前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇供應鏈管理分析范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

供應鏈管理分析范文第1篇

【關鍵詞】集成化供應鏈管理;內部結構優化;戰略伙伴

關系集成化供應鏈管理是企業進入21世紀以來非常重要的經營戰略之一，企業越來越重視其內部結構的調整，以及與供應鏈上其他企業之間的關系。本文以大眾公司為例，對集成化供應鏈管理策略進行研究，并簡要總結企業實施集成化供應鏈管理的主要方法。

一、研究背景分析

大眾公司是一家總部位于德國沃爾夫斯堡的汽車制造公司，由世界著名的汽車設計大師波爾舍創立于1937年。大眾集團擁有在德國本土的大眾汽車公司和奧迪公司以及分布在其他國家的若干子公司，是世界500強企業之一。汽車行業是國民經濟重要的支柱產業，在國民經濟和社會發展中發揮著不可替代的作用，其對改善人民生活水平，體現國家的經濟發展水平具有重大意義，因此我們必須仔細研究汽車行業的集成化供應鏈管理的發展。由于我國的汽車工業發展時間較短，還沒有形成完善的供應鏈體系，這對我國汽車產業的發展會產生不利影響。本文通過分析大眾公司的集成化供應鏈管理策略，總結其方法和經驗，并對于提高我國汽車產業的集成化供應鏈水平提出了一些想法和建議。

二、集成化供應鏈管理

(一)內部結構優化

企業進行內部結構優化有其必要性。許多企業內部實施的都是較為死板的上下層級關系結構，上級部門對下屬部門的控制力較強且下級部門的反饋意見作用發揮有限，這種制度會極大地約束下級部門工作的自發性，不利于企業的長期發展。汽車市場的變化是迅速的，企業必須在短時間內抓住商機。通過企業內部結構的優化，給予下屬部門一定的自，企業的內部縱向結構不再是完全的上下級關系，下屬部門可以通過市場調研及時調整自己的經營戰略，使企業結構更加適應于變化著的市場環境。這一方面可以提高整個企業抵御市場風險的能力，同時也減輕了上級部門的總工作量，節約人力成本，使上級部門可以更加專注于制定企業的長期發展規劃。大眾公司的內部結構實施的是典型的職能部門化。這種制度使企業內部的分工細化，每個職能部門都進行其相應的業務活動，上下層級關系較為明顯。這樣的制度可以使員工的工作內容較為清晰，部門各司其職，但是這也容易導致下級部門的自主性不高，公司內部供應鏈的僵化。為了實現內部結構的優化，公司高管可以適當給予部門一定的自由度，并通過內部供應鏈的管理來協調各部門之間的關系。一般企業的內部供應鏈管理會根據外部需求的變化，及時地進行采購，計劃，生產和銷售之間的協調，使各個環節的工作可以連貫地進行。這些部門的數據會不斷地反饋到企業的數據庫中，使得企業可以通過數據實時地掌握各部門的生產經營情況，形成企業縱向之間的聯系，并起到上級對下級的監督作用。這樣的管理制度既保持了企業整體的秩序，同時也考慮到了部門的自由度。通過內部供應鏈的管理，各個部門不再是機械地執行上層的政策，而是憑借自己對市場變化的靈敏度來實現利潤，這會強化企業中各個部門間的競爭，有利于充分地激發各個部門的潛力，最終提高企業整體的競爭能力。

一些企業內部仍然實施“推動式供應鏈”，根據商品的庫存情況，將商品逐步推銷給顧客，對于市場的響應速度不夠快。通過內部結構優化，企業應該更多地采用“拉動式供應鏈”模式，仔細分析顧客的需求變化，把客戶視為供應鏈中的源動力。企業充分地進行數據挖掘，基于大數據來估計未來顧客需求的變化方向，使自己在市場競爭中處于主動的地位。企業建立起以訂單為中心的企業內部供應鏈管理也是實現內部結構優化的重要方法之一。訂單在從客戶傳遞到供應商的過程中要經歷多個程序，企業通過以Internet為代表的網絡信息技術，將銷售訂單，采購訂單，生產任務訂單等聯系在一起，形成訂單中心，將企業內部的各個業務有機地聯系在一起。企業的管理部門通過訂單的處理情況，可以制定相應的采購計劃，生產計劃和銷售計劃。企業加強訂單管理，將其與物流管理信息系統整合在一起，盡量縮短訂單周期，以減少庫存量。在整個過程中，企業內部各部門之間實現了信息的共享，對企業的競爭力實現了整合。以訂單為中心的企業內部供應鏈管理將企業看成是一個有機的整體，各個部門的最終目標都是實現企業整體價值的最大化，使商品通過供應鏈實現增值。由于我們已經步入了信息時代，企業也應該重視科學技術對于企業內部結構優化所具有的推動作用。現代信息技術給企業處理和儲存大量的數據提供了技術支持，這也是企業進行市場預測的基礎。用數據庫等技術來進行企業的經營管理較為可靠，不過管理人員要時刻注意數據的安全，及時做好備份和加密工作。

(二)戰略伙伴關系

現代企業大多已經拋棄封閉經營的思想，而是通過供應鏈與相關的企業建立戰略伙伴關系。隨著社會生產力的發展，社會分工越來越細化與專業化。一件完整產品的生產往往不會在一家企業中完成，而是將產品的各個零件分包到不同的企業生產，最后再進行組裝。社會分工是人類出現商品經濟發展的基礎，沒有社會分工，也就沒有交換，經濟就很難發展。不同的企業往往具有不同的核心競爭力，通過社會分工能夠促使企業完全發揮其生產效率，從而提高最終產品的生產質量與效率。在汽車行業中不同的零件商往往負責生產不同的零部件，然后通過總裝生產出最終的汽車，再銷售給分銷商或顧客。供應鏈上下游企業之間的聯系十分密切，任何一個環節出現問題都會影響到最終商品的生產。大眾公司的零件商分布在全球各地，通過海運等交通方式，將各種零件最終整合，通過生產的全球化來減少自己的交易成本，實現更高的利潤率。同時，企業應該致力于建立合適的長期戰略伙伴關系。企業在合作中，可以直觀地感受到其他企業的生產水平，從而決定與哪些企業建立長期的伙伴關系。這樣的合作模式可以減少企業由于信息不對稱而引發的逆向選擇問題，同時也會有效減少機會成本。例如，一些供應商為了爭取到更多的合作往往會虛報數據，反而使優質企業無法進入到供應鏈中。企業間通過信息共享，建立信任機制，最終形成長期穩定的伙伴關系，可以減少供應鏈整體的風險。

在具體舉措方面，供應鏈中的核心企業應該充分發揮其作用。供應鏈中的核心企業是整個供應鏈的樞紐，是信息交換的中心，也是物流集散中心。核心企業在收到上游企業發來的訂單信息時，應該及時將信息進行模塊化分析，再迅速地傳遞給指定的下游企業。當下游企業對于訂單有疑問時，核心企業應該及時處理這些反饋信息，并提醒上游企業快速調整自己的生產計劃，從而使上下游企業能夠合作協調。核心企業往往是供應鏈中發展水平較高的企業，因此當上下游企業的物流供應鏈出現問題時，核心企業應該及時調整計劃，對物流進行調節，降低總體的庫存水平。最關鍵的是核心企業應該具有長遠的眼光，以供應鏈的長期可持續發展為最終目標，而不能夠因為短期的利益而頻繁更換合作伙伴。現在企業間的競爭不再是個體的競爭，而是供應鏈之間的競爭。核心企業可以以增值率和競爭力的不同，將企業分為有影響的合作伙伴，戰略性的合作伙伴，普通合作伙伴以及競爭性/戰略性合作伙伴，并通過直觀判斷，招標，協商選擇等方式來選定最適合的合作伙伴。大眾公司作為供應鏈的核心企業，通過各種合作來推進總體供應鏈的發展。2016年5月24日，大眾汽車集團宣布向Gett投資3億美元。Gett是一個叫車平臺軟件，一直以來被視作是Uber的競爭對手。大眾立足于其汽車供應鏈的未來發展方向進行了本次投資。

(三)風險分擔和利益共享

1、風險分擔

由于供應商與消費者之間的供需關系變化復雜，市場情況變化復雜，所以供應鏈中往往存在一定的風險。供應鏈風險可以分為自然環境風險和社會環境風險。前者主要指的是由自然環境的變化而造成的風險，如火災，地震等自然災害導致的供應鏈的運轉不正常。社會環境變化則包括合作伙伴風險，市場風險等。當企業對消費者的需求量的變化趨勢估計有誤時，會造成生產的過量或者不足，從而使得庫存量增加，影響供應鏈整體的效率。由于供應鏈中的上下游企業聯系十分密切，一個環節中的企業發生了變化會影響到供應鏈中的其他企業。企業想要分擔供應鏈風險，首先要學會如何估計風險。在長期的合作中，企業可以評價得出其他企業的可靠性，不同的企業對應不同的權重。根據結果來調整與不同企業的合作程度，從而降低風險。同時供應鏈的結構不能夠太單一，這樣很難根據時刻變化著的市場環境來調整自己的經營戰略，供應鏈的靈活性不夠，從而風險也會上升。但是供應鏈也不能太過冗長，供應鏈過于復雜會使得整體的調整速度有所下降，很容易因此而錯過商機。供應鏈中的信息傳遞的準確性，完整性和及時性的提高，也會降低供應鏈整體的風險程度。這就需要企業間建立起穩定的信息集成系統，供應鏈中的企業都可以通過系統掌握信息，有效避免由于信息不充分而引發的一系列問題。大眾公司在全球分布自己的供應鏈時，就充分地考慮到了不同國家的經濟發展情況，比如將零件的生產地主要選擇在發展中國家，而核心零部件的生產則放在發達國家，供應鏈布局的合理化也可以降低供應鏈的風險。

2、利益共享

供應鏈中的企業共同承擔著風險，也共同分享著利益。企業之間可以通過訂立一定的契約來進行利益的共享。通過合同或契約，上下游企業會約定好各自需要提供的產品，成交的價格，交付的時間以及違約的懲罰。如果是一些合作時間較長的企業之間，則會采用固定分配法，即從總量中按照固定的百分比將利益分配給上下游企業，而具體的百分比需要企業間進行協商。同時為了分配的合理性和公平性，對于利潤的分配不應該一刀切，對于在供應鏈中承擔風險較大的企業應該給予一定比例的補償。建立好合理的利益共享機制，可以激發供應鏈中企業的生產效率，從而使供應鏈更加穩定。

【參考文獻】

［1］林勇．集成化供應鏈管理［J］．工業工程與管理，1998(5)

［2］俞葵．以訂單為中心的制造業企業內部供應鏈管理系統的研究［J］．技術經濟，2006(8)

［3］邱云來．基于核心競爭力的企業內部供應鏈管理系統設計［J］．企業管理，2009(3)

［4］許淑君．供應鏈企業間的信任機制研究［J］．工業工程與管理，2000(6)

供應鏈管理分析范文第2篇

關鍵詞：建筑企業；材料采購；供應鏈；采購管理

1前言

建筑行業是重要的支柱型經濟產業，也是經濟發展的晴雨表。在經濟快速增長背景下，以及城鎮化建設的政策推進，建筑行業發展規模逐步提升，這同時也增加了建筑市場內部的競爭。對于建筑企業而言，為了應對市場競爭，并且在競爭中取得優勢，除了“苦練外功”提高自身的技術實力之外，還需要“兼修內功”做好企業內部管理，其中材料采購管理就是需要特別關注的要點。通過對材料采購的管理，降低采購成本，這有助于擴大企業的利潤空間，提升經濟效益。所以，作為采購工作者來講，就需要對材料采購管理加強研究，將供應鏈這一理念運用起來，融入采購管理之中，推動材料采購的優化構建，降低整體采購成本。

2供應鏈視角下的采購分析

2.1供應鏈概述。供應鏈（Supplychain），根據業界的研究，可以認為供應鏈是指在生產或流通過程中，將產品或服務提供給最終用戶的上游和下游企業，由此構建起來的網鏈式結構。供應鏈并不是一種單一的結構，而是具有多種不同的形態呈現，主要涵蓋了物資流通、商業流通、信息流通和資金流通等流程，每個流程各自具有不同功能，也具有不同的流通方向。物資流通，這是供應鏈中的主要流通過程，是物資商品從商家流向消費者的流程，其中還涉及批發、物流、零售等不同環節。商業流通，則是商業層面涉及的相關內容，包含了接受訂貨、簽訂合同、合同執行等。信息流通，則是交易雙方或多方之間的信息交流，比如價格信息、數量信息等。資金流通，則是交易主體之間的資金流動。總的來說，供應鏈是市場營銷中的一種重要模式，這對于企業采購工作來講，也具有很強的指導意義，需要對此形成認識。2.2采購與管理。采購，就是依據實際的物資需求，通過一定的渠道，面向生產廠家購買所需物資的相關工作，這是生產資料從供應端向制造端轉移的核心流程。不僅如此，采購還涉及很多其他的工作，如物流運輸、產品包裝、儲存等。采購的核心本質，就是物資的所屬權發生了轉換，在這一過程中，也涉及對應的資金轉換。對于建筑企業而言，主要業務是工程建設，而工程建設會使用到很多不同的物資材料，比如水泥、鋼筋、管材、電纜、機電設備等。為了保證工程的正常開展，那么就需要保持物資供應充足和及時，這就需要確保采購工作和工程建設形成對應。在這一過程中，還需要將材料采購的成本降下來，盡可能減少采購成本支出。要實現這一目的，就需要落實管理工作。采購管理，就是針對采購工作所進行的管理，涉及采購價格控制、采購數量管理、材料質量管控、物流運輸管理、庫存管理等多環節的工作。通過采購管理的執行落實，能夠切實提高采購工作的水平，使其發揮出顯著效益。2.3供應鏈采購。在供應鏈視角下，采購工作需要建立起供應鏈采購體系，要從傳統的采購模式中擺脫出來。依據采購工作的實際發展來講，傳統采購模式存在較多弊端。比如招標采購的模式，以招投標的形式，面向企業進行采購，這種模式的流程較為煩瑣，需要花費較長的時間，而且需要一定成本，這和簡化采購、降低成本的要求存在不契合的問題。在這樣的情況下，就需要立足供應鏈，建立起供應鏈采購的新模式。供應鏈采購，就是建筑企業要建立起采購供應鏈，形成完善的采購渠道，在產生采購需求的時候，可以直接通過供應鏈采購物資，不需要重復開展招投標工作，這樣不僅可以簡化采購流程，還可以節省一定的成本。不僅如此，供應鏈采購，還可以優化建筑企業的物資材料管理，減小庫存壓力，從而降低建筑企業可能面臨的風險。

3建筑企業材料采購在供應鏈視角下表現出的問題

供應鏈視角下，反思建筑企業的材料采購工作，可以發現存在一些問題，需要引起關注。3.1尚未建立起完善的供應鏈采購體系。供應鏈采購體系和傳統采購模式相比，具有多方面的優點，如效率高、成本低等，這符合新時期建筑企業發展的切實需求。對于建筑企業來講，就應該推進供應鏈采購體系的建設，逐步取代傳統的采購模式，推動采購工作步入新的階段。然而，從目前建筑企業工程材料采購的實際情況來說，并未建立起完善的供應鏈采購體系。在建筑企業中，針對某些工程材料，建立了供應鏈，比如水泥、鋼筋這些大宗材料，建筑企業都會確定長期的固定供貨商。然而對于一些小宗、非標準的物資，建筑企業這沒有建立起采購供應鏈，對于這些材料還是處在傳統的采購模式當中。供應鏈采購只是覆蓋了主要工程材料，對其他非主要材料的覆蓋不足，這就導致供應鏈采購體系不完善，有待進一步優化。3.2采購供應鏈彼此獨立缺乏相互關聯。供應鏈并不單純是鏈式結構，高層次的供應鏈，應該是網狀鏈式結構，也就是不同供應鏈之間，需要形成結合，讓不同供應鏈之間保持協同和匹配。針對建筑工程建設來講，在施工中對于物資材料的使用速度并不相同，有的材料使用快，有的材料使用慢，這樣在采購時，對于使用快的材料，就要加強采購；對于使用慢的材料，則要放緩采購。在采購實踐中，就需要保持二者協調，提升材料的使用率。然而在現實中，建筑企業采購供應鏈之間彼此獨立，是以單鏈條的形式存在，不同采購供應鏈彼此之間沒有形成有效交互，導致采購工作的協調不足，這就會影響到材料采購的整體效果。3.3對供應商的選擇不合理。建立采購供應鏈，需要對供應商合理選擇，將可靠的供應商加入供應鏈的建設之中，這樣才能形成穩定的供應鏈。如果某個供應商不可靠，那么就會導致供應鏈中斷的風險較大。對于供應商的選擇，需要通過對多方面指標的分析，綜合評定，如產品質量、產品價格、物流運輸、售后服務等。要綜合考量各方面因素，確定最為合理的廠家作為供應商。不過，在當前采購管理實踐中，對于供應商的選擇存在不合理的問題，最主要的表現，就是對供應商的評定不合理，將一些實力不足的廠家納入了供應鏈，從而埋下了一些隱患。3.4供應鏈管理力度不足。在建立起采購供應鏈之后，還需要針對供應鏈做好管理，確保供應鏈穩定發揮作用。而供應鏈的管理，主要包含供應商管理與供應鏈優化。對于供應商而言，在市場條件變化、企業經營發展等多方面因素影響下，供應商的評級會出現變化，這就需要周期性評價供應商，對不符合要求的供應商予以更換。而在供應鏈優化方面，這需要結合建筑企業材料采購需求，對供應鏈進行補充或是精簡。從當前建筑企業的材料采購管理來講，這些方面的工作，都體現出力度不足的問題，導致采購供應鏈的穩定性出現下滑，給采購工作帶來影響。

4供應鏈視角下建筑企業做好采購管理的對策

針對建筑企業工程材料采購管理在供應鏈視角下表現出的一些問題，管理人員需要對此予以理解，把握這些問題帶來的影響，以供應鏈為導向，優化建筑企業采購管理，切實提高工程材料采購有效性。4.1建立完善的采購供應鏈體系。在供應鏈視角下，建筑企業工程材料采購，需要建設起供應鏈體系，將各項材料的采購，都納入供應鏈當中，形成完善的采購體系結構。具體來說，一方面，要進一步強化大宗物資、標準化材料的采購供應鏈建設。這就需要結合工程建設的發展，面向不同工程的材料需求，對大宗物資和材料的供應鏈進行優化完善。另一方面，對于小批量和非標準材料，也需要建立采購供應鏈。這就可以立足電子商務渠道，依托電商平臺，面向全國范圍內的常見，尋找可靠的小批量和非標準材料的供應商，建立起供應鏈。4.2加強采購供應鏈的網鏈式構建。在采購管理中，還需要注意加強采購供應鏈的網鏈式建設，不能讓供應鏈之間彼此隔離，要圍繞工程建設，在不同材料的供應鏈之間構建起有機聯系。第一，需要立足工程建設的實際需求，對各類材料的需求量、使用情況、使用時間等進行估算，編制出工程材料采購清單，在清單中要明確各類材料的不同采購時間、不同時間段的采購量等基本信息。第二，立足供應鏈企業，將采購清單提供給他們，讓供應鏈企業依據提供的采購清單，按時準備好材料并且及時發貨。第三，還需要關注到材料庫存情況。因為工程建設還會受到一些外部因素的影響，導致工程建設進度偏離預期，這就導致材料使用出現偏差，產生庫存過多或是庫存告急的問題。因此，還需要將材料庫存情況融入采購供應鏈之中，基于材料庫存，及時調整采購策略，確保工程材料的合理供應。4.3加強供應商的評定和選擇。為了保障采購供應鏈的有效性，還需要做好供應商的評定和選擇。在選擇供應商的時候，需要依據科學方法進行評定，如定性分析、定量分析等。定性分析，可以采用招標法、協商選擇等手段。定量分析，則可以使用標準量化考核。比如標準量化考核的使用，針對待選供應商，從材料質量、供貨價格、運輸成本、企業規模、企業經營情況等方面，進行全面的量化考核，綜合評定企業實力，選擇實力優秀的企業作為供應商。如果使用定性分析的招標法，則需由供貨廠家提供具體的材料供應投標方案，通過評標專家組的綜合評審，確定最優方案，然后將對應企業作為供應商企業。4.4加強采購供應鏈的管理。采購管理的開展，還需要特別注意到對供應鏈的管理。首先，要定期對供應商做好評價。供應商的實力并不是恒定不變的，隨著市場發展，供應商的材料質量、經營情況與供貨價格都可能發生變化。建筑企業需要定期對供應商展開評價，將評價不達標的供應商淘汰，然后選擇新的供應商。其次，建筑企業工程項目的變化，會導致對工程材料的需求產生變化。對于一些新出現的材料需求，要及時建立新的采購供應鏈。最后，要注意供應鏈整合。在不同工程項目中，會存在相同的材料需求。為了避免出現重復采購的問題，就要對不同工程的采購供應鏈進行整合，實現集中供應，提高采購效率，降低成本支出。

5結束語

總之，對于建筑企業來講，工程材料采購，需要著眼于時展，將供應鏈融入進來，推動采購供應鏈的建設。在具體實踐中，要做好供應商評定和選擇，加強網鏈式供應鏈建設，完善供應鏈體系，并做好供應鏈管理，全面提升建筑企業工程材料采購的水平。

參考文獻：

[1]范仕軍.供應鏈視角下的大型建筑企業采購管理創新[J].物流工程與管理,2020(8).

[2]王琳.供應鏈管理視角下建筑企業物資采購管理研究建議[J].居舍,2020(2):194.

[3]楊麗敏.供應鏈視角下企業采購與庫存的協同管理分析[J].投資與創業,2019(1):165~166.

[4]黃園芝.供應鏈視角下企業采購與庫存的協同管理分析[J].行政事業資產與財務,2020(4):121~122.

[5]張微.房地產企業基于供應鏈的工程項目采購管理分析[J].投資與創業,2019(3):82~83.

[6]危靜.基于供應鏈視角的JH公司采購管理優化研究[D].江西師范大學,2019.

供應鏈管理分析范文第3篇

內容摘要：本文在對供應鏈中主要庫存模型進行介紹的基礎上，講述了聯合庫存管理（Joint Managed Inventory, 簡稱JMI）的基本思想、實施JMI的必要前提和應采取的步驟，為企業采用JMI管理供應鏈庫存提供了決策參考。

關鍵詞：供應鏈 供應鏈管理 JMI

從傳統的ABC庫存管理辦法到JIT的“零庫存管理”，庫存總是企業需要面臨的重要問題。隨著全球化、信息化和產業化浪潮的沖擊，越來越多的國內企業從強調大而全的縱向管理模式轉向強調以核心競爭力為主的橫向管理模式，即供應鏈管理。供應鏈由于其具有開放性、動態性、集成性、群體性和分布性等特點，因此在供應鏈中有著大量的不確定性因素，這給供應鏈管理，尤其是供應鏈管理下的庫存控制帶來了巨大的挑戰。

供應鏈的庫存管理模式

供應鏈庫存管理不是簡單的需求預測與補給，而是要通過庫存管理獲得用戶服務與利潤的優化，從而達到供應鏈整體及節點企業雙贏的目的。上世紀90年代初，管理者把供應鏈庫存管理重點放在控制方法和預測方法的科學性，其中以AFR（Aggregate Forecasting and Replenishment，合計預測與補給）供應鏈管理庫存模式最具代表性。AFR要求供應鏈上各節點企業主導其分銷中心及庫存的管理，是商業貿易伙伴交互作用中應用最廣泛的方法，用于預測的核心數據主要來自于銷售歷史數據，AFR缺乏集成的供應鏈計劃，可能會導致高庫存或低定單滿足率，容易形成牛鞭效應（Bullwhip Effect）。從而導致供應鏈整體運作效率降低，影響供應鏈上企業的快速響應時間，導致客戶滿意度下降。

為了解決AFR的上述缺點，有學者提出了供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）模式，VMI是以零售商和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續性改進的合作性策略。VMI對減緩供應鏈中的牛鞭效應的出現有著積極作用，但VMI有以下缺點：

VMI是單向流程，供應商并未將促銷、多存貨來源和季節性因素列入考量，在存貨方面仍會有不平衡的情況發生。VMI中的框架協議雖然是雙方協定，但供應商處于主導地位，決策過程中缺乏足夠的協商，難免造成失誤，供應商可能利用自己的主導地位將企業成本轉嫁給其他合作伙伴，供應鏈缺乏有效的雙贏機制，由此所引發的負面效應將會惡化同其合作伙伴的外部供應鏈關系，進而導致整體供應鏈競爭力的削弱。

JMI的基本思想

針對AFR和VMI的不足，有學者又提出了聯合庫存管理（Joint Managed Inventory，簡稱JMI）。JMI是基于物流協調中心的庫存管理方法。它能有效改善供應鏈系統中出現的牛鞭效應現象，減少不必要的庫存，提高供應鏈的同步化程度，進而優化供應鏈的整體運作性能。JMI強調供應鏈各節點企業共同參與、制定庫存管理計劃，各節點企業在共同的協議框架下都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈各節點之間對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點企業需求的確定都是供需雙方協調的結果。如圖1所示，供應鏈上各節點企業在供應鏈協調管理機制作用下，通過相應的信息系統合作溝通，并通過庫存協調管理中心對供應鏈上的庫存進行管理。

實施JMI的必要前提

JMI的實施并非一個簡單的過程，它需要供應鏈上各節點企業的相互合作，需要先進信息技術的支持。

供應鏈中各節點企業建立在共同利益基礎上的相互信任是JMI成功實施的基礎，良好的溝通是JMI成功的保證。為了保證供應鏈上各節點企業的良好溝通，供應鏈上各節點企業應協商建立JMI框架協議，從而保障供應鏈上信息流的有效溝通，實現供應鏈上各節點企業對市場需求信息在預測、生產、運輸計劃和競爭策略等方面的共同設計和控制。

此外，實現JMI的關鍵是用戶庫存狀態的透明化，供應鏈上各節點企業能夠對庫存進行隨時跟蹤調查，從而快速響應市場的需求信息，對企業的供應能力作出快速調整。因此，JMI的實施必須依靠先進的信息技術。

實施JMI的具體步驟

建立完善的協調管理機制

為了發揮聯合庫存管理的作用，供應鏈上各節點企業應溝通并制定供應鏈協調管理機制。供應商和分銷商要充分溝通，將合作概念化并擬定框架協議。要理解供應鏈上各節點企業之間在市場目標中的共同點和沖突，通過協商的辦法建立完善的供應鏈協調管理機制。

建立集成的信息系統

供應鏈上信息的有效流通，供應鏈合作伙伴之間的信息共享是JMI得以成功實施的必要物質保障，而對供應鏈上合作伙伴之間原有的信息系統進行信息集成是共享信息的技術基礎。傳統的信息集成方案是基于傳統EDI的數據集成方法，但這種方案的成本高昂，不適合中小企業的應用。隨著Internet技術的發展，人們先后提出了基于傳統HTML技術的集成方案、基于分布式技術的集成方案和基于XML技術的集成方案，這些信息集成方案對建立供應鏈上信息的有效暢通機制起到了良好的作用。供應鏈上各節點企業在信息系統集成時要將條碼技術、掃描技術、POS系統等企業系統集成起來，從而在供應鏈中建立暢通的信息溝通渠道。

發揮第三方物流的作用

第三方物流作為供應鏈上的重要環節為實施JMI提供了物流保障，第三方物流的興起使供應鏈上各節點企業能夠快速響應客戶的需求，增加了供應鏈的敏捷性和協調性。企業可以更加專注于自己的業務，從而提升自身的核心競爭力。供應鏈的整體性也因此能得到進一步的提升。

事實證明，JMI是一種有效的庫存策略。隨著開放程度的日益加深，我國企業在競爭中日益壯大，供應鏈管理思想將日益深得企業界的青睞，而在供應鏈管理思想指導下的JMI管理技術會得到廣泛應用，從而推動我國商業的發展，為消費者帶來更多的價值。

參考文獻：

供應鏈管理分析范文第4篇

與傳統的企業物流運營管理模式相比，供應鏈管理對物流企業運營管理提出了更高的要求:一是物流企業提供的交貨服務具備準時性。為滿足客戶多樣化、個性化的需求，企業紛紛推行JIT生產方式，物流企業必須通過供應鏈信息系統及時獲得并反饋供求信息，按供應鏈節點企業MRP要求，通過采購、運輸、配送等商品實體流動，準時向企業客戶交貨。二是物流企業提供的信息服務具備開放性。供應鏈管理要求物料信息在供應鏈上游企業的采購和生產、中游企業的儲存、加工和運輸及下游企業和客戶的銷售和配送等作業環節的信息透明與共享;如果物流企業提供的信息服務不具備開放性，就會造成牛鞭效應，給供應鏈節點企業的生產或服務成本由下往上造成逐級放大的牛鞭影響。三是物流企業對市場變化的響應能力具備敏捷性。傳統的物流服務過程中，信息延誤、手續繁瑣、交貨延遲等問題都阻礙著供應鏈節點企業物流系統快速反應的能力。因此，供應鏈管理要求物流企業在提供“低成本、高質量”物流服務的同時，建立有效用戶反應和快速反應機制，能對多變的市場需求作出敏捷的響應。四是物流企業提供的服務節奏與節點企業的生產節拍保持同步性。在供應鏈管理環境下，各節點企業的原材料、外購件、半成品、制成品在生產過程中要按照工藝流程在各個加工作業地點之間進行準時化實體流動，在流動過程中要求減少在生產加工過程的物料消耗及時間消耗，降低總的制造成本。

二、淄博市物流企業運營管理現狀分析

(一)淄博物流企業發展中取得的成績

21世紀以來，淄博物流市場急劇增長，物流企業呈現出快速發展的勢頭，物流基礎設施和設備得到了明顯的改善，物流市場規模已初步形成。物流企業所提供的服務幾乎滲透到淄博經濟大部分領域，石油化工物流企業、冷鏈物流企業、醫藥物流企業、鋼材物流企業、商貿物流企業、農產品物流企業等物流企業紛紛出現，物流市場的行業細分化和專業化程度不斷提高，淄博經濟發展對物流的需求與依賴程度越來越大。基于搜索引擎模式的淄博物流公共信息平臺及條碼技術、電子標簽技術、ERP、EDI、CIMS、MIS等新型物流技術采用比例與開發力度逐步加大，物流系統得到了改善。物流技術和管理不斷創新，帶動了物流服務創新，倉單質押、物流地產、區港聯動、VMI、JIT物流等新型服務方式的出現，已成為淄博物流企業成長的重要標志。越來越多的淄博物流企業與其服務的客戶結成戰略聯盟，合作期限向長期方向發展，相互持股或轉讓股份等更高層次的新型合作關系得到了發展，戰略合作的廣度與深度也隨之增加，物流企業整合社會資源的意愿與能力也有所增強，物流設施與設備市場化程度不斷提高，自有率逐步下降，集約化和專業化進一步發展。

(二)淄博物流企業發展中存在的問題

隨著全球物流業的快速發展，淄博物流企業如同國內物流企業一樣在經營中雖取得了一定成績，但與發達國家相比，與國內發達城市物流業相比，總體水平還比較低，離供應鏈管理的要求還相差甚遠，一些問題亟需解決。首先，缺少現代化的物流經營理念，物流外包比例較低。淄博的制造業特別是石油化工業雖然發展較好，但由于對物流作為“第三利潤源”的認識不足及受“大而全、小而全”傳統觀念影響，不少企業經營人怕失去額外利潤及對采購和銷售的控制權都自建物流系統，不愿向社會上專業化的第三方物流企業尋求服務;第三方物流企業也由于缺少供應鏈管理的理念，在服務節拍、交貨準時、信息共享等方面還存在一定的問題，造成企業物流外包比例較低，物流企業發展也因此嚴重受阻。其次，分散化的管理體制與社會性的物流資源不匹配。雖然2011年3月成立了淄博物流行業協會，但由于受國內整個物流行業傳統條塊分割管理的影響，淄博物流行業協會的職能沒有得到很好的發揮，社會性的物流資源依舊處于分割狀態，物流企業的“低速”、“低流”依舊沒有得到很好的解決，社會服務網絡整體效益較差;淄博物流如同國內物流一樣，不能與供應鏈物流有效接軌，大規模、低成本的物流優勢還在流失。第三，物流規模較小，物流市場集中度過低。2011年盡管淄博市政府對物流發展作出了規劃，在物流市場結構優化方面取得了一些進展，但由于種種原因，部分物流園區規劃建設還沒有取得預期效果，中小型物流企業市場份額過大，物流產業市場集中度比國內平均水平低的格局依舊沒有改變，物流服務質量與能力不能滿足供應鏈管理的需求。由于數量眾多的中小型物流企業達不到規模經濟狀態，淄博物流企業的運營成本高于國內平均水平，同行業惡性競爭嚴重，影響了淄博物流產業的快速健康發展。第四，現代化的物流基礎設施嚴重不足，信息資源不能充分共享。淄博物流企業的基礎設施普遍投入不足，上世紀50－60年代的倉儲、運輸設施依舊在用，現代化的物流基礎設施發展不快;很多的中小物流企業倉儲、運輸、配送等環節仍然以手工作業為主，自動化信息網絡技術配置較低，特別是缺少信息共享的物流信息公共平臺，缺乏優化調度、有效配置，對客戶不能提供查詢、跟蹤等個性化服務。由于企業與客戶不能充分共享信息資源，導致多數企業難以做到在預定時間送貨，經常出現斷貨，對客戶響應不及時，無法對突發事件做出有效處置，從而造成物流效率低下，管理水平低，客戶滿意度差，盈利能力低。第五，物流服務功能范圍較窄，綜合性物流服務能力薄弱。目前不少淄博物流企業的主打業務依舊是中轉運輸、倉儲保管和城市配送。由于缺乏供應鏈管理理念，對于參與供應鏈節點企業內部物流系統設計以及上游、中游、下游企業間物流系統連接等綜合型的物流增值服務還未展開，甚至沒有這方面的意識與能力。淄博物流企業很難為節點企業提供低成本、高質量、高效率、綜合性的物流服務，也很難保證節點企業物流服務水平與服務內容的一體化。第六，受到國外和國內物流同行企業競爭的威脅。供應鏈管理條件下淄博物流企業提供的服務品種、內容、形式及標準遠不如國內外發達城市，遠遠滿足不了供應鏈節點企業JIT生產的標準化、準時化、同步化和平衡化要求，因此，隨著國內及淄博物流服務市場的全面開放，一些大型的物流企業必將借助先進的物流管理理念、成熟的物流信息技術和完善的物流服務網絡，通過各種途徑進駐淄博，占領淄博物流市場戰略高地，對淄博本土的物流企業造成巨大生存威脅。

三、供應鏈管理環境下淄博物流企業運營管理策略分析

在供應鏈管理環境下，淄博物流企業運營管理策略應從宏觀和微觀二方面入手。在宏觀上，政府應采取一些切實可行的措施，為物流產業市場健康持續發展提供外部環境的保障;在微觀上，物流企業運營管理中自身也要采取一些措施，積極創造一個良好的內部環境。

(一)政府為物流企業運營管理需采取的宏觀策略

1．革除條塊化管理體制，建立綜合性民主化管理體制。

當前國內物流產業條塊分割的管理體制不是按市場規律組織管理物流資源，不能滿足供應鏈集成化管理要求。政府部門要權力下放，確實授予淄博物流行業協會行政職權，對不規范經營行為和不正當競爭行為要嚴于打擊，積極為淄博物流產業的發展創造公平、公正、公開的市場環境;同時要采取具體措施，幫助企業解決運營管理過程中遇到的實際困難和問題，逐步建立一體化的物流服務及管理體系。只有從體制上解決這個問題，淄博物流企業才能從目前的低層次、高成本狀態中獲得突破。

2．全面規劃，引導社會力量加大對物流基礎設施的投資。

近年來，雖然淄博的物流基礎設施得到了改善，但距離供應鏈物流管理基礎設施的要求相差甚遠。更重要的是，由于物流基礎設施投資巨大，單個或幾個中小型物流企業聯合都難以承擔。因此，需要政府在對物流作出“十二五”規劃后，積極引導社會力量對物流基礎設施進行投資，鼓勵國內不同所有制投資者和外商投資企業參與淄博現代物流園區規劃與建設;同時要在土地、資金、稅收等方面提供優惠政策。

3．采取措施，提高物流企業的經濟規模。

淄博物流企業的發展剛剛起步，要想在全球供應鏈市場競爭環境中取得生存空間，必須按照規模經濟的道路發展。政府需要通過制定物流行業規范，提高物流市場進入壁壘機制，限制小型規模經濟物流企業的注冊;降低物流市場退出壁壘機制，促進低效的小型規模經濟物流企業的退出;更重要的是要大力扶持現有物流企業，引導它們通過聯合、兼并、重組、持股或轉股等方式做大做強。“十二五”期間，國內物流業將更加開放，隨著國內外大型物流企業的強勢進入，物流市場競爭將更加激烈，淄博物流企業必將面臨更加嚴峻的考驗。

4．以國際物流行業標準為基礎，建立健全企業自身的服務標準。

物流標準化是供應鏈物流管理系統高效、敏捷、經濟的前提。當前國內物流標準與國際物流標準的不統一、不銜接，已嚴重阻礙了國內物流企業進入全球供應鏈市場的步伐，這也引起了政府部門的高度重視。政府部門在建立物流標準化組織后，應加快推進物流標準化的進程;在修改和完善現有標準時，要著眼于國際物流發展的趨勢，使國內物流標準逐步與國際物流標準接軌。淄博物流企業要想成為供應鏈的節點企業，參與全球供應鏈之間的競爭，統一標準是非常重要的。

5．加強物流專業理論研究，重視物流人才培養。

淄博物流企業與國內外發達同行業的差距，不僅表現在裝備、技術、資金上，更重要的是表現在觀念和知識上。面對物流專業人才非常缺乏的現狀，政府應積極舉辦物流知識講座，物流技能比拼平臺，以滿足企業現有工作人員的崗位需求。同時，也要積極引導企業與地方高校進行橫向合作，把理論研究與地方高校教學結合起來，把研究成果用于企業，形成產學研相結合的良性循環。

(二)物流企業運營管理自身需采取的微觀策略

1．樹立供應鏈物流管理理念。

隨著WTO保護期的結束和經濟全球化的發展，進入淄博的國內外物流企業會越來越多，淄博企業不出家門就已參與了全球競爭。面對供應鏈這一新的管理模式，企業經營人必須從供應鏈的結構、范圍、運作和管理理念上加以認識，深刻理解供應鏈實質是一個價值增值鏈，而不是傳統意義上的一般業務鏈，節點企業需要通過職能分工與協調合作，以物流、商流、資金流、信息流為媒介實現整個供應鏈的“流動”增值。

2．系統分析現行的自身經營模式。

從表面看，當前淄博物流企業存在的問題是服務內容單一、物流手段落后、信息化程度低等方面，但進一步分析不難發現是缺乏對現代物流深層次的研究，缺乏成熟的、適合客戶需要的經營模式。企業成為供應鏈中的一個節點后，首要任務就是找出自身現行經營模式存在的問題，在供應鏈管理環境下重新構建企業的業務流程，改變縱向一體化的傳統運營管理模式，實現貫穿于從供應商到制造商、分銷商、零售商再到最終客戶的橫向一體化的運營管理模式的轉變，否則供應鏈管理的潛在效益就無法得到發揮。

3．對自身的服務進行合理定位。

服務定位是企業運營管理模式構建的前提。物流企業在確定服務定位時可運用SWOT分析法，對企業內部環境具有的優勢和劣勢以及企業外部環境面臨的機遇和威脅四個方面進行分析，從而找到適合企業發展的目標市場。通過這種方式確定的目標市場，既符合物流企業的當前需求，又符合淄博區域物流經濟的長遠發展;既給物流企業帶來現實的盈利基礎，又使企業具有足夠的發展空間。

4．積極推進信息網絡化建設。

信息網絡化建設的滯后已日益成為淄博物流企業的發展瓶頸，向信息網絡化轉型也成為淄博物流企業的必然選擇。在某種程度上，物流企業的信息網絡覆蓋區域越大，提供的物流服務范圍就越大，其規模效益就越明顯。當前淄博物流企業應根據自身的服務定位、市場區域及資金實力等情況，通過充分的論證，遵循“適度超前、一次規劃、分步實施”的原則，有步驟、有計劃、分階段地建立起自身的信息網絡來，以最大限度的獲得經濟規模效益，降低物流運營成本，真正為節點企業提供質優價廉的物流服務。

5．為節點企業提供的服務水平盡量做到一體化。

供應鏈管理分析范文第5篇

［關鍵詞］ 供應鏈成本管理 目標成本管理 合作關系

生產技術變革促使單個企業的產能不斷擴大，賣方市場逐漸向買方市場轉變，而且產品多樣化、生命周期縮短、競爭強度增加的特征日益明顯，因此，為保持企業盈利必須在滿足客戶對產品質量與功能的要求下，降低產品成本。由于傳統的成本管理方式、單純的作業成本法、以及過去狹義的以單個企業為對象的目標成本管理均不能有效的達到供應鏈成本管理的目標，故而迫切需要一種新的成本管理方式，使得對供應鏈的成本管理更加準確、合理。供應鏈目標成本管理就是這樣一種方法，它結合了目標成本管理和供應鏈成本管理的思想，能夠更有效的降低整個供應鏈上的產品成本。

一、供應鏈成本管理的理論基礎

由于傳統的成本管理理論與方法已不能滿足供應鏈成本管理的要求，許多學者從其研究領域的某一個角度重新闡述了成本管理，并從其特定的研究背景出發進行分析。其中最具有代表性的幾個觀點如下：

1.價值管理理論。它認為價值是衡量企業綜合競爭力的最佳指標，價值增值應是現代企業管理的核心。價值有兩個層次：一是企業整體價值，即企業未來收益的資本化。二是指企業的價值活動，企業的每一項作業都產生一定的價值，扣除各種成本后，各項作業最終累計為企業價值的增值。價值管理理論明確了供應鏈成本管理的目的，供應鏈本身應是體現價值增值的價值鏈而供應鏈上的各種作業則是支持價值鏈上價值增值的“成本鏈”，因此，供應鏈成本管理應該是保證價值增值與成本合理配置，而不是簡單地降低成本。

2.戰略成本管理理論。目前廣泛接受的戰略成本管理模式是John K. Shank模式和Robin Cooper模式。John K. Shank認為戰略成本管理就是在戰略管理的一個或者多個階段對成本信息的管理性應用，企業應關注成本驅動因素，通過價值鏈分析明確成本管理的戰略功能定位，其包含戰略價值鏈、戰略定位和成本動因分析三個關鍵的概念。而Robin Cooper提倡通過提供關于自身、對手等的準確的成本核算資料使企業管理者和全體員工認識到自身工作與企業戰略地位的聯系，以達到降低成本的同時加強公司戰略競爭地位的目的。雖然戰略成本管理強調了成本在企業價值鏈增值中的重要意義，但是它對成本動因的分配還局限于總體層面上，缺乏具體的實際操作性。但是值得注意的是，戰略成本管理賦予了供應鏈成本管理新的高度，即，供應鏈成本管理需要關注對外部環境的分析；從供應鏈的長期經營角度考慮成本問題；從全局出發考慮供應鏈整體的目標。

3.交易成本管理。該理論由科斯提出，它將經濟學中組織理論引入到供應鏈，將成本管理的焦點轉移到供應鏈伙伴之間的信息傳遞和溝通的成本。它不受單個企業的控制而受供應鏈上所有伙伴的影響，供應鏈上企業間的合作關系則可以降低交易成本。交易成本管理理論雖然闡述了供應鏈成本管理中的一些重要問題，但是由于難以區分交易成本和直接成本而難以具有實踐操作性，目前多停留在定性分析的階段。

4.跨組織成本管理(Inter-Organizational Cost Management, IOCM)。它是研究供應鏈成本管理的結構性方法，強調通過采購商和供應商的緊密合作來縮減整個供應網絡的成本。Robin Cooper和Slagumulder將供應鏈上的產品層次、功能層次和零部件層次的成本整合進市場驅動型的目標成本中，形成了供應鏈上目標成本核算的流程。Stefan Securing將生產，作業和交易三個層次的成本整合進目標成本法，并考慮三個層次之間的成本悖反關系，以尋找實現目標成本的最佳方式。隨后，他又將三個層次的成本引入“產品－關系”的二維分析框架中，形成一個三維分析模型，即供應鏈成本核算的概念框架，并以該框架為基礎，通過整合“產品－關系”矩陣的決策區域和三個成本層次的關系將供應鏈合作伙伴之間的關系包含到成本縮減機會的探索中。跨組織成本管理有助于降低供應鏈上三個方面的成本：企業間的交易成本層次的成本、產品的直接生產成本，以及作業成本。該理論融入了目標成本管理的思想，但是又高于傳統的目標成本管理思想，該成本管理理論，為未來在供應鏈上進行成本核算提供了理論指導。

除上述各理論外，供應鏈成本管理理論還包括生命周期成本理論、約束理論、供應鏈契約理論以及博弈論等等，在未來進行供應鏈成本研究的過程中，各種理論將相互滲透、相互作用以為成本管理提供指導，本文將基于以上這些成本管理理論，重點討論目標成本法在供應鏈成本管理中的應用，以梳理這二者是如何結合以服務于成本管理的。

二、目標成本管理的理論內涵

目標成本管理思想的產生，最早源于外部經濟資源、制造環境的變化，使得企業不得不轉換成本管理的思維，將原來的以自身資源和能力為出發點的傳統成本管理方式轉變為以客戶（消費者）的需求和外部市場環境為出發點的成本管理方法，即目標成本法。

傳統的成本管理方式，是從企業自身的資源和能力出發，根據產品的規格進行產品設計，以及預估產品在生產過程中將耗費的資源和能力作為產品成本，然后在產品成本的基礎上采用成本加成的方法確定預計將可能實現的利潤，從而最終確定產品的銷售價格。

目標成本法的產品定價方式不同于傳統的成本加成定價方式，它先確定產品售價，再確定相關的預期利潤，最后才是由倒推出產品成本(此即為目標成本)。而有關目標成本法的定義，各家說法除掌握前述的基本觀念外，也附帶其他結合產品開發程序的相關概念，使得目標成本法的概念在實務上是一種具有整合性與程序性的活動。Cooper認為目標成本法是一種包含目標市場選擇的產品成本計算方式。此法首先應確定產品所欲滿足的顧客群，然后計算開發、生產新產品所需的整體目標成本，并將此整體成本分攤到各個產品零件上，形成各零件的目標成本；最后由產品開發部門就目標成本與現有生產條件下實際產品成本進行比較，尋求降低二者之間的差異。

三、供應鏈目標成本管理的相關理論述評

供應鏈的發展使得企業間的關系日益緊密，對目標成本法的探討已經不再像原先一樣局限于單個企業內部，未來目標成本管理思想將會被放到供應鏈（甚至更大的環境）中，需要考慮的成本因素也更加豐富了。理論界開始探討將目標成本管理應用于供應鏈成本管理的過程。早期的研究中，主要有以下四個主要貢獻：

Seidenschwaz和Niemand展示了如何將目標成本法應用于供應商管理。目標成本法將零部件層次的目標成本轉嫁給供應商。零部件對整個產品越重要，供應商就會越早被納入產品的開發流程。于是，供應商的成本工程師就需要采用項目導向型管理方法，一步步降低成本，直到滿足設定的目標成本為止。

Ansari和Bell闡述了目標成本法在擴展型企業中的應用。他們強調，目標成本法不是要轉嫁市場壓力，而是要與所有的供應鏈伙伴進行協調，強調了建立長期供應商關系的重要性，從而使每個企業都能保持自己的盈利性。

Cooper 和Slagmulder引入了鏈式目標成本法的概念。在這一概念中，目標成本法是用于保證供應商實現共同設定的產品功能、質量和價格目標的一種約束機制。權力在供應鏈伙伴之間的分配問題是一個基本問題。在配送方面，可能會受到擁有權力較少的客戶的約束；在供應商方面，可能會受到不受目標成本壓力影響的供應商的限制。

Lokamy 和 Smith所提出的供應鏈目標成本管理，認為不僅要保證供應鏈每一層次的成本都不超過市場價格，而且要保證供應鏈的每一成員都能分享產生的利潤。

這些理論研究主要從定性的角度去研究供應鏈的目標成本管理。但是，由于人的認識的差異、企業間溝通的障礙、企業傾向性的不同等等因素的存在，使得從這些角度的分析存在一些難以在實踐中準確把握的因素。作者認為，未來的學術研究將會更傾向于從定量的角度去研究目標成本管理和供應鏈成本管理思想的結合應用。

四、目標成本管理在供應鏈成本管理中的應用

1.目標成本管理與供應鏈成本管理結合的可行性分析

無論是從成本管理實務的角度考慮還是從理論研究角度考慮，將目標成本管理的應用擴展到供應鏈上都具有必要性和可能性。

首先，雖然基于單個企業的目標成本管理在實現企業利潤目標中發揮了重要作用，但是通常注重企業內部制造成本的縮減，而事實上，據估計制造企業的材料成本約占企業總成本70％左右，而這些成本的形成卻是由供應商控制，可見企業成本降低優勢的來源已經擴展到整個供應鏈范圍。

其次，目標成本管理具有戰略成本管理的內涵，與供應鏈成本管理的基本思想相同。目標成本管理根據企業的經營規劃和市場的客戶需求，確定目標利潤和市場價格，并提出目標成本作為企業努力的方向。它把企業的經營戰略和市場競爭機制有機結合，既體現了市場的導向，又反映了企業的戰略要求。

而供應鏈成本管理的最終目的是用系統的管理思想最大限度地降低產品進入市場的成本，獲得最大利潤，同時使用戶的價值最大化和用戶成本最小化。因此，根據供應鏈成本管理強調面向顧客和顧客價值增值這一思想，以顧客需求為導向的目標成本管理就成為比較理想的供應鏈成本管理的方法。

2.供應鏈目標成本管理的實施程序

供應鏈目標成本管理的具體實施過程是，首先，根據目標市場的客戶需求信息和供應鏈的戰略利潤目標構筑產品概念、確定目標成本，其次，運用價值工程等工具，從整個供應鏈的角度考慮產品功能、質量與價值來設計產品價值最大化方案；然后在供應鏈上的供應商和客戶成員之間進行目標成本分解，沿著價值增值鏈條的各個環節將目標成本分解至每個成員企業，對降低總成本而帶來的超額收益再由參與企業共享。

3.供應鏈目標成本管理的保障機制――成員企業間合作關系

前文講到相關理論時有提到供應鏈合作伙伴之間的關系會對整個供應鏈的成本縮減提供機會。事實上，供應鏈成員間的關系和協調機制是影響在整個供應鏈上實現目標成本管理的重要因素。供應鏈中的各個企業之間具有委托關系，其中上游企業扮演人角色，下游企業扮演委托人角色。委托人和人之間可以形成非合作關系或者合作關系。在非合作關系框架下，由于所有企業都試圖轉嫁責任和壓力給供應商，損害了供應商的利益，妨礙了整個供應鏈目標成本節約潛力的開發。在合作關系下，委托人設定共同的目標成本，并為所有供應鏈上的合作企業制定激勵措施，所有的分歧和問題都在供應鏈中進行協商和解決。委托人和人共同負擔責任，整個關系是建立在合作和信任基礎上的，彼此采用雙贏的措施，追求在滿足客戶需求的基礎上供應鏈整體收益的最大化。

因此，只有供應鏈成員企業間處于合作關系下，目標成本管理與供應鏈管理的思想才一致，擁有激勵和信任等協調機制的合作關系是保障供應鏈目標成本管理實施效果的重要保障機制。本文所研究的供應鏈目標成本管理都是基于在合作關系下進行的。

五、啟示

盡管對供應鏈目標成本管理的研究大部分仍停留在定性的成員關系、合作機制、悖反關系的研究上，但是通過結合相關理論，分析目標成本管理和供應鏈成本管理結合的可能性、實施程序以及保障機制，作者認為未來對供應鏈目標成本管理的研究將更傾向于兩個方面：一，探討如何將供應鏈上成本進行科學合理的核算和管理；其二，如何去確保供應鏈成員企業間的合作關系，以保障有效管理整個供應鏈成本。

參考文獻：