如此，在績效評價體系運行的過程中，不僅是缺乏科學的方法保證運行的準確性，還在一定程度上降低了績效評價體系運行的質量。相較于傳統的企業來說，研究院中的員工更多的是一些技術和科研水平較高的研究員，在績效評價的過程中調動研究員的工作積極性對于完成科研項目具有重要的意義，但是在該研究院中仍是采用企業績效評價的方式，在一定程度上挫傷了研究員的工作熱情。

其次，在該研究院現行的績效評價體系中，對于績效評價的內容界定不夠明確。不僅是沒有相應的指標解釋和描述，還在一定程度上存在指標較為復雜和重復的問題。這種指標的設計難以保證績效評價體系的客觀性和準確性，更無法保證績效評價結果具有較高的效度，其信度水平同樣相對較低。

最后，在該研究所中運行的績效評價體系還存在運行周圍相對較長的問題。雖然在研究院中科研創新需要較長的時間，但是在績效評價更注重對于經營管理行為實時性的反饋，但是，在該研究院中采用的是年度評價的方式，導致績效評價的結果無法給與管理工作指導，還會導致研究院管理工作的實行缺乏相應的依據，甚至會出現隨意管理的問題。另外，在該研究院績效評價采用年度評價方式的問題上，還存在短期評價的問題，相對來說，績效評價過程是一項持續性的對研究院自身情況的測定工作，而不是僅僅在年度評價的那幾天進行，這種評價方式的選擇和實行都是存在較大的問題。

三、D軌道交通設計研究院績效評價體系優化的建議

（一）轉變績效評價的目的

在該研究所現行的績效評價體系中，主要的目的是為了獎金和利益的分配，針對于這種問題，需要在績效評價體系設計的過程中進行改進。對于D軌道交通設計研究院來說，進行績效評價的優化，更為重要的是為了促進研究院的員工對于科研任務的深入的認識，保證工作的進度，并且通過分析績效評價的結果，保證員工個人認識到與整個團隊之間的差距，并且逐步朝著縮小差距的方向努力。因此，績效評價部門應該轉變績效評價的目的，重新_立符合本研究院員工發展的績效評價機制。

（二）更新績效評價的內容

D軌道交通設計研究院的工作的落腳點是科研項目的創新，因此，對于員工的績效評價的過程中，不能單純的以工作的效率為評價的主要內容，并且科研創新很難以量化的形式進行衡量，需要采用新的指標作為評價的依據。本文結合D軌道交通設計研究院的實際情況，在績效評價的內容方面建議以多角度、全方位、全面的績效考核指標作為基準。具體來說，對于研究院中經營管理人員、后勤人員以及科研人員采用不同的評價標準，充分的考慮不同工種的工作內容，采用不同的績效評價方式。不僅如此，還應該對于年對績效評價的方式進行轉變，對于后勤人員以及經營管理人員來說，可以采用與企業相似的績效評價周期，對于科研人員來說，應該結合關鍵績效、年度綜合績效以及周邊績效三種因素進行評價，才能真正的確定科研人員的工作情況。

（三）重視績效評價結果

在該企業績效考評的過程中花費了大量的時間和財力，但是由于對于考評結果的重視程度相對較低，導致整個的績效考評過程價值相對不高。績效考評的目的是為了促進績效的改進，而績效之所以能夠改進，就是需要對績效評價的結果進行有效的分析。因此，對于D軌道交通設計研究院來說，其人力資源部門應該對于績效考評的結果進行文字性分析，挖掘出其中有價值的綜合改進建議，并且將評價的結果向員工進行傳達，保證綜合績效改進意見能夠在員工的實際工作中發揮作用，有針對性的提升員工的績效。

四、結論

在當前技術創新速度不斷提升的背景下，對于研究院所來說，科研的壓力相對較大，在這樣的情況下，進行績效評價體系的優化，不僅是符合“以人為本”的熱人力資源管理模式，還能夠促進研究院的核心競爭力的提升，在調動員工積極性的基礎上，促進科研項目的有序完成。

參考文獻：

[1]陳碧，王中學，賴斌.中外人力資源開發績效考核的比較研究[J].重慶文理學院學報，2010（10）：96-101.

績效評價問題及建議范文第4篇

關鍵詞：醫藥物流企業；績效評價；指標體系；評價模型

中圖分類號：F25 文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.07.016

隨著新醫改政策的不斷出臺，我國醫藥物流企業績效認知和績效評價存在的不足嚴重制約著醫藥物流企業和行業的發展優化。績效水平提升離不開科學合理的績效評價路徑。本文根據醫藥物流企業績效評價面臨的困境，形成醫藥物流企業績效評價需求模型。同時，結合國內外相關研究，提出我國醫藥物流企業績效評價體系建設路徑及針對性建議。

1 醫藥物流企業績效評價中存在的問題

1.1 醫藥物流企業對績效評價合理路徑的認知意識薄弱

當前眾多醫藥物流企業管理者由于利潤低、規模小而過度關注于企業的銷售額和利潤率，對產品重復率和醫藥物流費用率等直接關系到企業可持續發展的因素則有所忽視，對績效評價路徑的認知意識薄弱，這不利于其對績效評價的認知及績效水平的持續改善。

1.2 績效評價體系的缺失使醫藥物流企業績效改善存在困難

完整、可操作性良好的評價體系是醫藥物流企業改善績效的關鍵工具。眾多醫藥物流企業不具備自身構建獨特性績效評價體系的能力，也沒有行業普適的績效評價體系作為參考。不全面的績效評價使得醫藥物流企業對績效水平的衡量存在偏頗，過于細節化的績效評價則造成不必要的資源浪費。這無疑違背了醫藥物流企業績效評價提升資源利用率、提升企業效益的初衷。

2 基本需求模型

通過現狀研究可以看出，醫藥物流企業績效評價的基本需求主要有：第一，績效評價的“工具包”，即科學合理的績效評價體系；第二，績效改善的有效路徑，即如何將績效評價結果反饋到實際經營管理中。據此建立醫藥物流企業績效評價的基本需求模型，如圖1，模型中醫藥物流企業內部和外部充斥的孤島信息歸納為“因子集”，這些信息是績效評價的基礎。

3 醫藥物流企業績效評價體系建立的原則及運行路徑

3.1 基本原則

醫藥物流企業績效評價體系應基于如下原則：（1）系統性。所建立的績效評價體系應基于企業戰略，涵蓋各個環節，以免忽略各相關要素間的相互作用。（2）特色性。醫藥物流企業的主要經營對象為醫藥產品。作為人們生命安全和健康的保護屏障，物流安全、時效的衡量是醫藥物流企業績效評價中不可缺少的部分。（3）簡便性。良好的績效評價應能為醫藥物流企業管理者提供績效水平改善的最佳路徑，評價環節不宜過多，評價角度不宜過于分散。

3.2 運行路徑

通常指標體系和評價模型兩部分構成完整的績效評價體系。指標用于指導企業績效評價的方向；評價模型則通過數理手段發現最終評價結果。鑒于企業間的共性，所構建的醫藥物流企業績效評價體系同樣應包含這兩部分。據此，本研究構造了醫藥物流企業績效評價體系的建立及運行路徑示意圖，如圖2所示。

4 醫藥物流企業績效評價體系的建立

4.1 現有研究經驗借鑒及不足

國外對物流績效評價的研究創造了豐富的研究成果，國內研究起步較晚，但近些年呈現明顯上升趨勢。在現有企業績效評價研究中，針對醫藥物流企業的研究較少。基于共性和特性的視角，醫藥物流企業的績效評價可借鑒其他類型物流企業，但同時要使構建的指標體系體現醫藥物流企業的特性。

4.1.1 構建指標體系的維度

早期在進行物流績效評價指標設計時多單純使用財務指標。隨著績效評價要求的提高，針對某種形式物流績效或者物流過程的某一環節的研究開始展現，指標設計也更多元化。相關研究中績效評價指標體系的維度主要如下：

（1）基于物流綜合績效評價的角度。多單純采用財務指標，所構建的指標體系由于過于單一，難以體現物流過程的全程性，也未能有效關注企業內外部的相關群體利益。

（2）基于物流服務評價的角度。典型指標為物流成本、可靠性、響應性和顧客感知等。學者們對物流成本在企業績效評價中的重要程度觀點不一，Staling（2005）等認為成本和客戶是最主要的績效評價指標，但Lambert等（1993）卻認為過分強調物流成本的作用并不可取。

（3）基于物流效率分析的角度。此類研究如林坦等（2008）分析了我國各省市區域物流效率；唐建榮等（2013）探討了低碳約束下的物流效率評價問題等。這部分研究的指標主要包括準時交貨率、訂單完成率、庫存周轉率、損毀率等，研究缺陷在于忽視了物流綜合績效長期性和對相關利益者的考量。

（4）基于物流活動分析的角度。相關指標有運輸成本控制、客戶服務、作業成本控制等，這一類型研究大多針對物流活動效率提出改進意見，但缺乏對物流績效的整體把握。

（5）基于整個物流系統角度。Bowersox等提出應當對物流績效從內部和外部兩個角度做出評價，外部側重客戶角度，內部側重企業自身。典型內外部評價模型如平衡計分卡。眾多學者基于平衡計分卡對整個物流系統從財務、客戶、內部運作、創新與成長角度進行績效評價，并充分證明了以戰略為起點的平衡計分卡的廣泛適用性。隨后，為解決平衡計分卡未能充分關注利益相關者、指標處理困難等缺陷，績效棱柱等模型得到開發利用。績效棱柱模型包括五個角度，即企業戰略、業務流程、組織能力、利益相關者滿意度、利益相關者貢獻，充分體現企業對利益相關者的重視。

4.1.2 績效評價方法的選擇

物流企業的績效評價方法主要有定性、定量及定性定量混合的方法，近期研究已基本上采用定量方法或定性定量混合的方法，具體如表1。其中模糊綜合評價的應用最為廣泛，這主要是由于其能夠將因定性指標帶來的模糊性轉換為數理方法進行處理。數據包絡分析法、因子分析法等由于對數據要求較高，多用于指標基本為定量指標的情況，但往往這種指標體系并不能全面地評價企業績效。層次分析法可靠性高，應用廣泛，但多依賴于主觀意見進行排序，因此存在一定的模糊性，評價的對象也不能過多。學者們也嘗試了混合評價方法，如將層次分析和數據包絡分析、模糊綜合評價等相結合等，試圖解決固有的不確定性和模糊性。

4.1.3 現行研究中的醫藥物流企業績效評價體系

隨著研究不斷深入，一些學者對醫藥物流企業的績效評價做出嘗試。田志凌（2011）從內部和外部兩個角度對醫藥物流企業績效進行評價，并指出內部績效評價主要依賴于財務指標，更適用于專家打分法；外部績效評價則更適用于模糊綜合評價法。內部指標主要側重成本控制、內部布局、物流管理成熟度及庫存管理；外部指標則主要包括客戶服務、財務、內部運營、學習成長等。劉廣義（2013）從物流服務、財務、運作和管理能力等方面構建了醫藥物流企業的績效評價指標體系。段帥（2011）結合集成化供應鏈運作環境下醫藥物流的特點，設計了有效性、發展能力和財務三個維度的指標，并建立基于BP神經網絡算法的評價模型。張晨（2010）則選擇平衡計分卡為軸設計指標體系，運用模糊綜合評價法得到最終的評價結果。

4.1.4 可借鑒經驗與不足

現有研究的可借鑒之處主要有：（1）指標體系應具有延展性，涵蓋定性和定量指標，現有研究的指標因素可提供重要參考；（2）醫藥物流企業績效評價應基于物流活動的全過程，可根據內部和外部差異選用混合模型以提升評價結果的客觀性和準確性。

待完善之處主要有：（1）指標設計維度。一方面定性指標未得到足夠關注，這主要歸因于定性指標難以量化的特點；另一方面注重短期效益，不具備動態性和持續性。（2）評價方法的選擇。評價模型建立中主要存在的困難為數據采集和混合信息的處理。現有研究中評價模型大多自身便帶有不確定性，對混合信息的處理過于依賴主觀判斷，無法實現自身冗錯，這反而為最終的評價結果帶來誤差。此外，傳統的研究方法大多難以識別影響績效的關鍵因子，這阻礙了績效評價體系效用的發揮。

4.2 針對醫藥物流企業績效評價體系建設的建議

作為醫藥產品物流的主要實現者，醫藥物流企業應以保障物流安全和物流質量為己任。醫藥物流企業的績效評價應基于整個物流系統，同時應能實現關鍵因子挖掘功能，以期通過最簡便路徑改善現有不足，實現企業績效改善的持續性。據此，本文提出幾點建議：

第一，指標設計維度可參考平衡計分卡一績效棱柱混合模型。平衡計分卡和績效棱柱均綜合了企業內外部活動，涵蓋了財務和非財務指標，體現了利益相關者的重要性，同時二者互相補充，可彌補單一模型的缺陷。考慮到醫藥物流企業對人們生命安全的重要責任，可將社會責任角度作為補充。最終的醫藥物流企業績效評價指標體系可從財務、內部業務、學習與創新、利益相關者和社會責任維度展開。

第二，評價方法可采用混合方法或引入具有自身冗錯性的新工具。鑒于當前研究的評價模型多依賴主觀判斷，具有一定模糊性，加大了評價結果的偏倚。在評價方法的選擇上，醫藥物流企業可更廣泛地引入能降低模糊性和粗糙性的新方法，如由Molodtsov.D提出的軟集合、Pawlak.Z提出的粗糙集等。

第三，醫藥物流企業績效評價體系應基于需求導向并不斷更新。由于物流過程非常復雜，績效評價體系也需根據企業內外部環境、業務性質和戰略目標不定期調整，以實現績效評價體系與企業發展之間的高度匹配。

績效評價問題及建議范文第5篇

關鍵詞：360度；績效評價；反饋

一、380度績效評價概述

(一)定義及特征

360度績效評價，又稱多評價者評估、多源反饋系統或全方位評價，它可以用來為組織的選拔、考核、發展、培訓以及組織變革服務。它是由與被評價者密切相關的人，即被評價者的上級、下級、同事、客戶以及被評價者本人擔任評價者，從多個角度對被評價者進行評價，再通過相關程序向被評價者提供反饋信息，從而達到幫助被評價者改變行為，提高績效的評價方法。這種績效評價方法的出發點就是從不同層次的人員中收集評價信息，從多個角度對員工進行綜合評價，其具有全方位、評價的匿名性、基于勝任特征、多側度反饋、促進發展、誤差小等特點。

(二)我國應用現狀

目前，在我國一些大型的企業尤其是高新技術企業也開始使用360度績效反饋系統，并且取得了一定的效果。廈門信達股份有限公司從1994年就開始實行360度績效考核，至今已經形成一套完善的體系；神州數碼有限公司從2004年10月到第二年4月進行了兩次360度考核，為員工的職業生涯規劃提供一個有效的工具。可見360度績效反饋系統已經成為企業人力資源管理工作的有效組成部分。然而。據一項針對我國600多家企業進行的調查結果表明只有1／3的企業認為通過執行這一考核方法獲得了績效改善的效果，另外1／3認為績效考核沒有什么改善，而最后的1／3則說這種新的方法反而效果還不如以前的考核。造成了負面影響(凌周文、江可申，2005)。可見，這種方法在國內實施過程中存在著一些問題。

二、860度績效評價在我國企業實施中的問題

事實上，我國企業在具體實施360度績效評價時遇到的一些困難在國外的一些企業中并沒有出現，這就需要我們認真分析問題產生的原因，從而有針對性地加以克服。

(一)文化的影響被忽略

首先，360度績效評估法的成功運用是建立在信任、坦誠及持續改善基礎上的。一個提倡不斷創新、環境寬松、內部溝通順暢的企業實施360度績效評估法相對要容易，而一個內部溝通不多、環境封閉保守的企業實施度績效評估法就很有可能得不到預期效果。其次，對360度績效評價方法的使用其關鍵在于對評價結果的反饋，而反饋的過程會直接影響組織氣氛。一般而言，西方的文化強調開放性，敢于自我否定，善于聽取各方意見從而完善自我；而我國傳統文化強調含蓄、保守。人際關系盡量以禮來維系著平衡，不愿意真正地剖析自我，也難以接受他人的剖析，從而喪失了績效反饋的意義。

(二)目的定位不明確

組織在執行績效評估過程中犯的最大錯誤就是沒有明確的目標。通常360度績效評價被用于為員工的績效改善、職業發展服務或者為員工職位的升降、薪酬的漲跌服務。實踐證明，當評估的目的是前者時，采用360度評價取得的效果比較理想。而后者涉及員工的切身利益，評估者可能會因為考慮個人的利益得失而對被評估者做出不客觀、不公正的評價，使評估結果失真，而且被評估者也會懷疑這種評估結果的準確性和公正性。所以，如果企業將360度績效評價法的目的定位于后者，可能導致評估效果不理想。

(三)指標體系不科學

目前國內企業實施的360度績效評估，一般采用評估問卷和開放式自我評價兩種方式。評估問卷在市場上是比較常見的，其包括的問題也是共性的，有些企業從咨詢公司購買后就直接使用。這種與企業自身戰略目標、組織結構、公司文化相脫節的評估標準，很難對全體員工有準確的評價，因此也降低了評估的效果。甚至，有的企業對公司財務、人力資源、銷售等所有的部門采取同一種問卷進行考核，這種評估不能體現出工作內容差異的考核，更加失去了科學性和可信度。

(四)培訓未被重視

由于360度績效評估是一種較為新穎的管理方法，許多企業尤其是員工對它比較陌生，不知道如何操作，在這種情況下企業沒有進行正確的培訓指導，造成評估準確度的降低，評估結果也難以被員工所接受，使評價流于形式，不能收到應有的效果。幾乎所有的研究文章都強調了不進行培訓的危害性。

(五)溝通不夠充分

一方面，許多企業在評估之前草率地進入實施階段，導致在評估過程中出現沖突和矛盾，評估結果不理想。另一方面，許多企業在評估完成時，出于擔憂或其他方面的原因，不敢或不愿意向被評估者提供評估結果的反饋溝通，僅僅將其作為管理層了解員工的手段，失去360度績效評估本來的作用。這種做法不可避免地造成了員工對評估結果及這種評估模式的猜疑、誤解和不滿，造成組織內人際關系氛圍的緊張。

(六)保密工作不徹底

有些企業在實踐360度績效評估時，沒有做好保密工作。消極反饋信息泄露導致部分員工的擔憂和害怕，甚至造成人際關系緊張，評估者感到失去了安全感、信任感，在以后的評價中會有意隱瞞自己的真實想法，只評價被評估者表現優秀的地方。因此，如果沒有做好保密工作，評價最后所收集的信息的可靠性和準確性將遭到質疑。

三、360度績效評價應用的建議

隨著360度績效評價法被廣泛的運用于企業管理的實踐中，一些企業創造性地提出了解決問題的方法，并且產生了很好的效果。下面結合這些企業的實踐對360度績效評價的應用提出一些建議。

(一)建立明確的評估標準

同級評價中的績效反饋與實際績效間的差距往往是最大的，為了解決這一問題，有的企業改變了傳統360度方法中同級反饋的內容。評估者不用再根據那些難以量化的標準給同事打分，而是著重于評價對方作為“內部服務供應商”、完成與企業內部客戶達成的服務協議的程度。所謂“內部客戶”指的是公司內的經理級同事。舉個例子，如果HR經理向一位內部客戶許諾，他將為其部門招募20名新員工，招募成本為每人400元人民幣，流失率少于20％，那么HR經理是否實踐了這些承諾就一目了然。這一簡單明了的辦法不僅使公司避免了幕后交易的產生，還有助于消除評估人因為給同事評出低分所帶來的心理壓力。而這些正是目前的評分系統中普遍存在的問題。

(二)度身定制評估工具

度身定制360度反饋評估工具，一方面指公司不要在所有經理身上套用一成不變的標準。相反，根據“內部客戶一服務供應商”關系的具體情況確定評估標

準，以達成的服務協議作為衡量績效的標尺。另一方面指，靈活確定評價對象是個人還是一個團隊。某咨詢公司總裁向客戶建議，將個人的360度反饋結果綜合起來變成團隊的分數。這個方法一方面保證了反饋的匿名性，另一方面還體現了團隊或部門作為一個集體在眾人眼中的形象。例如，某個小組的成員是否認為他們的團隊充分授權?成員是否喜歡背后“毀”人不倦?一旦了解了其所在小組的共性，組員們就能明白這些共性究竟會促進小組的工作還是會拖后腿。

(三)適當增加定性評估

單純以量化標準來衡量人的做法不夠“人性化”，在360度問卷中提高定性對定量比率的做法能使經理們覺得反饋更加符合實際。金卡?托格爾(Ginka Toegel)與杰伊?康格(Jay Conger)在他們所著的《360度評估：重新發明的時候到了》一文中提出在將360度反饋用于職業發展時，應著重強調文字評價的作用。也就是說，評估人應當提供定性反饋，并且對問卷中每一個量化評分進行解釋及陳述理由。兩位作者還建議，把需要做深入的定性回答的問題放在問卷中靠前的地方，使評估人在出現“反應疲勞”之前完成這些問題的解答。

(四)闡明實施目的和方法

許多經理發現，如能將360度工具的目的交待清楚，并采用操作簡單、一目了然的實施方法，那么其有效性將大大提高。有的企業里，每位接受360度反饋的員工事先都將被告知，此次反饋的目的是幫他找到需要改進的地方，而不是決定其個人待遇。年終時，經理們會接受年度360度考評，其中有一項內容是他們為自己未來12個月的工作設立目標。接下來的一年中，他們將在年中、第三季度末及年末就需要改進的地方接受輔導。

(五)培育信任與坦誠的文化

對許多經理人來說，360度方法的成功運用是建立在信任與坦誠之上的。例如，在福特汽車歐洲公司，接受360度考評的員工可以自己提名評估人。當然，為了防止“作弊”，他的上級必須審核并批準所有的提名人選。評估人還可以自己決定是否在問卷上署名，許多接受評估的員工甚至會和評估人一起討論評估的流程。

(六)制訂嚴格的實施進程表

1、讓當事人明確新舉措的價值或明顯價值。否則就很難讓當事人愿意騰出精力與時間支持自己的工作。

2、建立執行團隊，由團隊負責考核方案的推進。單純由人力資源部經理牽頭推行360度管理是不現實的，最好是建立一個團隊或者小組負責方案的推行，并且要有最高層的成員在其中掛職，由最高層設立定期問責制，把各部門經理納入為團隊成員。

3、及時跟進，制訂嚴格的報表實施制度。如在跟進過程中針對責任心不夠的問題，采取團隊內部通報批評的方式，對每一個階段的推行計劃，都要形成一份對策表，確定每個階段的責任部門、責任人、具體的完成時間，并設立驗證人、驗證結果與驗證時間欄。將報表作為實施團隊的一份日常文件。

4、及時驗證實施過程并通報進程。方案實施后，人力資源部必須及時跟進，最好的方式是經常到各部門驗證，并在公司范圍內不斷驗證報告，以此推動各部門的行動。在每次驗證報告公布前與直接上司溝通，征得直接上司的同意。績效考核的推進不僅要取得上司的支持，還要與上司保持積極的溝通。

5、為各個部門的實施進程提供支持。人力資源部在跟進過程中，不能僅僅履行檢查的職責，而是要針對各部門在實施過程中存在的問題，及時與其探討解決方法，幫助他們完善。