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績效考核辦法的優點范文第1篇

一、改革原有考核辦法，實行績效考核的基本設想

現代公共管理所要求的責任、效率與服務理念，最終都必須落實到承擔具體管理職能的每一個崗位和人員。因此，我們認為任何一個科學、合理的公共管理模式必須以每個崗位和人員具備以下三個基礎為條件：一是要具備清晰完整，并體現上級和關聯崗位要求的責任體系；二是具備可進行成本收益核算的高效率運作；三是為下一工作環節，即內部和外部顧客服務的信念。

以這樣認識為基礎，我們在反思分局以往的考核辦法中發現存在著三個方面的弊端：一是以往對干部實行以“扣分制”為主的考核辦法，干部只承擔不犯錯誤、不被扣分的消極責任，不出錯就能得基本分，對具體征管工作中的成績與效果難以全面評價，工作責任難以落實到位，干部的工作實績也得不到體現和確認，起不到“獎勤罰懶”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的現象，不利于干部積極性的調動。二是以往以“扣分制”為主的考核辦法難以對干部的能力、特點、工作的主動性和團隊合作意識作出科學、合理的整體評價，從而為分局人力資源的合理配置提供必要的依據。三是難以維護考核的嚴肅性。以“扣分制”為主的考核由于對工作績效缺乏科學合理的評定，演變到最后，一方面難以避免無原則的“和稀泥”，或者是科長承擔原本應由某一干部承擔的責任，另一方面為了證明考核的不走過場，又只能過多地糾纏于非關鍵考核因素，使通過考核促進管理的目的難以實現。

從消除這三個方面弊端出發，我們引進了現代公共管理中績效考核的概念，把落實各項稅務管理責任、科學衡量干部的工作實績、考核信息的實時傳遞、考核人與被考核人的雙向溝通，進而激勵干部責任意識和落實意識的提高作為績效考核主要宗旨，分局、科長和干部通過充分溝通與相互承諾，共同建立每個工作崗位的工作項目、目標以及工作要求、質量指標、時效要求等，并以干部實際完成任務的數量、質量指標作為季度考核的主要關鍵指標，每完成一個事項得到固定的分數，每月的累計得分即為每個干部的績效考核成績，并將績效考核結果按季與獎金掛鉤，實現真正意義上的多勞多得。

這樣的績效考核方式我們認為可以實現四個轉變：一是管理責任實現由“粗放化”到“精細化”的轉變。績效考核要求對分局各項工作流程按節點分解成事項，并將每個事項的責任分解到每一個具體崗位和個人，每一個干部對為什么做、做什么、怎么做以及相應的后果都有十分清晰的認知。二是考核思路由“避免出錯型”到“績效激勵型”的轉變，干部從只承擔不出錯的消極型責任上升為主動追求工作績效的積極型責任；三是考核辦法由扣分制為主到以得分制為主的轉變，按每個干部所完成工作項目的數量、質量進行績效計算和排列，真正做到以工作實績衡量人；四是考核對象的事后監控到實時監控的轉變。依托計算機網絡技術，對干部的每一項工作、每一個流程的工作狀況實時了解和全方位管理，無論是考核人還是被考核人都能隨時掌握工作項目的完成情況，實現考核信息的充分交流。

二、轉變觀念，形成分局上下一致的思想認識

績效考核模式能否最終取得成功，首要的關鍵在于全分局干部能否對改革考核方法取得上下一致的思想認識。我們召開各個層次的座談會，通過分局長、科長與普通干部的多向交互式的溝通交流，在分局上下基本實現了思想認識的“四個改變”和“四個確立”。

一是改變了干部只是被動考核對象的傳統認識，確立每個干部都是考核工作積極參與者的民主管理理念。考核既關系到每個干部的切身利益，更對整個分局的工作環境和將來發展產生深遠的影響。因此整個績效考核辦法不能只由上級制定、下級執行，而是應該擴大制定過程中的參與面，進行充分的信息溝通和交流，由全體干部共同確立考核的目的、項目和標準，消除干部對考核的抵觸。

二是改變了以往考核獎金按“平均主義”分配的習慣思維，徹底確立“按績效分配”的意識。獎金如果只是平均發放而不是根據干部的實際工作狀況，只能是用名義上的公平掩蓋根本上的不公平，事實上也是對干部工作實績的漠視。而這往往是大多數干部反映比較強烈的。

三是改變了以往干部考核只能以定性為主的傳統認識，確立了干部績效考核以定量為主、定性為輔的做法,通過計算機網絡的自動匯總與人工考核的結合，得以更加科學、合理地對干部工作實績予以評價，避免了人為因素對考核結果的干預。

四是改變了考核只是單純負面處罰的傳統認識，確立通過績效考核營造正向激勵氛圍的觀念。考核結果在獎金發放、干部任用和培訓學習等效用上的兌現，既是一種對干部工作狀況的確認，同時也是在確認的基礎上，對干部以后的努力方向形成一種目標明確的激勵導向，使考核上升為分局日常管理的一項基本內容，通過績效評價和績效管理提高整個分局的團隊工作效能。

三、扎實推進，確保績效考核方案切實可行

為了確保整個季度績效考核工作的順利推開，在實施過程中我們充分依托計算機網絡和WGIS等軟件，分別按照制定考核目標、明確崗位責任和個人職責、確定工作項目分值、工作績效測定、兌現考核效用及信息反饋等六項內容，基本形成了一個較為科學、合理的三級績效考核模式。

在制定績效考核目標方面，我們結合對以往考核方式的辯證認識和各級干部在討論中提出的意見要求，明確提出：新的績效考核辦法，一是要實現對干部績效中關鍵指標的科學、公正評定；二是要實現與干部工作績效緊密掛鉤的激勵機制；三是實現干部工作成果與存在不足的明晰化，為干部個人和分局整體工作水平的提高提供依據。

在明確崗位職責方面，我們在前一階段制定工作流程和崗位職責的基礎上，提出首先要針對三級考核要求，明確科室工作范圍和事項。這既是一個理清職責的事情，同時也是進一步統一思想的過程。我們先由干部個人梳理，再由科長匯總歸并，提出了涵蓋全科工作內容的事項。其中一科共92項，二科90項，三科24項，四、五科各57項，外稅科59項，辦公室30項，全分局共409項。其中通過CTAIS、WGIS等軟件系統自動取數的占58%，需要人工統計的占42%。思想政治工作、文明服務工作、信息宣傳報道等公共項目則由辦公室統一制定。

在確定工作項目分值上，我們將每個工作項目的分值分為數量與質量兩個部分，其中數量的單位分值與完成工作所需時間、難易程度成正比，質量的單位分值則按相應的工作要求確定，大體上分別占40%和60%比例。確定項目分值是整體績效考核模式中矛盾最多、也是最關鍵的一項工作。每位干部的工作責任界定到一個什么樣的位置，其工作實績能否得到科學合理公正的評價與認可，他們的工作積極性和創造性能否通過績效考核得到維持和提高，事項分值的確定就是其中最關鍵的一項基礎性工作。我們一方面組織人員進行對關鍵事項的賦值進行測算、比較，另一方面對涉及到不同人員之間不同工作性質的事項，則由科長與一般干部及時溝通，充分交換意見，適當調整分工，盡量使每位干部所涉及到的事項分值基本相等，增強績效考核的合理性。對每個干部完成事項的數量不作硬性規定，由各人根據科長派工完成或主動發起完成；對質量要求則按高于基本要求、具有一定挑戰性的原則予以確定。同時對征管質量類、文明創建類等影響分局工作整體質量的則適當提高分值。初步確定后，各科對賦值情況又在科室進行了溝通醞釀，在增進干部共識的基礎上確定了各個事項的基本分值，并經過分局考核領導小組的確認，打牢了考核評分的基礎。

在月度績效測定中，我們則以WGIS、CTAIS及外掛軟件中干部每月所處理的工作量累計數為基本的數量指標來源進行得分統計，對各人涉及到的公共項目則根據科室或分局臺帳記錄給予相應得分。對質量分值，按工作數量的10%由科長進行日常抽查。對干部完成的某一事項，一般情況下視為無質量問題，如經科長抽查發現某一事項不符合標準，則該事項的質量項目就不得分甚至倒扣分。通過將WGIS等軟件中的相關取數倒入統計表格，能夠自動將每個干部的月度內工作得分予以累計形成個人月度績效。根據我分局9月份工作量的測算，由于干部之間工作數量和質量的差別，科內得分最多相差176分，最低也相差29分。這樣能夠較為準確和全面地反映各科干部工作的績效水平，也便于干部相互之間的比較，在充分展示工作能力和責任心，感受成績的喜悅時，也能通過了解工作中存在的不足和失誤感受到壓力。

在兌現考核效用上，我們立足于體現責任落實這一落腳點，結合分局對科室二級考核中提出的七項加分和八項扣獎項目，進一步加大對工作責任落實情況的監督追究力度，明確提出績效考核的結果要充分運用于以下五個方面容：一是確定考核分值和考核獎金；二是為干部的教育、培訓提供參考；三是為合理配置人員、設置崗位提供參考；四是為干部的競爭上崗、聘任錄用提供參考；五是為年度公務員考核、評先獎優提供依據。為了與以往考核辦法的平滑過渡，我們目前僅對季度考核獎中的基數部分（即2000元×科內人數）按績效考核結果發放，對超過基數部分仍按系數全額發放。同時由于三級考核的主要操作層面是科室，所以我們對分局長和科長實行連帶責任，按分管范圍內的平均值領取獎金。按此計算，三季度基數部分分局干部科內差別最大的為1880元。對獎金發放情況我們也在各科予以公示，并由干部簽字認可。由于整個方案制定過程中充分聽取了干部的意見，較為完整地考慮到了各種可能出現的情況，盡管獎金的差額不小，但干部認為真實體現了各人工作責任的落實狀況，反應相當平靜。

在考核結果的同步反饋上，對每月績效考核情況，在科內由科長與干部間的互動實行溝通，在全分局則以公示的形式讓每個干部相互了解，暢通信息溝通渠道。由于整個考核結果較為準確地反映了干部實際完成工作任務的數量和質量，實際上也就是對干部工作能力、工作積極性和責任心的一種評價和確認。因而能夠同步地向干部反饋兩個方面的信息：一是通過績效考核了解自己的在整個科室中工作任務完成的狀況，進而讓自己花費的勞動得到充分的肯定與認可；另一方面通過與科內同事的橫向比較中發現自己工作的質與量上存在的不足，以及改進的方向。對科長而言，也可以根據各人工作進展情況和科內工作的總體要求，實時全面了解各人的工作情況，合理分配工作量，形成團隊協作的效應。

四、初步的效果和進一步完善的方向

我們分局的績效考核辦法經過10個月的試運作，已取得了較為明顯的成效：

一是基層干部的工作理念得到了全面的更新。分局績效考核辦法的制定和實施，本身就是根據科學化、精細化管理的要求，落實工作責任、明確操作標準、實施制度獎懲的過程。分局各級干部在這一過程中學習和掌握的，就是不斷體現法治、責任、落實意識，鍛煉和培養團隊合作、持續改進理念的過程。

二是分局征管工作的質量和效率得到提高。我們在推行績效考核中十分注意將征管質量一級指標“六率”和二級指標“二十六率”的相關要求貫穿其中，把提高征管質量作為衡量績效考核的一塊試金石。經過近一年多的運行，分局的征管質量指標得到了較大的提高，申報率、入庫率連續保持在99.5%以上,并繼續呈逐月上升之勢。處罰率和滯納金加收率均保持在100%，清欠力度也明顯加大。

三是基層干部的工作作風得到較大的轉變。分局績效考核的一個很大特點，就是將各個事項和責任，特別是稅源管理的責任細化到崗、落實到人。各個崗位的工作人員，特別是稅收管理員不再是被動地等待科長派工，而是主動通過預警系統和“一戶式”數據尋找和發現日常管理上的盲點、弱點，通過重點巡訪、日常檢查、評估詢問等方式深化對納稅人具體情況的了解、掌握。主動管理、精細管理日漸成為基層干部的常態工作。

四是干部的基本素質得到進一步增強。隨著績效考核對干部管深、管細、管透的要求，基層干部鉆研業務、提高技能的熱情也空前高漲。分局也有意識地開展多崗位培訓和交流，提出“每個干部都應當成為本崗位的專家”。績效考核結果的充分溝通也使基層干部進一步明確工作中的優點、差距，有效確定改進目標和措施，從而為干部的全面發展提供一個更為科學的機制和平臺。

績效考核辦法的優點范文第2篇

摘要：我國煤炭企業由于受內、外部環境影響和自身體制的問題，在人力資源管理方面存在著結構不合理、人員培訓不系統、績效考核和激勵機制缺失等問題。本文簡述了員工績效考核的概念與作用，通過分析我國煤炭企業員工績效考核的現狀指出了煤炭企業員工現有績效考核存在的缺陷與漏洞，并據此提出了煤炭企業員工績效考核的對策建議。

關鍵詞：煤炭企業；績效考核；建議

一、員工績效考核簡述

（一）員工績效考核的概念

績效考核是依據組織的戰略計劃而制定，為了保證組織目標順利執行的一整套全面的動態的考核體系，它既是管理思想的具體體現，也是可評估的具體操作方法。績效考核體系告訴組織中的員工應該做什么，怎樣做才能得到組織的認可和肯定，有效的績效考核體系可以極大地激勵組織的員工為了組織目標而更加努力。績效考核主要包括目標一致性理論、系統考核理論和主觀考核和客觀考核相結合理論。

（二）員工績效考核的作用

員工績效考核是人力資源管理系統中最為重要的部分，它與人力資源規劃、員工激勵、員工培訓與發展等諸多方面都有著密切的聯系。它的作用主要體現在以下三個方面：

1、員工方面。員工從績效考核體系中可以清楚的知道在自己崗位上哪種工作行為是有效的，哪種是無效的，知道自己的工作應該達到何種標準。從績效考核過程和結果中員工可以發現自己的工作存在哪些不足，該如何改進；清楚自己工作中的優點，如何繼續發揚；判斷自己是否有潛能，以及有什么潛能，以便在組織的幫助下學習和發展。對考核結果的應用有利于激發員工的工作積極性，使員工為得到較滿意的考核結果而努力提高自己的工作績效。員工的績效提高了，團隊與企業的績效也得到了相應得提高。

2、管理者方面。績效考核可以使管理者清楚地了解員工的工作情況。通過分析員工工作中的不足，幫助員工改進、提高績效，與此同時可以促進上下級之間的有效溝通；管理者可以依據績效考核結果進行管理決策，例如獎懲、升遷、降級、轉崗、解聘等等；管理者還可以從績效考核結果中分析出員工績效不佳的原因所在，通過幫助員工提高績效來有效的激勵員工，針對不同的員工制定合適的培訓項目與發展規劃。為企業的長遠發展培養、儲備人才。

3、企業方面。一套有效的績效考核制度，能將員工個人工作表現狀況和組織的策略目標緊密結合。績效考核有利于激勵員工，合理配置員工以及人才的培養，從而強化企業管理，這就有利于提高企業績效，有利于企業的長遠發展。通過績效考核，可以統一企業經營者、管理者和基層員工對企業存在的價值、企業發展的價值、企業競爭的價值以及企業管理、技術、職業準則、商業道德和市場前景等的方面的看法，從而形成協調一致的企業價值觀。

二、煤炭企業員工績效考核的現狀分析

績效考核理論在我國煤炭企業的應用比較普遍，但大多數企業的應用比較初級，主要用的是述職、溝通、關鍵指標打分考核方法，手段比較單一，偏重于定性考核。但有些企業也進行了績效評價理論的應用嘗試。主要有定量與定性考核理論、軟考核與硬考核理論、系統評價理論等。有一些煤炭企業在探索其它考核法，但總體上不全面，缺乏針對性、公平性和向導性，不能有效地促進員工個人目標與企業戰略目標的協調統一。通過調查分析，筆者認為煤炭企業員工現有績效考核存在如下缺陷：

（一）沒有重視工作分析對員工績效考核的指導作用。缺乏科學的工作分析極易導致崗位職責模糊，很難科學地設計員工績效考核標準，考核結果亦不能起到期望的作用。很多煤礦進行員工績效考核時，較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統一的表格，然后召集員工用一些簡單的符號填寫好表格。結果，在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下，可能會導致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒有被承認。

（二）沒有重視考核過程中各部門之間的相互關聯以及個人與部門之間的相互關聯。考核結果不能客觀的體現員工的績效。比如運輸隊的煤產量有賴于綜采隊的產量而綜采隊的煤產量很大程度上依賴于綜掘隊的煤產量。如果只是片面地對其進行剛性考核而沒有彈性與動態考核。那么結果可能會挫傷員工的工作積極性，導致部門之間協調性差，容易犯本位主義錯誤。從而致使團隊績效低下，企業的凝聚力變差。不利于企業總體戰略目標的實現。

（三）員工績效考核的標準設計不夠科學。具體表現為標準主觀性強、標準與工作的相關性不強、標準過于單一等。考核標準中只有一些主觀性的文字性要求而缺乏客觀評分的標尺，無法得到客觀的評估結果，只能得出一種主觀印象或感覺。以不相關的標準來對員工績效進行考核，極易形成不全面、不客觀、不公正的判斷。單一的綜合標準不僅模糊性大而且操作偏差也大，若忽視了人才能力級差異的客觀現實，就容易使員工績效考核演變為平衡關系。

三、煤炭企業員工績效考核的對策建議

（一）煤炭企業員工績效考核的原則

績效考核是一項系統、復雜的工作，而想要建立一個科學、公正、適用的績效考核體系，根據國內外企業管理的實踐，必須要堅持以下幾條原則：

1、公開民主的原則。在制定考核標準時要聽取職工的意見，在條件允許的情況下，盡可能吸收員工代表參與考核標準的制定。考核前，須向全體員工公布考核標準、考核辦法和考核程序。考核結束時，要給予員工解釋和申訴的機會和權利。只有這樣，考核工作才能得到員工的支持和配合，員工才能對考核工作產生信任感，才能對考核結果持理解和接受的態度。

2、實用性與可操作性原則。 績效考核標準的制定必須以確定的工作內容和職務規范為基礎，建立科學適用的績效考核指標。考核辦法必須明確并有可操作性，尤其是考核標準要盡可能采用量化的指標。這樣在進行績效考核時，對所有的員工才能一視同仁，才能盡量減少考核時摻入個人好惡等感情成分而影響考核的公正性。

3、多角度考核原則。對員工的績效考核要做多層次、多角度的評價，要把上級評定、同級評定、下級評定和員工自我評定結合起來，盡量保持考核結果客觀、準確，以減少由于不同考核者因主觀原因所產生的偏差。

（二）煤炭企業員工績效考核指標體系

煤炭企業員工績效考核指標體系的構建是一個系統工程。以不同目的考核不同的對象，其考核指標體系應該是不同的。而這一切的基礎是工作分析。工作分析是人力資源管理最基礎的工具，可為績效考核提供科學合理的依據。為了構建煤炭企業員工績效考核辦法，必須對煤礦組織機構及其崗位進行分析，亦即要明確組織機構中部門和崗位設置以及他們的職責。通過工作分析，對每個崗位的主要職責做出具體分析，以便在此基礎上合理地設置考核指標。指標體系的設置可以按普通員工、專業技術人員以及高層領導來劃分。結合工作分析并咨詢礦級領導及專家給出具體的考核指標。

（三）煤炭企業員工績效考核指標權重

層次分析法是一種用來確定某一目標的各影響因素權重的綜合方法。當目標較多、無法直接給出較準確的權時，可以先將目標成對地作比較，并通過軟件進行數值計算，得出考核指標的權重。層次分析法的主要內容有兩個：一是各層次目的權重的確定，二是根據最底層各目標的權和考核值對系統做出綜合考核。這種方法能夠統一處理決策中的定性與定量因素, 具有實用、系統、簡潔等優點。

（四）不同考核主體的指標權重

績效考核辦法的優點范文第3篇

關鍵詞：勘察設計企業 業績 績效考核

隨著國家事業單位績效工資管理辦法的實施，如何建立績效考核管理體系，是各事業單位目前必須解決的問題。勘察設計行業從上世紀80年代中期開始，由原來的“純”事業單位轉為“自收自支”性質的事業單位，1995年國務院頒發了《有條件的事業單位實行工資總額同經濟效益指標掛鉤》。勘察設計單位開始實行“工資總額與經濟效益掛鉤”，內部實行了經營承包責任制，并且進行了相應的分配制度改革，在結構上改變了原有的薪酬管理體系。但據了解，雖然有部分勘測設計單位實施了薪酬管理體系改革，但實行績效管理的單位很少，且大多數設計單位的績效考核辦法流于形式。主要原因：第一，績效管理是一把雙刃劍，做好了可提高企業的整體效率，創造最大的效益；留住優秀人才，反之，會打擊職工士氣，影響企業的競爭力。第二，勘測設計單位多數隸屬國家政府部門或大專院校管理，部分行駛政府職能，雖然近來改企建制的呼聲很高，但都未能改變設計行業政府管理色彩，管理體系不建全，大多數還是參照國有事業單位考核辦法進行考核。第三，企業內部職工素質參差不齊，負擔重，實行薪酬改革、績效管理阻力大。

勘察設計單位都有一個共同的特點：都是知識密集型企業，核心競爭力就是那些擁有專業技術與知識的職工。勘察設計單位要發展、要生存、基業長青，爭取最大效益，實行績效管理是必備條件之一。勘察設計單位績效管理體系建立原則：一是要建立可操作性強的考核體系；二是考核體系不求面面俱到，以啟動考核實施為目的，以點帶面，先行先試，在實施過程中不斷改進完善；三是不以獎懲為考核目的，以職工的績效考核改進和提升為目的。

一、確定考核層次和路線，找準績效考核切入點

考核層次和路線應與組織結構緊密結合，根據考核層次和考核路線的要求理順考核體系，保證整個體系的完整性、邏輯性和協調性（見表1）。

選擇對企業影響大或者績效相對來說比較好衡量的那個部門或項目進行考核，作為建立整個績效考核制度的切入點，可以減少企業內部職工的阻力，且會大幅度降低推行的技術難度。進行一段時間的試點工作，讓其他職工有段心理調適時間，同時也感受績效考核帶來的效果和壓力，有利于績效考核制度的進一步推進。對于任何的勘察設計單位來說，一般包括六類人員：院高層管理人員、中層管理人員、技術人員、管理人員、技術工人、后勤人員。從勘察設計單位的實際情況出發，如企業現代管理制比較完善，應選擇中層管理人員為切入點，但中層管理人員考核指標較多，而技術人員、各專業負責人考核指標相對簡單，各項目運作作為影響企業發展最重要的因素，將技術人員、專業負責人的指標納入項目中考核，是勘察設計單位進行績效考核的最好切入點。

二、構建以業績為導向的績效考核

目前，絕大多數國有勘察設計單位績效管理方式大多停留在“考核”的層次上，只注視“德、能、勤”方面，真正涉及到“績”時就采取了比較模糊的態度和做法，使“績”無法真正與收入掛鉤。現常用的績效考核辦法多種多樣：目標考核法、關鍵業績考核法、平衡記分卡分等，各種方法各有優缺點。勘察設計單位應根據自己的實際情況出發，按績效管理體系的設計原則選擇合適的考核方法，構建以業績為導向的績效考核管理體系。下面主要探討生產部門、行政管理部門、項目進行考核：

1.生產部門業績考核

根據職責，將業績指標定量分解到各部門和崗位（見表2）。

2.管理部門業績考核

目前，設計院開始逐步接軌市場，從過去不愁任務到由市場選擇，內部運作的導向也開始向生產傾斜。在人才引進、工資分配、文化上強調以生產為中心，逐步形成了所謂的“管理部門就是服務部門”，忘記了自己的職能，行政職能管理部門應“寓管理于服務之中”。因此，行政職能部門也應納入定量定性考核之中，將年度計劃中重點工作目標指標定性分解到行政職能部門。

各部門根據年初的工作計劃，將計劃目標盡量進行量化，如人力資源部每年的人才培養計劃、執業資格人員培訓人數，財務資產部追收欠款率、固定資產利潤率等等，再加上部門滿意度考核。

表3 測評表

誰考核誰——部門滿意度測評表

3.項目考核

勘測設計行業目前的發展多數是以綜合設計的組織形式，生產全部由專業配置齊全，這樣的優點顯而易見，一是減少了院層面的管理壓力，又可提高領導者的積極性；二是有利于市場競爭，提高產能等。但也有一定的缺點，例如資源難以共享，人力、知識經驗、技術資源交流少等等。那么，以專業為基礎構建項目管理組織模式是目前勘測設計行業發展思路之一。實行項目考核，提高項目管理效能，是設計單位完善績效體系的重要組成部分。

項目考核一是將業績按各專業職責定量分解到各專業負責人。二是明確考核責任人，項目經理的主要任務是項目前期的跟蹤、項目簽約和合同管理，項目過程中的計劃進度控制和內外溝通；項目設總更偏向于項目技術方案、質量管理。可根據項目大小、職責決定由項目經理或項目負責人考核。三是明確項目經理（項目負責人）權利，可對各專業負責人進行產值分配比例調整。

專業負責人考核流程：

（1）明確項目經理（項目設總）權利與責任。第一，項目經理（項目設總）由院考核；第二，根據項目的大小確定可在一定產值范圍內進行考核支配；第三，負責項目利潤收益、進度、質量等管理；第四，負責考核各專業負責人；

（2）專業負責人考核

第一，考核表。

第二，考核結果的運用。考核評價Ⅰ級：對項目經理在考核支配的范圍內實行獎勵，具體獎勵方式由項目全體人員確定。考核評價Ⅲ級，根據實際影響該項目的實際情況，在該專業的20%產值范圍內進行調整。

第三，考核申訴。如對考評結果有疑問，可向分管項目的上一級申訴，最終由項目全體人員討論決定。

三、建立全面的職工評價體系

應在業績考核之外，一是還要關注職工的“德、能、勤、廉”等方面對其能力和態度進行考核，按一定的比例（業績60%，“德、能、勤、廉”40%）對其進行全面的評價。二是根據不同的崗位，確定考核周期。如董事會成員、院領導層面年終、項目負責半年、專業負責人月度等。三是建立績效考核管理反饋機制。四是考核結果的運用，可作為職工晉升、轉崗的依據，崗位系數的調整，獎金的發放。

績效考核體系并不是依靠某個部門可以建立，它是一個體系，與企業的整體戰略、發展方向、組織結構、薪酬系統等相關相連。只要上下達成共識，下定決心，真正明確績效管理的重要性，從領導到職工對績效管理有一個全面的認識，績效管理不只是人力資源部的職責，每位職工在績效管理過程中都應承擔相應的責任。在現有的績效考核的基礎上，加以深化，可與人力資源專家充分溝通，再結合自己企業的實際，共同制定一個適合本企業實際情況的績效管理辦法。

績效考核辦法的優點范文第4篇

1.1指導理念

嚴格執行所在地域工資分配制度，合理行使績效工資的自主分配權，建立自主靈活的分配激勵機制，促進單位內部分配自、增強競爭意識，提高自身能力。

1.2分配原則

堅持效率優先、兼顧公平、按勞分配的原則，在核定的績效工資總量內，將員工的績效工資分配與崗位職責、工作量、工作業績、實際貢獻等直接掛鉤，通過網絡在相同時間內，對部門和個體工作情況進行分析，為協調各部門和個人的工作目標，可對績效分配原則進行適當調整，并由網絡下發至個體，在工作中有突出貢獻的人員要有所傾向，充分發揮績效工資分配制度的激勵作用。

1.3績效工資構成

我國事業單位績效工資由基礎工資和獎勵工資兩部分組成。基礎工資占績效工資總量的70%，基礎工資按月按時發放。獎勵工資主要體現工作態度、工作量等因素，占績效工資總量的30%。獎勵工資按年考核，一年發放。一般情況下，計算機網絡普及整個單位，部門和個體可以通過網絡對基礎工資和獎勵工資進行查詢，了解自身的工資構成情況。基礎工資：對認真工作，履行崗位職責，完成規定工作任務的個體，全額發放相應的基礎工資。獎勵工資：對全額事業人員年度考核結果進行劃分，發放對應的獎勵工資。

1.4績效考核內容

績效考核內容包括：服從工作安排，崗位職責任務，完成相應的工作任務等情況進行考核，重點考核個體的工作業績。考核方法：遵循公平、民主的原則，由全體職工每年對正式人員進行投票。投票方式可采用網絡投票的形式，投票內容體現否按時到崗；是否服從工作任務；是否積極參加的各項活動；是否認真、及時完成各項工作任務等。按照全體職工的投票結果，由評審小組研究后決定考核結果。

2績效考核推行

績效考核辦法的實施，是績效考核的開始，績效考核的推行是決定績效管理成敗與否的關鍵因素。

2.1理念

績效管理是采用有效管理的一種手段，通過網絡信息的采集，管理層及時得到反饋并做出相應的反映，進而提高部門的整體能力和個體的工作能力。為實現這一目標，績效管理可通過計算機網絡的諸多優勢，包括覆蓋范圍廣、反應快、效率高、實用性強的特點，來完成這一任務。推行績效管理制度，認識正確績效理念，依靠網絡，讓大家認識績效管理的科學性和合理性，接受并給予支持。

2.2績效管理知識

績效管理是一種較為專業的工作，需要具備基本理論知識，只有在此基礎上，才能在績效管理中更好的完成任務。所以，在推行績效考核階段，可通過計算機網絡將相關知識進行普及，作為個體，只要有聯網的電腦就能得到自己想要的知識，具備很高的使用效率，在網絡的信息傳遞作用下，實現績效管理相關知識的推廣。

2.3績效考核操作技能

為保證績效考核的合理推行，對內部的績效管理方案進行進行相關技能培訓十分必要。關于績效指標的設定，一方面提出指標的設定目的，便于部門和個體理解，另一方面確保考評結果的公平、公正性。

3結束語

績效考核辦法的優點范文第5篇

關鍵詞：國有企業；績效考核；改進措施

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）35-0015-02

1 國有企業績效考核的大體狀況

國有企業在改革開放的推動下，經歷著巨大的變革。在面臨日益嚴峻的市場競爭下，為了確保自身的生存和發展，國有企業的管理方法不斷的在進化和演變。其中最重要的改變就是打破了“大鍋飯”形式的傳統薪酬分配制度，使用了硬性兌現的考核機制。雖然這樣的考核機制和傳統的考核辦法相比有較大的先進性，但是在其使用和發展的過程中，該考核機制的弊端不斷暴露，一些考核手段非但沒有使員工工作績效提高，過于機械的考核辦法反而對年輕的員工身心造成越來越大的傷害。近年來，不斷出現因工作強度和壓力過大導致員工過勞死、自殺的情況出現。由于員工壓力過大，工作滿足感不高導致工作積極性下降，對企業的忠誠度也隨之降低，離職人數逐年攀升。究其原因，由于現階段大多的國有企業使用的還是以財務為核心的舊績效考核制度，使用一刀切的末位懲罰和淘汰制機制，這類考核方案雖然能給員工較大的危機感，促使其不斷努力將工作做好。但冰涼的考核方式會導致員工工作壓力驟然加大，員工們為了確保自身工作績效完成和職位的穩定，通常會只注重完成自身績效而忽視和他人的合作，這將導致部門中人員合作程度降低，部門整體工作效率下降。不僅如此，這更將導致企業凝聚力下降從而產生更嚴重的后果。

雖然評估型的考核和績效（Pay For Performance）是現階段國有企業使用最多的績效考核方式，也是典型的強制性管理措施。但現代績效考核的目的不僅僅為評估員工的工作績效，還應給員工提供公平的培訓機會，提高員工的工作滿意度和歸屬感，促進各部門員工和分工協作和自我提升，最終實現整個企業的良性發展。所以為了提高部門和企業的工作效率，使員工獲得更大的滿足感，對現在的績效考核方案進行改革是非常必要的。

2 影響國有企業績效考核效果的因素

2.1 員工對績效考核的主動參與性不高

由于績效考核方式機械，并且主要是以處罰為主、激勵不足，導致員工對績效考核沒有積極參與的熱情，更多則是消極應對。甚至有部分員工對績效考核存在抵觸情況，認為績效考核是表面工程，實施意義不大。

2.2 績效考核體系粗放，考核內容針對性不強

在績效考核的過程中，一個公司的大多數部門幾乎都使用相同的績效考核方案，部門之間就連考核和評價內容都幾乎雷同，這使得績效考核的效率和實用性大打折扣。生硬的考核方式沒能真實的說明不同部門員工之間工作績效的差異。而在考核的評定方面，只有“好”、“一般”、“差”等幾個含糊的評判標準，導致員工們較為具體的工作表現難以進行區分，大多數員工都可以評定為“一般”或者“較好”，其個人特點難以被領導發現，不利于優秀人才的選拔和任用。

2.3 對員工的發展和培養功能發揮不足

國有企業內部員工培訓內容雖多，花費也不小。但培訓的內容和質量還存在很多缺陷。往往花費大量的時間和金錢對員工進行培訓，最終卻得不到想要的結果。這主要是對培訓的效度缺乏記錄和考核所導致的。員工們在結束培訓之后，沒有任何一個部門能對該員工本次培訓所獲取的知識，以及其在學習后能力的提升進行評估，從而導致大多員工對培訓抱一種輕松游玩，無關緊要的態度。

同時，對大多員工的培訓沒有一個清晰的脈絡，他們往往是根據上級的安排被動的參與各種培訓，不同培訓間的相關性和促進性幾乎沒有，這直接導致了員工對培訓缺乏足夠的重視和主動性。

2.4 績效考核透明度、公平性還有待提高

由于現階段員工的績效和工作情況往往由其上級領導來直接評判，這導致了考核結果容易受到領導主觀判斷影響。員工一旦給領導造成不良映像，其以后工作即便更加努力也難以擺脫原先不良映像對其造成的影響。缺乏透明的績效考核反饋機制，導致考核結果出現偏差也難以反饋和修改，大多員工只能被動接受考核成績。

3 改進措施

3.1 針對員工對績效考核參與度不高的情況

可以根據不同層級的員工制定有所側重的績效考核方案。事實證明，只有員工真正需要績效考核，他們才會主動參與和接受績效考核。根據馬斯洛需求層次理論，對不同需求層次的員工進行分類考核，最大程度的滿足其需求。例如，基層員工基礎工資相對較低，制定該類員工的績效考核方案就以薪酬激勵為主，從實施的效果來看，提升該類員工的工資邊際收益非常大，員工積極性有了很大的提升。而中層管理人員對自我發展的要求比較高，在績效考核的獎勵機制中可以通過給予其各種培訓和交流活動的機會來提高其滿足程度。總之績效考核也必須做到有的放矢才能達到預期的目標。

3.2 針對大部分國有企業績效考核方式簡單，針對性和

效用不強

由于考核方式死板切缺乏針對性，績效考核經常將被考核人的工作情況平江為比較寬泛的“優秀”，“良好”、“一般”等級別，這并不能明確的說明員工在工作中存在的短板和優勢。而另一些國有企業的績效考核則較為合理。通過和不同部門的協調，制定了合乎于部門需求的績效考核方案，并將考核結果通過具體的分數來進行細化。被考核人的分數可以更加精確的反應出其工作績效，而后面的考核評語更可以使員工對自身的工作情況有一個更清楚的認識，員工一旦把握住自己工作的優點和短板，就能在此基礎上進行促進和改正，有利于企業和員工的共同發展。

3.3 國有企業的培訓培訓費用開支較大，但卻未能起到

應有的效果

以某公司為例，2012年其業務部門的員工培訓費標準是4 000元/人，從費用來看是非常充裕的。在培訓過程中，各公司都聘請了專業的講師。但事實上，雖然投入的時間和費用都不小，但卻沒能起到應有的效果。主要的原因是培訓后沒有對員工的培訓效果進行評測，導致大部分的員工把培訓當成一種休閑活動，培訓過后就將知識拋之腦后。為了確保培訓的效果，讓愿意進行培訓和提高的員工獲得更多的培訓機會，應該對培訓效果進行考核。對員工培訓前和培訓后的工作情況，績效記性登統，分析該次培訓每個員工的提升情況。若數名員工相比，大部分的員工工作績效都有比較明顯的提升，而少數則沒有變化，這可以說明對績效沒有變化的員工培訓效率是比較低的，可以相應削減其培訓的機會和費用。使其產生一種緊迫感。而績效提升較大的可以根據實際情況給與其更多的培訓機會。

3.4 國有企業績效考核的結果容易受到個人主觀因素的

影響

由于國有企業的績效考核的考評工作主要由領導來完成，使之之極容易受到近因效應、暈輪效應、首因效應、對比效應等不良效應的影響，導致考核結果偏差較大，該影響是是國有企業績效考核效果受到嚴重制約的主要原因。

為此，需要針對以領導評價為根本的舊績效考核方式進行革新。通過部門同事，下級（被考核人員直管）工作人員和部門領導共同匿名考核并公開考核分數和內容。該員工真實的績效將會得到更加準確和客觀的評判。同時，增加績效考核的反饋和投訴機制，員工如果對績效考核結果的真實性存在質疑，可以通過匿名發函的方式匯報人力資源部門，再由相關的工作人員對此進行復核，如評判確實存在偏頗，則可以對考核結果進行修正。這將大大有利于績效考核的真實性和公平性的提升。

由于體制內固有的思想影響，國有大型企業單位大多數員工還抱有吃大鍋飯的心理。部分主管甚至高層領導也不重視績效考核，這使得績效考核的過程流于形式，對績效考核結果評判和認定的隨意性使得其實施效果大打折扣。為此，從領導層開始提高重視程度，對績效考核的實施方案和獎懲按不同部門分別制定有非常重要的意義。對業務部門主要考核其經營計劃的完成情況、資金回收情況、各種風險的抵御能力。而管理部門則要側重于管理工作是否做得及時和細致，工作中是否出現錯誤。這樣員工對績效考核才能有更強的認同感，考核的施行才更有效率。

總之，現階段國有企業為了適應日益激烈的市場競爭，也在不斷尋求革新。績效考核作為企業提高內部工作效率和管理質量的一個重要手段，也必須在改革的過程中不斷進化，從而使企業在經營和管理中取得更好的效果。

參考文獻：

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