股權激勵機制的好處
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股權激勵機制的好處范文第1篇
股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策分享利潤承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。
股權激勵也是公司股權的增值權，以某種方式授予企業的高層管理人員和技術骨干，使他們能夠分享企業成長所帶來的好處的一種制度安排。
股權激勵制度是企業管理制度、分配制度乃至企業文化的一次重要的制度創新，無論企業的形態和資本結構如何，無論是否是上市公司，都有必要建立和實施股權激勵機制。實施股權激勵的重要性概括起來，主要體現在以下幾個方面：
一、建立企業的利益共同體
一般來說，企業的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業的長遠發展和投資收益，而企業的管理人員和技術人員受雇于所有者，他們更關心的是在職期間的工作業績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業運營管理中行為方式的不同，且往往會發生員工為個人利益而損害企業整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業的管理者和關鍵技術人員成為企業的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業利益的共同體。
二、業績激勵
實施股權激勵后企業的管理人員和技術人員成為公司股東，具有分享企業利潤的權力。經營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預期的收益或損失具有一種導向作用，它會大大提高管理人員、技術人員的積極性、主動性和創造性。員工成為公司股東后，能夠分享高風險經營帶來的高收益，有利于刺激其潛力的發揮。這就會促使經營者大膽進行技術創新和管理創新采用各種新技術降低成本，從而提高企業的經營業績和核心競爭能力。
三、約束經管者短視行為
傳統的激勵方式，如年度獎金等，對經理人的考核主要集中在短期財務數據，而短期財務數據無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵方式，無疑會影響重視長期投資經理人的收益，客觀上刺激了經營決策者的短期行為，不利于企業長期穩定的發展。引人股權激勵后對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據，而且會更關注公司將來的價值創造能力。此外，作為一種長期激勵機制，股權激勵不僅能使經營者在任期內得到適當的獎勵，并且部分獎勵是在卸任后延期實現的，這就要求經營者不僅關心如何在任期內提高業績，而且還必須關注企業的長遠發展，以保證獲得自己的延期收人，由此可以進一步弱化經營者的短期化行為，更有利于提高企業在未來創造價值的能力和長遠競爭能力。
四、留住人才，吸引人才
在非上市公司實施股權激勵計劃，有利于企業穩定和吸引優秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制，一方面可以讓員工分享企業成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同感，激發員工的積極性和創造性。另一方面，當員工離開企業或有不利于企業的行為時，將會失去這部分的收益，這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。因此，實施股權激勵計劃有利于企業留住人才、穩定人才。
另外，股權激勵制度還是企業吸引優秀人才的有力武器。由于股權激勵機制不僅針對公司現有員工，而且公司為將來吸引新員工預留了同樣的激勵條件，這種承諾給新員工帶來了很強的利益預期，具有相當的吸引力，可以聚集大批優秀人才。
股權的權能
從現代企業制度角度看，股權的權能主要分為以下四種：
1、分紅權：按照股份額度享有相應股權比例的公司稅后利潤的分紅的權益；
2、公司凈資產增值權：按照股份額度享有相應股權比例的公司凈資產增值部分的權益；
3、表決權：按照股份額度享有相應股權比例在公司組織機構中行使的相關表決的權益；
4、所有權（含轉讓、繼承、資產處置等）：按照股份額度享有相應股權比例的公司股份所有者的權益。
激勵的多種模式
從股權的4種權能可以知道，安排股權激勵時可以根據企業實際來靈活賦予股權權能種類的多少，由此就會使得股權激勵產生很多種激勵的模式。最為常見的模式主要分為三大類：
1、虛擬股份激勵模式
該類股權只有分紅權（有的還帶有凈資產增值權），此類股權激勵不涉及公司股權結構的實質性變化。所以，次類股份也叫崗位股份（歷史上的晉商企業也叫過身股）。如虛擬股票激勵、股票期權模式等。
2、實際股份激勵模式
該類股權具有全部的以上4種權能，此類股權激勵不僅涉及公司股權結構的實質性變化，而且會直接完善公司治理結構。所以，次類股份也叫實股（歷史上的晉商企業也叫過銀股）。如員工持股計劃（ESOP）、管理層融資收購（MBO）模式等
3、虛實結合的股份激勵模式
規定在一定期限內實施虛擬股票激勵模式，到期時再按實股激勵模式將相應虛擬股票轉為應認購的實際股票。如管理者期股模式、限制性股票計劃模式等。
股權激勵的幾大特點
1、長期激勵
從員工薪酬結構看，股權激勵是一種長期激勵，員工職位越高，其對公司業績影響就越大。股東為了使公司能持續發展，一般都采用長期激勵的形式，將這些員工利益與公司利益緊密地聯系在一起，構筑利益共同體，減少成本，充分有效發揮這些員工積極性和創造性，從而達到公司目標。
2、人才價值的回報機制
人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實施股權激勵，將他們的價值回報與公司持續增值緊密聯系起來，通過公司增值來回報這些人才為企業發展所作出的貢獻。
3、公司控制權激勵
通過股權激勵，使員工參與關系到企業發展經營管理決策，使其擁有部分公司控制權后，不僅關注公司短期業績，更加關注公司長遠發展，并真正對此負責。
股權激勵機制的好處范文第2篇
關鍵詞：股票期權 延覽人才 激勵機制 經濟轉型
股權激勵制度是現代企業制度的重要組成部分，是完善公司治理結構的重要環節，是解決“委托——”問題的關鍵。股票期權是國際上最流行的激勵方式，是指公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格（行權價）和條件購買公司一定數量股票的權利。
一、瀘州老窖股票期權案例
白酒是我國特有的傳統酒種，是國內獨有的內需消費品，未來前景很好。2006年金融危機后，白酒行業增速較快。但在全行業快速上升階段，貴州茅臺、瀘州老窖等高檔酒增長有放緩跡象。在這背景下，瀘州老窖董事會擬出了股票期權實施方案的草案，但最終因行權價制定偏低，薪酬委員會人員、激勵對象等都不合規定，未獲批準。董事會經過5年努力，最終于2010年制定股票期權實施方案修訂案獲證監會批準，成為中國白酒行業股票期權激勵案通過第一企業。
2006年草案未獲批準的具體原因：
（1）瀘州老窖的股價從當初的12元，上漲至2008年3月的70余元。股價很高，若以低價行權，恐怕會引起中小股東的不滿。
（2）與《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》不符合（詳見表格）
從公司治理的角度分析，瀘州老窖董事會對高級管理層及骨干員工實施股權激勵計劃，將股東利益與管理層利益實現統一；并針對嚴峻的行業形勢，對銷售骨干人員制訂了股份激勵，極大地促進銷售骨干人員的積極性，為公司擴大銷售，市場占有率方面起到了重要的作用，并為改善產品結構提升產品競爭力打下堅實的基礎。
二、股票期權是解決“委托——”問題的關鍵
公司治理結構下，所有者和經營層分開，公司股東追求股東價值最大化，管理者則追求自身報酬的最大化和人力資本的增值，薪酬激勵制度的核心是使管理層利益和股東的利益相統一，而股份激勵是將二者結合起來的最好工具。如果說公司治理問題的核心是解決所有者和經營者之間“委托——”問題的話，那么股權激勵是解決“委托——”問題的關鍵。
美國一位心理學家說過“加薪是很難鼓勵員工的，因為員工會認為這是理所當然的事情。”而期權不一樣，這是實際收入以外的陷阱。股票期權讓員工分享公司的成長，是企業對員工的持續貢獻作出認可，增強了員工對公司的歸屬感和長遠發展的關切度。股票期權還可以讓員工分擔企業的風險，增強主人翁意識。
由于股權激勵在很大程度上解決了企業人激勵約束相容問題，被普遍認為是一種優化激勵機制效應的制度安排，由此得到長足發展。目前，在美國500強企業中，80%企業采取了以股票期權為主的股權激勵方式，股權激勵制度成為企業解決問題和道德風險的不可或缺的重要制度安排。
三、股票期權是企業延覽人才、留住人才重要手段
股票期權有利于引進和留住使企業快速發展的優秀人才。在現代市場環境下，人才是企業發展中的最重要的資源。企業要留住優秀人才，須向經理人支付優厚的薪酬，包括工資、獎金等現金形式和股票期權等非現金形式。現金形式的薪酬，對于現金流比較短缺的處于創業期和快速成長階段的企業是一種不小的壓力，股票期權形式的薪酬，一旦股價下跌，經理人員可以不行權，面臨損失也不大，而一旦股價上升，則獲利較大，因此這種形式是經理人員較為歡迎的形式。股票期權屬長期激勵機制，財富轉移是隱性化的，不會引起太大的矛盾。股票期權只有等待期、行權期等期限過了，實現了企業規定的業績條件，才可以行權，期限較長，相對來說，容易留住人才，使其安心為企業服務，有利于人才的相對穩定。
惠普公司董事會從郎訊公司挖來著名的女企業家菲奧里納擔任總裁付出了很大的代價。今年7月上任的這位女總裁所得到的簽約報酬高達9000萬美元，其中包括一次性簽約獎勵300萬美元，年薪125萬美元，年獎金125萬美元到375萬美元，限制股58萬股，股票期權60萬股。英特爾派到中國擔任技術總監的華裔科學家容志誠赴任前坦率說，他從太陽微系統跳槽到英特爾公司，一個很大的原因是報酬的因素。因特爾是一家成功運用股票期權激勵機制的公司，所有員工都擁有公司的股票期權。上述當事人得到的最大好處不是年薪和獎金，而是股票期權。這是現在美國大公司和網絡技術公司延覽人才的最重要的手段。
四、股票期權的激勵功效
股票期權是一種被廣泛應用的前瞻性的激勵機制，也是一種機會和風險并存的激勵機制。股票期權可以矯正經營者的短期心理，促使經營者制訂符合公司長期利益的政策。通過股票期權機制，將經理人的薪酬與公司長期業績緊密結合起來，使經理人與股東分享自己的努力帶來的成果，從而也最大限度的保護股東利益。
股票期權實現了以低成本激勵方式來充分調動企業員工工作積極性的目的。企業為留住人才，常許諾付給經營者高薪，但如果經營者收入與企業經營業績不是高度相關，那么再高的報酬也不會調動經營者的積極性。股票期權報酬是一種未來概念，只有在經營者通過努力使企業得到了長遠發展才能獲得這種權利并獲得收益。公司股票期權費用化成本也沒有實際現金流的流出，還可以在以后年度內現金的流入，在稅務方面這方面的費用還有抵稅效應。因此股票期權是一種低成本的激勵方式。
五、股票期權考核的業績指標體系
為達到好的激勵效果，股票期權計劃應制定一個科學完善的業績考核指標體系，至少應包括以下幾方面：
（1）反映股東回報和公司價值創造等綜合性指標，如資產收益率、經濟增加值、每股收益等；
（2）反映公司盈利能力及市場價值等成長性指標，如凈利潤增長率、主營業務增長率、主營業務收入增長率、公司總市值增長率等；
股權激勵機制的好處范文第3篇
關鍵詞：管理層股權激勵 薪酬制度 局限性
管理層股權激勵的理論基礎
成本理論 公司組織形式能兼得資本聚集和專業化管理的好處。但同時也出現了股東與經理之間由委托――關系帶來的成本問題。只要委托關系存在，成本就會存在，人就會有偏離委托人利益最大化的行動，只是在不同的情況下，偏離的程度不同。傳統的薪酬體系在一定程度上激勵管理層為提高公司業績而努力，但這種努力是著眼于短期的業績而非長期的業績。如果要激勵管理層為公司價值最大化而努力，最好的辦法是直接以公司的價值作為考核的目標。對于上市公司，資本市場連續不斷的對公司的價值進行評估，這使得使用直接與公司價值掛鉤的激勵機制成為可能，股權激勵制度正是這樣一種激勵制度。
人力資本理論 科斯認為，企業是一個人力資本與非人力資本共同訂立的特殊市場合約。在工業化時代，決定企業生存與發展的主導要素是企業擁有的物質資本，在企業中，物質資本的所有者占據著統治地位。在知識經濟下，物質資本與人力資本的地位發生了重大變化，人力資本特別是企業經營者的知識、經驗、技能，在企業中占據了越來越重要的地位。人力資本與其所有者不可分離的特征決定了對人力資本要進行充分的激勵以有利于人力資本能量的釋放。而且人力資本的價值是一個隱藏信息，其定價具有間接性特點，所以不能像物質資本那樣采用簡單的直接的方法。因而，通過經營者股權激勵的制度安排，使經營者擁有一定的剩余索取權，既是對經營者人力資本價值的承認，也符合人力資本間接定價的特性。
基于人力資本邊際報酬能力的演變，我們可以將人力資本分成創新型人力資本與同質型人力資本。凡是在某個特定歷史階段中具有邊際報酬遞增生產力形態的人力資本稱為創新型人力資本；反之，具有邊際報酬遞減生產力形態的人力資本稱為同質型人力資本。一般說來，創新型人力資本可以劃分成這樣三個時期：其一，邊際報酬遞增時期，從邊際報酬遞增到邊際報酬最大值。這個時期屬于創新型人力資本開發時期或新生時期。其二，邊際報酬遞減時期，從邊際報酬最大值到邊際報酬等于零。在這個時期內，盡管邊際報酬下降，但總產值不斷逼近最大值。這個時期屬于創新型人力資本向同質型人力資本轉化的階段。其三，邊際報酬為負數時期，從總報酬最大值到總報酬不斷下降。這個階段是創新型人力資本演化成同質型人力資本的時期。創新型人力資本的同質化，形成經濟的均衡性。
中美企業薪酬制度比較
美國高級經理人員的薪酬種類多、激勵性強、兼顧了短期和長期利益。這種激勵性薪酬制度，作為公司治理結構的一部分，對減少成本和激勵公司高級經理層對股東勤勉盡責發揮了很大的作用，也在一定程度上支撐了美國經濟的繁榮。據統計，2001年美國規模100億美元以上的大公司，其首席執行官的薪酬構成是:基本年薪占17%，獎金占11%，福利計劃占7%，長期激勵計劃占65%。近二十年來美國企業競爭力的提高，這種長期激勵功不可沒。
以美國公司CEO最高年薪排行前10名為例，其平均總薪酬2001年為1.73億美元，其中長期激勵部分達93.1%。而我國缺少的恰恰是這種面向未來的股權激勵計劃，實行股票期權和股票獎勵在中國企業尤其是上市公司中勢在必行。
我國上市公司高管最高年薪排行前10名，平均年薪為162萬人民幣。但其長期股權激勵部分非常少。從表1可以發現，據2001年年報，我國上市公司高層管理人員持股較少。
總之，我國上市公司管理層報酬結構不合理，形式不具靈活性，股權激勵力度不足。我國上市公司總經理最高年薪為同期美國CEO最高年薪的八百分之一；上市公司高層管理人員持股較少，且比例不斷下降；上市公司管理層薪酬結構單一，缺乏長期激勵手段。另據分析，上市公司業績指標（凈資產收益率、每股收益、凈利潤）同四類人（董事長、總經理、董秘、獨董）薪酬沒有明顯相關性，這說明我國上市公司股權激勵基本上未發揮作用。
我國實施股權激勵的局限性
在我國，實施股權激勵有很多的局限性，主要有以下四個方面：
公司治理不完善，國有股一股獨大 在“內部人控制”的情況下引入股權激勵制度，必然出現經營者為自己定薪定股，損害公司和股東利益的情況。國有企業，包括國有控股的上市公司，公司治理結構不健全的突出表現是國有企業所有者缺位，這種結構，加上企業未建立嚴格的審計、考核體系，國有上市公司內部人不合理的自定薪酬股份的可能性很大。私人或非國有法人控制的上市公司，由于公司治理結構不健全，也有同樣的問題。
資本市場缺乏效率 運作良好的資本市場不僅使認股權流通方便，也為檢驗公司業績提供了一個重要的客觀手段，更能通過市場的監督機制迫使企業經理改善公司經營狀態。在中國，二十年來的改革開放，盡管資本市場有了一定程度的發展，上海和深圳股票市場也形成了一定規模。但國內資本市場問題重重，上市公司質量低下、中介機構缺乏獨立性與透明度、政府對股票市場的干預，使得資本市場，很難作為企業業績的晴雨表，更難提供對企業的監督功能。在這樣的市場條件下，認股權可能成為公司高層管理者操縱股價的動力。
從資本市場的有效性來看，統計分析表明，我國尚處在接近弱有效市場階段。從投資者構成來看，我國的投資者構成仍以散戶為主，散戶占90%，機構投資者占10%，而美國的投資者構成分別是養老基金26%、共同基金16%、個人45%，壽險公司4%，全球其他投資者7%，其他投資者2%。我國這樣的投資者構成必然會形成很強的市場投機色彩。股民缺乏長期投資的價值理念，一些股票上市以后的換手率的表現即可看出股民缺乏高質量的后市需求。
經理人市場不發達 根據企業理論，股票期權的激勵對象主要是經理人員，要實施股權激勵制度，必須建立有效的經理人市場。經理人市場可以提供良好的市場選擇機制，而經理候選人能力和努力程度的顯示機制是基于其長期工作業績建立的職業聲譽。在我國經理市場十分不成熟不完善的情況下，企業家的選拔、任用還基本上采用非市場選擇的方式而確定，甚至往往是行政命令安排經理人員。經理人市場不發達的直接后果，必將是企業無處選擇合適的經理人才，難以對在職的經理人員形成“就職替代壓力”和有效的監督。經理人市場的不完善、“聲譽機制”的空缺導致經理人員的選拔脫離市場選擇，沒有合適的激勵機制，股權激勵制度也就成了空中樓閣。
法律法規不配套 首先，按照國際慣例，公司經理股票期權的股票來源主要是通過增發新股和回購本公司股票來實現的，但在我國這兩個渠道都受到限制，其次，從國際發展趨勢來看，實施股票期權計劃的公司和個人，往往能夠享受到稅收優惠，從我國的實際情況來看，目前對股票交易行為除了征收證券交易印花稅外，還對個人的股息、紅利所得征收個人所得稅。最后，股票期權的會計制度是股票期權計劃進入規范實施的一個核心內容。我國在會計制度建設方面還比較滯后，加上股票期權的推行剛剛起步，還沒有相關的會計準則和規定，企業難以對此類業務進行較為恰當的會計處理，實際上也必然影響到企業的實際損益和股票期權計劃的有效實施。
實施多層級股權激勵
以股票期權為主的多層級股權激勵方式包括股票期權、虛擬股票、股票增值權、持股計劃、限制性股票、延期支付、儲蓄-股票參與計劃、股票獎勵、業績股票、業績單位、內部人收購、帳面價值增值權等多種方式，其中一些方式已在我國的一些上市公司開始探索和實踐。從公開披露及所了解的信息看，目前國內已有80家左右上市公司開展了這項制度創新的實踐。從2001年年報看，許多上市公司將激勵約束制度的創新作為2002年度的工作重點之一，因此預計今年又將有一大批上市公司開始實質性啟動此項工作。
開展股權激勵的對策
最近，在股權激勵方面，出現了積極的變化。一是由十多個部委聯合組成的“中國企業激勵與約束課題組”在經過近一年的調研、考察和論證后，提出了一系列政策建議；二是十六大報告中，明確了要“確立勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則，……鼓勵一部分人通過誠實勞動、合法經營先富起來”。這為管理層持股等股權激勵措施的實施提供了政策保障；三是以深圳方大、佛塑股份、勝利股份等案例掀起的對MBO問題的空前的關注和討論，預示著以“經營者持股”來實現“國退民進”的號角已經奏響。
在我國，開展股權激勵的主要對策有：
企業家的市場化。企業家資源只能通過市場來配置，才能發揮最佳效用，也只有通過市場來配置，才能不斷造就企業家，防止企業家資源枯竭。但是，對于這一問題，我國決策層尚未形成共識。一些經營業績出色的廠長、經理往往被安排到黨政領導崗位任職，黨委和政府直接管理和任命企業主要負責人的做法仍然盛行，說明了我國決策層對企業家的認識還未跳出“官本位”的圈子。其結果不僅導致企業家資源的浪費，還可能因違反市場經濟規律，而導致企業的衰敗。
我國企業家職業化應具備如下條件：社會公認經營管理企業是一種專門職業，而企業家則是經營管理企業的專家；企業家具有始終如一的敬業精神，不謀求行政性晉升，即不把經營管理企業的成就當作謀求黨政官員職位的資本；黨和政府充分認識到企業家人才的重要性，一般不在企業家隊伍中選拔黨政領導干部；政府建立一整套穩定和發展企業家隊伍的制度和機制。僅有職業化的企業家隊伍和完備的企業家激勵制度，而沒有完善的企業家市場，企業家市場化仍然不能實現。企業家市場被認為是人才市場的一個組成部分，企業家市場專門服務于企業家人才的評聘和流動，在市場構成和市場規范上，比一般人才市場要復雜得多。在形式上，它可以是有形市場，也可以是無形市場，它通常由企業家評聘委員會、“獵頭”公司、人力資源評估機構、審計稽核機構等組成。企業家的價格是以企業家可能為企業所創造的利潤和帶來的效益，并結合市場供求關系來決定，企業家素質和才能的評價在企業家市場上至關重要。
建立企業家合理的激勵機制。企業要樹立現代企業薪酬理念。全面引入“薪酬”理念，把薪酬擴展到包括工資、獎金、福利計劃和股權激勵等等。在發達的市場經濟國家中，“薪酬”是一個薪酬組合或稱薪酬包的組合概念。它通常由基本工資、獎金、福利計劃和股權激勵組成。企業要重視和發揮薪酬委員會的作用，薪酬委員會已經成為上市公司董事會中的法定機構，是公司治理的重要組成部分。薪酬委員會應充分發揮作用，制定有競爭力的激勵政策，積極探索將短期激勵與長期激勵結合起來，特別是積極探索各種股權激勵方案。
股權激勵機制的好處范文第4篇
關鍵詞：銀行規模；不確定性；經理人激勵；“軟”信息；“硬”信息
一、引言
銀行規模與經營績效的關系近年來是國外學術界研究的一個重點問題。在西方國家中，在大銀行穩健發展的同時，小銀行取得了更為的快速增長［1］。建立一個以中小金融機構特別是中小銀行為主體的金融中介組織結構應該是我國金融業發展的未來方向［2］。但是我國中小銀行特別是小銀行機構的發展并未如想像般迅速。不少城市商業銀行的經營都出現了很大的困難①。至少到目前為止，以下兩方面的重要問題仍有待解決：首先，轉型經濟中哪些因素會影響銀行規模與經營績效的關系？在發達的市場經濟中，一般認為銀行規模越小，對信息的處理效率就越高，對客戶經理的激勵越有效［3，4］。但是，在轉型經濟中因為不確定因素的增加，政府干預的存在，以及其他一些因素，結論就可能變得不一樣。其次，小規模商業銀行在我國存在的依據是什么？是否有好的發展前景？我國大銀行與小銀行②在激勵機制上有何不同？
［注：①典型案例如汕頭城市商業銀行的關閉。
②結合中國情況，我們認為銀行類型可按其資產規模做以下劃分：四大國有獨資商業銀行為大銀行；10家全國性股份制商業銀行為中型銀行；地方性的城市商業銀行、城市信用社、農村商業銀行、農村合作銀行和農村信用社為小銀行。］
本文以下部分將圍繞以上兩方面問題，將轉軌經濟中的信息環境與不確定性因素與銀行經理人激勵問題聯系起來，對銀行規模與經營績效的關系進行研究。文章結構如下：第二部分是文獻綜述；第三部分在Stein方法的基礎上［3，4］構建理論模型，最后是全文結論。
二、文獻回顧
國外對銀行規模與其生存性和競爭優勢的關系的理論研究主要是將激勵理論結合銀行業的特性進行的。研究結果表明不同規模銀行的激勵機制存在的明顯差別是影響其績效的主因。Aghion和Tirole指出，在集中決策的機構中，一線客戶經理的激勵是嚴重欠缺的［5］。Stein隨后證明在不完全合同情況下，小機構往往比大機構在處理“軟”信息方面更具優勢［3，4］。因此在更需要“軟”信息（softimformation）的對中小企業融資業務中，小銀行應當比大銀行表現出更強的競爭力。Berger等將不完全合同情況下的激勵理論引入對美國銀行業的實證分析［1］，通過實證研究證實了小銀行確實在上述業務領域表現出更好的競爭力，而大銀行由于中小企業信用約束、管理鏈條過長等問題，不可能也不愿意花太多力氣去處理需要大量“軟”信息的中小企業融資問題。在上述實證研究基礎上，Berger和Udell進一步從理論上論證了小銀行在處理“軟”信息和關系型融資等方面的優勢。他們同時發現，小銀行與企業關系型融資中的“關系”實質上是客戶經理與企業的“關系”［6］。
Brickley等對美國德克薩斯州的銀行業規模與公司規模的關系進行了實證研究，結果表明在一些小城市和小地區，小銀行對于當地企業以及當地經濟的支持較之大銀行具有優勢［7］。他們的解釋是：大銀行對經理人的監管成本由于距離相隔太遠而較高。退一步說，即便能夠設計出合理的可行的契約，大銀行也往往不會這么去做，因為經理人的成本和付出是不斷變化的，在多重的組織結構中去計算這種變化往往十分繁瑣。相對而言，小銀行的激勵機制更為有效準確。Akhigbe和McNulty基于美國數據的實證研究發現，小銀行相對于大銀行確實取得了更好的經營績效，而且這種優勢在中小城市顯得尤為明顯［8］。他們認為，小銀行在關系型融資上的優勢使得其在對中小城市的中小企業融資服務方面具有優勢。但這種優勢在大銀行壟斷市場中，又會帶來經理人的惰性，從而對銀行績效造成負面的影響。Deyoung等的研究發現，小規模且具有良好的內部治理結構的社區銀行在競爭中具有良好的適應性，可以從容應對由于監管和技術變化帶來的更為激烈的市場競爭并取得更好的績效［9］。他們的研究也肯定了小規模銀行在個人業務、關系型融資、服務中小企業等業務領域具有的優勢。Berger等根據1993年美國數據進行的實證研究表明，大銀行合并后，中小企業得到的貸款會減少，而小銀行合并后中小企業得到的貸款卻會增加［10］。這或許和小銀行合并后，其資金實力有所增強，同時原有的關系網絡仍然能夠得以保持有關。而大銀行間的合并往往會導致銀行資金實力的急劇膨脹和管理鏈條的進一步復雜化，從而會削弱其對中小企業的支持力度。
Nakamura認為是由于小銀行在信息和管理監督控制方面的優勢，使得其在對小企業融資方面較大銀行做得更好［11］。Berger等的實證研究表明：在美國，相對于大規模銀行和國外銀行，小規模的當地銀行在對信息較模糊的中小企業融資業務中具有優勢［12］。Mcnulty等對美國佛羅里達州的銀行貸款質量進行了實證研究，結果沒有發現小銀行的貸款質量具有系統性的優勢，但在非大都市地區小銀行的貸款質量優勢仍然明顯［13］。Carter等的實證研究發現，在控制住市場集中度，資金成本和其他變量的影響后，小銀行的風險調整貸款收益仍然顯著高于大銀行。因此實證研究結論基本證實了小銀行在信息質量方面的優勢［14］。
國內大部分研究均是通過探討關系型融資、信息優勢與銀行規模的關系分析此類問題。如林毅夫、李永軍認為，在中國中小金融機構對于中小企業融資在信息甄別、融資靈活性等方面同樣具有優勢［15］。曹敏等對廣東外資企業銀行融資數據的實證研究表明，企業與銀行的關系越密切，其所獲得貸款的利率就越低［16］。這從一個角度說明了關系型融資可能對解決信息不對稱問題有幫助。張捷發現，銀行內部的決策權配置問題實質上是銀行如何在集中決策所耗費的信息成本與分散決策所產生的成本之間搜尋最優決策點［17］。根據這一思路，由于股東數較少，委托結構較簡單，小銀行選擇分散決策的成本可能相對于大銀行較低，因此其會選擇分散型決策以盡可能獲取軟信息。而大銀行由于選擇分散型決策成本太高，因此傾向于選擇集中決策。
以往的研究充分肯定了小銀行對于經濟、金融發展的重要作用。但國外的研究并不完全適合于我國。而另一方面，國內的研究在肯定中小銀行作用的同時，仍然未能清楚地從理論上闡述不同規模銀行發展的內在激勵機制。換言之，“銀行規模與其債效之間是如何相互影響的”這一最關鍵問題的黑箱仍未打開。因此，到目前為止國內的研究仍無法回答本文引言部分提出的兩個問題。故結合“中國特色”進行更為深入細致的研究是非常必要的。
三、模型
Stein的研究表明［3，4］，中小企業與大企業融資最關鍵的區別在于中小企業的信息是“軟”的，也即信息無法有效傳播，除了生產信息的人外，信息無法被其他人所了解。上層管理者看到并相信的只能是“硬”的信息（hardinformation），如企業業主（借款人）過去的交稅記錄等。中小企業往往發展的時間較短，“硬”信息是欠缺的。Stein證明：雖然分散決策也存在許多弊端，但它的存在使金融機構對“軟”信息項目進行信貸成為可能。分散決策最大的好處是加強了對一線客戶經理的激勵，使小銀行客戶經理有更大權力決定客戶貸款。但如果在大銀行機構情況就不同了，集中決策機制使客戶經理不可能擁有太多的權力，他們的貸款報告必需經過上級甚至更上級的批準才能進行，而“軟”信息是不可能經過這么多層次傳遞的。只有在一線客戶經理時常需要根據“軟”信息才能做出更為有效的決策的情況下，集中決策機制才會顯示出其對客戶經理激勵不足的弊端。如果是在“硬”信息為主的環境中，集中決策對激勵機制的影響并不嚴重。
小銀行分散決策的優勢在西方國家雖體現得較明顯，但在我國情況卻不太相同。這主要是因為我國存在以下轉型經濟因素：（1）項目投資回報的不確定性。在市場經濟不健全的發展中國家（例如中國），投資項目回報的不確定性很大。在預期回報率相等的情況下，“軟”信息環境中的項目投資回報的不確定性通常較“硬”信息環境大。（2）關系型社會中客戶經理素質參差不齊。中國關系型社會色彩濃厚，在這種社會環境中客戶經理和CEO的任命不一定唯才是舉，除了能力因素，關系因素起著重要作用。因此，即使是同一公司內部，經理人的素質也是參差不齊的。如果我們將“能力”狹義地理解為“創造能力”的話，通常在“軟信息環境中，對客戶經理和CEO的能力要較“硬”信息環境中高。但關系型社會的特質使得處于“軟”信息環境中的客戶經理和CEO未必能力更強。（3）公司股東的政府背景。
［注：①四大國有控股銀行的行長經常會相互調動。另外在不少地區，國有控股商業銀行的行長也經常會調動到政府某機構任公務員，或由政府公務員擔任商業銀行行長。
②為了簡化分析，假設公司控股股東也是風險中性的。］
我國政府或國有控股的銀行占多數。銀行CEO的任命通常由政府部門完成。這使得CEO通常任期有限且調動頻繁①，容易產生“短視”行為。
另外stein的模型沒有考慮股權激勵與薪酬激勵的不同，也沒有考慮不確定性在單期和多期中的不同。我們將結合中國情況建立模型，對上述問題進行分析。
先考慮單期的情形。將CEO和客戶經理的效用（收益）分別表示為：
從式（9）和式（10）可以看出，在多期合同中，客戶經理對每期的薪酬收入預期是不變的，但是薪酬收入預期的方差（不確定性）卻減少了。這是因為長期合同使得客戶經理的風險分散了。特別的，當N∞時，客戶經理就近似于風險中性偏好。此時很小αi的值就可以達到較好的激勵效果。因此，在長期合同中，薪酬激勵發揮的作用比短期合同更明顯。類似地，在每一期都努力工作并能夠成功發現信息的情況下，i客戶經理從股權激勵中獲得的平均收益可以表示為：
注：①式（18）的計算過程中為了方便起見，實際上假設了當i客戶經理選擇“不努力”時，他估計j客戶經理也將選擇“不努力”。根據客戶經理的同質性和“以己之腹，度人之心”的一般性推理，這一假設有其合理性。而且這一假設僅是為了分析的方便，沒有這一假設對研究結論沒有質的影響。
②在這里的分析忽略了客戶經理努力成本，這樣客戶經理的參與約束其實就放寬了。如果考慮努力成本，式（18）較式（17）更不易大于0，分散決策與集中決策情況下CEO的預期收益差距也就可能會更大。③求解過程見附錄。］
還是集中決策，股權激勵較之薪酬激勵此時均更為重要。
命題2的經濟學意義是：長期合同情況下一線客戶經理間可以更好的溝通。參與博弈的各方更容易形成“分離均衡”。客戶經理“努力”與“不努力”工作的情況都會被另一個客戶經理觀察判斷出來。為了獲得最大利益，客戶經理會選擇“努力”工作以獲取另一位客戶經理的信任。而短期合同下客戶經理無法準確判斷另一客戶經理的選擇，因此他選擇“努力”還是“不努力”就具有一定的隨機性。于是博弈就更容易形成“混同均衡”。
（三）“硬信息”環境下的情形
純粹“硬”信息環境下，客戶經理了解到的所有信息都可以反映給CEO。在監督機制有效的情況下，CEO就成為全知全能的管理者。此時因為在集中決策CEO可以對更多的資金進行準確的調度，集中決策肯定較分散決策為優。在“軟”“硬”信息混合的情況下，客戶經理可以選擇是否向CEO如實報告信息，如果信息是可證實的（“硬”的），客戶經理會選擇報告。我們假設信息可證實的概率為z，不可證實（“軟”的）概率為（1-z）。z∈(0,1)；z<1，表明信息有時候仍然是“軟”的，客戶經理不再是簡單地將信息如實報告給CEO，而是可以選擇對自己更為有利的信息報告方式。
命題3：長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比。“硬”信息越多，集中決策越有利，股權激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權激勵的作用有可能會得到一定的加強。
命題3對我國不同類型銀行采用不同激勵機制提供了一個解釋。對于大銀行特別是國有控股大銀行而言，其客戶以大型企業為主，“硬”信息占據了主要地位，雖然也存在“軟”信息，但采取集中決策仍是其較好的選擇；而對于小銀行而言，“軟”信息是信息主體，雖然也存在部分“硬”信息，但其采取分散決策仍是較好的選擇。
（四）客戶經理素質不同時的激勵
此時素質較佳的客戶經理會擔心素質較差的客戶經理在雙方博弈合作過程中產生“搭便車”行為。素質較差的客戶經理努力成本會較素質優秀的客戶經理高，二者的參與約束與激勵相容條件都是不同的。博弈的結果有可能導致兩個部門的客戶經理都選擇“不努力”工作。我們用一個簡單的模型對此加以說明。首先注意到之前的模型推導都隱含著參與約束自然成立的前提條件，當項目分別為{G，B}時，人（客戶經理）投資2單位資金到“好”項目的激勵總是大于他的其他選擇。激勵相容條件也就得到滿足。
現在加入客戶經理的努力成本。首先考慮“軟”信息環境中分散決策①的情況。用ei表示i客戶經理“成功”發現信息所需要的努力成本，并假設N足夠大，我們把式（16）改寫成：
［注：①上文已充分證明了“軟”信息環境中采用分散決策是較優的。
②上文也已證明了“硬”信息環境中集中決策是較優的。］
于是素質較優的客戶經理更可能選擇“不努力工作”。
接著我們考慮“硬”信息環境中集中決策的情況②。觀察式（21-a）可以看到，此時股權激勵的分母均為8，且分子也不大，所以此時股權超額收益即便全部損失，其數額相對于分散決策情況也是有限的。因此我們得到命題4。
命題4：長期合同情況下，相對于集中決策而言，分散決策對客戶經理的素質要求不僅更高，而且更統一。
命題4回答了不同類型銀行對客戶經理要求不同的問題。因為分散決策體制的靈活性，我國中小銀行特別是股份制商業銀行在招收客戶經理時確實較國有控股大銀行有一定的優勢，能否利用這一優勢對于小銀行的發展至關重要。如果不能保證客戶經理素質上的優勢，小銀行在“軟”信息環境中的競爭優勢就會很大程度上被削弱。
（五）國有控股、CEO與客戶經理的短視行為
我國多數小銀行均為國有控股（不少是地方政府控股），CEO為地方政府直接任命。地方政府任期的有限性往往導致其對CEO業績考核的短視行為。CEO的短視行為又會引起其對客戶經理業績考核的短視，使得委托合同更偏向于短期合同。如前所述，較之長期合同，短期合同下股權激勵的作用得不到發揮，客戶經理的風險偏好難以同CEO保持一致，不確定因素也會對公司績效產生較大的影響。這些因素都會導致小銀行的經營業績下降。要解決這一問題，一個理論上可行的方案是加大股權激勵的比重，將長期股權激勵合同與短期薪酬激勵合同有機結合。但是實踐中我國股市存在的問題又會大大削弱股權激勵的作用，因此股權激勵比重的增加還必需考慮股票市場改革的進程，這已非本文研究的范疇。總之，客戶經理素質較高、股權激勵與薪酬激勵結合得較好的小銀行更容易取得理想的經營業績。
對于國有控股大銀行而言，其目標客戶群通常都處于“硬”信息環境下，公司決策以集中決策為主。此時CEO與客戶經理的短視行為雖然也會對公司業績與股權激勵作用產生一定的負面影響，但是正如命題6中所證明的那樣，在長期合同情況下集中決策公司的股權激勵作用本身就是較弱的，因此，CEO與客戶經理的短視行為對大銀行的影響要遠小于小銀行。
四、總結
我們運用激勵理論，對中國不同類型銀行的激勵特性和發展前景進行了研究。為了分析處于轉型經濟情況下的我國銀行規模與債效的關系問題提供了一個較為合理的解釋框架。主要結論如下：1.在單期決策、CEO風險中性、客戶經理風險規避情況下，“軟”信息環境中分散決策較集中決策有著明顯的優勢。股權激勵相對于薪酬激勵沒有明顯作用。2.在長期合同情況下，“軟”信息環境中分散決策較之集中決策的激勵作用更為明顯。而在不確定性的環境中，長期合同對于分散決策激勵優勢的形成可以發揮更為重要的作用。無論是分散決策還是集中決策，股權激勵較之薪酬激勵此時更為重要。3.在長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比。“硬”信息越多，集中決策越有利，股權激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權激勵作用有可能會得到一定的加強。4.長期合同情況下，相對于集中決策，分散決策對客戶經理的素質要求不僅更高。而且更統一。在以上研究的基礎上，我們還重點討論了小銀行的生存性和發展前途問題。發現小銀行經營狀況是否良好主要取決于以下幾方面因素：a、客戶經理素質是否較大銀行高并且整齊；b、是否能夠將對CEO與客戶經理的長期股權激勵和短期薪酬激勵很好的有機結合起來；c、小銀行是否將目標客戶群準確地定位在“軟”信息范圍或以“軟”信息為主的范圍內①。在不存在數據問題的前提下，本文的命題都具有顯著的實證意義，因此對本文結論進行實證檢驗將是下一步的工作。
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股權激勵機制的好處范文第5篇
關鍵詞：股票期權 民營企業 股票
一、我國民營企業股票期權激勵存在的問題
目前，我國的民營企業大多數是家族式企業,實行家族式管理。由創建企業時形成的集權模式使我國的民營企業人才流失的問題非常的嚴重，從根本上說是由于我國民營企業的實行的激勵約束制度不夠完善。鑒于股票期權自20世紀50年代出現，在隨后的幾十年時間里成了許多國外大的企業用來激勵約束員工的重要手段，有一些技術性特別強的民營企業也實施了股票期權。在民營企業中實施股份期權制度作為激勵方式，其核心的內容是四個基本要素組成即股份期權的實施對象、行權價、數量和期限結構。
在民營企業中，股權激勵對象較為明確，主要為企業經營管理者。因為除部分獨立董事以外，董事會成員往往持有企業的大多數股權。但在民營企業中實施股票期權激勵存在的不少的問題，由我國民營企業家族式和我國特殊的國情，可以把民營企業實施股票期權存在的問題分為企業自身原因引起和我國國內的環境引起。
（一）我國民營企業實施股票期權激勵的內部的制約因素
1.民營企業不穩定、股權流通性不夠，導致股份期權激勵不足。我國民營企業多涉及新興高科技行業和第三產業，這些行業競爭激烈，產品生命周期短，市場未知因素較多。企業承擔的風險較大，造成了企業壽命較短；我國民營企業正處于迅速成長的階段，企業的組織形式、經營范圍等都有可能發生巨大的變化，合并、分立、投資轉向等造成企業中止的情況時常發生；由于我國民營企業通常規模較小，控制權集中，在經營決策上較為隨意，往往是企業主說了算，這樣不可避免地會造成企業政策變動大，持續性較差；管理層的人才流動性很大，這在一定程度上也造成了經營決策上的不連續性。股權激勵實質是一種看漲期權，但由于民營企業的種種不穩定性，管理層股權激勵的效能大打折扣。
另一方面中國的民營企業往往是非上市公司，公司價值缺乏資本市場的檢驗。即公司的股權價格難以進行客觀的衡量，這在股權安排以及行權價的制定時造成了一定的困難。另一方面由于有限責任公司、非上市的股份公司對股權轉讓的不同要求，造成了受益人股權轉讓的困難，此時行權價和轉讓價之間的差價太小。股票期權激勵制度在股票市場效率低下的情況下將不會完全地發揮作用，只有在有效的股票市場中才可以達到最佳效果。針對這一點，國外學者已經通過數據做了實證分析。股份期權的獲利能力受限在一定程度上弱化了股票期權的激勵程度，降低了其吸引力。
2.民營企業管理制度化實施難，易使股票期權異化。我國民營企業大多尚處于創業和發展的初級階段，而且基本上是實施集權制，管理水平普遍不高。具體表現在：（1）決策缺乏民主，老板一人說了算，對引進的人才不放心、不撒手。（2）決策缺乏系統性和科學性，隨意性大，不遵守企業制度的第一人往往是老板本人或其家族人員。（3）沒有健全的職能部門，或者部門健全但發揮不了作用。由于股票期權是一種復雜的制度設計，要想發揮作用，必須優化企業經營者的薪酬、建立有效的業績指標設計體系等，而民營企業不具備這些條件。此時實施股票期權非常容易異化，變成獎金的性質，使它的長期激勵約束作用喪失殆盡，反而起到相反的作用，提高了經營者的報酬期望值，使企業付出更多，經營者的努力程度在下降。
3.家族傳統模式制約著授予股票期權主體的選擇。家族制，具有節約交易成本、團隊意識強以及自我組織能力強等優點。正是這些優勢，大多數民營企業還是采用家族制管理或者通過將優秀的人才納入到家族內部的方式實現家族制管理。同樣家族制管理也有一系列它本身不能解決的問題，如家族內部為各自的利益而使企業的決策次優化等問題。在家族制管理中最敏感的問題非接班繼承問題莫屬，家族企業為避免“外族掌權”，只能在家族成員中挑選接班人，不愿引進外來的優秀人才，使用做長期激勵的股票期權授予的對象人為地縮小。其最終的結果是繼承人之間可能會為經營權展開爭奪，致使家族和企業派系林立，企業凝聚力下降。因此，民營企業的家族制模式限制了企業實施股票期權的對象的選擇，這就意味著民營企業要實施股票期權必須改變其家族制管理。但并不是所有的家族制企業都會去選擇股票期權的，它取決于家族制管理的優勢和選擇的職業經理人為企業帶來好處的權衡。
4.公司內部治理結構不完善。一些民營企業存在著內部治理結構不完善、沒有相應的制度去約束經理人行為的問題，在這種情況下，經理人操縱信息公布時機、操縱會計數據的機會大大增加了。他們會偏向利于自身的行為。從而給公司的經營與資本市場的健康發展帶來了不良影響。所以現有民營企業的公司治理結構不完善也不利于對股權激勵方式的采用、實施。企業的經營狀況未能與股票市場同步變動。在資產評估機構存在著嚴重問題。中介機構不健全，且其公正性、客觀性受到懷疑，經審計后的財務報表、驗資報告不能真正反映企業實際情況，嚴重影響了股票期權的推廣實施。
5.股票期權激勵沒有很好地與其他激勵手段合理配合使用。當前，我國民營企業的管理水平仍然停留在傳統的管理模式上，沒有超出泰羅的“胡蘿卜加大棒”的“科學管理”水平，許多民營企業經營者仍然把員工當作“經濟人”來看待，單純、簡單地通過物質利益的激勵，缺乏與員工的感情交流，忽視了對員工的精神激勵。一部分企業在實施股權激勵時只偏重怎樣進行股權激勵，而忽視了其他的激勵手段并用，這樣也影響了股權激勵的效果。
（二）我國民營企業實施股票期權激勵的外部制約因素
1.相應的法律制度缺陷。除了少數地區如北京和上海市頒布了關于職工持股的地方性法規之外，其他地區政策和法規還沒有頒布，國家的有關法律如《公司法》等也對企業職工持股的法律定位、運營機制沒有相應的法律條款。這導致了員工持股的不徹底性（李曜，2001）。企業實行股票期權計劃面臨著一定的技術障礙，其中關鍵的是股票來源問題。我國目前在發行體制上的制約仍然很多。長期以來，上市公司股票增發的主要途徑是配股，對非配股形式的股票增發只能作為特例處理，沒有相應的法律規范。對公司股票的回購，《中華人民共和國公司法》(簡稱之為《公司法》)149條規定，除為減少公司注冊資本而注銷股份或者與持有本公司股票的其他公司進行合并時外，公司不得收購本公司的股票。對公司增發或回購股票的限制，實際上是斷絕了經營者股票期權實施時所需股票的來源。而且《公司法》還規定“公司董事、經理應當向公司申報所有持有的本公司的股份，在任職期間內不得轉讓”。如果管理者在任期內股票不能在市場行情較高時變現，或者說在一段時間內管理者只能得到賬面利潤，股票期權的激勵作用將大打折扣。這種財富激勵對他來說，可能是高風險低效率的。
2.沒有稅收優惠。從國際發展的趨勢來看，實施股票期權計劃的公司和個人，往往能夠享受到稅收優惠，例如美國1986年修訂的國內稅務法規定，公司授予高級管理人員股票期權時，公司與個人都不需要交稅，股票期權行權時，也不需付稅。而我國目前的實際情況是對股票交易行為除了征收證券交易印花稅外，還對個人的股息、紅利所得征收個人所得稅。2005年3月31日財政部國家稅務總局關于個人股票期權所得征收個人所得稅問題的通知規定：實施股票期權計劃企業授予該企業員工的股票期權所得，應按《中華人民共和國個人所得稅法》及實施條例有關規定征收個人所得稅。這些規定不利于股票期權計劃的實施，在無形中加大了公司的成本，減少了經營者的實際收益，最終激勵的目的難以達到。
3.政府對證券市場過渡的行政干預。為了規范和發展證券市場，包括西方在內的各國政府都對證券市場有不同程度的干預，只是干預的程度和手段有所不同，這是因為證券市場是一個國家資本市場的重要組成部分，證券市場能否正常運作對國家金融市場的穩定和經濟發展有直接的影響。但我國證券市場是新興市場，市場還不成熟、法規還不健全，政府干預證券市場缺乏有效的市場調節手段，行政手段使用過多，由此產生股票價格的非理性波動，最終可能導致股票期權激勵機制失靈。
4.我國的“職業經理人市場”十分不完善。目前一些民營企業的股權激勵沒有取得好的結果，并不是單純的激勵機制問題，而是企業的經理人本身就不合適。對不合適的經理實施股權激勵是沒有意義的。要有效地實施股權激勵，就必須保證經理人通過市場選擇來實現。
二、解決我國民營企業股票期權激勵障礙的對策
（一）改善我國民營企業的內部環境
1.改善股權的流通性不夠以及民營企業的不穩定問題。制定具有可操作的公司回購協議人手，統一行權價格標準，嚴格的公司回購計劃是被激勵對象受益的可靠保證。同時應進一步增加經理人的持股比例．如果經理的持股比例過低，則難以起到足夠的激勵作用。在設計股權安排計劃時還必須充分考慮到民營企業的實際情況，順應獲利人的心理，采取相應的措施，確保股份期權的實施能成為一種有效的激勵手段，并通過有效的激勵進一步促進企業穩定發展。一個有效的彌補措施是企業和獲利人簽訂的股權安排合同中完善有關終止條款。
2.實施基于績效考核的股權贈與計劃或股權轉讓計劃。由于我國的中小民營企業大多是非上市公司，使得期權在行權后的轉讓和兌現受到一定的限制，不能有效發揮期權在獲得資本利得時的優勢。因此中小民營企業可以根據實際情況，實施基于績效考核的股權贈與計劃。在這種計劃安排下，核心員工在中小民營企業工作滿一段時間后，如績效考核指標達標，即可獲贈一定數量的股份。而對于核心員工免費獲得的股份，可規定在一定限制期內不得自由處置。
3.由于我國民營企業的股票來源存在的問題，所以民營企業可以考慮給予核心員工一定數量的虛擬股權。對于虛擬股權，核心員工沒有所有權，但是享有中小民營企業每股凈資產增加所帶來的收益，以及分紅的權利。但由于該方案中員工的虛擬股權不具備所有權，并不能真正改變企業股權結構單一的狀況，因此對構建高效的法人治理結構的作用較弱。可以適應家族傳統模式的民營企業。
4.建立產權清晰、公司治理結構健全的企業組織制度。股票期權是一種長期激勵機制也是企業分配制度的一項變革，它涉及企業各利益關系方特別是股東和經理層的切身利益，激勵計劃將取決于股東與經理層的博弈。因此一套能讓股東和經理層討價還價的組織機制十分重要。
（二）改善我國民營企業的外部環境
1.建立和完善法律法規體系，保障股票期權激勵制度的順利實施。任何制度的實行都應該有一定的法律法規作為保障，以求“有法可依”。我國目前的《公司法》、《證券法》、《合同法》等法律對實行股票期權計劃沒有明確的規定，甚至有些條款還構成了對實行股票期權計劃的障礙；在完善企業內部控制機制、法人治理機構的相關政策中，缺乏對國有企業實行股權激勵的政策引導與保護；在稅收制度、信息披露、監督管理等方面還存在一系列制度缺陷。因此我國需要盡快出臺關于股票期權制度的法律法規體系。
2.積極發展有效的資本市場。有效的股票市場才能夠正確地反映公司的真實業績。股票價格能對上市公司的業績提升，特別是成長性做出及時、適當的反映，使經理人員的報酬收入與公司的經營業績具有較高的相關性。研究表明：我國的股市屬于無效或弱效市場，股票價格不穩定，不能正確反映公司的經營業績。因此，在這種條件下，股票期權的激勵作用會被扭曲，難以實現經營者與所有者的利益一致。
3.建立和完善經理人市場。目前我國許多民營企業的經營者都是企業主，沒有經過市場的檢驗，不是通過優勝劣汰機制選的。一個完善的經理人市場，是一個充分理性的經營者選聘市場，經理人的資本價值由市場中介來評價。通過市場檢驗的經理人會珍視自我的職業聲譽，會自覺有效地約束自己的行為。這樣可以有效地降低企業選擇風險和道德風險，而經營好的經理人也可以獲得優厚的報酬，公司也因此得到良性的發展（張功震，2004）。
4.改進和完善經理股票期權激勵機制。一般的股票期權收益是由股票期權的到期日股票價格減去基準價格后的差額。我們可以把股票期權的到期日股票價格改進為某段時間內的平均價格，甚至可以把從授予期權到行使期權的整個協議期的股票價格作為計算人獲取期權收益的依據。改進后的股票期權激勵機制優點有：第一，段時間內的股票平均價格能基本反映公司業績的變動，使公司業績與股票價格的聯系更緊密，減少外部因素對股票價格的干擾，也就能較準確地衡量人的努力程度和經營業績，對高層經理人員的激勵作用也就顯而易見了；第二，少了高層經理人員作弊的可能性；第三，保證高層經理人員的正當收益。
參考文獻：
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