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銷售培訓計劃方案范文第1篇

每周針對本周銷售顧問接觸的客戶存在的疑點進行分析，把握銷售顧問的業務流向，一周進行一次案例分析，組織針對性的銷售話術，編制入檔。

二、月培訓計劃

每月銷售總結會就本月銷售成功案例，銷售顧問闡述成功案例過程與同事共同分享。

展廳經理、市場經理通報本月銷售狀況，分析與預估下月銷售形勢。

三、服務培訓計劃

每月邀請特約維修站工程師來公司進行獵豹汽車常規維修、保養事項的說明，常見問題的解決方案，組織全體銷售顧問參與學習和培訓，要求銷售顧問能解決客戶常規維修問題的提問，做到對客戶的提問對答如流。

四、常規銷售技巧培訓

每周進行兩種銷售技巧方法的詳細介紹，銷售顧問就銷售技巧的培訓寫出本人的心得，以便用于實踐當中。

五、銷售年培訓計劃

每年邀請知名汽車銷售培訓講師進行兩次銷售業務培訓，此項列為員工培訓基金項目中。

六、生產廠家銷售培訓:公司安排每年參加廠家培訓的機會給員工。

信息管理

營銷部每日來電、來店客戶要求銷售顧問進行三表一卡的建立，區分客戶的級別，對建表客戶要第一時間通報到銷售文員處，銷售文員根據通報情況及時反饋客戶信息給當班銷售顧問避免每個展廳之間出現重復報價的狀況。市場部外地客戶需要展廳維護價格及時通報至銷售文員處，由銷售文員記錄傳達信息。

營銷部每日客戶資源由展廳副經理統計，要求登記信息內容真實、時間準確、級別清晰，此內容交銷售文員登入電腦以備展廳經理審查每日銷售狀況后通報營銷經理。每日銷售報表，銷售庫存表要求銷售文員每日統計后第二天交與各展廳。

銷售培訓計劃方案范文第2篇

【關鍵詞】上汽五菱通用 汽車制造 新產品 投產管理

上汽通用五菱汽車公司成立于2002年，合資十年來已經形成了商用車和乘用車兩大系列，以及微、小型車用發動機的生產格局。2010年，企業年銷量已超額完成既定目標123萬輛；2011年的銷量達到132萬輛；2012年，公司的銷售量突破了145萬輛。其中各年的新車型五菱榮光N300、寶駿、五菱宏光等都取得了不俗的成績：2011年上市的五菱宏光上市僅僅兩年，銷售即超過30多萬輛的，成功的開啟了“緊湊型商務車”細分市場，產品增長勢頭強勁；繼2012年1月單月銷售突破9000輛之后，公司新品牌乘用車寶駿630在下半年穩定在月銷6000輛以上，加上換標后的寶駿樂馳，寶駿產品總體銷量已經連續數月過萬；而N300（五菱榮光）已于2012年7月在埃及工廠正式投產并投放市場，并尋求機會覆蓋北非及大阿拉伯自由貿易區市場；懸掛雪佛蘭標志的五菱宏光五菱宏光車型亮相印度車展，受到了當地媒體和消費者熱捧，已于2013年1月正式在印度量產下線。進入2013年，上汽通用五菱將繼續堅持穩妥的市場開拓戰略，而面對激烈的市場競爭和日益多元的消費者結構，為了能夠在新一輪的競爭中獲取市場優勢，公司將新產品投產定位為市場行為的重要一環。接下來，本文將對新產品投產管理中的要素準備等事項進行探討。

一、新產品投產管理

（一）組織機構管理

（1）委派生產啟動經理。最近的啟動經驗說明，啟動經理應該是從工廠中挑選。不管項目的規模有多大，必須確定一個工廠啟動經理，該職務人員應該由領導層認可的車型平臺主管人員（VLE）的適當層次的制造領導指派。一個生產啟動的關鍵因素是一個被授權的啟動經理能夠有效的規劃和管理生產啟動。較早的明確公司啟動經理的職責能夠確保深度的規劃和收集資源保證啟動的執行目標。

（2）指派工廠啟動團隊的成員。這就是要建立一支經過授權的跨職能區域的工廠啟動團隊。為快速制定有效的業務決策，團隊成員應當包括從每個職能區域指派的代表（如沖壓車間、塑料件車間、車身車間、油漆車間、總裝車間、質量等）。

（3）指定問題解決流程小組。產品初期質量的提高取決于團隊是否有能力快速識別和解決在制造集成車（IV）制造、產品和工藝驗證車（PPV）制造和制造系統驗證造車（MVB）過程中出現的問題。啟動小組必須使用現有的公司問題解決團隊，其成員須指定，且與其它支持團隊和系統建立聯系。

（4）制定生產啟動績效目標

由VLE小組在合同簽訂關閉（CSO）上，審核和批準包括保修、GCA、PPAP和外部顧客評審、加速曲線等在內績效目標，并且通過PQRR程序和質量運行路徑提供識別和監控GVDP中質量目標的方法。

（二）生產計劃管理

（1）建立制造質量啟動計劃。在質量啟動流程和質量啟動流程模板的基礎上制定詳細的項目制造質量啟動計劃，每個方案都需要根據方案的復雜程度和與其他方案活動和時調整的需要來進行調整。

（2）制造驗證計劃。為制造系統各車間編制制造系統驗證計劃，用于驗證制造系統的制造活動以及與其它區域的合作情況。這些計劃必須包括主要活動、時間進度、方法和資源，以充分驗證功能性系統。這些計劃必須致力于確保零件/設備可用，以支持產品工藝驗證/制造驗證車輛的材料供應進度。另外，這些計劃還應支持工作元件的匹配和尺寸精度。這個計劃應當包括所有驗證系統和流程的計劃，其目的是確保提供所需零件以支持產品工藝驗證/制造驗證車輛的材料供應進度。另外，這些計劃還應支持工作元件的匹配和尺寸精度。

（3）控制產品設計狀態和。每一個生產環節的設計、及時以及數據和客戶的需求相一致是非常重要的。及時的數據使得及時的零部件驗證、制造工藝設計和實施、設施布局等都可以通過SORP完成。PEM和MIM必須確保設計的時間表，為短期對策維護和升級任何潛在的后期可能的問題。

（三）人員培訓管理

（1）制定和實施工廠啟動培訓計劃。技術培訓是啟動培訓計劃中的一項重要內容，其中最重要的事情是確定正確的技術培訓課程要求。培訓計劃的開展將遵循通用汽車啟動培訓程序，并利用相關的常見工具設置。實施過程中，必須遵循通用汽車啟動培訓程序，并且由啟動培訓團隊負責管理，使用常用工具，啟動培訓計劃中規定的各個方面。

（2）參與啟動團隊講習班。所有的車間啟動成員必須完成全球啟動程序的培訓，為此相關的計劃研討會應該側重于將全球啟動程序應用在所有通用汽車項目，分析和整合方案的具體推出計劃，以滿足各個單位具備的全球啟動程序中的元素。

（3）啟動團隊訓練培訓條例。在我們公司各方面的活動中各個方面，安全是壓倒一切的優先事項。因此，應在啟動之前，應該得到裝配廠啟動團隊的確認，確保啟動團隊的所有成員應得安全培訓。在裝配廠啟動過程中，任何工廠的員工都可能會接觸到安全隱患，這就需要給所有員工配備安全帽、具體的課堂培訓、鋼趾安全鞋等；對任何不安全的行為或條件，應立即糾正，并在組織機構內傳達。

（四）工廠車間準備工作管理

（1）沖壓車間、車身車間、涂裝車間和總裝的準備。利用周末和假期進行設備安裝以盡一切努力將設備故障降至最低，并且應該在MVB-NS前完成一切安裝工作。這就有必要定義所有的維修活動以及安裝時段，并確保工廠內維修人員及操作工已經執行了生產維修合作協議。

（2）信息系統&服務（IS&S）工廠準備。IS&S全球啟動程序（IGLP）為IS&S提供一個整體的檢查表和指導，將改程序與現有的IS&S標準相結合，以確保能夠制定一個高效的、合理的啟動方法。

（3）供應商的啟動準備狀態評估。供應商啟動準備程序首先對高風險或者時間延后的供應商進行風險評估，這個評估重點關注生產設備、生產環節/工藝的狀態和質量，從而確保總的生產能力，以支持生產啟動。這些評估包完整的過程失效模式、過程控制計劃、方案的時間安排、物流、包裝、質量要求和擬定的交流渠道。

（五）廠內造車活動管理

（1）進行產品/工藝驗證車輛制造。產品/工藝驗證車輛（PPV）制造活動制造的車輛是為了實現整車技術規格（VTS）和驗證與核實工裝樣件零件及生產裝配工藝，它可以在集成車輛中完成VTS驗證，也可以取代MVB-NS或者集成車的工程用途。

（2）監控啟動變更管理流程。啟動變更管理流程的目的是對產品和工藝兩個方面的變更進行管理，以便驗證他們的制造系統，解決在制造驗證造車活動中出現的任何產品/工藝問題。在項目按時達到啟動小組管理產品/工藝變更這個時間點之前，管理變更的所有流程都已經完成定義且實施。

（3）供應商進行運行效率/制造效率評估。進行運行效率/制造效率活動是為了核實供應商在正常的條件下的實際制造/排序的過程，以確保能夠進行PPAP質量過程控制，并且達到合同規定的生產能力水平。這一般是在供應商自己的生產工藝下進行，以滿足在給定的生產工藝條件下的所有客戶要求。

二、結束語

新產品投產是任何一家實體公司獲得生存和發展優勢的重要項目，為了保證新產品投產活動的高效進行，需要公司管理層在全體員工的配合下在組織機構管理、生產計劃管理和車間內部活動等方面制定好的計劃和規則并加以落實。

銷售培訓計劃方案范文第3篇

關鍵詞：人力資源管理；職業生涯規劃；培訓

隨著后工業化時代的來臨，企業競爭日益加劇，一個企業要在競爭中獲得先機, 必須以知識為基礎。在知識經濟時代，企業與企業的競爭由原來的人與機器的競爭轉變為人與人的競爭。培訓 作為企業生存發展所必須開展的人才培養、儲備工作, 可以幫助員工補充和更新知識, 提高技能。它以其內部對知識的學習能力和技能的更新能力的提升, 保證了企業在競爭中的優勢地位, 成為企業從內部尋求競爭優勢的最優方式。同時, 知識的獲得、技能的提高依賴于“人”, 人的因素越來越受到企業界和管理者的重視。因此, 如何以企業培訓為依托，以員工職業生涯發展為核心，使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來并協調一致，達到員工個人事業成功和企業繁榮的雙贏局面, 是企業留住人才、形成核心競爭力、保持可持續發展的關鍵。

一、 職業生涯規劃與培訓計劃的關系

職業生涯規劃(Career Planning) 是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。它是指組織或者個人將個人發展與組織發展相結合，對決定個人職業生涯的個人因素、組織因素和社會因素進行分析, 制訂有關個人的事業奮斗目標, 編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃。就銷售人員為例，職業生涯發展可分為幾個階段：促銷員、業務員、市場經理、市場總監……

培訓是實現員工職業生涯發展的重要手段，它用來改變員工的價值觀、工作態度和工作行為，以便使員工能夠在自己現在或未來工作崗位上的表現達到組織的要求。企業在制定培訓計劃過程中，需要和員工的職業生涯規劃保持一致, 重要的在于使員工的發展和培訓同步, 或培訓略超前于職業發展。通過分析、評價員工的能力、興趣和價值觀等, 確定雙方都能夠接受的職業生涯目標, 并通過培訓、工作輪換和豐富工作經驗等一系列措施, 逐步實現員工職業生涯目標的過程。因此, 許多公司把培訓與員工的職業發展結合起來。科學有效的職業生涯管理是使企業和員工在培訓上獲得雙贏的“金鑰匙”。

二、銷售型企業培訓存在的問題

銷售型企業在制定培訓計劃時多簡單采用講授法、工作指導法、拓展訓練法等方法，，往往沒有充分考慮企業員工職業生涯規劃。培訓計劃難以適應個人職業生涯發展的需求與企業發展需要。主要表現在以下幾個方面：

（1）培訓需求調查不深入，對培訓計劃是否與個人職業生涯發展密切相關沒有進行深刻的分析。公司在制定培訓計劃時，往往采取的是僅憑經驗或照搬他人的方法。培訓時只把一些口號式的觀念、規章制度念一念，員工根本不了解這些內容對自己今后開展各項工作的重要性，也無從理解這些觀念、制度在工作中的具體體現。即使有真正的文化培訓，也是局限在行為、制度的約束上，重點突出的是不準干什么，未對企業文化的真正的核心部分進行重點展示。

（2）培訓者為中心，忽視被培訓者的主動性，導致培訓方法不能服務于員工的職業生涯發展。公司培訓目標一般是：讓員工全面了解企業；明確自己工作的職責，程序及標準；適應環境，提高工作績效；建立良好的人際關系，樹立合作精神等等。從培訓內容上看，講授只適合知識類的教學，對品質、價值觀、技能、心理素質等方面的培訓還需采取其他適宜的方法。

（3）培訓計劃缺乏對員工本人將培訓所得轉化為職業生涯能力意識的引導。通過培訓發現，很多員工通常將培訓視為一個短期的行為，沒有終生教育的理念，不能將培訓視為“生涯導向”的培訓。這種只著眼于提高當前的崗位適應能力，而不能對未來職業生涯發展能力的儲備與提高的意識的培養無法幫助員工制定自己的短期、中期和長期職業生涯目標。

（4）培訓計劃中缺少系統評估培訓效果，缺乏長期跟蹤。公司在制定培訓計劃過程中，較為重視培訓資金的投入問題或者如何改善培訓的方法和技術問題，而沒有將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估工作的重要性。因此到目前為止，公司并沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調查。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有收到預期的回報。

三、對策與建議

充分了解和把握不同職業生涯發展階段員工的特點和培訓需求。職業生涯管理作為組織的一種長期、動態的管理過程, 貫穿于員工職業生涯發展的全過程和組織發展的全過程。而具體到每一個組織成員, 由于其處于個人發展及組織發展的不同階段, 每一階段又有各自的發展特征、發展目標和發展重點。因此, 企業必須抓住每一個發展階段的不同關鍵點, 實施不同的職業生涯管理, 比如在職業選擇階段, 職業生涯管理的重點是幫助員工選擇一個滿意的職業。充分了解員工的學識、態度、興趣和愛好、職業價值觀等特征, 并指導其正確選擇所提供的職業, 做到職業與人的能力、特長相配, 也與求職者的從業愿望相符。而在職業穩定階段, 員工的職業愿望已基本停留在某一固定的職業上, 個人職業生涯管理也有一個固定的目標。此時, 企業職業生涯管理的重點趨向于以員工的職業錨特征為依據, 根據每個員工特定的需求, 引導員工自我發展并吸引員工穩定地“拋錨”。如果對有管理能力型職業錨、想走管理型職業發展通道的員工, 應根據其發展，不斷考評其在諸如計劃能力、組織能力、指揮協調能力、控制能力、專業技術能力、商務能力、金融財會能力、交際能力方面等的進步和潛質。

制定以員工職業生涯發展為核心的企業培訓計劃。建立以員工職業生涯發展為核心的企業培訓體系旨在把企業的戰略目標和不同職業生涯發展階段員工的特點、培訓需求相結合, 然后有針對性地制定員工的培訓與開發方案, 通過培訓進一步發現員工的潛在能力與特長, 為其職業生涯規劃打下良好的基礎, 幫助他們盡快成長.以適應本職工作和今后職業發展的需要。要讓員工充分了解企業文化、經營理念、管理制度、企業內各個職務的工作內容、任職資格職務升遷路線及職位空缺、工作輪換和培訓等信息；通過基本素質測評, 幫助員工了解自己的興趣、能力、個性特點; 通過對話及公開的職業生涯研討會等形式, 幫助

員工了解自己實際的工作經驗與體會, 分析自己目前能做好哪些工作, 如果加以培訓和實際工作的鍛煉, 將來能做好哪些工作, 并將這些工作按一定次序排列出來。在此基礎上, 幫助員工制定自己的短期、中期和長期職業生涯目標。企業在幫助員工制定職業生涯目標時, 既要尊重員工個人的意愿。也要從企業發展的全局出發; 既要使員工的職業目標選擇和職業生涯目標確定對其具有長期、有效的激勵作用, 又要適合企業發展的需要, 真正實現員工個人與企業雙贏的目的。

培養學員的職業生涯意識,幫助學員進行職業生涯規劃是關鍵培訓的目的不僅僅是簡單地傳授知識和技能，通過職業生涯教育可以幫助學員養成受益終生的職業生涯發展意識。在教學過程中，適當穿插職業生涯教育的內容，提高學員進行職業生涯規劃的意識，將產生意想不到的效果。例如:可以協助學員一起制定職業生涯發展計劃,設置專職的職業生涯輔導人員，或者在課堂教學中增加職業生涯教育的內容，啟發和引導學員進行職業生涯實踐和探索。

建立職業生涯管理實施評估系統, 營造培訓成果轉換環境。對企業來說，一切都必須以企業的戰略發展目標為依據, 在這一目標的指導下來開展企業員工培訓工作和員工的職業生涯管理, 并以此為主要目標進行兩個方面的評價:一是職業生涯管理系統對企業的適應性評價。評價指標包括是否為企業高層領導所接受和支持?是否為全體員工所理解和支持? 是否符合當前的社會觀念, 為社會環境所接受?二是職業生涯管理系統實施效果的評價。評價指標包括是否能夠吸引、造就和留住企業需要的優秀人才? 是否能切實提高員工的能力素質? 是否能夠吸引、造就和留住企業需要的優秀人才? 是否能提高員工工作效率, 不斷提高產品的數量、質量和服務, 使企業獲得最大的效益和可持續發展？

根據人力資源管理的相關理論, 組織必須為受訓員工提供充分發揮其知識技能的工作環境, 包括有競爭性的薪資待遇、職業晉升前景、更廣泛的工作權利和更高的工作挑戰。為此, 組織在設計培訓方案過程中, 為確保雙方的利益, 要求受訓人員與組織簽訂培訓費用支付合同, 防止培養的人才流失。同時, 本著長遠發展的角度, 企業應通過堅持實施以人為本的管理理念, 尊重員工、尊重人才, 使員工的個人發展與企業目標規劃結合, 建立員工與組織間的心理契約,積極創造有利于培訓成果轉化的制度環境, 有效降低培訓員工的流失率, 提高培訓效率。

作者單位：無錫商業職業技術學院貿易經濟系

參考文獻：

[1]雷蒙德?A?伊諾．雇員培訓與開發[M]．北京：中國人民大學出版社，2001.78-85.

[2]張再生．職業生涯開發與管理[M]．天津：南開大學出版社，2003.106-114.

銷售培訓計劃方案范文第4篇

工作重點：

1、認真研究好公司下發商務政策，做好訂貨、進銷存管理;

2、密切跟進廠方及公司市場推廣;

3、通過實施品牌營銷方案快速打開市場;

4、通過銷售管理系列培訓計劃提升團隊業務技能;

5、健全部門各項管理制度，規范部門運營平臺。

工作思路:

1、展廳現場5S管理

銷售培訓計劃方案范文第5篇

[ 關鍵詞 ] 跨國企業 建立 培訓體系

一、引言

20世紀70年代以來,管理科學迅速發展,不斷創新。其中受到普遍關注、影響最大、最前沿的是“學習型組織理論”和“企業能力理論”。目前,在美國排名前25位企業的80%,世界排名前100位企業的40%,如美國杜邦公司、英特爾公司、蘋果電腦公司、福特汽車公司、殼牌石油公司、GE公司、微軟公司和加拿大皇家石油公司等,正在運用學習型組織理論管理企業。跨國公司把人才培訓列為經營活動的一項重要職能,“投資于培訓”成為共識。美國的企業每年用于教育培訓的經費達600-650億美元,與全國四年制大學的教育經費相差無幾。跨國公司把培訓作為實現經營目標,促進能力開發,提高企業競爭力的重要手段,同時也是吸引、培養、激勵和留住人才的有效措施。

二、跨國公司培訓特點

1.對派往東道國人員的職前培訓

在甄送出國人員的時候,跨國公司就已經考慮了被甄選人員的專業能力、文化素養和性格特征等因素,所以對他們赴任前的培訓更著重于以下幾方面:

(1)了解當地社會文化特征,并加強對這些特征的認識。比如了解當地禮儀和風俗習慣,熟悉當地語言習慣,了解當地的社交娛樂方式和。

(2)了解當地生活狀況。比如食品及日常用品的購買,如何使用房屋的家具和設備,如何使用當地貨幣、交通系統、郵電系統,如何獲得醫療及緊急救助等。

(3)了解當地商業行為及商業習慣。比如商業公函往來特點、商業技巧及習慣、商務法律知識等。在一些大的跨國公司,通常由專設的Project team(特別選拔組)來從事這項培訓工作。有的跨國公司也聘請專門的培訓機構來進行。一般性的信息情況,可以通過閱讀資料、講座和觀看錄像等方式;較深的觀念、文化、宗教習慣的認識,可以采取討論、文化模仿或角色模仿、觀看錄像或實地體驗等方式;一些商務經驗及技巧,可以請回國人員講述遭遇過的問題,講述他們成功解決的經驗及失敗的教訓,避免后來人員再犯同樣的錯誤。

2.對所聘用的東道國人員的職前培訓

所聘用東道國人員績效的發揮、素質的高低以及協作配合的態度對跨國公司的長久發展也起著極其重要的作用。筆者通過對韓國一家跨國公司的員工培訓的考察,發現韓國公司的員工培訓很有特色:

(1)肯花費用。這家跨國公司對招聘而來的70名員工進行了為期三個月的職前培訓。包括聘請講師、租用教室及設備、聘請培訓管理人員、實地考察差旅費、食宿和服裝等加在一起,平均每名員工的培訓費用大約有4萬人民幣。

(2)計劃周密。公司所聘用的Project team為培訓制定詳細周密的計劃。包括月計劃、周計劃、日計劃。月計劃是指每月要達到的目標及完成的任務;周計劃包含每周要講述的課程內容及要完成的任務。日計劃是指每日上課或討論的時數及作息安排。

(3)培訓內容針對性和實用性相結合。公司將培訓人員分成四個小組:行政管理、市場營銷、生產部門和財務部門。頭兩周集體授課,介紹公司的狀況,有關韓國的知識、非財務人員的財務管理、跨文化管理、迎接電腦時代、商務禮儀和個人修養、如何做一名出色的管理者等。然后用六周的時間進行分組授課或討論。比如行政管理小組重點講授:人力資源管理,辦公、總辦、后勤管理。生產管理小組重點講授:生產計劃與控制、技術支持與設備管理,采購與儲運管理,產品開發管理等。

(4)培訓方法的獨到,使員工沒有到崗便已經參與了管理。這是這家韓資企業最具特色之處。他們讓員工用一個月的時間訂立本部門的制度,比如行政管理部門的薪金獎勵制度、員工福利制度、員工休假制度、公司提案制度等,伴隨著這些制度的出臺,一方面反映員工的培訓水平,另一方面實際參與管理。跨國公司員工參與管理的深度和廣度,在培訓過程中就可略見一斑。

(5)培育團隊精神,培養企業文化。公司在培訓過程中,統一著裝,背誦公司示訓,進行觀點討論,交流溝通培訓心得體會,在培訓過程中,也同時完成了企業文化的灌輸和團隊精神的培養。

3.對在跨國公司工作的員工的在職培訓

在職培訓包括共同性培訓和專業性培訓。日本著名的松下電器公司的在職培訓可能會給我們很有益的啟示:

(1)讓員工自己做出培訓內容和計劃。公司讓員工把自己的工作一件一件地列出,將完成工作所需要的標準知識和技能與現有的工作完成程度相對比,指出哪些需要在職培訓,哪些需要在外研討。公司然后與員工個別談話,確立員工的業務目標及在職訓練計劃。

(2)讓業務中堅分子進行演示或指導。公司聘請業務能手對員工進行訓練與指導,然后讓員工自己做,觀看結果。在工作過程中的小的錯誤可以放過,不再提起,鼓勵相互檢查,完成培訓目標。對受訓人員在受訓期間自我評價和相互評價,主管人員作出結論,然后根據所簽署的資料與員工再次面談,其談話結果將會使主管人員做出員工留在原崗位繼續工作還是提升新崗位或調換崗位。

(3)設法使培訓工作能夠提高員工工作檔次。在第一次面談,主管人員盡可能發現員工業務專長,在培訓過程中,使專長得以再發揮;對一些工作老手或后補主管,除了讓他們完成好現有的工作外,還要研修更高一級工作的知識和技能,擴大職權范圍,接觸更廣泛的業務面。

三、跨國企業建立培訓體系的方法

跨國公司的人員發展計劃主要包括以下幾種:培訓、輪崗、專人指導、以及經理候選人等。其中,培訓是覆蓋面最大、運用最為廣泛的一種人員發展計劃,其對象涉及公司中幾乎所有的管理人員及非管理人員,而后幾種計劃一般只針對管理人員或績效優秀、具有發展潛質的員工。制定合理而有效的培訓與發展計劃,通常要經過以下幾個程序步驟:

分析培訓與發展需求;

制定培訓與發展計劃;

實施培訓計劃;

評估培訓計劃的有效性。

前兩個步驟是至關重要的。而后兩個步驟的成功與否往往取決于前兩個步驟的質量和效果。因此,筆者將著重于前兩個步驟進行分析。

1.分析培訓與發展需求

該步驟是決定培訓實施成敗的關鍵一步。進行充分的培訓需求分析,是跨國公司人力資源部門的一項重要工作。從廣義上來講,培訓可以實現人們的三種需求二獲取知識,掌握技能和改變行為。所以,培訓與發展計劃都是圍繞著這三種需求而進行制定的。

分析和確定培訓與發展需求的主要方法包括:

管理層根據公司的經營策略確定公司的人員要求,并由人力資源部分析并確定相應的人員培訓與發展需求;

由經理或主管人員根據部門及個人的績效考評結果來分析和確定部門及個人的培訓與發展需求;

由人力資源部對各部門員工進行培訓與發展需求分析;

由員工自己提出培訓與發展需求,并得到部門經理或主管以及人力資源部的認可。

跨國公司往往并非單純采用以上方法的某一種,而是綜合采用以上的幾種方法,針地不同的人員對象和環境,采取不同的方法來進行需求分析。

2.制定培訓與發展計劃

在充分分析和確定了人員的培訓與發展需求之后,便需要制定相應的方案和計劃來滿足這些需求。跨國公司的普遍做法是,針對不同部門及崗位的人員及其能力水準制定不同的方案。常見的培訓與發展計劃在內容上大致分為四種:

管理能力發展(如領導能力,績效管理,項目管理等)

專業技能發展(如銷售,財務管理,市場營銷等)

基本技能發展(如溝通,團隊協作,解決問題,演講等)

基礎性培訓(如員工入職培訓、公司文化和價值觀教育)

管理能力發展的主要對象是公司里的中高層管理人員以及具有發展潛力的員工;專業技能發展主要針對的是不同業務和職能部門中人員的專業發票需求;而基本技能發展以及基礎性培訓的對象可以是公司中的所有人員。

另外,按照公司的組織結構和勝任能力模式的要求,還可以將培訓計劃的內容分成三個層面:對公司的全面了解與認識,所在部門要求的技能和專長,以及所在崗位要求的業務知識。在制定培訓與發展計劃時,還需要考慮到計劃實施方面的問題,如培訓課程的來源,培訓師的來源,以及培訓安排及方式的選擇。跨國公司的培訓課程來源基本上分為以下幾種:

公司內部現有的或待開發的課程;

母公司或總公司提供的培訓課程;

以及由外部培訓機構和咨詢公司提供的課程。

每種資源各有其優勢和缺陷,各跨國公司根據自身的需求和資源情況,靈活地使用這幾種方式來選擇符合其培訓計劃要求的課程。

良好的計劃等于成功實施的一半,因此跨國公司非常注重制定合適的培訓方案及實施計劃,以便保證培訓與發展計劃得以順利地實施,并獲得期望的效果。

3.實施培訓計劃

培訓計劃的有效實施以及對于培訓計劃有效性的評估,將主要取決于前兩個步驟的完成質量和效果。實施培訓計劃的主要步驟包括:挑選培訓師,培訓的組織與準備,以及實施與監控。在培訓開始之前進行充分的組織和準備是成功實施培訓計劃的另一個有力保障,其中的一些重要內容包括:向參加培訓的人員充分傳達培訓的目的和價值,指導學員在培訓前需要進行的準備工作,事先讓學員代表與培訓師本人進行溝通(若條件不允許的話),以及確保適當的培訓時間及場所的安排。

在培訓項目的實施過程中對項目的階段和步驟進行有效的監控也是不可忽視的一個環節。有些培訓計劃的前期工作做得十分出色,從確定培訓需求、制定方案和實施計劃、一直到培訓之前的準備工作,都完成的非常有質量,但是項目負責人卻以為至此培訓項目的圓滿完成已經是水到渠成了,而事實往往并非如此。在實施階段最需要重視的工作包括二在培訓開始之際,在培訓師和學員之間提供必要的幫助,以便使氣氛迅速融洽起來;需要密切留意在中間階段可能發生的任何異常情況,并進行必要的干預;在培訓結束時檢查培訓前所設定的目標完成情況,并根據需要要求學員完成對培訓項目的評估表。

4.評估培訓計劃的有效性

跨國公司在實施培訓計劃的過程中以及計劃完成之后,主要是在以下四個層面對計劃的有效性進行評估。

第一層評估:學員對培訓計劃的反應

這類評估的主要內容是關于學員對培訓的看法,包括培訓的內容組織、準備、實施方法和技巧等。這是一種最常用的評估方法,但同時對改進培訓計劃而言,是一種最不具有確定意義的方法,以及培訓師使用的手段和技巧,而并沒有直接關系列培訓計劃的目的和目標。

第二層評估:學習

進一層評估圍繞著的問題是技能和知識是否通過培訓而得以有效的傳授,員工參加培訓的直接目的便是學習和接受新的知識和技能,因此該項評估被廣泛地用來了解培訓計劃的效果,學員提供的反饋信息則可以被直接用于培訓計劃的改進。

第三層評估:對所學內容的應用

該層評估關心的是學員對所學內容實際應用的情況,即學員是否能夠將所學的內容應用于實際的工作中。

第四層評估:經營結果

這一層評估的核心問題是培訓是否對公司的經營結果產生影響,如果是的話,影響何在?如果沒有的話,計劃的缺陷是什么?因為培訓計劃能否對公司的經營產生影響不僅僅取決于培訓計劃的本身,它還與公司的其它人力資源計劃有關,如績效管理系統、薪酬與福利計劃等。因此,學員提供的反饋信息可以被用來對公司的人力資源策略及計劃做出改進。

四、結語

在以知識經濟和學習社會為特征的時代背景下,跨國公司要保持在管理人員方面持續的人力資源競爭優勢,提升企業核心競爭力,不僅僅依靠提供優厚的獎金待遇,更應該不斷地給中高層管理者提供有效的培訓,滿足其職業生涯發展的需要和自我價值的實現。只有在企業與管理者之間建立以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系,才能實現企業跨國經營的成功。

參考文獻:

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