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戰略規劃報告范文第1篇

中圖分類號： F110 文獻標識碼： A 文章編號：

2010年，澳大利亞新南威爾士州政府開始對悉尼大都市區戰略規劃進行反思和修訂。本文試對悉尼大都市區的城市戰略規劃的過程、內容和作用作一簡要介紹，并提出對我們中國城市的戰略規劃編制和使用的一些可能經驗借鑒。

悉尼戰略規劃編制過程簡介

2005年，為了適應新世紀的發展，新南威爾士州政府規劃主管部門著手編制了悉尼都市區戰略規劃（Sydney Metropolitan Strategy Plan）.

2005版本的戰略規劃稱為“City of Cities”,關注的焦點是將悉尼大都市區由一個單中心的大都市逐步轉變為以悉尼市區為主中心多中心結構。在此規劃中，強調交通設施和到達的方便性。

2010年，規劃管理部門啟動了戰略規劃的修編。首先開始的是對2005年版本戰略規劃的反思，然后在完成反思報告的基礎上編制了新一輪的戰略規劃。2012年06月，公示結束。目前2010年版本的戰略規劃正在根據公眾意見進行修改階段。

悉尼大都市區規劃2005 （City of Cities: A Plan for Sydney’s Future）

從悉尼被規劃建設開始，悉尼一直是一個圍繞海灣建設的城市。隨著城市人口、工作崗位的擴展，悉尼逐漸成為了一個東西70公里、南北60公里的都市區域。作為澳大利亞最重要的大都市區域，為了更好的指導建設市政基礎設施和公共服務設施，新南威爾士州政府于2005年12月頒布了悉尼大都市區戰略規劃：City of Cities: A Plan for Sydney’s Future。該規劃關注都市區內城市（centre）的發展，追求滿足區域內居民“1小時”的工作、服務交通圈，以便提供更好的醫療、法律、文化、娛樂服務和區域開放、療養空間。經濟、社會和環境的可持續發展是大都市區戰略規劃的基本指導原則，并在此基礎上設定了五個戰略目標：

提高宜居性

增強經濟競爭力

保證公平

保護環境

提高城市管制

該戰略規劃為了實現上述目標，分別從7個方面提出戰略設想，分別是：

經濟和就業

城市增長中心和廊道

住房

交通

環境和資源

公園和公共場所

貫徹執行和管制

為了更好的實現戰略規劃的指導性和動態性，一系列的重要行動已經被完成或執行中，主要有：

建立一個以公共交通服務為基礎的，從北悉尼（North Sydney）到麥考瑞公園(Macquarie Park)的全球性經濟走廊；

在4號和7號高速公路交匯處建立一個新的西悉尼(Western Sydney) 就業區；

建立一系列的區域步行休閑小道；

將悉尼奧林匹克公園由一個以體育活動為主的設施區域變為一個充滿活力的混合使用社區；

通過基礎設施建設，將居住和就業向悉尼的西北和西南增長中心引導；

同時，規劃要求新南威爾士州政府針對上述5大戰略目標，進行有目的的回顧和評定。規劃部每年將傾聽政府、社區、市民等利益相關者的意見，并整理意見，由規劃大臣向政府報告。每五年（和人口普查年限相一致），政府將組織對戰略規劃的目標、目的以及行動計劃進行更大規模的系統性回顧。

對戰略規劃的反思2010:( Sydney Metropolitan Strategy Review）

2010年是悉尼大都市區戰略規劃的第一次反思。反思分為三個部分完成，分別為：

反思提綱（discussion paper）

公眾參與

基于公眾參與的獨立的反思報告

反思提綱（discussion paper）

2010年03月，規劃部了回顧反思的討論提綱（discussion paper）：Sydney Metropolitan Strategy Review。

這是五年反思的第一步，在該文件列出了反思的計劃和內容以供利益相關者知曉，并提出了未來25年悉尼大都市區需要面對和解決的挑戰：

到2036年，預期悉尼大都市區人口將達到600萬，比2006年增長了170萬人；

到2036年，預期悉尼大都市需要額外提供77萬套住宅

到2036年，預期悉尼大都市需要額外提供76萬個工作崗位，合計達到289萬個工作崗位。

討論提綱（discussion paper）對2005年戰略規劃設定的目標進行了評價和分析，并分為十個篇章對主要討論的問題進行闡述，希望市民、社區等利益相關者提出意見。十個篇章分別是：

為未來增長人口的規劃

應對悉尼的氣候變化

土地利用與城市交通的結合

提供更多的工作

提升悉尼的價值

強化悉尼城市群

滿足住房需求

城市邊緣地區土地利用的合理化

城市更新

執行

同時，為了更好的使城市土地利用規劃與城市交通發展相結合，新南威爾士州交通部同期公布了悉尼大都市區交通規劃：Metropolitan Transport Plan，Connecting city of cities。該規劃是為了更有效的將土地利用與交通聯系在一起，并同時與討論提綱（discussion paper）一起進行公眾參與。

公眾參與

反思的第二步是公眾參與。討論提綱（discussion paper）后，將對外展示和進行公眾參與，包括電臺、電視臺的宣傳和專題采訪，以及一系列的相關論壇、網絡論壇等。

反思報告

2010年09月22日，規劃部正式關于討論提綱工作參與意見的獨立報告（Review of Sydney’s Metropolitan Strategy and Metropolitan Transport Plan），并對外公布。該報告總結匯總了市民對討論提綱（discussion paper）和大都市區交通規劃公眾參與意見。

報告主要包括兩部分，分別是對戰略規劃和交通規劃進行反思評估。對戰略規劃的反思包括人口增長、氣候變化、土地利用與交通的協調發展、工作崗位、悉尼的價值提升、城市的多中心發展、住房、城市邊緣區的開發、城市更新、實施和其他等。

悉尼大都市區規劃2010 （Metropolitan for Sydney 2036）

在完成反思報告后，新的悉尼大都市區戰略規劃（Metropolitan for Sydney 2036）被頒布并對外公示。2012年06月該規劃報告公示結束，目前正處于修改正式成果階段。

根據新的悉尼大都市區戰略規劃（Metropolitan for Sydney 2036），悉尼在未來20年中面臨如下主要挑戰和問題：

戰略規劃報告范文第2篇

中國醫院戰略管理專家，本刊培訓部首席專家。北京大學醫學部醫院院長MBA 課程班、香港國際商學院工商管理MBA課程班、新加坡華夏管理學院MBA課程班、青島大學工商管理MBA課程班、美國威斯康辛國際大學亞太地區工商管理MBA課程班、中國海洋大學醫院院長MBA課程班特聘教授。香港國際商學院MBA（碩士畢業）、香港國際商學院研究員、新加坡華夏管理學院（青島學院）教授、副院長。北京大學醫學部特聘教授。

培訓專長

從企業戰略運作到日常管理，人力資源管理與開發、醫院危機管理、服務和醫療質量管理，積累了大量的體會和案例素材，理論聯系實際，使經手過的一個個醫院和企業從無序到有序，企業知名度和經濟效益不斷提高。已為數百家醫院做培訓，培訓了數千位醫院MBA職業院長。

記者：史教授您好，這是您第幾次來太原？對太原印象如何？

史教授：我老家是江蘇，在太原讀的中學，高中畢業去了部隊，近幾年居住在青島。我的父母在太原，對成長和養育我的太原既熟悉又特別有感情，不過每年多半時間是在外地搞講學和培訓。

山西大學、山西大學師范學院、山西財經大學也都聘請我講過課。我現在處于一邊做教學、一邊做管理的狀態。

記者：早就聽說您是醫院戰略管理培訓專家，請您談談在醫院實施戰略管理的意義。

史教授：戰略是為目標服務的，醫院把未來的藍圖描繪好，實現他就成了具體的任務目標，戰略就是資源科學合理配置的過程，讓每個人找到自己的位置，為他們搭建平臺，挖潛、激勵、規劃每一個人，來實現醫院的綜合目標。我們通過專業的戰略規劃，幫助醫院建立起一套適合醫院長期發展的規劃與支持系統，以實現醫院經營目標，明晰戰略定位，提升競爭優勢，理順內部管理，提高內部效率，降低醫院成本，保證醫院持續發展。在醫療健康需求快速增長與市場競爭日益激烈的今天，醫院在面臨機遇和前景的同時也面臨著巨大的挑戰。醫院高層領導團隊既要在過去幾年取得快速發展的基礎上繼續獲得持續的發展動力，完成更高的經營戰略目標，還要勇于面對諸多問題，比如向高精尖領域邁進的步伐、內部管理流程和體系的加強，以及重新整合專科優勢，人才培養與激勵，醫院品牌與營銷，改善醫院環境等等。

記者：這次太原之行是為山西省兒童醫院、婦幼保健院做戰略規劃嗎？

史教授：是的，今年4月份，我們與山西省兒童醫院、婦幼保健院開始合作，為其做了一個三年規劃。通過調查、培訓、分析數據、制定方案等活動，給醫院量身訂做了一套可行性戰略方案。這個方案將在明年1月份正式實施，我相信醫院在白繼庚院長的領導下，實施戰略規劃，會很快見到效果。我曾為多家醫院和企業做過戰略管理，有的年業務收入在翻倍，有的一年完成了三年的目標。

記者：實施戰略管理的“能量”這么大，那么什么是戰略管理呢？

史教授：沒有戰略的醫院就像一艘沒有舵和目標的航船，只會在原地轉圈。

所謂戰略管理是指進行戰略制定、實施和評價，以便通過決策達到其目標的一種藝術與科學。由于戰略制定、戰略實施和戰略評價要求不斷對內部條件和外部環境的各種變化進行趨勢分析和預測，形成一個動態和連續的戰略管理過程。

醫院的經營戰略就是醫院對外部環境的把握，認清機遇來自何方，威脅來自何方，了解自己的優勢何在，劣勢何在，在此基礎上確定的一個醫院如何競爭和經營的總體謀略和規劃。

記者：如何為醫院建立一套適合醫院長期發展的戰略規劃與支持系統？

史教授：把醫院做大做強，就必須找到制約醫院快速發展的瓶頸和短板。建立醫院核心競爭力，塑造醫院品牌和文化，突出強勢專科特色，建立優質服務和醫療質量保障體系，建立科學的管理體系等等來完成規劃和支持系統，讓醫院所有員工都參與到這個活動中來。由以前的領導要員工干，到現在的員工主動干，能者上，庸者下，平者讓。要做到醫院贏，員工也贏，老百姓對服務更要滿意。下面我給你介紹一下戰略制定的過程。

戰略規劃的制定分三個階段。

第一階段：市場調查（時間約30天）。

我們會通過非常專業的調查公司對醫院進行調查，看醫院內部問題、競爭對手、政府的支持程度、內部環境等等，把問題找出來、看清楚。

對員工做問卷調查，對中層干部進行深度訪談，以及現場觀察；對病人、競爭醫院的病人、消費者的角度等進行特定調查，取各種數據。有了數據，就像醫生一樣，通過對患者的檢查數據，得知患者什么地方出了問題、病痛程度，再針對性為患者開藥，解除痛苦。我們現在的角色也像醫生一樣，通過實際調查數據，看醫院的健康程度。分析數據后，出報告，最主要包括三點：1.報告調查問題結論；2.核心競爭力；3.看清四個要素：有沒有機會、優勢在哪里、弱點是什么、威脅因素有哪些等等。

第二階段：戰略選擇，制定戰略（40~50天）。

1.先導理念。如何做品牌、文化、管理、服務、質量等等，學習各種課程（15~20套課程），對員工進行全方位培訓。完成作業，思考科室發展規劃和員工規劃。

一個好的醫院肯定有好的科室，好的科室肯定有一個著名專家。首先要做的是對員工進行規劃，比如專業方向，如何進修、學習。

2、科室規劃并述職。

3.建立醫院的文化，編寫醫院文化手冊。從細節要求，重樹醫院風氣和風格。如員工的職業意識和行為舉止，醫院經營管理理念等等。

4.做好標桿管理。一般會做六個標桿：管理標桿、團隊標桿、學習型組織標桿、質量標桿、服務標桿、專科特色建設標桿。

5.總結編寫質量手冊。

第三階段：與醫院領導討論戰略規劃，制定醫院戰略規劃和戰略報告。

最后醫院安排和推進戰略規劃的實施（3年時間）。按照給醫院做的戰略規劃進行一步一步的落實，實現醫院愿景和發展目標。

戰略規劃報告范文第3篇

【關鍵詞】高等學校；戰略管理

自1999年擴招以來，我國的高等教育規模迅速擴大，教育已經進入“大眾化”階段，如何在競爭中應對各種挑戰，全面提高綜合實力和辦學水平， 成為高校的關鍵所在， 因而注重高校的戰略研究， 加強高校的戰略規劃， 實施戰略管理成為普通高校管理的必然選擇， 而戰略管理在高校管理中居于核心地位。

一、核心概念界定

（一）什么是戰略管理。戰略管理是指組織為了長期的生存與發展，在充分分析組織外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇組織戰略目標，并針對目標的落實和實現進行謀劃，進而依靠組織內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行評估與控制的一個動態管理過程。

（二）什么是高等學校戰略管理。高等學校管理者為謀求高等學校的可持續發展，在對高等學校內部條件和外部環境進行系統分析的基礎上，由管理者與被管理者共同制定高等學校戰略管理目標，擬定、優選戰略管理方案，并組織實施和控制的動態過程。

二、高等學校戰略的特點

（一）整體性。高等學校戰略管理是以研究高等學校整體發展為對象，尋求的是整個高等學校的最佳態勢。

（二）長期性。高等學校戰略管理是以未來為取向的管理，其擬定的方案具有長期性。

（三）關聯性。高等學校戰略管理是一個科學的邏輯過程，反映的是高等學校發展與其他各種社會因素之間的聯系及其變化過程。

（四）統領性。高等學校戰略管理規定了高等學校發展的方向，高等學校的每一項具體計劃都是為了實現高等學校戰略目標。

三、我國高校戰略管理中存在的主要問題

由于戰略管理在我國尚未全面推開，缺少經驗的總結和正確的指導。不少實施戰略管理的高等學校還存在一些問題。主要有幾下幾個方面：

（一）缺乏科學性和嚴謹性

高校戰略管理首先是一門科學，從長期計劃到戰略規劃，都突出強調了戰略管理的科學性。作者認為我國高校的戰略管理缺乏科學性和嚴謹性，主要體現在以下三個方面：

1.戰略規劃內容科學性與嚴謹性的缺失

首先，戰略規劃內容的不全面。一個完整的戰略規劃一般包括總體戰略規劃、各種專項規劃和行動計劃。其次，學校的發展定位不科學。

2.破壞了戰略管理的動態性和整體性

戰略管理是戰略計劃、戰略制定、戰略實施、戰略評估與控制的動態一體化過程，而我國高校戰略管理重規劃，輕實施，特別是輕評估的情況較為普遍。

3.戰略規劃管理手段和方法缺乏科學性

我國高校在戰略規劃制定環節上，很少對學校內外部環境進行科學的分析，對戰略目標進行嚴謹的數據論證，戰略規劃的時間節點的確定隨意性大。

（二）缺乏深刻的理念反思

核心理念是高校戰略管理的導航，有了導航才可以凝聚人心，形成戰略方向和戰略重點，辦出特色，立足世界。而我國高校戰略管理中卻恰恰缺乏了深刻的理念反思，主要表現是“無核心理念”許多高校可以羅列出一大堆自己的辦學指導思想和辦學理念，但基本上都是從文件上抄下來的，沒有形成自己的核心理念。

（三）缺乏有效的組織支持

我國高等教育行政管理部門還沒有一個對高校戰略規劃進行協調與組織的機構。雖然有些高校成立了不同形式的規劃機構，但現有的組織機構建設還遠遠滯后，普遍存在領導不到位，規劃人員精力能力投入不夠等問題。

（四）戰略管理觀念淡薄

管理觀念既是高校管理者進行高校管理的指導思想，又是他們施行管理行為的行動指南。我國高校戰略管理觀念淡薄主要表現在：忽略自身的條件和基礎，貪大求全，盲目追求規模、綜合化。

（五）戰略實施能力不足

高等學校戰略實施能力不足主要來源于兩個方面的原因：第一，重視制定，忽視實施。部分管理層認為制定戰略就是撰寫戰略方案和咨詢報告，從而對咨詢團隊過分依賴，不能真正深入思考，結果在對戰略方案達成共識時，忽略了對戰略實施的深入考慮。第二，重視戰略，忽視戰術。戰略本身關注的是高等學校長期可發展的整體性、全局性的問題，最終還需要短期的戰略措施和行動計劃來實現戰略目標和發展方向。

四、我國高校有效實施戰略管理的建議

（一）科學制定戰略規劃

1.學科戰略：高校戰略規劃的基點

學科是高校的基本單位，學科戰略也是高校戰略規劃的重要內容，學科建設不僅關系到高校管理的方方面面，更是影響高校長遠發展的重要因素，對于人才培養與學術研究至關重要，高校學科戰略主要解決高校學科的發展方向，學科建設的基本原則、發展目標和主要規劃等學科建設活動中一些帶有全局性、長遠性和方向性的問題。

2.人才戰略：高校戰略規劃的關鍵

人才問題，始終是高校改革與發展的核心問題和頭等大事，興校強校，決定的因素是人才，人才戰略已成為高校的首要戰略，高校要做好人才強校戰略，首先做好人才資源規劃，其次.注重領軍人物和創新團隊建設。

3.教學戰略：高校基本職能戰略

人才培養、科學研究、服務社會是高校的三大基本職能，而其中人才培養又是高校最基本的職能。因此教學戰略是高校戰略規劃的重要內容之一，它幾乎決定著高校的生存與發展。

（二）加強理論研究，增強戰略管理意識

戰略規劃報告范文第4篇

第一條 為加強（以下簡稱“公司”）的戰略管理，促進公司戰略與各項規劃、年度工作計劃的銜接和貫徹落實，確保公司戰略目標的實現，制訂本辦法。

第二條 本辦法適用于公司各部室、全資及控股的各二級經營單位及各京外、海外機構。

第三條 本辦法所稱戰略管理，是指公司對長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制(修)訂、實施、監控與評價等工作的管理。

第四條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃構成公司的戰略規劃體系。

公司長期發展戰略是對公司未來五年及以上時期內的戰略定位、發展思路、戰略目標、發展路徑、業務組合等進行的總體謀劃。

公司中期發展規劃包括公司三年發展規劃、專項規劃和各單位發展規劃三類。公司三年發展規劃是對公司未來三年發展目標、商業計劃、戰略舉措、行動方案的整體規劃。專項規劃是在某一專項領域，為支撐公司發展戰略目標實現，制訂的包含目標、路徑、舉措的行動方案。各單位發展規劃是各單位以公司長期發展戰略和三年發展規劃為依據，對本單位未來三年的發展目標和行動舉措做出的基本規劃。

年度工作計劃是根據三年發展規劃及環境變化對未來一年各項重點工作的具體安排。年度工作計劃包括公司年度工作計劃及各單位年度工作計劃兩類。

第五條 戰略管理部（以下簡稱戰略部）是公司戰略管理的執行機構，由公司總經理直接領導。其職責包括：協助公司總經理組織制訂公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃；指導各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排的制訂；承擔規劃實施的指導、推動、監控、分析及評估工作；編制公司年度戰略管理報告。

戰略的制訂與修訂

第六條 公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度總體工作安排的制訂根據集團統一部署及公司發展需要開展編制工作。長期發展戰略由公司總經理辦公會擬訂建議方案，經公司黨委會前置研究，提請董事會審議后報集團公司審批；三年發展規劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審議后報集團公司審批；年度工作計劃經黨委會前置研究，總經理辦公會審定后報集團公司備案；各專項規劃、各單位發展規劃以及各單位年度總體工作安排由各單位審定后報公司備案。

第七條 公司長期發展戰略和中期發展規劃的編制，必須以集團總體發展戰略和發展規劃為指導，遵循自下而上、上下結合和充分論證的原則，廣泛征求公司內部、集團主管部門等各方面的意見。

第八條 公司戰略部作為公司規劃的歸口管理部門，負責協助公司總經理組織落實公司長期發展戰略、中期發展規劃和年度工作計劃的制訂工作。

公司各相關單位負責組織制訂與本單位職責相關的專項規劃、發展規劃及本單位年度工作計劃。

第九條 公司長期發展戰略及中期發展規劃原則上應在環境及形勢分析的基礎上，確定公司的戰略定位、發展目標和經營策略，統籌部署行動計劃、工作步驟和保障措施。

第十條 年度工作計劃的制訂應以貫徹落實公司長期發展戰略及中期發展規劃為基礎，結合內外部環境和形勢變化，提出年度重點工作任務、目標及各項實施措施。

第十一條 公司內外部經營環境與條件發生重大變化，或原有發展戰略或規劃不再適應公司發展新情況，公司總經理辦公會應及時做出修訂或重新制訂公司長期發展戰略或中期發展規劃的決議。

第十二條 根據集團公司有關管理要求，公司中期發展規劃原則上每年9月著手進行滾動調整，每年12月底前完成規劃的滾動調整工作，程序同制訂發展規劃程序；規劃的滾動調整要與下一年度的工作計劃和經營預算相銜接。

戰略規劃的實施和監控

第十三條 公司長期發展戰略通過公司中期發展規劃、年度工作計劃和經營預算貫徹落實，并通過定期經營調度會、審計監督、績效評價、單位負責人考核、規劃實施評價等措施推進實施。

第十四條 公司總經理負責公司發展戰略實施的統一組織工作。公司發展戰略的實施主體為公司各職能部門和各經營單位。

第十五條 對于公司發展戰略和規劃實施中涉及公司層面的戰略性事項，應列入公司年度工作計劃和預算，公司在資源配置上給予優先投入和支持。

第十六條 公司戰略管理部負責公司長期發展戰略和公司三年發展規劃實施情況的監控，公司各職能部門、經營單位負責本機構專項規劃、發展規劃、年度工作計劃實施情況的監控。

第十七條 公司通過定期調度會，重點分析各單位經營規劃和年度計劃的實施情況，必要時對各相關單位規劃實施情況進行戰略質詢。

第十八條 公司年初確定對各相關單位戰略實施的年度考核指標，年底對各經營單位年度戰略實施情況進行評價，并納入績效評價考核中。

第十九條 為全面監控戰略規劃實施，公司實行戰略規劃實施報告制度。

第二十條 每年第四季度，各經營單位需編制本單位年度戰略管理報告，并于12月中旬前上報戰略管理部。該報告著重分析本單位發展規劃和年度重點工作目標實現情況、存在問題及改進計劃等。

第二十一條 公司戰略部年底對公司發展戰略和規劃的年度實施情況進行綜合分析、提出改進建議，并編制公司年度戰略管理報告，上報公司。

戰略規劃報告范文第5篇

1、八成新人選擇拍攝婚紗攝影。從目前我國新人對于婚紗攝影的接受度來看，根據前瞻產業研究院的《2018-2023年中國婚紗攝影行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》，目前約有81.82%的新人會選擇拍攝婚紗攝影，僅有18.18%的新人選擇不拍。說明大部分的新人還是會拍攝婚紗攝影。

2、七成新人在婚紗攝影方面的消費超過5K。根據前瞻產業研究院的《2018-2023年中國婚紗攝影行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》，在拍攝婚紗照的新人中，8.77%的新人在婚紗攝影方面的消費在3000元以下，20.27%的新人消費3000-5000元，42.55%的新人消費5000-8000元，28.41%的新人消費8000元以上。合計70.96%的新人在婚紗攝影方面的消費在5000元以上。

（來源：文章屋網 ）