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零售業盈利模式范文第1篇

關鍵詞：零售企業；顧客；供應商；盈利模式；價值鏈

中圖分類號：F724.2 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）02—0007-06

近年來，我國商品流通規模一直呈現出較快增長的態勢，但零售業規模的增長并沒有帶來效益的同步增長。特別是隨著外資零售企業的進入，競爭不斷加劇，零售行業反而成為了微利行業，一些零售企業甚至處于虧損狀態。利潤是企業生存和發展的基礎，是企業經營者關注的焦點，如何提高盈利水平，成為當前零售企業面臨的迫切需要解決的問題。本文擬從顧客、企業和供應商三者利益關系視角對零售企業盈利模式的相關問題進行討論，提出我國零售企業盈利模式的發展建議。

一、企業盈利模式的實質

關于盈利模式的內涵，國內外學者有不同的看法。在國外學者中，Linder和Cantrell（2001）認為盈利模式是創造價值的商業系統，它的核心是創造價值。成功的盈利模式具有三個共同點：一是能夠提供獨特的價值，并在產品和服務上比競爭對手創造出更多的價值；二是具有難以復制性，比如通過顧客忠誠、先進的物流體系或者管理模式建立核心競爭力；三是可以有效地實施，并隨著市場的變化及時作出調整。Osterwalder和Pig。neur（2002）在研究門戶網站盈利模式的過程中指出，盈利模式就是在為顧客和合作伙伴創造價值的過程中產生持續收益流的方法。Schneider（2004）將盈利模式定義為一系列用于識別客戶，開發客戶，最終向客戶提供服務的業務流程的集合。Rappa（2003）認為盈利模式的關鍵是企業如何在價值鏈中確定好自身的位置從而幫助企業獲利。slywotzky（2001）在對當代最成功的12家企業進行研究后提出，盈利模式的核心在于創新的企業組織形式和結構，而創新點又要以顧客和利潤為中心。Hamel（2002）對盈利模式的組成作出描述，指出盈利模式在實際的商業應用中應該包括四個方面：核心戰略、客戶界面、戰略資源和價值網絡（轉引自馮春健，2010）。國外學者主要是從宏觀層面給出盈利模式的描述和定義，提出盈利模式的核心與構成要素，沒有進一步討論是什么因素影響零售企業對盈利模式的選擇，又有哪些因素會影響零售企業的盈利。

在國內學者中，王方華和徐飛（2005）認為盈利模式是企業整合自身和利益相關者的資源，從而實現價值創造并獲得收益的組織機制和商業架構。栗學思（2003）認為企業的盈利模式是在市場競爭中形成的幫助企業盈利的商務結構和業務結構。盈利模式的設計有五個要素：利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。郭金龍和林文龍（2005）認為盈利模式就是商業模式，是企業通過對所有的經營要素進行分析，從而找到利潤的來源，進而通過對利潤來源的把握和挖掘找出合適的經營方式并實現盈利的一種系統方法。國內學者對于盈利模式的研究主要從業務結構、構成要素和盈利方法等角度進行分析，強調盈利模式的核心在于通過各種要素的組合，為顧客和利益相關者創造價值并獲得相應的利潤。

結合以上有關盈利模式的討論，本文將零售企業盈利模式定義為：零售企業在為顧客創造價值并幫助供應商實現利潤的同時，實現在利益分配中占據主導地位、獲取利益的一種盈利方式。

二、零售企業的盈利模式及其局限性

李飛和汪旭暉（2006）認為盈利模式分析框架的核心就是識別出各個組合要素為顧客價值和企業利潤做出的貢獻水平。零售企業的盈利主要由三個方面構成：一是零售企業由于承擔了銷售職能而由供應商轉讓的價值，稱為讓渡利潤；二是零售企業在零售環節為顧客創造了新的價值，顧客會轉讓一部分價值給零售企業，可稱為追加利潤；三是零售企業通過提高自身組織效率、降低經營成本從而獲得的利益，可稱為內生利潤。所以，零售企業的利潤是通過與顧客、供應商的利益博弈以及自身經營能力的提高來實現的。盈利模式形成的核心是圍繞著經濟利益的分配，表現為零售企業的購銷差價水平。采購價格水映零售企業承擔銷售職能而獲得供應商讓渡利潤的多少，而讓渡利潤的多少取決于零售企業和供應商之間的博弈結果。銷售價格水映零售企業為顧客創造新價值而獲得的追加利潤的多少，而追加利潤的多少取決于零售企業與顧客之間博弈的結果。誰在博弈中占據主導地位，就會形成以誰為中心的零售業盈利模式（李飛，汪旭暉，2006）。綜上所述，零售企業、供應商、顧客之間的關系可以歸納為零售企業為供應商提供銷售平臺從而獲得讓渡利潤，零售企業為顧客創造價值而獲得追加利潤，零售企業通過提升組織效率而獲得內生利潤。

（一）盈利模式

根據零售企業與顧客、供應商的利益關系以及對中國零售市場不同發展階段特點的分析，可以將零售企業盈利模式歸納為三種。

1.“商品毛利”模式。較長的一段時間里，在我國商品流通市場上，供應商在與零售企業的關系中一直處于支配地位，零售企業由于貨源限制以及自主定價權的缺失，只能以進銷差價作為盈利的基礎，利潤的實現來自商品銷售實現的毛利，這就是“商品毛利”盈利模式。

在計劃體制下，我國一直存在商品供應短缺的問題，為了保證居民正常的生活需求，維護市場的供求平衡及穩定，政府實行了憑票證券進行供應的計劃經濟模式（李飛，汪旭暉，2006）。在這種賣方市場的條件下，賣者主導著交易雙方的利益分配，顧客向零售企業轉讓較多的價值。同樣，因為商品供應的短缺，國家控制體系決定了供應商與零售企業之間的利益分配，零售企業基本上只能接受供應商提供的配額，沒有選擇商品種類和數量的權利，也沒有與供應商在價格上談判的可能，所以，在供應商與零售企業的關系中，供應商占據著主導地位。因此，供應商向零售企業讓渡的利潤有限。由于零售企業只是按照政府規定的價格買賣，并且在買賣商品的數量上也沒有決定權，所以零售企業不具有提升組織運營效率的激勵因素，內生利潤有限。在這種背景下，其利潤來源被限定為購銷價格的差額，零售企業一直被動地選擇“商品毛利”模式作為盈利模式。

2.“后臺毛利”模式。20世紀90年代，以連鎖經營形式出現的超市以及大型購物中心發展迅速，在流通市場上改變了傳統的供應商支配零售企業的格局，逐漸形成了一種反縱向控制的趨勢。連鎖經營的超市和大型購物中心等零售企業通過集中采購的方式使得單次采購量急劇增大，使得零售企業在與供應商交易中的地位有了大幅度提升。零售企業憑借巨大的采購量對供應商產生了很大的吸引力，供應商都希望零售企業能夠幫助其銷售產品，也愿意為獲得零售企業的銷售資源而支付一定費用。于是超市和大型購物中心等便利用自己日漸強大的銷售網絡向供應商收取進店費、店慶費、堆頭費、廣告費等各種形式的通道費用，這些通道費用和銷售數量折扣兩種利潤來源被稱為“后臺毛利”。

20世紀90年代后期，隨著經濟體制改革成效的逐漸凸顯，大多數商品已經實現供求平衡，一部分商品開始出現供過于求的局面，市場基本告別了商品供應短缺的狀況。在商品充裕和市場經濟條件下，買方成為市場的主導，逐漸控制交易雙方的利益分配。盡管零售企業在與供應商的博弈中，憑借著規模優勢不斷降低采購價格，但是在與顧客進行的利益關系博弈中，零售企業處于賣者的被動地位，加上零售企業的數量和規模趨于飽和，零售企業之間的競爭激烈，零售企業大都依靠降價打折的方式來吸引顧客，所以降低采購價格所帶來的利益并不能擴大毛利率，而是通過低價競爭策略直接把好處轉讓給了消費者。由于以上原因，零售企業要盈利就必須利用其與供應商博弈中所產生的有利地位，獲取供應商的價值轉讓。這個轉讓不可能完全是購銷差價，而是憑借其規模化優勢來收取通道費以及銷售數量折扣等在內的費用即后臺毛利。隨著零售企業規模的擴大，后臺毛利為其帶來不菲的收益，吸引越來越多的零售企業選擇“后臺毛利”模式作為盈利模式。

進一步地，可以運用雙邊市場理論分析在零售企業主導的市場環境下顧客、零售企業和供應商三者的利益關系，從而對“后臺毛利”模式給予理論解釋。石奇和岳中剛（2008）證明了現代大型零售企業的交易平臺性質在于其為雙邊交易提供了匹配的便利。Armstrong（2004）指出所謂雙邊市場就是兩組參與者需要通過中間層或平臺進行交易，而且一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺另一組參與者的數量。對于大型零售企業而言，供應商選擇零售企業的需求主要取決于光顧此零售企業的消費者數量；而對消費者而言，為了在購物時能有更多的比較與選擇的機會，對零售企業的要求也會體現在進駐零售企業的供應商的數量。作為雙邊市場交易平臺的大型零售企業，向供貨商而不向消費者收取額外費用，是因為供貨商之間存在相互競爭的關系，而不得不向大型零售企業繳費以獲取銷售資源；而同時，大型零售企業面對眾多其他零售企業與其爭奪消費者，因此只能通過低價銷售的方式以吸引更多消費者參與平臺并進行交易。這樣，就形成了零售企業對顧客采取低價甚至免費服務，而對供應商一方收費通道費等各種費用以降低運營成本并獲取利益的“后臺毛利”模式。

3.“資本經營”模式。零售企業通過采購和銷售環節在資金交付上的時間差，可以沉淀出巨額的現金流，從而達到為企業籌資實現進一步發展的目的，并可能以無息資金投資相關項目以獲利。這就是“資本經營”模式。

20世紀90年代至今是我國零售企業高速成長階段，零售企業規模急劇膨脹，尤其是通過連鎖經營的形式，零售企業采購量大幅度增加，增強了與供應商談判的能力，在不斷要求提高返利和增加通道費的同時，零售企業加大對供應商資金的占用，資金占用和后臺毛利一樣也成為零售企業的重要盈利方式。零售企業規模的急劇膨脹需要巨額的資金，占用供應商的資金成為了零售企業重要的籌資手段。通過占用供應商的資金，零售企業不斷擴大規模，而規模的擴大又帶來兩方面的效應：一方面使得零售企業采購量增加，進一步增加了與供應商談判的砝碼，進而能夠要求供應商返還更多的利潤；另一方面，通過增加采購量，零售企業可以占用供應商更多的資金，從而進一步擴大規模。同時，將占用的供應商資金投資于其他相關項目以獲利也是大型零售企業常用的做法。由于以上原因，“資本經營”模式成為零售業常見的一種盈利模式。

（二）現有模式的局限性

隨著市場體制的完善，基于購銷差價的“商品毛利”模式的運用受到了制約，“后臺毛利”模式和“資本經營”模式成為當前我國零售企業尤其是大型零售企業廣泛運用的兩種盈利模式。但在實踐中，“后臺毛利”和“資本經營”模式也日益呈現出局限性。主要表現在以下幾點。

1.“后臺毛利”模式使零售企業片面追求規模擴大，出現了非理性的狀態。零售企業一味追求業務拓展速度的增快，而忽略了經營能力的提高，導致零售企業在規模迅速膨脹的同時業績并沒有同步增長，零售企業的整體盈利能力還是很弱。而從長遠看，我國零售企業必須致力于提高企業的經營能力。

2.“后臺毛利”模式和“資本經營”模式可能導致工商關系緊張。因為大型零售企業向供應商收取各種各樣的通道費，供應商認為零售企業索取的太多甚至難以承受，以至于出現了供應商聯合起來向零售企業停止供貨的事件。

3.“資本經營”模式使得零售企業面臨較大的財務風險。一旦新開門店的銷售無法支撐采購量的增加以實現返利及進一步的資金占用，或者用占壓供應商的資金所投資的項目失敗，可能導致企業資金鏈斷裂，使企業無法正常運轉，由此將會給零售企業自身以及供應商帶來巨大的損失。

4.“后臺毛利”模式和“資本經營”模式不可能給零售企業帶來取之不盡的利潤。零售企業在總量上最終會趨于飽和，零售企業靠外延擴大規模的發展空間逐漸縮小，銷售額相對穩定后，后臺毛利和資本占用將難以增長，甚至由于競爭的加劇后臺毛利還會逐漸減少。另外，美國、日本、法國等國家已經對通道費的類別和收取方式等進行了一些經濟規制，例如日本的反壟斷法規定零售商最多只能收取三種通道費（石奇，岳中剛，2008）。目前在國內還沒有針對通道費問題的明確規定，但是未來肯定會出臺相關規定來規范市場行為，對采取“后臺毛利”模式和“資本經營”模式的零售企業會帶來一定的沖擊。因此，零售企業必須尋找新的或優化的盈利模式。

三、基于價值鏈優化的零售企業盈利模式

零售市場未來的發展趨勢將是長期處于供過于求，買方處于市場主導地位的特征將越來越明顯。因此，顧客價值的體現是購有所值，也就是顧客不僅僅是要購得想要的商品，還會對購物過程中的人員服務、購物環境等有更高的要求（李飛，汪旭暉，2006）。所以，今后零售企業只能通過大力提高經營能力，努力在為顧客創造價值方面超越競爭對手，從而從顧客處獲得更多的追加利潤。零售企業要想在未來取得有效的發展，必須與供應商和顧客建立新型的合作關系。改變現有的零售企業、供應商、顧客之間的價值關系，只能通過優化價值鏈，提升整個價值鏈的運營效率，使整個價值鏈的總利潤增加，進而與供應商、顧客分享優化價值鏈所帶來的利益。

因此，未來零售企業盈利模式應該是以優化價值鏈，提升價值鏈運營效率為基礎的“整合價值鏈”模式。所謂“整合價值鏈”模式即指通過整合“與供應商信息分享一自有品牌開發一信息和物流系統建立一為顧客提供增值服務一與競爭者建立合作關系”整個過程，降低與供應商和顧客之間的費用成本，與供應商和顧客合作創造并分享新的利潤點，開發自有品牌尋求更大的利潤空問，與競爭者合作實現規模經濟，建立信息與物流系統，提升市場反應能力（見圖2）。

優化價值鏈的核心是創造新的價值以及降低零售企業、供應商和顧客之間的費用成本，特別是零售企業與供應商之間的費用成本。例如像沃爾瑪與寶潔的關系那樣，通過分享沃爾瑪的信息系統，寶潔可以追蹤自己所有產品的銷售信息，從而根據市場銷售情況及時增加或減少生產，這不僅使得寶潔產品的銷售量大大提升，也使得庫存和物流等成本明顯降低。所以，零售企業應該轉變思路，從傳統的與供應商、顧客爭奪利益的競爭關系轉變為通過合作創造價值、分享價值的伙伴關系。零售企業的發展，除了使得供應商和消費者受益以外，物流部門也因此得到了更多的發展機會。不斷增大的商品交易量使得物流企業有了更廣闊的市場，它們借此機會可以擴充其經營網絡，升級信息處理系統，形成規模優勢，提高效率，降低成本，獲得更多的利潤。對于零售企業而言，建立高效的物流體系將大大降低經營成本，并形成新的利潤中心。尤其對于網上零售企業，高效的物流體系在降低經營成本的同時能為顧客帶來更多的感知價值，幫助企業實現更多的追加利潤。零售企業除了作為交易平臺提供服務以外，會有自有品牌的發展。在國外，自有品牌的發展非常迅猛，在超級市場和大賣場里，自有品牌的銷售在總銷售額中已經占有很大的比例，很大一部分利潤來源于自有品牌。

由于零售企業之間的過度競爭會導致資源浪費，成本增加，因此，零售企業之間的合作也將有助于增加整個價值鏈的利潤。特別是國內零售企業面對外資零售企業的競爭時，應與其他企業合作，強化企業的核心競爭優勢，通過實現價值鏈一體化，使合作中的各企業的資產和核心能力能夠互補，最終產生共生效應。

四、零售企業價值鏈優化的途徑

根據以上討論，零售企業未來的新增利潤在于與供應商和顧客分享優化價值鏈所創造的新的利潤，而這一方面來源于零售企業建立自有品牌，與供應商的戰略合作，為顧客提供增值服務而創造的價值；另一方面來源于與供應商、顧客、競爭者合作的過程中減少的費用成本。因此，零售企業實現價值鏈優化的途徑主要有以下幾條。

1.開發企業自有品牌。自有品牌產品成本低廉，也可以節省與供應商之間的交易費用，使零售企業擁有更大的利潤空間。自有品牌的開發能增強企業參與市場經營的能力，有利于促使零售企業與制造商建立合作共贏關系。因此，自有品牌的建立可以使零售企業在與供應商合作的過程中減少施加給供應商的壓力，緩解工商矛盾。同時，也使零售企業能夠讓渡更多的利益給顧客，從而吸引更多的忠實顧客。國際上許多零售企業通過自有品牌在盈利上獲得巨大的成功，像瑞典的宜家家具，其銷售全部來自于自有品牌，美國著名的零售企業西爾斯90%的商品是自有品牌（洪秀華，2010）。我國零售企業在自有品牌的建設發展上還不成熟，這將是我國零售企業新的盈利增長點。

2.建立雙贏的零供關系。零售企業在挑選有信譽的供應商以后，應與供應商信息共享，并建立有效的資源配置網絡。柯美勝（2007）指出，有調查顯示，在整個商品供應鏈上，各個企業間協作程度的提高將有效提升運作效率，降低運營成本，大大提升整個價值鏈的利潤水平。商品供應鏈上各企業間信息共享程度每提高3%將節約23%的流通費用，整個供應鏈條的庫存可以減少34%，商品周轉率可以提高30%，顧客的需求可以提前15天得到滿足，整個鏈條的利潤可以提高23，5%。因此，與供應商建立穩固的合作關系并共享信息可以有效地提升整個價值鏈的利潤。零售企業在幫助供應商提升銷售業績的同時可以獲得更大的利益，實現雙贏。

3.增加顧客增值服務的內容。我國未來零售市場將長期處于供過于求，買方主導賣方的狀況，零售企業要想在發展客戶資源的同時不損害自身利潤，只能通過培養為顧客創造價值的能力來實現持續的發展。例如，能為顧客提供更好的安裝以及維修服務的家電零售企業一定會為其帶來良好的口碑和更多的忠誠顧客。再如，網上零售商店已成為零售業的一種發展趨勢，能為顧客提供新的增值服務，如提供易于獲取的商品詳盡信息和送貨上門服務的網上零售商店將獲得更多顧客的青睞。傳統零售企業可以通過建立網上零售商店為企業帶來新的銷售和盈利增長。

4.深化零售企業間的合作關系。買方市場的背景下，零售企業數量會趨于飽和，通過擴大規模來尋求規模效益或者控制上游供應商來獲利的方式只能加劇零售企業之間的競爭，而競爭會浪費企業資源，增加運營成本，因此零售企業之間也必須從以往的競爭者關系向合作者關系發展。同一地區的零售企業可以通過共建物流與配送中心，對商品的儲存和配送進行集中管理，在不擴大規模的情況下也能體現規模效應，大大降低倉儲和物流成本。零售企業還可以通過合作來共同開發自有品牌，這樣不僅能集聚更多的資源來實現自由品牌的發展，更廣闊的銷售平臺也自然增加了自有品牌的成功率。

零售業盈利模式范文第2篇

在家電連鎖零售企業發展中，國美、蘇寧在2004年至2007年間迅速崛起，并逐漸形成兩大巨頭對立的局面。它們能迅速擴張的原因在于它們在資本運作時采用的以占用供應商資金為特征的“類金融模式”[1]和以“吃”供貨商為特征的“非主營業務盈利模式”[2]。

近年來，家電零售市場收縮，電子商務沖擊，企業內運營效率低下，都使得家電零售業擴張期奉行的資本運作模式亟需改進。如何在轉型期與供應商之間形成良性博弈關系，使資金鏈健康運轉，這對家電連鎖零售行業來說已迫在眉睫的問題。

二、家電連鎖零售業資本運作現狀

（一）“類金融”融資模式分析

蘇寧和國美的高速擴張都得益于“類金融模式”的成功運用。這種融資模式的本質就是占用供應商的資金來經營自身事業。大型家電連鎖零售商利用規模優勢，不斷增強與供應商的議價能力，利用與供應商在貨款結算上的商業信用政策，將占用在存貨和應收賬款上的資金成本轉嫁給供應商，利用其資金來進行擴張或轉作他用。零售企業像銀行一樣，吸納眾多供貨商的資金，并通過滾動的方式供自己長期使用。

類金融模式的一個顯著特點就是公司的現金周轉期為負值。當應付賬款周期大于經營周期時，表現為負現金周期。現金周轉期越長，營運資本占用越多，企業所需籌集資金越多，而負現金周期則表明企業籌資成本低，經營期內有資金沉淀，企業可以無償占用供應商的資金。從表1可以看到，蘇寧和國美的現金周轉期都處在低位，說明目前兩企業的類金融模式的運用是十分成功的。

2009年以前國美占壓供應商資金的幅度比蘇寧高，對供應商的控制能力更強，運用類金融模式更激進。2009年起蘇寧實行積極擴張戰略，類金融模式的運用風格也明顯改變。2010年過后蘇寧的現金周期第一次低于國美，蘇寧成功完成了對國美類金融模式的復制和超越。

在擴張期，國美的類金融模式的運用相比蘇寧更為明顯，應付賬款賬期拖得更長，對供應商采取了更加激進的壓迫政策。隨著蘇寧做大做強，蘇寧也不斷在延長供應商的賬期。總的來看，兩企業的應付賬款周轉天數仍有增加的趨勢，這意味著還在不斷拖長供應商的付款周期。

國美的存貨周轉天數明顯高于蘇寧，說明國美存貨管理較為粗獷，蘇寧營運能力優于國美。總的看，兩企業的存貨周轉天數不斷上升，而存貨周轉天數的增加代表著營運能力下降，大批量備貨這樣粗放的存貨管理模式弊端日漸顯露。

（二）“非主營業務”盈利模式分析

長期以來，我國的家電零售業主要靠 “非主營業務模式”盈利。除了賺取進銷差價，更多是將其他業務利潤，如進場費、銷售返利、廣告服務費等，作為利潤的主要來源。該盈利模式的實質就是把低價策略的損失轉移給供應商。傳統零售商的盈利模式是通過提高銷售規模來增加自己對供貨商的議價力，從而降低采購價格。在我國，家電零售巨頭更強調“吃”供貨商的“非主營業務”盈利模式，即零售商低價銷售，吸引消費者從而擴大銷售規模。然而低價帶來的盈利損失并非主要由零售商承擔，相反，將其巧妙地轉嫁給了供貨商，以信道費、返利等方式獲得其他業務利潤以彌補低價策略的損失。低價策略帶來的強大的銷售能力使得供貨商對零售商更加依賴，于是零售商的議價力得到進一步提高，將以更低的價格采購貨物，同時以更低的價格銷售，這種非主營業務盈利的模式也便如此不斷循環。

在擴張期，其他業務利潤占總利潤的比例一度超過100%，高比例的其他業務收入意味著如果扣除來自供應商的返利等其他業務利潤，公司實際上處于虧損狀態。表2為近幾年兩企業的利潤構成分析，可以明顯看出，“非主營業務”盈利模式正在逐漸轉變。

通過圖1可以看出，國美“非主營業務盈利模式”的運用更為激進，靠壓榨供應商獲得的回報占其利潤的比例更高。從趨勢上來看，近年來，蘇寧和國美來源于供應商的凈收入占主營業務毛利的比例逐漸降低。家電零售商強制收取的高額進場費、銷售返利等繁多名目的收費早已讓家電制造商們怨聲載道。無論是零售巨頭們主動地調整自己的盈利模式，還是供應商對零售商形成了一定壓力，家電零售業這一盈利模式的弱化已是大勢所趨。

在圖2中，對比兩企業的利潤率可以看出，盡管蘇寧來自供應商的凈利潤遠低于國美，但是蘇寧的總利潤率卻一直是領先于國美的。可以說國美對“非主營業務模式”近乎極致的運用，并沒有為其提高凈利率帶來很好的效果。總的來看，盲目的擴大銷售和低價策略以及對供應商無限制的壓迫并不能保證家電零售業維持長久的高盈利能力。

近年來，家電零售商從供應商那里攫取的其他業務利潤不斷下降，總利潤率也出現下滑，另外一種最先由國美提出的“非主營業務模式”，即“零售加地產”，成為了目前蘇寧和國美的主要發展方向。近年來蘇寧的投資性房地產每年翻倍地增長，從2009年的2.40億元增至2012年的12.70億元。國美也在2013年表示要進軍“物流地產”。可以看到，“新地產”將成為我國家電零售業的另一個利潤增長點。

（三）資本結構分析

“類金融”融資模式和“零售加地產”的非主營業務模式使得家電零售企業的資本結構極其不合理。“類金融模式”為家電零售業帶來大量的“零息負債”，同時也會導致家電零售業的債務結構畸形。另外，家電連鎖零售企業將侵占的供應商的資金投資到房地產、金融等風險性較大的行業，用短期負債去做長期投資，這將給企業的資金鏈運轉埋下巨大隱患。

表3表明，蘇寧和國美的負債主要以短期負債為主，其中又由以應付賬款和應付票據為主。目前沒有明顯跡象表明這兩家家電零售商要改善自己的負債結構。據測算，兩企業的短期負債以及貨幣資金都與它的主營業務收入呈正比關系。一旦市場大幅下滑，原材料上漲，企業將出現巨大的資金缺口。

再根據流動比率和速動比率來具體看蘇寧和國美的償債能力。在表4中明顯可以對比看到兩家企業中國美的營運資本政策更加激進，償債風險更大。但總的來說，蘇寧和國美的流動比率和速動比率均較低，這表明它們的短期償債能力都比較弱。蘇寧和國美都采取的是一種“零售加地產”的盈利模式，大規模的投資地產勢必會降低流動比率。而且我國地家電零售業目前還是都施行的大批量備貨策略，大量存貨也是導致速動比率不高的原因。這種“短借長投”的資本運作模式蘊含著相當高的財務風險。

三、家電連鎖零售業資本運作面臨的問題

“類金融模式”和“非主營業務模式”這兩種獨特的資本運作模式是建立在連鎖零售商對供應商擁有絕對話語權的基礎上的。隨著家電零售業擴張期的結束，銷售渠道的多元化發展，企業財務風險不斷擴大，這些資本運作模式將會不再適用。

（一）市場擴張受阻

無論是基于市場前景預測還是自身的發展限制，家電零售業的擴張之路都應該轉變了。通過財務分析我們可以很明顯地看到家電零售業近年的銷售增長速度放緩，盈利能力大不如前，繼續盲目擴張，已經無法帶來豐厚利潤。

首先，家電零售業對高盈利市場的開拓已經基本結束。家電零售業逐漸轉向三四線市場擴張，相比于一二線市場，三四線市場的單位店面銷售額更低。盈利水平的下降將加大資本赤字的壓力。不僅如此，三四線市場的存貨銷售周轉更慢，這意味著其現金循環周期縮短，無法像過去一樣用供應商占款來進行投資，這將加劇傳統家電零售業的資金饑渴。

其次，近年來我國消費市場日漸疲軟。近年的政府家電下鄉的策略、家電節能補貼政策只是刺激了一時的消費，隨后是一片更加倦怠的市場。

再次，家電零售業市場正受到電子商務的強烈沖擊。電子商務渠道成本低，覆蓋面廣，這是傳統渠道所無法超越的優勢。傳統家電零售業如果不能挖掘好自身的渠道優勢，失去市場份額是無法避免的。

最后，繼續盲目擴張和無休止的價格戰也會阻礙企業的良性發展。一方面，企業瘋狂增加門店數而非提高單一門店的經營質量，不僅不會增長利潤，反而會拖垮企業。隨著銷售下滑，蘇寧和國美開始關閉一些不盈利的門店來保證自身的盈利能力。另一方面，單純通過低價策略和規模優勢來占領市場，而不是通過提升自己的管理水平和服務水平來控制成本、培育顧客忠誠度，是無法提升企業盈利能力的。由于在規模擴張過程中忽視了量與質的統一，忽視供應鏈建設，忽視物流等領域工作的實質性開展，家電連鎖企業的營運效率普遍不高，成本無法控制。僅從存貨周轉天數看，京東的周轉天數是7天，蘇寧和國美大約是50天，相比之下傳統零售渠道的營運效率明顯缺乏競爭力。再從實體門店更有優勢的服務這一方面來說，從近年來消費者對家電連鎖零售商的投訴增長的趨勢來看，企業對服務方面也沒有做到位，這將進一步流失客戶源。

（二）零供關系緊張

“類金融模式”和“非主營業務盈利模式”的本質都是對供應商的壓榨。擴張過程中，零售商向供應商收取巨額的進場費、廣告費、促銷費、租賃費這些“其他業務收入”來支持自身盈利，并通過不斷拖長付款周期來占用供應商的資金來維持自身擴張所帶來的巨大現金缺口，這些舉措都導致零供關系緊張。

長期受壓迫讓家電制造商們怨聲載道，它們紛紛通過其他渠道來擺脫對家電零售商的依賴。一方面，很多大品牌的家電廠商紛紛開啟了自建渠道之路。另一方面，這種壓榨也讓小的家電制造商幾乎沒有了利潤空間，很多小企業都被這種“非主營業務模式”拖垮，而零售商對所剩無幾的大品牌家電制造商將進一步失去議價能力。而且現在電子商務平臺的發展壯大，也為制造商們提供了更多的銷售渠道。

對比蘇寧和國美的供應商政策，我們可以明顯看出過分壓榨供應商是得不償失的。國美一貫強硬地長期占用供應商的資金，強制要求供應商進行促銷和突然降價等。這些措施使得國美與供應商的關系幾度交惡。蘇寧的政策更為溫和些。蘇寧的應收賬款周轉天數低于國美，非主營業務收入比例也低于國美。2012年，蘇寧還推出面向全國上游經、代銷供應商的供應鏈金融業務，一方面提高了現金利用效率，另一方面，扶植了行業中正在發展的中小企業，同時也可以培育一批忠誠的供應商。

通過不斷地壓迫供應商來發展自身的資本運作模式亟待轉變。從近年數據來看，家電零售商們在不斷地降低非主營業務收入。但是仍在不斷拖長的賬期勢必會讓供應商們有充足的理由去探索其他銷售渠道。目前自營渠道的格力的應收賬款周轉率比依賴零售商的美的、海爾等家電制造商高很多倍。家電零售巨頭們應認識到，只有整合整個供應鏈上的資源，創造與供應商和諧共贏的局面，才能讓家電行業獲得長足發展。

（三）財務風險加大

首先，零售商當前的模式本身潛存著巨大的風險。從對蘇寧國美的財務分析可以看出，現在兩企業的債務結構極不合理，應付賬款和利潤呈現出高度的相關性。零售巨頭們用占用供應商的短期債務做長期投資，隨著家電零售行業消費市場的下行，一旦利潤持續下滑，出現供應商擠兌，脆弱的資金鏈將徹底崩潰。

另外，渠道優勢被削弱，繼續靠壓榨供應商來實現融資和盈利的模式逐漸將不再適用。一方面，各大供應商正在二三線市場積極興建自己的直營專賣店，這使得零售商對供應商的議價能力不斷下降，零售商無法再從供應商那里獲得超額的回報。另一方面，電子商務平臺的興起將壓縮行業整體的應付賬款的賬期水平。而擴張產生的資本需求對應付賬款周期的變動是極為敏感的，據測算，僅僅在當前的水平下，應付賬款周期每降10天就足以產生數億元的資本缺口。目前，供應商賬期，京東是20天，蘇寧國美是3個月。這意味傳統零售商要進軍電子商務就得大幅縮短賬期，這將是對零售業“類金融模式”的致命打擊。

最后，電子商務的投入將是一個無底洞。蘇寧國美建立的網上購物平臺―“蘇寧易購”和“國美在線”營運多年仍處于虧損狀態，而且這還使得線下實體店要被迫降價。而線上業務巨大的現金缺口，需要由線下業務來支撐，這必然會加大資金壓力。

如何拓寬融資渠道，改善資本結構，降低財務風險，進行合理的投資，這是零售巨頭們現在亟待解決的問題。

四、家電連鎖零售業資本運作模式的發展方向

（一）維護商業信譽、拓寬融資渠道以此來改善零供關系、調整負債結構

首先家電零售業需健全資金管理制度，統一進行預算和融資管理，建立風險預警機制，減少拖欠賬款，保證企業的商業信譽，保持資金鏈穩定。另外，家電零售商還需另辟融資渠道，以自身日益積累起來的信用向融資機構擔保來滿足資本擴張的需求。家電零售企業可選擇用抵押擔保的形式籌措長期借款來調整負債結構和滿足企業擴張及資金運作的需求。另外，目前蘇寧正在積極打造“蘇寧銀行”和“易付寶”第三方支付平臺，這些也或將成零售業集資的新方法。

（二）合理安排投資結構和投資策以此來降低類金融模式的風險

使用“類金融模式”來融資要求企業時刻密切關注其投資項目，只要做好投資規劃，減少資金浪費和過度投資，控制好投資風險，“短借長投”還是可行的。一方面要精心安排好投資項目，切不可盲目投資，來確保一定的穩定性；另一方減要安排好長、中、短期的投資節奏，對資金回收實現掌控，從而保證擁有足夠的現金流以備日常運營之需；另外還，可以通過金融和產業、產業鏈間的互補投資來抵消一定的零售業風險。

（三）整合供應鏈提高營運能力，增加資金流動性

我國家電零售業可以向國外零售業學習引進先進的管理信息系統，和供應商構建信息共享平臺，達到信息的高速流動，從改善采購庫存管理、物流配送等業務入手，持續改進整條供應鏈的經營效率，減少資金在各個環節的滯留，保證強大的創造現金流量的能力，從根本上防范流動性風險。

注：

零售業盈利模式范文第3篇

決定經銷商業績的根本因素是什么？

答案是簡單的：

（1）零售商：向零售商銷售順暢而厚利，沒有進場費、全力推薦；

（2）廠家地域保護、價格最低、補助充分；

因此，銀行愿意貸款，優秀人才愿意應聘。

但是，問題在于，廠商、零售商憑什么對我特別好？

二、怎樣掌控零售商

1、什么不是零售業最關鍵的

（1）地理位置不是關鍵

任何城市、任何口岸，都有虧損或盈利的酒樓商超。

（2）服務態度也不是關鍵

許多酒樓服務差、但生意火爆；有些零售企業則無論如何笑臉迎客，最終都是虧損或始終行走在虧損邊緣。

2、零售企業成敗的最關鍵因素是什么

（1）控制“不暢銷”商品

零售業平均利潤最低；絕大多數酒樓在酒水板塊虧損；

中國零售企業，目前很少能在2-3年內盈利； 5年收回全部投資已經是很不錯；而5年之內必須改造門店，又產生新增投資。

原因是，依賴通道收入的盈利模式，是不可持續的盈利模式，它將導致零售業普遍的“惡性循環”：以“進場費”來決定進場，導致“不暢銷商品”更多；從而消費者滿意度降低；酒樓自帶酒水增多，商超商品周轉率降低。

（2）經營顧客歡迎的商品

消費者不滿意酒樓的酒、菜，即使你交通便利、裝修豪華、服務員微笑燦爛，顧客照樣拒絕。即使收進場費，也還是虧損。

（3）與供貨商一起培育特有暢銷品

最好的方法，是享有供應商的“獨享暢銷品”。包括獨家經營的暢銷品或獨享的模式。

3、怎樣掌控零售商

（1）不要經營“不暢銷產品”

即是你能支付“進場費”，也別參與這場傻瓜供應商和傻瓜零售商自相殘殺的群毆游戲。

（2）建立“大眾化暢銷品”供應方面的競爭力

供應價格、賬期支持、私人關系等。

（3）提供“特有暢銷品”

擁有了零售商需要的“特有暢銷品”，就真正牽住了零售商的牛鼻子，它就會永遠跟著你走了。

三、“特有暢銷品”三部曲

1、定位自己的盈利模式

不做物流型經銷商；

不做“終端型經銷商”：買斷幾個零售場所的供應權，依靠“過路費”為生。

立足于零售商的消費者定位、消費者需求，在眾多廠商中發現“黑馬”，與廠商一起給零售商培育“特有暢銷品”，成為某些零售商的“特有暢銷品”供應商。

2、識別“黑馬”產品---消費者不熟悉、但容易信任的產品

比如法國波爾多的非名莊葡萄酒，消費者不熟悉產品品牌、所以廠家優惠；消費者信任波爾多、所以容易信任你的推薦。

3、尋找廠商

（1）贏利模式：廠商能否一句話講清楚它的盈利模式。

政府背景、資金、廣告等都不重要。

我的客戶企業就一句話：以“波爾多俱樂部”的系統技術培育顧客忠誠、刺激長期購買，核心顧客與核心終端互動、放大效應。

（2）品牌心態

老板究竟是投機性的，還是決心做事業、做品牌的。

4、制訂對自己有利的合作模式

1、從“協同營銷”起步，降低風險

如“廠商協同營銷”如“麥當勞--可口可樂”、“肯德基--百事可樂”、“沃爾瑪--寶潔”、“家樂福--聯合利華”等案例。

（1）戰略協同

就是廠家核心能力、目標消費者、核心終端、經銷商資源等的“價值匹配”。

（2）管理協同

寶潔與沃爾瑪的“管理無縫對接”，僅僅物流成本，每年就節省雙方400億美元。我給客戶導入的“組織協同模型”，則是寶潔模式的進一步升華，給廠商雙方創造的價值更大：

經銷商代表委員會決策：

協調雙方的年度營銷目標，減少沖突、達到互利；

創意品牌協同營銷的策略，制定實施方案；

管理雙方企業品牌一些重要的共有元素；

召集更高級別的協調會；

人員業績交相考核。

（3）成長協同

如我幫助客戶建立了“經銷商學院”，組織中法專家，結合經銷商需求、市場需求，研究“獨門絕技”，培訓經銷商，并以“培訓營銷”的系統技術支持經銷商的終端營銷。

（4）品牌協同

在產品宣傳資料和廣告片上宣傳對方品牌；

廠家以自己的產品質量、渠道責任和盈利能力，彰顯經銷商品牌，為經銷商品牌增光不抹黑；

互相參與對方的宣傳活動；如強裕酒業聯合經銷商舉辦的高端人群品鑒酒會；

聯合締造品牌。

2、以廠商之間股權合作為取向

如“基于網絡價值的定向增股”、“基于業績的業績贈股”等系統的合作計劃。

零售業盈利模式范文第4篇

[關鍵詞]盈利模式；規模效應；信息化；智能化；網路化；服務

[中圖分類號]F717.6

[文獻標識碼]A

[文章編號]1007-4309(2011)01-0104-2

一、引言

截止2008年，外商投資零售業企業零售額已經達到2499.9741億元、門店總數14713個，分別占我國全部零售業零售額的17.40％、店鋪數量的8.73％。在外商投資零售企業形勢一片大好的情況下，一部分中國本土零售企業卻因經營管理水平有限、服務意識淡薄、盈利空間壓縮嚴重等問題宣布破產倒閉或者退出局部市場，這點在長春市場表現得尤為明顯。例如，榮德超市1999年12月開業時會員最多達31萬人，在2004年2月卻出現了數百供貨商連夜撤貨的混亂局面，不久宣布倒閉；長春最強大的本土民營企業――恒客隆也未能幸免于難，其布局在重慶路商圈的門店由于難以抵御沃爾瑪強有力的挑戰不得不關閉。

沒有盈利就沒有企業的生存發展，只有樹立了保證穩定利潤來源的盈利模式才能保證企業的基業長青。因此對于長春市大型連鎖超級市場的盈利模式研究存在重要的現實意義和理論意義。

(一)長春市零售業環境分析

長春地區進入21世紀以來一直保持著較快的經濟發展勢頭。2008年長春地區生產總值達到25561.9億元，社會消費品零售總額達到945.7億元，均在2001年的基礎上實現了翻番。同時，長春地區的總人口也保持相對平穩的增長，2008年全市人口達到752.5萬人，比2001年增加了近50萬人，相當于再造了一座中國小城市。巨大的經濟總量背后是巨大的商機。伴隨長春地區經濟的發展及人均GDP的增長，長春市居民對于零售店鋪，特別是大型連鎖超級市場的需求將會呈現穩定的增長態勢。

以長春市和上海市作比：長春市2008年全市人口752.5萬人，零售門店862個，營業面積742095平方米；上海市2008年全市人口1700多萬人，零售門店16913個，營業面積7298244平方米。經計算可得長春市萬人零售門店數為1.146個，萬人擁有營業面積數為986.17平方米；上海市萬人零售門店數為9.95個，萬人擁有營業面積數為4293.08平方米。由此可以看出無論是萬人零售門店數，還是萬人擁有營業面積數長春市都遠遠落后于上海市，由此說明長春零售市場的飽和度較低，大型連鎖超級市場具有很大的發展空間。

(二)長春市大型連鎖超級市場面臨的主要問題

1.長春市大型連鎖超級市場普遍規模小、實力弱

相對于沃爾瑪、家樂福雄厚的資本實力、巨大的規模效應，長春市大型連鎖超級市場可謂小巫見大巫。例如，沃爾瑪1997年的銷售額就相當我國當年全年商品零售總額的三分之一以上，這對中國任何一家連鎖超級市場都是不可想象的。總體而言，雖然長春市場出現了幾家本土的大型連鎖超級市場，比如恒客隆和歐亞，但零售市場的集中度還是較低，主體還是以中小零售商為主。規模小、實力弱決定了長春市大型連鎖超級市場在資本運營、降低成本方面都形成了先天的障礙。隨著更多國際零售巨鱷進入市場開疆辟土，這塊短板將帶給長春市大型連鎖超級市場前所未有的挑戰。

2.長春市大型連鎖超級市場經營管理的科技含量低，網絡化、智能化程度低

所謂領先一步就是領先一路。國際零售業巨頭借助其母國先進的科學技術、高度發達的信息處理系統及強大的研發團隊，在20世紀80年代就已經實現了企業運營管理的信息化、網絡化、智能化，引領零售業市場的潮流。而時至今日長春大型連鎖超級市場還有很大一部分采用最原始的人工方式主觀、低效地運營公司的財務、采購、物流運輸、營銷等整體流程。大型連鎖超級市場的人工方式在運營管理上存在諸多弊端：(1)主觀性較強、客觀性弱，在大型連鎖超級市場的運營管理上因為經驗主義的盛行，或者由于規模過大而造成人力難以完全掌控，都會產生主觀性上的失誤，偏離客觀的軌道；(2)效率低，時效性差，例如沃爾瑪總部本頓維爾對全球8000多家店鋪信息的梳理只需要一個小時，而長春市大型連鎖超級市場對本來規模就不大的市場體系梳理所用時間是沃爾瑪的幾十倍甚至幾百倍，不僅效率低，而且在市場瞬息萬變的今天，往往跟不上時代的步伐。

(三)長春市大型連鎖超級市場盈利模式建立的建議

1.建立戰略合作同盟，加快行業內的兼并重組，形成適度的規模效應

規模小、實力弱是長春市大型連鎖超級市場所面臨的最嚴峻的挑戰之一，對此必須解放思想、舍小求大，增強企業的外部公關能力，從兩個方面增強規模效應：一個方面是，摒棄大型連鎖超級市場單打獨斗的局面，加強企業之間的合作及互利共贏，成立行業內的戰略合作同盟，形成形散而神不散的統一體；另一個方面是，對于實力相對強大、內部領先的大型連鎖超級市場可以進一步增強自身的資本運營能力，通過收購兼并，不斷擴大企業的規模，并優化配置企業的各項資源。在實現一定規模的基礎上，便可以發揮規模效應，在對上游供應商的談判中爭取到更多的話語權和議價權。例如采取統一采購政策，加大進貨量，從而降低進貨成本。具備一定規模的基礎上，規模效應將得到有效發揮，將輻射到物流運輸環節，無論是建立共同的物流系統，還是借助第三方物流都會因規模而相應地降低物流成本，從而增加企業的利潤。

2.增加企業信息化硬件建設投資，向信息化、智能化、網絡化零售商轉變

隨著計算機信息技術的發展及全球化程度的加深，大型連鎖超級市場可以跳過原有的發展階段，直接應用世界最先進的信息技術，充分利用現代網絡技術運營管理企業，使其效用達到最大化。這就要求企業必須堅定信念，并做好為支撐信息化、智能化、網絡化建設采購相應硬件設施的準備，同時要做好克服信息技術應用所面臨的障礙。只有這樣，才能搭上時展的潮流，才能高效調動企業的各項資源，實現企業資源的優化配置，為企業發展奠定基礎。

零售業盈利模式范文第5篇

【關鍵詞】零售業；經營模式；聯營；自營

一、中國零售業發展現狀

零售店鋪業態是指企業針對特定消費者的特定消費需要，按照一定的戰略目標，有選擇的運用商品運營結構、店鋪位置、店鋪規模、店鋪形態、價格政策、銷售方式、銷售服務等經營手段，提供銷售和服務的類型化經營形態。

零售業是一個綜合性非常強的行業，根據國家統計局的統計數據顯示，截至2010年末統計全國開展綜合零售業的總店數達841個。在金融危機后經濟和消費品市場增速放緩的大環境下，2010年末，我國社會消費品零售總額累計達154553.7億元，比上年同期增長18.4%。

根據中華全國商業信息中心的統計數據：2011年全國百家重點大型零售企業零售額名義同比增長22.62%，高于去年同期0.51個百分點，是2005年以來零售額次高增速。扣除價格因素，2011年全國百家重點大型零售企業零售額實際同比增長18.52%，略低于去年同期。

基于2012年還未全面詳細的統計數據，我們可以根據近兩年基本情況來進行預測。我國零售企業發展將呈現以下趨勢：零售業、專業化零售渠道將快速發展、本土企業將繼續擴大區域領先優勢、百貨業態將面臨新的調整與轉型、社區商業將快速發展、網上銷售保持快速，與實體店差距逐步縮小。

基于上述零售業發展背景的了解，本文將從零售業的經營模式調整與創新這一角度進行淺析。

二、經營模式概念的界定

經營模式，通常是指所有者類型，如國有、合資、外資等，我們這里是指百貨商店經營的具體形式，以是否轉移和何時轉移商品所有權為標志，分為聯營、自營、出租柜臺和代銷四個類別，它是零售業盈利模式的內在形態。

聯營模式：聯合經營的簡稱，是指把某商品品牌或某廠商直接引入百貨店，廠商借助百貨店的經營場地，自主完成商品進銷調存的工作，如：收銀結算、廠商的店員培訓、保安與保潔等。

自營是指百貨商店買斷制造商或商的產品，在自己的店鋪進行零售，傳統的自營費用自己承擔，利潤歸自己所有。在自營模式下，購銷差價是最為主要的收入和利潤來源。購銷差價，也稱“進銷差價”，是指百貨商店經營同一商品的銷售價格與購進價格的差額。它是為補償商品購銷過程中流通費用、支付稅金，并使經營者獲得一定利潤所需要的。

三、為何選擇回歸自營模式

長期以來，我國零售企業多采用聯營或引廠進店經營方式，由于失去了對經營商品的所有權，降低了對經營商品的話語權。一方面造成供零關系緊張，大品牌商制約小牌零售企業，而大牌零售企業又制約小品牌商；另一方面弱化了零售企業傳統功能，影響了零售企業自主擴張、創新的能力，削弱了對消費者的服務。這種經營模式，隨著市場環境的變化，使零售企業經營的風險趨于增大，是企業不可持續、不利于我國零售業健康發展的模式。一些零售業已開始加大自營商品的比重，走上向自營化回歸，向賺取進銷差價回歸之路。而目前，電子商務快速發展、市場更加細分化的環境，將加快零售企業從聯營方式向自營方式回歸的步伐。自營模式的優點：

1、有利于提高利潤空間

目前，國內百貨店大多偏向于發展成高檔百貨店，由此產生了對國際一線品牌的依賴性。由于國內百貨店與高級品牌之間的價值差異造成了百貨店合作中長期處于被動的地位，損失了部分平均毛利。另一種阻礙國內百貨店獲得高額利潤的原因是，國際品牌的知名度越高，其供應鏈就越長，價格形成鏈條就越長，交易成本也就隨之上升，作為銷售終端的百貨店所能獲取的利潤就又被進一步被壓縮。具有很強的商品自營能力和自有品牌的開拓能力的國外百貨業毛利率遠高于國內百貨企業，平均毛利率可達30%。由此可見，國內百貨業若采取自營模式，百貨店就可以向品牌供應商進行買斷經營，縮短供應鏈，降低交易成本，從而獲得較高的毛利率。

2、有利于降低價格

在聯營的經營模式下，商品的定價權不屬于百貨店。因此百貨店無法干預畸形的定價機制，也無法壓低虛高的商品價格。與此同時，為了擴大市場占有率，以打折或者降價的促銷方式成為了百貨店實施低價策略的主要手段。市場競爭中應有的秩序被混亂的價格戰所擾亂，價格信號失真，市場信用缺位，市場生態環境遭到嚴重破壞。然而在自營模式下，百貨店擁有商品的定價權。百貨店可以制定一個最優的價格以達到期望的盈利目標，并在此基礎上實行一系列配套的營銷策略。定價權歸屬問題的解決有利于壓低目前品牌產品價格的虛局。

3、有利于統一管理

自營模式下的百貨店本身就負責商品的采購環節，擁有對其經營商品的絕對控制權，能夠設立人員任用的統一標準，這將提升百貨店的整體管理水平及銷售人員的服務水平。

四、回歸之路存在的坎坷

自營百貨的巨大壓力，使得這種模式步履維艱。資金壓力、市場壓力、管理壓力、人員壓力、培訓壓力、考核機制，這些，都使得自營百貨“費力不討好”。

改革開放初期，由于商品種類匱乏，百貨公司都采取買手制，自采自銷：即自主采購各類商品。在今天的美國、歐洲等地區，瑪莎百貨等采取自營的百貨，其綜合毛利率能達到40%以上，使得傳統百貨業望塵莫及。重啟買手制，走自營百貨之路對中國的百貨業來說是建立個性化的新途徑。購銷體制深入改革，重點品牌實行資源向總部集中的統一采購，加大總部集權，實現各門店定位趨同資源共享的目的，百貨也走連鎖之路，這在中國蔚然成風。

由于長期的經營缺失，百貨業要尋找和培訓買手人才還是一個瓶頸，買手制的自營百貨要在中國百貨業全面重啟還只是一個方向，可能還不會走得太快。

五、對自營模式選擇的建議對策

自營模式是未來的發展方向，由于國內百貨業的實力和現狀仍制約著自營模式的開展，主要是缺乏雄厚的資金實力，沒有自主經營的優勢。縱觀目前國內市場，要增強自營能力，必須培養百貨店自己的買手。“買手模式”對整個社會的信用體系有很高的要求，由于我們的市場經濟發展還不夠成熟，社會信用體系建設還不夠完善，企業在引入“買手模式”時，缺乏網絡化的個人信用檔案記錄，無法對有悖于職業操守的“買手”進行識別，應采取行業限制禁入措施。

在當前背景下，增加自營比例和開發自有品牌，成為當前環境下我國零售業沖破現有經營模式，擴大自營比例的主要路徑。在初期，我們可以嘗試聯營商品部分自營化管理，在不擴大經營風險的前提下，對部分品類進行模擬采購，培養‘準買手’。可以在一些品類中選擇那些尚處于初創階段的品牌，它只有設計能力、生產能力，但缺少渠道，終端較弱，這樣，零售商就可以介入它的渠道，或直接買斷經銷。”

在擁有較成熟的品牌運作和商品運作經驗之后，開發自有品牌，同樣是目前百貨店重新找回自身“角色定位”的一條途徑。在一些消費者對商品品牌敏感度不高的品類中，從單一性商品開始，逐步實現商品的系列化。這樣一方面有助于改變‘千店一面’的現狀，實現錯位經營，減輕競爭壓力，提高生產與需求的銜接度，同時在與生產商的交易中，零售商可以獲得更多的主動權，取得價格競爭優勢，實現企業無形資產的增值。

參考文獻：

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[2]陳立平.零售業“食利型”經營模式難以承擔擴大內需的重任[J].上海商業，2009

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