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初創(chuàng)公司員工股權(quán)激勵方案范文第1篇

［關(guān)鍵詞］薪酬管理；戰(zhàn)略；競爭力

作者：王紅旖，浙江大學圓正控股集團有限公司。（浙江杭州310027）

自20世紀末以來，隨著管理理論和實踐的不斷融合沖撞以及科學技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)管理層面?zhèn)鹘y(tǒng)的人力資源管理模式慢慢成為企業(yè)發(fā)展的掣肘，企業(yè)家需要站在更高的層面去思考人力資源和其他經(jīng)營資源的匹配和調(diào)整問題，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度推進人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)。薪酬管理作為人力資源管理中的核心子系統(tǒng)，理所當然應(yīng)該用戰(zhàn)略眼光重新進行審視，戰(zhàn)略性薪酬管理理論由此而生。基于人力資源在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，高水平的戰(zhàn)略性薪酬管理能力是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要獨特能力。一方面，對企業(yè)中高層管理者而言，薪酬管理天然屬于企業(yè)戰(zhàn)略中的一個環(huán)節(jié)，需要和企業(yè)戰(zhàn)略導向高度契合［1］；另一方面，薪酬管理關(guān)系企業(yè)整體目標和員工目標的統(tǒng)一，薪酬體系的設(shè)計直接影響到企業(yè)人員能動性的發(fā)揮。只有在戰(zhàn)略指導下設(shè)計出合適的薪酬體系，才能吸引和留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，從而提升企業(yè)的市場競爭力。相比于傳統(tǒng)意義上的薪酬管理，戰(zhàn)略性薪酬管理基于更為豐富的設(shè)計依據(jù)，能夠依托更為多元化的薪酬政策，從而拓展薪酬的內(nèi)涵和作用。

現(xiàn)階段對戰(zhàn)略性薪酬管理的研究多從理論上進行學理分析，而對于如何在實踐中有效地進行應(yīng)用缺乏系統(tǒng)性的闡述。本文試圖在系統(tǒng)性闡述戰(zhàn)略性薪酬管理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上重點描繪戰(zhàn)略性薪酬管理的系統(tǒng)構(gòu)建框架，并結(jié)合具體的人力資源規(guī)劃咨詢項目進行論述。

一、戰(zhàn)略性薪酬管理體系功能分析

（一）適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

不同的企業(yè)戰(zhàn)略需要有與之相匹配的薪酬管理戰(zhàn)略。隨著外部環(huán)境的變動，企業(yè)戰(zhàn)略會在愿景框架下進行調(diào)整和適應(yīng)，相應(yīng)的經(jīng)營管理內(nèi)部各類子戰(zhàn)略也應(yīng)該隨之發(fā)生變化。例如在不同的企業(yè)生產(chǎn)周期或行業(yè)周期內(nèi)，企業(yè)可以采取增長型戰(zhàn)略或者維持型戰(zhàn)略，這兩種不同的戰(zhàn)略類型就需要完全不同的薪酬戰(zhàn)略去匹配。對于增長型戰(zhàn)略，企業(yè)強調(diào)對新市場的開發(fā)、新產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計以及相對較高的風險承受能力。此時，薪酬戰(zhàn)略的導向應(yīng)該是引導員工和企業(yè)一并成長并享受高速發(fā)展帶來的成果。因此，在薪酬管理上，固定薪酬的占比要相對較少，同時匹配獎金或者期權(quán)等長期激勵措施能夠讓員工持續(xù)地和企業(yè)一起奮斗，最終留住核心技術(shù)人員和管理人才。而對實施維持型戰(zhàn)略的企業(yè)而言，企業(yè)的發(fā)展更重視穩(wěn)定性，以保持自身的市場競爭力。此時，薪酬戰(zhàn)略需要考慮到勞動力隊伍較為穩(wěn)定的特點，為員工提供更為持續(xù)、可預見的薪酬預期和發(fā)放標準。

Stevenson和Jarillo［2］也同樣強調(diào)成長型企業(yè)需要與成熟型企業(yè)不同的控制和激勵。首先，企業(yè)需要讓員工有追求機遇的動力，并能積極貢獻和推動企業(yè)發(fā)展。其次，需要加強企業(yè)文化建設(shè)，讓員工擁有勝任工作的自信。Ichniowski和Shaw［3］認為作為成熟企業(yè)，不能簡單地實行績效制度，而是要考慮一系列激勵機制，比如在職崗位培訓、團隊協(xié)作培訓等。

（二）持續(xù)培育企業(yè)核心競爭優(yōu)勢

21世紀，人才是最為寶貴的財富應(yīng)該成為社會各界的共識。人才的使用，需要有正確的用人觀念以及合適的用人機制。戰(zhàn)略性薪酬管理把薪酬作為人才管理的重要工具，是企業(yè)培養(yǎng)自身核心競爭力的有效手段。通過發(fā)揮薪酬的導向作用，增強企業(yè)面對市場環(huán)境變化的適應(yīng)能力，因此企業(yè)在不同的發(fā)展階段應(yīng)該把握住自身的戰(zhàn)略和最為重要的目標是什么，需要什么樣的人力資源去匹配，進而在薪酬管理上進行差異化的針對性設(shè)計。

（三）提高對核心員工的吸引力

核心員工對任何一家企業(yè)而言都是最為重要的，而戰(zhàn)略性薪酬管理能夠有效吸引和留住核心員工，并不斷激發(fā)員工的主觀能動性，最大限度地發(fā)揮人力資源價值。如何提高對核心員工的吸引力，戰(zhàn)略性薪酬關(guān)鍵要體現(xiàn)在三個方面。一是戰(zhàn)略導向性，即薪酬體系的設(shè)計必須符合企業(yè)的發(fā)展目標，有利于戰(zhàn)略實施。二是外部競爭性，即企業(yè)員工的收入水平具有較強的市場競爭力，能夠為企業(yè)發(fā)展吸引和留住優(yōu)秀人才。三是內(nèi)在公平性，即在企業(yè)內(nèi)部，不同機構(gòu)、不同部門和不同崗位員工的薪酬收入具有相對可比性，在能者多拿的前提下相對公平。

同樣，Lopez-Cabrales［4］發(fā)現(xiàn)核心成員對企業(yè)組織效率起著舉足輕重的作用。如果企業(yè)管理者能準確評估核心成員特殊的價值，將會極大提高企業(yè)的效能。

（四）改進成本效率

眾所周知，勞動力的成本往往在一個公司的運營中占很大的比例，所以勞動成本將極大地影響企業(yè)競爭優(yōu)勢。通過合理地削減這些成本，可以使公司獲得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。在服務(wù)業(yè)和其他勞動密集型企業(yè)中，勞動成本對競爭優(yōu)勢的影響尤為明顯，這些企業(yè)收入的40%～80%將用于勞動成本的支出，即作為雇員的薪酬和津貼。一個企業(yè)若想在人力資源投資中獲得適當回報并由此獲得競爭優(yōu)勢，那么它就必須控制這些呈螺旋式上升的成本。當與報酬相關(guān)的成本不斷增大時，企業(yè)就可能會通過以較高的價格將較高的報酬轉(zhuǎn)嫁給顧客的手段，轉(zhuǎn)而走向被迫采取凍結(jié)工資或大量暫時解雇員工等一些有害行動來解決問題。

Prendergast［5］提到績效制度在給企業(yè)帶來良好效益的同時，也會因為其相應(yīng)的高工資給企業(yè)帶來一些風險。因此，控制這樣的風險對于企業(yè)的長期發(fā)展非常重要。企業(yè)需要對激勵機制的實際效用有準確的評估，并在一些無法實現(xiàn)及時、準確監(jiān)控的情況下，更加謹慎地選擇績效機制［6］。

二、戰(zhàn)略性薪酬管理體系的構(gòu)建

（一）基于戰(zhàn)略的薪酬管理模型

戰(zhàn)略性薪酬管理需要有一個系統(tǒng)化的設(shè)計框架和思路，從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度全盤思考。既要考慮薪酬管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略目標的促進關(guān)系，又要考慮薪酬管理體系內(nèi)部不同層面和架構(gòu)之間的相互匹配和協(xié)同效應(yīng)，最終從制度和技術(shù)層面制定具體的實施細則（如圖1所示）。

圖1戰(zhàn)略性薪酬體系模型

在進行薪酬體系設(shè)計時，不能孤立地去考慮單個制度或者某一個模塊下的若干個制度，而應(yīng)該在企業(yè)戰(zhàn)略的框架下，基于人力資源戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的要求去通盤考慮。企業(yè)在發(fā)展過程中逐步從小到大，從粗放式管理到精細化管理。在企業(yè)初創(chuàng)期，他們往往根據(jù)需要分階段、分步驟制定薪酬管理制度，如從工資制度考慮獎金制度甚至股權(quán)激勵措施。這些制度在不同的時期符合企業(yè)的發(fā)展需要，但如果沒有整體的考慮，而忽視了固定薪酬和浮動薪酬、短期激勵和長期激勵之間關(guān)聯(lián)性的話，就可能會導致不同薪酬制度之間難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)甚至出現(xiàn)沖突。因此，在戰(zhàn)略性薪酬管理的設(shè)計過程中，一定要注意薪酬系統(tǒng)的完整性和協(xié)調(diào)性，真正達到促進企業(yè)均衡、持續(xù)健康發(fā)展的作用。

（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的構(gòu)建步驟

1.梳理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和組織架構(gòu)。明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，了解其使命和遠景，這是成功實施戰(zhàn)略性薪酬管理的首要任務(wù)。只有符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，了解階段性企業(yè)的發(fā)展重心和著力點，才能通過薪酬戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生激勵效果，將個人的發(fā)展目標和企業(yè)的發(fā)展目標有機結(jié)合。在這里，可以對企業(yè)所處的競爭環(huán)境進行分析，了解企業(yè)所面臨的機遇和挑戰(zhàn)，明白企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，從而對企業(yè)的戰(zhàn)略定位有著清醒的認識。

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)和工作順利開展的重要保證，是員工的分工協(xié)作體系。做好崗位職責的設(shè)計工作，這既是每個員工作為企業(yè)一員發(fā)揮自身價值的基礎(chǔ)，也是企業(yè)組織架構(gòu)中最為基礎(chǔ)的構(gòu)成。根據(jù)業(yè)務(wù)流程，不同的崗位構(gòu)成相應(yīng)的部門，相互協(xié)同發(fā)揮作用。同時，要根據(jù)行業(yè)屬性、企業(yè)發(fā)展階段、員工數(shù)量和勞動復雜性程度等因素，設(shè)計合適的管理幅度和層次，既保證管理對企業(yè)發(fā)展的有效引導，又要避免人浮于事、過于僵化的管理體系。最后，要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，處理好集團和子公司以及不同獨立業(yè)務(wù)條線之間的問題處理模式。

2.制定薪酬戰(zhàn)略。在明確企業(yè)整體戰(zhàn)略的同時，首先需要對薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)的戰(zhàn)略有一個規(guī)劃。正如上文所說，行業(yè)的差異、企業(yè)發(fā)展階段的差異甚至企業(yè)家經(jīng)營管理理念的差異，都需要企業(yè)制定差異化的薪酬戰(zhàn)略。這其中沒有好壞之分，關(guān)鍵在于其是否適合企業(yè)的發(fā)展，是否能夠最大程度地激發(fā)員工積極性。通過結(jié)構(gòu)化的薪酬體系設(shè)計，需要能在短期內(nèi)有效推進即期經(jīng)營目標的實現(xiàn)，能在長遠發(fā)展上為企業(yè)打下良好基礎(chǔ)。因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬制度前，首先要明確本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么［7］。

其次，需要分析影響薪酬戰(zhàn)略的相關(guān)因素，這里主要是從企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展階段兩個角度進行審視。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的軟性能力，需要薪酬政策導向的相互適應(yīng)。比如崇尚狼性文化的進攻性企業(yè)需要匹配高激勵的薪酬政策，不然企業(yè)文化難以落地和執(zhí)行。當然，薪酬制度在一定程度也會影響企業(yè)文化，成為塑造企業(yè)文化的驅(qū)動因子。同時，企業(yè)在發(fā)展的不同階段，所面臨的主要問題和挑戰(zhàn)也各不相同。因此，薪酬政策必須和企業(yè)的發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)，抓住不同階段企業(yè)的戰(zhàn)略重點和業(yè)務(wù)重心，利用薪酬政策對不同類型員工的引導實現(xiàn)員工滿意度的提高，進而推動企業(yè)的發(fā)展。

最后，可以對企業(yè)設(shè)計具體的薪酬戰(zhàn)略，在其中需要把握好設(shè)計的基本準則。一是公平性原則。公平是薪酬體系的基礎(chǔ)，只有達到相對公平、公正和公開，員工才會認可和接受薪酬管理的約束，真正發(fā)揮激勵作用。二是激勵性原則。薪酬戰(zhàn)略要想發(fā)揮作用，就必須能夠有效激發(fā)員工能力，讓員工的付出和回報成正比。在公平基礎(chǔ)上的差異化激勵，既不會造成企業(yè)內(nèi)部的矛盾沖突，也可以有效激勵和鼓勵那些為公司做出重要貢獻的員工。三是競爭性原則。薪酬設(shè)計需要充分考慮外部市場的競爭性，在競爭激烈的行業(yè)中只有保持最有吸引力的薪酬管理體系才能留住最優(yōu)秀的人才。四是合法性原則。合法是現(xiàn)代企業(yè)必須遵守的經(jīng)營底線，薪酬管理同樣如此。偷稅漏稅等行為雖然一定程度上帶來員工薪酬的表面增長，但將會為企業(yè)發(fā)展帶來重大隱患，最終會降低員工對企業(yè)的信心，不利于員工的穩(wěn)定和持續(xù)的成長。

3.確定具體的薪酬體系。目前，常用的薪酬體系包括崗位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系，其實質(zhì)是企業(yè)依據(jù)員工所從事的工作自身的價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格確定其基本薪酬水平。［8］可以看出，崗位薪酬體系是基于崗位性質(zhì)和工作內(nèi)容為設(shè)計標準的薪酬體系，而技能和能力薪酬更多地是通過考慮員工個人的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力水平來確定薪酬。

在體系確立的基礎(chǔ)上，需要確定整體的薪酬水平。通過對員工的調(diào)查，得出崗位價值評估的分數(shù)，計算出所有層級的相對系數(shù)，也就是薪酬層級系數(shù)，從而各層級員工的薪酬總額就可以確定。接著，對于薪酬的組成結(jié)構(gòu)進行確認。作為國內(nèi)企業(yè)而言，目前仍然是把物質(zhì)薪酬作為薪酬結(jié)構(gòu)中的絕對主導力量。主要的物質(zhì)分配形式有工資、福利、津貼、獎金與激勵等，根據(jù)公司不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略要求，以及不同職類和職層人員的激勵特點，運用不同的分配形式進行組合，以達到最佳的吸引人、留住人、激勵人的效果（如表1所示）。特別需要注意的是，對于特殊員工群體的薪酬管理，需要有特定的單獨方案設(shè)計。比如公司的高層職業(yè)經(jīng)理人、有一技之長的技工、有專業(yè)能力的技術(shù)研發(fā)者等。

4.形成薪酬制度。在戰(zhàn)略性薪酬管理體系確定的情況下，還需要將其固化下來，形成公司的薪酬制度。通過書面化的規(guī)章條例，一方面可以讓員工清楚地了解到企業(yè)所執(zhí)行的薪酬管理標準，明白自己的薪酬定位以減少員工的抱怨，另一方面也可以提升員工的工作積極性，將企業(yè)的整體戰(zhàn)略和薪酬提高的途徑告知員工，加大團隊的凝聚力。

三、案例分析：以某電子科技有限公司為例

由于篇幅關(guān)系，這里無需對每一個設(shè)計階段進行詳細說明和展示。下文中將某電子科技有限公司簡稱為A公司。

（一）公司薪酬、績效管理現(xiàn)狀描述

人力資源的成本在A公司的所有成本支出中目前只占較小的比重，這一方面說明了人力資源在傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營中所處的位置，另一方面提示在實現(xiàn)部分工資放開的政策條件下，實施薪酬改革使員工的薪酬具有較強的競爭力仍有很大的操作空間。但是，通過調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)的不少員工對于現(xiàn)存的薪酬制度有所不滿。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：員工基本滿意現(xiàn)有薪酬水平，但滿意度較以往有所下降；缺乏較科學的崗位評價體系；不同層級的工資水平差距較大；分配機制未能與工作業(yè)績、考核結(jié)果和貢獻度掛鉤；薪酬主要體現(xiàn)在物質(zhì)方面，缺乏全面的激勵機制。比如在薪酬分配方面，公司目前主要采用結(jié)構(gòu)工資制度，由基礎(chǔ)工資、崗位工資、獎勵工資加工齡工資與津貼組成。該項工資分配方式遵守了國家有關(guān)法律法規(guī)，突出了崗位因素在分配中的主導作用，在實行的早期起到了較好的激勵作用，但分配機制未能與員工工作業(yè)績、考核結(jié)果和貢獻度掛鉤，未能體現(xiàn)激勵、競爭的思想。從目前的工資結(jié)構(gòu)來看，固定部分比例過大，薪酬工資水平主要與行政級別掛鉤，而與工作量和考核結(jié)果關(guān)系不大。同時，總部員工的獎懲制度不明確，員工既不了解通過何種方式和途徑可以獲得更高的工資水平，也不必擔心工作價值的下降會導致工資水平的降低。

（二）公司薪酬體系調(diào)整方向分析

通過調(diào)研和問卷分析，設(shè)計者對A公司薪酬體系調(diào)整方向進行確定，在這里，僅以薪酬設(shè)計所依據(jù)的要素指標進行介紹。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，需要考慮一定的要素指標以及公司的實際情況。在問卷中，我們對學歷、職稱、工齡、勞動力市場價格、崗齡、崗位價值、績效考評結(jié)果和職務(wù)大小8個要素指標的重要程度進行了調(diào)查（結(jié)果見圖2）。8個指標的得票數(shù)高低順序為：績效考評結(jié)果、崗位價值大小、工齡長短、職稱高低、職務(wù)大小、學歷高低、崗齡長短和類似工種勞動力市場價格。此外，從問卷填寫者對以上8個要素指標的排序情況看，最重要的三個要素依次是：職務(wù)大小、崗位價值大小和績效考評結(jié)果。在問卷實際填寫當中，還有3名員工提出應(yīng)把崗位風險大小列入薪酬設(shè)計要素指標中。由此可以看到，A公司員工對于薪酬的組成部分有一個比較明顯的權(quán)重要求傾向，這將是薪酬設(shè)計中所需要關(guān)注的主要因素之一。

（三）戰(zhàn)略性薪酬管理體系構(gòu)建

1.多樣化薪酬結(jié)構(gòu)。為了克服過去的簡單工資確定體系，根據(jù)現(xiàn)代公司的傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)框架，對A公司的員工薪酬組成結(jié)構(gòu)進行了如下的設(shè)計（見圖3）。

如此這樣，不同崗位級別對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)有所不同，級別越高績效工資所占比重越大，而級別較低的員工將以崗位工資為主。這既有效激勵了員工，又可以兼顧公平。

2.明確合適的晉升通道。作為一個高科技的民營企業(yè)，A公司不僅需要有強大的研發(fā)實力，并將其投入到批量生產(chǎn)中，還需要有優(yōu)秀的銷售人才去開拓市場，在激烈的競爭中擴大自己的生存能力。在公司得以快速發(fā)展的同時，專業(yè)化的管理層人員直接決定著公司的發(fā)展方向。因此，為了和不同崗位的薪酬評定相適應(yīng)，公司崗位被劃分為管理序列、技術(shù)序列、生產(chǎn)序列和銷售序列，為不同類型員工的職業(yè)發(fā)展路徑和個人職業(yè)生涯的導向進行了有力的支持，這些都是非物質(zhì)激勵方法的主要組成部分（如圖4所示）。

圖4A公司員工提升途徑

通過這樣的設(shè)計，無論你是技術(shù)人員、銷售人員還是管理人員，都可以在本職工作優(yōu)秀的基礎(chǔ)上得到向上提升的空間，而不存在任何的“絕對優(yōu)勢”的可能性。

3.采用寬帶薪酬設(shè)計，按能分配。A公司原有的崗位共分為七個層次，每個層次的薪酬待遇相差較大，而事實上部門的下級對整個公司的貢獻率有時是要大于不少上級領(lǐng)導的。因此，需要重新設(shè)計寬帶性的薪酬綱級，保證打破過去的“不可逾越”。具體看，可以通過綜合考察崗位所需的專業(yè)技能、崗位影響力、崗位責任、工作強度、工作壓力等因素，將公司全部崗位分為15個崗級，每個崗級由若干個檔級組成，共計75個崗薪（如表2所示）。