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供應商獎懲方案范文第1篇

王中華

1、控制門店的利潤空間。

門店總希望供應商給予鉸大的利潤空間，供應商也會充分考慮到門店對利潤空間的要求。但利潤空間過小，門店不主推，銷量難上去；利潤空間過大，則會導致未來各門店間價格競爭，從而威脅供應商自身的價格體系。

以空調行業為例，供應商留給國美、蘇寧、永樂等零售門店的利潤一般在零售價的10個百分點左右。但實際上，不同品牌留給門店的利潤空間還是存在較大的差別，多的有12個點，少的有6個點。為什么有這么大的差異？因為各個品牌對渠道促銷、品牌宣傳。市場維護各環節之間的資源分配比例存在差異，而各品牌的談判實力、溝通技巧也有影響：銷量小的弱勢晶牌必然提供較大的利潤空間，而銷量大的強勢品牌則小。要控制零售門店的利潤空間水平，就要在上述幾個點上下工夫。

2、保護渠道生態。

供應商總是希望該地理區域上所有的客戶都賣力地銷售該產品。他們當然會賣力，但不一定在你期望的價格線上。因為一定的市場容量，吃的人多了然會產生激烈的競爭。

所以，供應商應該保證在一定地理區域內，供貨的門店不能太密集；如果密集格局已經形成，則要適當區分主次，大力支持銷量多、展示性強的門店，在價格、服務、促銷品支持等方面嚴格控制相對弱勢門店。

做到了這一點，即使發生價格競爭，供應商也便于做出取舍，減輕競爭對價格體系的壓力。

3、供應不同型號的產品。

供應商應在各門店間區隔投放不同包裝、功能型號和副品牌名稱的產品，減少產品價格的可比性對顧客、對各門店都好交代。

4、嚴格控制低價促銷品的數量和促銷時長。

促銷品后來淪為常規品，占據銷售額的大部分，是很多促銷活動的特點。一旦促銷品過多，不但廠家損失較大，失去促銷的意義，也降低整個品牌的形象和價格定位，以后的市場操作將十分困難。

而門店的忍耐力是與對手的促銷品數量和促銷時長成反比的。促銷品多，促銷時間長，各門店之間的反應就會越來越激烈，供應商越難控制價格體系。

在一線，我們常常會發現，終年打著促銷降價旗號的品牌，雖然價格確實也在不斷拉低，但卻門可羅雀，而有些品牌偶爾促銷一次卻引來洶涌客流。

因此你搞那么多促銷，何苦來呢？

5、增加渠道寬度，減少對特定門店的依賴。

供應商在開發現代渠道的門店時，最好不要忽視傳統渠道的客戶；同時也不能使某一特定的門店占有太高的銷售額的比重。只有開發種類多，數量多的客戶，供應商才有更多的能力來要求門店遵守自己的價格體系，才能在必要時殺一儆百。

我們看到很多國外的快消品價格體系控制得很好，就與渠道寬度有緊密的關系。

6、明示門店維護我方價格體系的獎懲方法。

供應商和門店應該簽訂維護價格體系的合同，確定獎懲辦法。年終返利是個不錯的選擇。

另外，針對連鎖體系的獎懲方法，最好落實到相關的門店負責人或具體執行者。工作要做細。

比如在空調銷售行業中，供應商可以與門店約定：如果后果是門店統一降價造成的，則由門店公司負責；如果是由門店的柜組長造成的，則由柜組長負責賠償；如果是導購員私自降價造成的，則導購員接受經濟處罰。一旦確定了由門店方承擔的負毛利數額，則在給門店方的年終返利中予以扣除。

說服門店簽這種協議不容易。供應商要事先溝通，強調這是為了該品牌的發展，也是為了維護門店的利益，更要與門店方的相關人員建立良好的私人關系。

7、監控終端價格體系變化。

通過銷售日報表、終端走訪，電話詢問等方式，緊密關注終端價格變化。出現價格競爭很正常，但演變到惡性競爭往往是由于供應商的自身反應遲鈍，措施無力。火燒眉毛了才反應過來，那就只能怪供應商自己了。

說服零售商接受供貨調整方案

王子蔚

在應對門對門競爭的零售商時，最關鍵就是前期要對這些門店的定位和顧客群進行深入的考察，并確定供應策略。其后的工作可分為三期來進行：

前期工作

1、綜合前期對目標賣場和競品的了解，結合自身情況，針對每個賣場的具體情況，制訂出最佳供貨方案，另外還要準備兩個備選方案。當然，如果時間允許，要對首選與備選方案進行充分的論證，論證的焦點是：是否保證賣場與自身效益最大化、是否能避免門對門價格競爭、執行階段操作細節等。

這個階段，若需要書面報送零售商的話，方案制作要精美，并附上詳實的分析論證。

2、將若干供貨方案，一一對應地提供給目標賣場。若該賣場對方案比較重視，一定要與對方就方案細節達成共識，以免后患。

在此過程中，一次最好只提供一個方案，對方不滿意時再重新調整，免得讓對方打亂了供貨方案制訂的全局考慮。

中期工作

1、方案解說。這是賣場能否接受該方案最關鍵步，需要注意這樣幾點：

方案解說需要緊密結合該賣場特色，重點闡述該方案跟該賣場的相關性。這時，對該賣場所進行的前期調研就起了很大作用了，要反復強調：“我們這個供貨結構方案是如何建立在對你們賣場的充分研究基礎之上”；

這期間還要強調：該方案能給賣場帶來多少效益貢獻。零售商們甚至非常關注每一平方厘米能夠給他們帶來多少效益，而且他們還是零售管理專家，絕對不是一般淺顯的解說就能夠蒙混過關的。所以，必須依賴充分的準備，通過專業、可靠的分析，結合方案的優勢，進行效益預測；

賣場定位如同晶牌定位一樣，也是為了區隔市場。供應商的供貨結構方案，與賣場定位之間結合得是否緊密，是否能夠更好地強化賣場定位，是方案能否獲得賣場認可的一個重要因素。

2、注意方案推介過程中涉及的各種角色（決策者、技術者、執行者）。如同大宗工業采購方案的決策一樣，你必須要面對零售商方面若干層次或分工的角色人物，無論是誰那里沒搞定，方案都可能會流產。

參與決策的基本上分為三個部分：最終決策者（部門經理或品類經理）、技術負責人（負責實施貨晶組合的買手、賣場管理部門等），執行者（樓層經理或班、組長）。但與工業購不同的是，賣場決策一般足以最終決策者為主導的，供應商一開始接觸的角色一般是談判中的緩沖區。

3、方案執行。前面兩個工作順利的話，就等于拿到入場券，余下就是如何上貨、配合。管理等具體工作了。這里不贅述了。

后期工作

后期工作基本上是以維護和完善具體供貨方案為主，芹圍繞著與賣場配合的流暢性及互動性多下工夫，最后逐漸爭取到達這種境界：在一定程度上影響賣場決策！

供貨結構總是在不斷完善與調整中。當供應商有新的品類時，怎樣切人不同商圈的同類型渠道，或同一商圈的不同的賣場，避免“門對門”的價格戰，

仍舊是供應商需要繼續考慮的問題。

［實戰案例］

筆者曾經服務過一家運動鞋服品牌，到某省區域市場巡查時，剛好碰上該省總經銷商準備進入當地最大的一家體育用品綜合商場。該商場是全國性的體育用品連鎖零售企業，非常有影響力。但在該賣場所在的商圈中，在300米不到的距離另有一家購物中心，當地綜合競爭力前二，我們在其中設了一個面積為40平方米的專廳。而在與這兩家商場成三角之勢的另一條街上，還有我們一家約50平方米的專賣店。當初上購物中心時，對方就對專賣店略有微詞，但畢竟有近500米的距離，況且不是同一渠道，所以該中心也未特別為難，對供貨結構也未表態，與專賣店基本一致。

在當地最好的商圈，形成三角之勢設這三個點，是一種很好的戰術布局，但隨之而來的價格競爭也是難免的。由于體育用品綜合商場的進逼，構物中心要展開包括價格戰在內的全面競爭；專賣店經營者是屬于加盟商，更不可能為品牌的長遠利益考慮而守住價格底線，任憑顧客跑掉。由于專賣店的面積大及其特殊性，商品盡可能全系列地上貨，所以，必須調整購物中心及體育用品綜合商場的供貨結構。

購物中心的定位相對比較時尚，女性消費群體占70％以上，而男性產品的消費受女伴的影響比較大，所以我們對購物中心的供貨結構調整如下：

（3）盡量減少相對專業的產品（真正適合比賽）比例，加大休閑與時尚類產品的結構，盡可能增加隨機購買的幾率；

（2）增加女性產品的比例，多陳列情侶裝或接近情侶裝的產品；

（3）每逢購物中心進行大幅度促銷時，盡量用上季節的老款式產品參加促銷。

由于配合過幾個月，購物中心的工作比較好做，該調整方案順利通過。

但體育用品商場的談判就比較困難了。對方先派了一個鞋服部副經理（估計屬于買手級的）與我們談。 堅持要求我們全系列上貸，而且必須參加商場的統一促銷活動。

我們拿出我們制訂的以專業產品（比賽類）為主、休閑類為輔的供貸方案，重點強調該賣場的定位與我們所制訂的供貸方案能很好結合。不過依然久談不下，于是我們向對方表明了兩點：1、我們制訂的這個方案是完全從對方的利益出發的，是為了保證賣場整體定位的一致性；2、若對方不能同意我們的方案，我們就有權選擇不參加其統一促銷活動。

我們知道這位副經理后面還有一個重要人物，我們也明白自己產品的優勢，所以，對方一定還會找我們談，而我們也留了一個小小的撒手銅。

果然，四五天后，那位副經理約我們再去談一下。這次對方多了一個全面負責鞋服類產品進場的副總。在重復前期談判內容后，我們拿出了撒手銅：突出并放大符合賣場專業定位的陳列方式：

簡而言之，就是結合我們的產品優勢，將我品牌賣場分為籃球運動產品區與跑步運動產品區，產品分開陳列，且不只用常規貨架陳列， 包括使用舊墻壁（效果）、石頭、枯樹等陳列來傳達一種運動及復古氛圍。這種方式既能更突出品牌與商場定位結合的優勢，同時又對目標消費群有很好的吸引力！

果然，這位副總被我們的思路吸引了，并開始詳細探討這種思路的具體執行。在探討中，我們修改了方案：籃球產品的陳列按籃球運動的位置來分區！

談到后來，副總對我們的方案做了些調整：只上籃球產品，而且采用分區陳列的方式！這樣雖然更加純粹，也在我們的思路的基礎上又前進了一步，但我們的跑步產品卻被刷了下來。

我們又進行了新一輪的談判，采用同籃球產品一樣的“凸顯專業定位”的思路來談跑步產品，并強調如果不行，那我們的籃球產品也不想進場！結果商場不得不同意另劃一塊與我們品牌籃球產品相鄰的場地，分開陳列跑步產品！

談判取得全面勝利！

應急措施乎息斗價

王中華

即使供應商采取了預防辦法，但零售終端的門對門的價格競爭，往往難以避免。那么，一旦價格競爭發生，供應商的應急處理方法有哪些呢？

1、利用非價格促銷方式抑制門店斗價。

向不參與價格競爭的門店額外提供促銷品，增加售后服務，以此影響另一方門店。這樣將價格競爭變為廠家可以控制的促銷品、售后服務等方式，最終實現價格體系的穩定。

2、回購產品。

在暫時無法控制斗價局面時，供應商可以組織自己的員工或雇人冒充消費者，迅速將打破價格體系的產品買回來，使價格競爭者失去競爭的子彈。這要做得隱秘、迅速，同時采取各種措施，控制、遲延后續供貨。

3、控制價格信息流動的速度和范圍。

相鄰門店對價格變動信息，哪怕是很小的差別，反應也是很激烈，迅速的。但由于大家都嚴防死守對方的查價員，因此價格差異信息并不像一般人認為的那樣容易透明。

供應商要有意識地保護各門店之間的價格變動信息，對于小幅度的價格變動或數量很少的低價產品的銷售，供應商要打好“太極拳”：

在門店未掌握相鄰門店的準確價格變動消息時，要其說明信息來源，如果是來自于消費者，則說明這是消費者的壓價手腕，并非實情；如果門店確實握有實證，則強調這是導購員的擅自行為或偶然行為；或說是對特殊顧客的特殊照顧；或說是質量有瑕疵的處理品；或說降價時間很短。當然，更要表達強烈憤慨，說明對違規方的處罰方案，表達對投訴方的巨大同情，宣布在促銷品以及費用結算等方面的補償方案。說法不一而足，可隨機應變。

4、對受損失門店做說服、解釋工作，并適當補償。

供應商在門店斗價中，處于類似于裁判的位置。面對違規現象，如果能安撫弱者，適當補償，往往有助于緩和局面。但補償一定要說到做到。

5、處罰違規者。

制度的執行，依賴于獎懲措施的實施。但由于現在終端門店的強勢地位，往往使得供應商不敢懲罰違規者。這就需要我們做具體分析。

大多數供應商，不可能采取格力那種與國美解除合作關系的懲罰措施，但他們也有自己的一套：

首先，門店斗價是由一系列人員決策、執行的。我們處理不了廟，對于和尚，還是有些辦法的。尤其門店的導購員，本身就在廠家拿工資或促銷費用，可以對其施加壓力；

其次，門店面臨激烈的市場競爭，他們也需要供應商各個層面、各種形式的協助，因此在客情關系、配合節奏、返利結算等各個方面，供應商都可以施加影響，在實施中形成對門店的壓力。

交叉促銷媾和斗價門店

肖瑞海

其實零售商也不想進行價格競爭，只是因為競爭的手段就剩下價格了，否則就沒人氣，沒人氣哪來的銷量？因此。如果我們找到增加人氣又不降價的方式，就能說服零售商按照你的思路操作。

其實即使是緊鄰的超市，它所吸引的主要人群還是有所區別的。能否將各自的優勢人群變成共同群體，來擴大每個超市的人流量呢？

我們在操作山東青島市場時，就進行了這樣的實驗。A、B超市距離非常近，平日里也彼此仇視，

常常互相掐架。我公司的產品在A、B超市部銷售良好，A超市賣得好的是我公司高檔護膚品；B超市賣得好的是我公司日常洗滌產品。我們按照自己的產品特點，結合超市的利益進行了一次聯合促銷。

我先找到B超市：“在十一期間，我公司將和A超市搞一次大型的促銷活動，因此通知貴方一下。”

B超市一聽就急了：“那怎么行，A搞促銷，我們也要搞！”

我心里竊喜，但一臉的無奈狀：“那也沒辦法啊，方案都定下來了，而且他們也給了很大的優惠，提供免費堆頭2個，現場活動的音響等設備也不要錢。”

B超市說：“定方案了也不行，我們也得搞！堆頭和一部分設備我們也可以提供！”

我裝模作樣地深思熟慮了一下說：“那就這樣A超市已經做了護膚品的促銷，貴場就做日化產品吧，而且我還有一個好的創意，可以幫貴場提高銷售：在A超市買我品牌的護膚品達到100元，即可到B超市換領價值22元洗發水一瓶，送精美化妝包一個。這樣，利用換領洗發水的機會，就可以把A超市的人群吸引到貴超市來，擴大了產品銷售的機會，你看怎么樣？”

“蠻好蠻好！”B超市樂得滿臉是笑。

……如此這般，憑借同樣的說辭，我又搞定了A超市，只不過內容換成了“在B超市購買我品牌產品50元，即可到A超市以8折購買我品牌的高檔護膚品一支，這樣就把B超市的人流引向貴超市”。

活動當天，我們在超市門口進行舞臺表演，吸引入氣和傳播信息。活動的結果非常理想，銷售喜人。而對于A、B兩個超市來說，活動本身為兩家都吸引了人氣，沒有厚此薄彼；而對于供應商而言，更多的是一種買贈促銷，并且要求超市給以扣點及場地支持，整個投入不到銷售額的80％，獲得了良好的效益。

此種方式必須分清超市的品類優勢所在，并與自己情況結合，才能實現各方利益最大化。

利用門對門推新品

王乃振　肖瑞海

某公司的新產品沐浴露剛剛準備上市，某市場反映：有門對門的兩家大超市，為了一批特價老包裝沐浴露打得不可開交。一家甚至威脅說，你要不給我更低的特價就撤你的貨。

經銷商正在發愁的當口，我們提供了一種建議能不能給其中一家特供新品沐浴露，直接特價上市，一是緩解他的不滿情緒，二也顯出我們對他的重視。而另外一家是絕對不能供貨的（至少這個時候不能供貨）。但因為我們是特價上市，進場費就不要收了。

經銷商跑去和超市一談，喜出望外：既然是新品特價，不但進場費不收了，還免費提供：個堆頭。而另一家因為已經有特價支持了，也就不好再說什么了。

本來這只是一次常見的斗價事故處理，但我們發現，在零售商短兵相接的沖殺中，以舊品受傷始，卻以新品受益終。于是我們開始在全國故意挑起門對門特價，取這種方式，加速產品鋪市，并極大地減少了市場費用。

當然，利用門對門競爭推廣新品之后，就要開始注意不斷變化新品的活動方式：

1、在兩個門店中同時搞一個檔期的特價售賣活動。

2、第二個檔期，A門店做特價，與之對門的B門店做買贈。

3、第三個檔期，A門店做買贈，B門店做堆頭。

4、第四個檔期，A門店做堆頭，B門店上端架。

5、第五個檔期，A門店上端架，B門店贈送樣品。

6、第六個檔期，A門店贈送樣品，B門店演示使用方法。

7、第七個檔期，A門店演示使用方法，B門店油獎。

供應商獎懲方案范文第2篇

關鍵詞：國企；標準化；采購工作；應用

中圖分類號：F870 文獻標識碼：A文章編號：1006-4117（2012）03-0038-02

從市場分析角度來看，采購是公司的一個重要的價值來源，是競爭優勢的一個重要資源。目前，全球市場一體化進程逐步加快，經濟在持續發展，采購管理模式不斷創新發展。

一、企業采購體系

企業采購體系分為八個部分，有機聯系在一起，分析體系構成對于建立合理標準的采購模式體系具有重要的意義。

（一）采購戰略。建立并提高采購方對供應方的影響力，創造新價值或降低整個供應鏈的總成本，驅動供應方技術革新和產業升級，提升供需雙方甚至多方總體的效能，決定并維護與供應商的關系層級和合作路線。（二）組織結構。建立一個核心部門，制訂采購政策、協調采購活動；使采購的組織結構適應于公司的組織結構；通過項目小組將采購專家安排到的關鍵部門；提高采購的地位，參與公司的整體決策。（三）采購資源。制訂采購資源戰略；在尋找資源過程中廣泛聽取最終使用者的意見和觀點；尋找能達到成本最小化的解決方案；規范產品規格和使用模式； 識別、篩選并選擇具有戰略意義的先進供應商，而非暫時成本最低的供應商。例如：一公司，由50個最終用戶組成商品評審委員會，從事外部采購工作，在企業貢獻知識和技能，協助企業做采購決策。（四）供應商管理和發展。①管理供應商關系：為了確保公司的持續改進，建立雙向的學習過程，應該加強與供應商聯合，節約不必要的成本，從相互合作的關系中獲取收益。對于公司需要而現有供應市場難以滿足的能力，應積極開發新供應商。一汽車公司，所有關聯部門都介入到保持和發展與供應商保持良好合作的工作中，有近900人為供應商提供支持，所有有關的層面都設計了積極改進和提高的方案。此活動提高了50%勞動生產率，產品質量提高了66%。②與供應商整合：某食品公司，要求其瓶子供應商（檢驗合格率99.9%）在市場線運轉前送貨，由于市場部門抱怨瓶子的破損中斷了流水線，管理層決定收購瓶子供應商，改變現有的市場模式，使總成本降低20%，包括瓶子的成本、廢品和機器維修等。（五）日常采購。消除日常采購或將其自動化，或將它們委托給用戶或供應商； 消除常規性采購中的浪費現象。盡量減少不增值的采購活動；由供應商控制庫存。（六）績效管理。企業可考慮設置改進采購業績的高層管理委員會，與供應商共同貫徹執行正式的改進方案；在內部實施正式的改進方案。許多公司與供應商共同建立改進績效方案，以謀求成功，實施正式的考核體系、激勵系統、共擔風險和共享收益，以及雙向反饋機制。某計算機公司，每月與供應商碰頭，并收到一份公司的總體績效以及關注的其他方面的績效報告，包括：市場信息、公司需求、供應商信息等。歐洲一家公司實施一套激勵和共擔風險的方案；要求所有供應商滿足三個基本要求；“失敗評估法”—識別為防止產品失敗應采取的預防措施；“失敗率獎懲”—退貨率低于規定供應商得到獎勵，高于規定受到懲罰，同時制訂提高計劃；“賠償協議”—退貨率高的供應商負責為公司提供維修費用。結果—提高產品質量 5-10% 。[1]（七）信息管理。無論在公司內部，還是與供應商之間都要廣泛地共享信息；利用可用于績效管理的強有力的分析工具；跟蹤信息技術的發展趨勢。一家零售業通過財務系統從所有部門和事業部獲取采購信息的流程，公司建立了一個采購數據庫來收集并儲存數據，用于分析供應商及組成部分，這些信息有助于公司加強和供應商的聯系，規范采購的規格型號，并獲得數量的折扣。一家化工企業，采用信息系統，確保運行跟蹤器處于恰當的位置，并被正確理解，最終用戶通過這些儀器評估日常的采購活動。[2]（八）采購人力資源管理。企業通過多渠道（內部/外部）為采購部門廣泛地招聘、吸收優秀人才；通過培訓，提高采購的能力和技巧。同時，要積極做好采購人力資源的配置工作，合理安排人力資源。

二、建立現代標準化采購采購模式的依據

（一）主要依據：ISO9001標準 、QS9000標準、企業的管理水平及采購產品的重要程度等。（二）主要內容：供應商的選擇、供應商的評估和批準、采購活動的實施、采購產品的監控、年度的采購活動總分析、供應商的更新、供應商的選擇、采購要求的確定—根據產品的技術要求分解采購要求（QFD）、原材料、零件、工序 、人員/服務、選擇候選的供應商；從網上、同行業、顧客等了解潛在供應商信息； 每一個產品選擇3-5家供應商；顧客指定的供應商；使用顧客批準的供應商（如卡特彼勒的油漆、鋼材供應商）；顧客通知使用的供應商；顧客推薦的供應商。 （三）供應商分類：1、以產品的重要度分：一類供應商：生產重要特性、關鍵特性產品的供應商，對顧客的產品有重要影響；如：CPU、顯示器、主板等。二類供應商：生產一般特性的產品，對顧客的產品有一定的影響；如：鼠標等。三類供應商：生產輔助產品，對顧客的產品影響較輕。如:機殼等。2、其他的分類方法：根據價格：價格適宜的；廠家的表現：有實力的廠家；如德爾福電池。可根據以上的方法綜合考慮。（四）供應商評估。1、建立評估組織。企業建立評估組，可由跨部門小組（多方小組）共同組成，或由生產、技術、質量、采購人員組成。參加人員必須有一定現場經驗，了解評估的標準、依據和基本的評估方法，具備評估/審核的知識，了解產品的技術要求。2、確定評估標準和依據。供應商評估依據主要由評估標準和依據兩部分組成。產品標準一般是國家標準、行業標準、地方標準、企業標準等，比如ISO9000系列標準、QS9000標準等。對于企業的要求有：價格、地理位置、知名度等等。3、選擇合適的評估工具。一般是按照企業認可的標準進行審核，做成檢查表。當然還有其他參考：比如卡特彼勒的MQ1005提問表、QCLDM檢查表、QSA（QS9000）提問表、VDA審核指南、西門子檢查表等等。4、正確運用評估方法。這里有現場評估、文件評估、委托檢驗等等。文件評估主要是查看質量體系文件的符合性、質量認證的證書、產品的檢驗報告（型式試驗）、過程控制的作業文件、工藝規程、操作規程、檢驗規程、控制計劃、設施的維護文件等。5、委托檢驗。委托國家認可部門和當地的技術監督部門等權威的檢驗機構檢驗，雙方都不能檢驗或試驗的項目要進行破壞性的檢驗和試驗項目。6、委托審核：委托有專業經驗的機構代替企業進行供應商的審核。7、委托管理等。（五）供應商確定。企業要確定準則，根據評分標準評估供應商，列出合格供應商名單，提交董事會等機構批準，隨后將供應商納入管理。供應商管理內容涉及采購信息的傳遞、圖紙的登記、更新、回收；工程規范及適用的標準等諸多方面。

三、如何建立現代標準化采購采購模式

（一）建立采購要求的批準制度。要明確責任，確定批準的責任人，分工管理，合理安排。（二）加強采購資料發放的管理。（三）制定一般件的進貨檢驗規則，內容要包括：批次、抽檢數量、檢驗內容記錄、判定的準則、材質的檢驗。（四）制定關鍵件的進貨檢驗規則。（五）制定關鍵特性的驗收準則。

涵蓋驗收辦法：檢驗驗 證外檢。

接收條件：合格、降級、讓步規定。做好規范記錄。

一般特性的驗收依據是根據檢驗和驗證的方法來判定準則。檢驗人員要符合文件要求，必須為為產品檢驗的判定人員、不合格品的處理人員、產品放行人員 、質量評審人員，各司其職、各負其責。

（六）每年要進行年度評價，根據以上的收集數據對本年度的采購進行整體的評價和總結。

1、年度評價準則（評分準則）和質量績效評估的幾種方法：被拒絕的商品批次/接收的商品批次X 100% 被拒絕的商品總價/運輸總價X100% 接收的部件數量/被拒絕的部件數量X100% 未準時運輸的次數/接收的運輸次數X100%

查看供應商QS-9000質量體系建立。通過QS-9000的企業的供應商必需按QS-9000標準建立質量體系；達到同步的市場水平；在同一水平進行更深層次的溝通。當在ISO/TS 16949中的變化時，供應商必須以ISO9001：2000標準建立體系為第一要素。 交付能力的監控，對顧客100%交付能力的監控。是否建立監控體系，是否有超額運費的記錄。對供應商100%交付能力的監控，100%交付能力的體系建立； 附加運費記錄（雙方）。

2、評價結果和對應的處理程序。

四、結論

基于標準化建設的采購模式和機制建設，有效做好前期采購工作。我們必須明白采購的最大增值環節不是在后端，是在業務前端。采購對成本降低的貢獻絕大多數體現在設計、選型等環節而不是后端的訂單處理和討價還價上。必須在產品設計或銷售環節起到應有的作用，當然前提條件是企業應建立期標準化現代企業采購模式和流程。世界已經入新經濟時代和信息化時代，無國界化采購的趨勢越來越明顯，使整個市場采購基于標準化的現代采購模式，呈現出明顯的國際化和一體化才是最終目的。

作者單位：河南平高電氣股份有限公司人勞部（綜合管理部）

參考文獻：

[1]中國管理資源網:.2011年9月19日.省略gp.省略/2011年9月8日

供應商獎懲方案范文第3篇

采購成本是指與采購原材料部件相關的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃制定人員的管理費用、采購人員管理費用等。

“控制”在《辭海》中的解釋為：掌握住對象不使任意活動或超出范圍；或使其按控制者的意愿活動。

武警部隊物資采購是指列入武警部隊物資采購范圍，納入部隊預算管理和采購計劃，按照特定的采購程序和采購方式，由物資采購部門通過市場采購物資的行為或活動。

武警部隊物資采購成本是指武警部隊在采購物資過程中涉及的各項費用總和，主要包括物資采購價格和采購管理費用。

武警部隊物資采購成本控制即指運用一定的方法和手段對物資采購過程中的各項費用進行掌握和管理。

一、嚴格落實采購法規制度，建立健全采購監督機制

物資采購活動中出現的各種不規范行為，歸根結底在于沒有嚴格按照采購法規制度組織實施，監督力度不夠，給一些人提供了腐敗的溫床。因此，嚴格落實法規制度，建立健全監督機制是做好采購工作、打擊、控制采購成本的首要任務。

1、嚴格落實采購法規，加強采購透明度建設

無論是采購方式的選擇、供應商的準入和管理還是評審專家的入庫和選取，都必須嚴格按照法規規定的標準和程序。對納入集中采購目錄或達到集中采購限額標準以上的物資必須進行集中采購。加緊武警部隊物資采購網的建設，對各種采購信息根據保密要求在物資采購外網或內網公布，增加采購的透明度，進一步擴大招標采購范圍，不給任何投機行為以立足之地。符合招標條件的采購項目，嚴禁任何單位和個人將其化整為零或者以其他任何方式規避招標。采購活動派專人全程記錄、檔案留存，采購人員及時對外書面公布采購結果，并說明中標（成交）理由。

2、建立健全監督機制，落實獎懲制度

（1）落實審價工作，確定合理價格

審價的主體是采購機構的審價部門，在未設立審價部門的采購機構是其財務部門。審價是物資采購商務運作中的一個重要環節，它是在采購實施過程中的實時審查，不是對已定價格的審計性質的審查。審價工作要求采購機構的審價部門與采購執行部門密切配合和高度協調。審價部門在采購活動初期要對所需采購的物資資源信息做好充分的市場調查與研究，確定物資的合理底價，防止因信息不對稱而增加采購成本；在采購活動中對供應商的報價進行分析，結合對供應商的考察情況確定報價的合理性，掌握談判中的壓價策略，為談判工作做好準備。采購審價的主要方法有：

a.分析法。對物資成本構成及有關資料進行對比和分解，揭示其中存在的問題，為進一步的審查奠定基礎。

b.核對法。指在查閱會計賬目和有關財務資料的基礎上，對物資價格構成的要素進行核對。包括與有關政策、規章和標準的核對；與有關賬面余額的核對；與工藝圖紙的核對；與有關定額的核對等。如：國家明文規定的利潤率為5%，而報價中的利潤率為8%，通過對照就可以核減價格。

c.核實法。指將物資成本項目有關內容與實際情況進行查對，以確定成本項目是否真實、準確的方法。如：通過現場勘查并核實固定資產的實際存在情況及其所有權情況，可以驗證計提的固定資產折舊數額是否準確、計提方法是否正確等。

d.抽查法。對有關物資成本項目的構成內容進行抽樣審查的方法。如：在對直接材料費用的審查中，可以抽出部分相關的派工單和領料單，進行計算和對比，以確定材料消耗定額的準確性和可靠性，從而可以推測出總體材料成本的真實準確程度。

（2）明確職責權限，責任具體到人

各監督機構根據職責分工，對采購的各個環節進行監督檢查，派專人記錄備案。各級單位領導和黨委對采購活動負全責，監督部門定期組織對采購項目實施進度、財務等情況的審查評估，在監督檢查工作結束后必須做出書面說明，明確責任人。嚴格遵守紀律，加強對的懲治力度，不買人情賬，若有出現問題隱瞞不報或填報虛假材料者，將承擔連帶責任。

（3）制定獎懲措施，加強獎懲力度

由于各單位采購人員有限，許多干部的任務多、責任重，工作積極性不高。為解決以上問題，可根據情況采取兩種激勵措施。一是對采購部門進行績效考評。采購部門可以構建一個內部競爭機制，即將某項采購任務同時下發到兩個獨立的采購員身上，讓他們分別做出一份采購實施方案，由采購負責人對兩個人的方案進行比較，最后得出最優的采購計劃，并核算節約的采購成本，以節約差額的5%～10%獎勵采購人員，充分調動采購人員的工作積極性（具體流程見圖示）。二是將工作成績作為個人職務升遷的一項重要指標，在評功評獎中優先考慮，以達到調動其積極性的目的。

圖示以A采購員中選為例

紀檢部門每年對各單位物資采購的財務、質量和售后服務等情況進行一次核查，對采購任務完成好的單位和個人通報表揚，對不合格采購項目的負責人進行調查，存在問題的，通報批評，并按照處罰規定，對負有直接責任的主管人員和其他直接責任人員作出嚴肅處理。

二、擴大集中采購范圍，有效降低采購成本

集中采購是指物資采購均由一個專門從事采購的部門負責，不允許由使用單位自行采購。物資采購部門應將采購的物資進行分類管理，根據近三年的采購物資數據，找出占80%采購成本的20%核心物資種類，擴大集中采購范圍。根據物資的采購數量、采購需求預測、采購物資的規格、定價因素、供應商情況等內容，將同類的采購項目集中起來采購。集中采購的商品價格低，質量可靠，服務優良，不僅采購方便，用起來放心，還節約了大量的采購成本。

然而，集中采購也增加了采購部門與業務部門之間的溝通和協調的難度，增加了后期調配難度。因此，集中采購需要采購部門和其他部門的通力合作。各部門之間要相互配合，明確各自在采購中承擔的職責任務，有效整合資源，以確保采購活動的順利進行。

三、實行區域聯合采購，提高物資采購效率

武警部隊雖然分布范圍廣，但執行任務和維持日常生活訓練所需的物資絕大多數種類相同，如文化器材、給養、藥品等物資，各個單位自行采購既消耗時間又浪費人力，風險高、效率低下。因此，我們可以依托武警部隊五大倉庫和一個基地，利用其有利地形，對不同地區部隊的物資需求實行區域聯合采購。區域聯合采購既擴大了采購批量，同時又避免自行采購導致的資源重復浪費，減少不必要的中間環節，提高物資采購的效率，降低采購成本。不同地區聯合采購，就能形成有計劃的批量采購，更容易形成規模采購，既能增加防范風險的能力和集體的談判實力，又能逐步與供應商之間建立起穩定的供求關系，使得部隊系統能夠在保證質量的前提下以盡可能低的價格采購到所需的物資。

四、縮小自主采購范圍，依托第三方采購

在企業中，第三方采購就是將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業更專注于核心競爭力的挖掘。武警部隊是國家的武裝力量，其中心任務是維護國家安全和社會穩定。物資采購作為后勤保障的主要內容，對于不涉及國家安全和軍事秘密的軍地通用物資同樣可以依托地方采購，使武警部隊把主要精力放在中心任務上。將物資采購項目外包給地方，部隊提供采購需求，由國家財政部門審核確定采購金額后，直接撥款給地方組織采購，部隊只需對采購項目進行質量驗收和使用，這樣就從源頭上消滅了腐敗的可能，降低了采購成本。

五、建立科學的供應商管理體系

1、建立科學的供應商準入和管理制度

嚴格按照武警部隊供應商管理規定的有關要求，借鑒《軍隊物資供應商庫管理》中的成功做法，對申請入庫供應商的資質條件進行量化評估，選取符合標準的供應商進入武警部隊供應商庫。

完善供應商質疑投訴機制。對供應商的質疑投訴，相關部門應按照法定程序，在規定期限內進行調查，并給予書面答復和相應的處理，必要時應當在指定的媒體上公告。

2、建立戰略合作聯盟

從長遠著眼，與供應商建立戰略合作伙伴關系。建立武警部隊采購部門與供應商的長期穩定、互利互惠的合作伙伴關系，前提是彼此間的高度信任，而要形成這種信任關系，必須加強經常流，及時處理合作中出現的有關問題，特別是要處理好利益共享和風險共擔問題。主要方式有：供需雙方不定期召開座談會，經常就有關成本、質量控制、市場動態等方面信息進行交流與溝通，以保持信息的一致性和準確性，便于價格的確定和質量的把關，通過溝通及時發現和解決合作過程中出現的問題和困難；采購部門及時將所需物資在質量、數量和供貨等方面的新要求及意見建議告知供應商，以利于供應商能及時調整生產滿足部隊要求，既節約時間又避免資源的浪費。

六、強化專業知識，提高采購人員綜合素質

1、優化專業干部知識結構

抓好專業技術干部學歷教育和技能培養，建立院校之間、院所之間、學科專業之間以及軍地之間聯合培訓體制，努力提高專業技術干部的學歷水平，實現單一型人才向復合型人才的轉變，提高專業干部隊伍的整體素質。

2、建立專業干部激勵機制

在采購人員的培訓與考核上要采用資格認證制度，合格者方能從事物資采購工作，建設一支守紀律、懂業務、會操作的專業人員隊伍。在采購人員的使用上要杜絕“唯親”、“唯近”、“唯捧”的陳腐用人觀念，切實建立起任人為賢、唯才是舉、重學歷但不唯學歷，在實踐中選拔人才的用人制度。

七、應急采購中的采購成本控制

應急物資采購不同于日常的物資采購活動，它受采購任務性質、時限等要求的限制，常常是提高效率和節約資金不可兼得，但我們可以把工作做在平時，盡可能地控制采購成本。

對于搶險救災、處置突發事件等需要的物資在平時做好預先儲備，方式主要有兩種：一是根據地域劃分，在五大倉庫中預先存儲適量的戰備儲備物資，以保障某些區域的緊急需求。這是最基本的儲備方式，存在食品類物資儲存期有限等問題。針對上述問題，可采取倉庫物資先進先出，做好時間登記、定期更換的方式，確保物資的質量。二是物資采購機構根據供應商的資信能力、經營狀況和履約情況，事先從供應商庫中選取符合應急采購要求的供應商，與之簽署物資應急采購協議。當出現緊急狀況時，可根據應急采購協議和應急物資要求與供應商簽訂物資應急采購合同，及時組織物資的生產和供應，降低采購的難度，同時防止了價格的過度上漲。

參考文獻：

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[5]張其輝，張煜u.淺談采購成本的控制[J].中國集體經濟.2009（5）：154

供應商獎懲方案范文第4篇

關鍵詞：企業；庫存；管理；倉儲

一、公司總體概況

泰州遠東紙業有限公司，公司占地面積75000平方米，自動化生產線13條，產品以“安潔爾”為注冊商標，分為衛生巾、衛生護墊、尿褲三大系列，共有80多個品種，2001年中國用紙委員會按銷售統計排序列第14位，是江蘇省的衛生巾生產基地。2007年創辦旗下公司東臺遠東紙業有限公司，專注于寵物尿墊的研發，產品遠銷日本、美國、東南亞，產品深受國內外客戶的喜愛。隨著造紙企業生產的逐年上升，所需的備料逐漸增加，原來的庫存管理方式對于造紙企業的備料管理已經不能適應現代企業的發展，必須結合造紙企業目前的生產銷售狀況來研究新的庫存管理方案，才不會阻礙企業的快速發展。總體來講，造紙物資的倉儲業還不夠合理，技術相對比較落后，人員素質不高，在建設現代化的物流體系方面還存在許多薄弱環節，在庫存管理方面存在下列幾個問題：

（一）管理機制不健全，庫存控制技術落后

目前，國內外很多造紙企業都存在著庫存管理制度缺陷。大量研究調查結果可以看出，目前我國造紙企業庫存管理制度問題主要包括以下幾方面，第一，很多企業根本就沒有合理的庫存管理方案，全是想起來怎么做就怎么做，也沒有專門的管理人員，貨物及原材料就堆在一起，需要的時候就地取材；第二，控制技術落后，很多企業根本就沒有庫存相關的技術，備料來了就堆在一起，很多庫存量不合理，資金占用過大。很多造紙企業的庫存管理初期，并不重視庫存管理，發展到后來的庫存積壓過多，流動資金短缺，在一定程度上對制造業生產的經營活動造成了影響。

（二）缺少專業的庫存管理人員

目前，國內外的大企業都有自己的物流公司，合理安排進出貨物就需要專業的庫存管理人員，否則就會出現貨物積壓及資金難回籠的問題。現如今很多造紙企業都不重視庫存管理的問題，以為管倉庫的不需要或者隨便找個人就可以，也不需要相關的管理經驗，給點工資就可以，這就造成庫存管理混亂。庫存管理工作人員普遍不太熟悉業務，備料有多少、貨物有多少都搞不清楚，使得企業在進貨和銷售都受到很大的限制。

（三）現代化管理程度低

目前很多企業的庫存管理還沒有實行現代化的管理，還處于人工管理的狀態。盡管很多企業都設置的計算機管理及購買了相關的ERP軟件，但是很多管理人員都不會使用。盡管調查研究顯示，有很多造紙企業都有使用網絡管理的能力，但是用在實際工作中的應用能力很差，一些企業會發生賬實不符的狀況，庫存管理人員不能及時地、完整地了解庫存相關信息。

二、解決方法

（一）造紙企業需要加強市場考察

造紙企業生產的產品沒有得到使用者的認可，是造成造紙單位庫存積壓的主要原因，因此泰州遠東紙業有限公司要從源頭上杜絕庫存的積壓，就必須做好消費者前期的市場調查，針對使用者的實際需要，開發研制符合市場需求的的紙類產品。泰州遠東紙業有限公司也可以通過企業的外部一線銷售人員，了解市場的具體需求，及時掌握市場對產品的接受程度，從而為開發新的紙類產品的設計提供可靠的保障。同時企業銷售的人員也需要及時快速地向制造企業反饋紙類產品市場銷售的情況、使用者的的相關意見等，使造紙類企業生產的各種產品更加適合消費者的需要。

（二）及時了解供銷關系，促使企業庫存得到緩解

第一，優化造紙企業生產結構。通過了解市場的供銷情況，讓造紙企業的生產計劃依據上下游企業的生產情況制定，使原材料采購、投入生產、成品入庫、出庫這些過程都有了科學整體的規劃，優化了企業的生產流程，進而優化企業的生產結構。第二，協調相關供應企業的關系。供銷關系系統加強供銷環境中相關企業之間的信息交流，通過協同規劃、補給和預測，將相關企業之間的關系由各自為戰轉變為協同經營。第三，提高相關企業工作效率。可使供銷中信息流的效率得到大幅提升，從而提升相關的商流、物流、資金流的流動效率，進而使企業的生產運營、預測規劃的效率得到整體提升。第四，去除企業剩余的產能。供應鏈內部各結點企業的生產計劃依據市場信息反饋及相關上下游企業的實際情況進行協同制定，通過存貨控制系統，盤活整個供應鏈條中的存貨量，可使每個結點的庫存維持在最佳水平，防止產能過剩。

（三）嚴格控制物資類產品庫存，合理存貨

造紙企業必須嚴格控制成本，特別是外購產品，否則會增加企業資金的壓力，因為一個企業的發展要有大量的流動資金，沒有資金就運轉不暢，并且還需要減少各類備品的庫存。要降低各類所需造紙產品備料的庫存、優化產品庫存結構，必須要改變原來固有的庫存方案，考慮企業資金的情況，還要考慮的市場實際需要，沒有市場的需要，你準備庫存再多的原料也沒用，最后還是處理掉。現在市場的供需關系瞬息變化，因此，企業要發展創新，必須以最少的庫存保障安全生產，而不是庫存越多越好。只有通過學習、培訓、宣貫、考核等措施，增強降庫增效意識，才能有效落實庫存管控要求，實現企業快速發展的目標。同時管理部門要不斷了解市場需求，及時更新產品，這樣就不會造成積壓過的的剩余產品及原料。造成大量庫存的原因在于企業管理部門沒有做好相關計劃，生產管理部門在每個月的月初填報相關計劃時，如果企業管理人員責任心不強或者對所做的崗位業務能力不足，對備料或產品備件需求計劃不準確時，就會造成企業購買很多無用的物料，形成大量庫存。通過建立企業需求計劃提報責任制，造紙企業實行誰報物料及備料需求計劃誰負擔采購成本，建立需求計劃跟蹤機制，落實新購物資去向，對長久不用的進行統計通報并納入績效考核。只有嚴格把住了進口，才能有效防止新增庫存。

（四）強化造紙企業車間現場的各方面管理

強化生產車間的現場管理是保證車間各方面正常運行的需要，否則就會出現人在其位，不做其事，生產脫節、物料浪費、企業不能正常運轉。企業的各方面管理人員，每天最重要的事情就是各盡其責，管理好各個崗位上的人員，不能給企業造成不必要的損失。特別對于生產車間的管理人員，每天都需要親臨車間現場，對各類工作及相關人員進行有效的協調，以消除生產活動中的障礙，發揮各個員工的最大潛能，爭取最大限度的完成生產任務。針對泰州遠東紙業有限公司原來車間管理混亂的問題，公司請來了專門的車間管理人員，通過對車間加強生產現場的管理，經過一段時間的整改，現在明顯可以看出來，整個公司的生產管理水平得到了很大的提高，車間的生產減少了很多的浪費，特別是個別員工的無所謂態度，通過新的獎懲措施及現場規范的管理，為企業節約很大資金，同時降低生產過程中的庫存量，為企業做出了很多的貢獻。

（五）加強與企業合作的供應商合作管理

供應商作為企業發展的合作伙伴，其發展的好壞與企業密切相關，特別對于造紙類企業，由于對于原材料需求巨大，供應商的好壞對于企業發展尤為重要。供應商發展的好，對企業的支持力度就會很大，企業發展也就不會受到資金及原材料等方面的限制，因此，必須加大與供應商的合作管理。加強造紙企業供應商合作管理，首先要對現有企業的供應商進行分類，可以根據具體的供貨情況、資金往來情況、信譽度等方面來分類管理供應商。對于造紙企業所需要的原材料的先后及重要情況可以把供應商分為幾類：優先型供應商、次優先型供應商、重要型供應商、次重要型供應商、普通型供應商。對于與企業長期合作及短期合作的供應商也可以分為幾類：長期合作型供應商、中長期合作供應商、短期合作供應商等；此外還可以根據資金往來情況來分類：可欠款供應商、短期欠款供應商、月結供應商等。對于不同的供應商，造紙企業的管理人員要經常去供應商現場考察，不合格的要及時清除，不能讓企業的發展收到供應商的限制，供應商非常多，要及時更換與考察管理，對于長期合作的要多家考察對比，優先選擇最合適的供應商，所選擇合格的供應商也不是長期不變的，要根據市場的具體情況來合理調整，這樣才能促進企業快速健康發展，特別對于資金往來的企業，合理安排資金，爭取能有最大的流動資金來保證造紙企業的生產，這樣才能保證企業與供應商的雙贏，共同發展，每個企業的發展都需要多方面的共同努力。

三、結論

由于造紙行業的特殊運作環境，造紙設備必須確保安全可靠的運行，保證整個社會的生產和生活的穩定，必須儲備必要的庫存物資以保證造紙設備的安全運行。綜上所述，泰州遠東紙業有限公司為了最大限度地去庫存爭取企業最大的發展，通過開展客戶需求的市場考察；及時了解供銷關系，促使企業庫存得到緩解；嚴格控制物資類產品庫存，合理存貨；強化造紙企業車間現場的各方面管理；加強與企業合作的供應商合作管理等方面工作，使得企業的庫存有了明顯的好轉，并且盤活了資金，產品也得到了客戶的認同，供應商和企業都得到了較大的發展。

參考文獻：

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供應商獎懲方案范文第5篇

【關鍵詞】酒店 成本控制 三步走

一、“明責任”必須敲定“硬指標”

在“全面核算不能漏、分類核算不能統、準核算不能虛、有獎有罰要兌現”的前提下，照“立規、算賬、簽約”的方法有序落實。一立“問責”之規。根據酒店總體的服務目標、經營目標和管理目標，在細化制度要求的前提下，分層級承諾工作績效、分層級交納風險抵鉀金。完成任務指標的，風險抵鉀金予以返還;超額完成的，按超額利潤的一定比例給予獎勵;無特殊情況未完成的，按未完成的指標比例扣減風險金，并給予誡勉談話及以上處分。通過“立規”把酒店各級管理人員的個人經濟利益與單位經濟效益掛起鉤來，切實解決干好干壞“一個樣”的問題。二是算“指標”之賬。分固定指標和彈性指標兩大類進行控制。固定指標是指年度預算明確的收入、支出實現指標，主要包括:客房入住率、客房毛利率;餐位利用率、餐毛利率;空余房地產出租率、租金收繳率;物資集中采購率、貨款集中支付率;行政消耗性開支與保障部門費用;國有資產增長率;固定資產折舊額度等等。彈性指標指由于收入增加而增加的直接成本費用，如食品消耗成本、水電消耗成本等等，彈性指標中成本增加幅度要低于收入增加幅度。這些指標通過數據統計、競爭上崗和預測分析獲得，然后進行層層分解下達，實現“每人每崗有指標、一收一支可評價”的目標。三是簽“考評”之約。綜合問責和指標明確的績效掛鉤辦法，分項目、分崗位、分層級簽訂《酒店經營管理目標責任書))，酒店本級由上級與主官簽訂，經營部門由主官與部門經理簽訂，班組由部門經理與班組長簽訂，以此類推。年終在全面考核的基礎上，分層級兌現獎懲。

二、“堵漏洞”必須構建“硬規矩”

酒店成本控制的關鍵在于加強對服務、加工和梢售環節損失浪費的監督控制，引入全競價采購控制、全成本配比控制、全制度規范控制的理念，對酒店的難管易超的成本消耗實行全覆蓋、全過程控制，著力構建“兩橫兩縱”的動態控制鏈。橫向上:一是構建科學的需求審定鏈。按照需求提出、需求初審、價格詢比、供應商選擇、需求部門審報、財務部門審核、總經理審定的流程確定某項采購是否確需、是否經濟、是否可行。需求提出主要由需求部門或者倉庫保管員負責，只提出數質量、不考慮價格;需求初審主要由需求部門或倉庫保管員審查是否已有庫存或者配送，防止出現購“過頭貨”造成庫存積壓的現象;價格詢比主要是采購部門通過招投標、市場詢價比價，形成報價、詢價、定價單，確保價格經濟實惠，從源頭上控制酒店物流成本;供應商選擇由采購部門從招標準入和選定的供應商數據庫中，根據資質、商譽和優惠幅度等綜合因素確定，通過供應商數據庫和準入制度，確保供貨方為優質和優效;需求部門審報主要是物資需求部門根據初定的價格和質量，結合自身經營管理實際，對供應商選擇、價格確定進行審核;財務部門審核主要是根據年度預算確定的成本控制指標進行把關;總經理審定主要是時采購全過程的整體把關。需求審定健的特點是“全程可逆、制度選購”，在審定鏈的任何一個環節通不過，都進入不到下一個環節，必須發回重審，管理頂層的審批簽字就由原來的必須普查細查，變成了抽樣核查。二是構建采購實現鏈。按照采購部門下發采購訂單、供應商送貨上門、倉庫和需求方共同驗貨收貨、入庫、形成入庫單的流程，確保整個進貨過程嚴格遵循既定的采購方案和采購物品的保質保量。下發采購訂單由采購部門根據批準的采購方案負責，通過電子郵件等多種形式送到供應商，供應商憑采購訂單的約定籌集貨源并完成送貨;由于酒店業多采用“零庫存”和實時配送的方式，送貨上門可采取多種形式;驗貨收貨由倉庫和需求方共同實施，送貨數量可在訂貨單位約定量的5%以內浮動、但質量價格不得變動，由雙方簽字確認并完成入庫，形成入庫單據。縱向上:一是構建嚴格的財務審核鏈。按照財務部門審核收單、據采購方案審單、據協議約定付款的組織實施。審核收單主要是查看購物發票有無采購審批單、入庫實現單及相關憑據，相關單據不全的不予辦理收單;據采購方案審單主要是查看供應商是否是數據庫成員，有沒有采購協議;據協議付款主要是根據招投標約定的付款方式和時限付款。二是構建精細的成本配比鏈。成本與產成品的配比是控制成本的關鍵環節，每一間客房的出售、每一道菜肴的制作都有相對公允的耗材成本，通過精細的統計計算形成一套全面的成本配比標準。酒店通過成本配比鏈，定期統計分析各種食品毛料與凈料消耗比例，既可以監督食品品質與安全，又可以考評管理效果，分析成本控制情況。