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全員績效考核指導意見范文第1篇

關鍵詞：績效考核；激勵機制

中圖分類號：F276.1 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02

一、引入先進理念，科學設計考核方案

注重取人所長。設計考核方案前，集團公司派專人到多家實施績效考核的外資企業、國有大型企業實地考察學習，把360考核、KPI考核（關鍵指標考核）、業績考核等先進理念、方式和經驗，引入集團公司業績考核方案之中。同時，結合集團公司實際，不盲目照套，以“給總經理一封信”的方式，廣泛了解員工意愿。深入征求意見。去年10月，《大連裝備績效獎懲實施方案》和《大連裝備績效獎懲實施細則》（草案）制定后，集團公司先后召開經理辦公會、中層干部會、職工代表會、職工大會等30余次會議，集思廣益，共征集建議76項，進行4次修改，充分凝聚大家智慧，尊重員工意見，為科學實施考核奠定了基礎。堅持定性與定量考核結合。采用定性考核和定量考核相結合的方式，將工作目標、內容、進度、成效等指標進行量化，宜粗則粗，宜細則細，實施量化考核。

二、實施全員考核，形成全覆蓋考核機制

集團公司業績考核工作，區分集團公司領導班子成員考評、中層干部考核、普通員工考核、子公司人員考核（子公司人員考核參考集團公司考核方案）四種崗位類型，集團公司員工全部參與考核，每一名員工既考核者也是被考核對象。每個類型工作崗位，實施不同的考核標準、考核內容、計分方式。對集團公司領導領導班子考評，主要是對接市委市政府要求、市國資委全年工作計劃、集團公司全年工作任務，分優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次和德、能、勤、績、廉5個方面，進行全員投票評價，每名員工1票，權重相同；對中層干部考核，按照集團公司全年工作任務，分優秀、良好、滿意、需改進、不合格5個等級，設置工作能力、主要業績、領導水平、協調能力、工作態度、工作創新6個關鍵指標，進行全員投票評價。其中，領導班子成員投票占比50%，其他中層投票占比30%，員工占比20%；對普通員工考核，按照集團公司全年工作任務和部門任務分解，分優秀、良好、滿意、需改進、不合格5個等級，設置專業技能、團結合作、學習提高、工作質量、工作數量、紀律性、主動性等7個關鍵指標，進行全員投票評價。其中，集團公司主要領導、分管領導評價占比30%，直管部長占比50%，其他人員占比20%；對子公司測評，將工作業績情況作為考核的主要指標，參考集團公司的考核方式，由各子公司分領導干部、中層干部、普通員工3個層次進行考核。從而形成了集團公司全覆蓋、網絡化的業績考核機制。

三、推行民主考核，發揮員工監督作用

堅持把民主監督和公開公平公正的原則貫穿業績考核全過程，讓集團公司全體員工參與考核工作各個環節，既接受考核，也監督考核。一是開展面對面述職。12月30日，召開了大連裝備全體員工及各子公司領導班子績效考評大會，全體員工及各子公司領導班子成員參加?？偨浝砉鸨鶐ь^進行述職述廉并對集團公司2015年工作進行總結，集團公司領導班子成員重點匯報了分管工作及2016年工作設想，各子公司負責人匯報了經營業績情況，各部門正、副部長進行了個人述職。這種形式，增強了各部門之間的溝通，讓員工更加了解干部履職情況，為客觀評價員工、正確行使評議權提供了依據。二是實施背靠背評議。在績效考評述職大會后，由人力資源部和行政部統一發放加蓋發放印章的民主測評票，講明測評有關事項，員工領取測評票后各自返回醞釀和填寫；次日統一時間組織進行投票，由黨工部和人力資源部驗票，加蓋收回印章。測評票由公司統一保存并歸檔管理，允許本人查詢。這種方式，既給予員工對照考核標準充分思考醞釀的時間，又解決了聚堆填票時礙于情面，不能如實表達測評意見的問題。民主測評前，集團公司還專門組織了測評工作推演，保證了考核工作有序進行。三是進行一對一交流。集團公司把談心交流作為考核工作的一個重要環節，以召開集團公司黨支部“三嚴三實”專題民主生活會和組織生活會為契機，結合考核結果，廣泛開展談話談心活動。班子成員之間、班子成員與所分管人員之間、中層干部與普通員工之間深入進行談心談話，聽取不同意見，找出存在問題，明確努力方向，有效促進了各項工作的改進。

四、注重考建結合，全面提升發展動力

嚴格考核標準。集團公司根據自身發展實際，明確了業績考核5個等級的具體標準。并規定，每年度業績考核優秀率不超過總人數的25%，其他等級的評比不作比例限定。對民主測評中優秀比例超過25%的投票，按廢票處理。支委會審議考核結果時，按照不唯票的原則，對評為優秀的人員不僅看得票數，同時也要衡量其崗位工作是否達標，從而保證業績考核經得起檢驗。堅持獎罰分明。把鼓勵先進和激勵后進相結合，績效考核與績效工資、晉（降）職、晉（降）級、崗位調整相掛鉤。對評為“優秀”、“良好”、“滿意”等級的員工，按檔次發放一定的績效工資；對評為“優秀”、“良好”等級的員工，在晉職、晉級時依序優先考慮。同時，對中層干部，當年評為“需改進”等級的進行誡勉談話，連續兩年評為“需改進”等級的予以降職；當年評為“不合格”等級的，視情節輕重予以降職或免職。對普通員工，評為“不合格”等級的，次年工資降檔為原工資的70%；次年評為滿意（含滿意）等級以上的，恢復原工資待遇；次年評為“需改進”等級，工資調整為原工資的85%；連續兩年評為“不合格”等級的，公司與其解除勞動合同。推進制度建設。主要建立健全三方面制度：一是班子成員接受員工評議監督制度。雖然集團公司領導班子成員由市國資委黨委考核，在集團公司業績考核中不享受績效工資，但領導班子成員每年要參加集團公司績效考核全過程，特別是通過個人述職、民主測評、談心談話等，帶頭接受員工監督。在2015年度業績考核民主測評中，對領導班子每個成員、投資總監、總經理助理分別進行了工作評價，有5人評為優秀（其中1人為滿票），1名被評為稱職。針對員工的意見建議，制訂了改進措施。二是崗位練兵和崗位培訓制度。隨著市國資委對集團公司授權試點工作的展開，需要進一步弘揚創新意識、大局意識和擔當意識。集團公司把績效考核作為推進任務完成的重要抓手， 大力開展崗位練兵和崗位培訓，加快提高員工素質，培養一大批德才兼備的員工撐起企業各項工作任務。三是完善績效考核配套制度。把績效考核作為一個系統工程，進一步建立健全集團公司工作計劃、總結報告、督查督辦、員工考勤、崗位職責等日常管理制度。

今年，大連裝備投資集團本著持續改進，健全激勵約束機制的原則，年初按考核結果，嚴格兌現了績效考核制度中的獎懲規定。同時，征求全體員工對2015年考核的意見和建議，并在今年的考核中進行改進。按照考核結果，形成了對每一名員工的年度工作評價，對存在的問題及時提醒并幫助改進，對需要崗位培訓的及時進行培訓，以促其適應工作需求，逐步實現靠制度管人的良性機制和長期激勵、拴心留人的良好環境。

參考文獻：

[1]白英姿，馬正武主編.國有資產經營公司研究與案例[M].中國財富出版社，2013.

全員績效考核指導意見范文第2篇

關鍵詞：電信企業；績效管理；企業轉型；價值提升

1背景和意義

寧波電信海曙分局在2006年開始就開展了績效管理的工作，其中經過主要三個階段，即績效管理工作的基礎建設、運行、績效管理運行體系的改進等等，目前企業下屬包括本級4個部門和17個電信支局，全部執行崗位績效工資制。當前，企業的績效管理處于持續改進、深化、提高的階段。應對優化績效管理機制，應對企業員工利益公正的分配過程，將電信企業經營目標和績效考核緊密結合，發揮激勵效果將給電信企業帶來增速發展效應。海曙電信企業的全員績效考核，第一，促使員工更加明確企業目標，明確努力方向；第二，考評企業員工貢獻值，促進良性競爭有效的途徑；第三，促進員工自身技能不斷提升，促進企業良性發展；第四，增加企業的整體凝聚力；最后，發揮導向作用，可以營造良好企業文化的氛圍。本文結合電信企業的績效管理現狀調研和分析，提出改善方案。

2海曙電信績效管理的現狀、困難和存在的問題

目前，海曙電信的企業績效管理工作仍處在不斷完善、優化中，員工尚不能完全理解，績效評價具有局限性［1］，考核體系十分繁瑣，也不夠完善，利益分配難以一刀切均勻，所以在實踐過程中難免存在一些問題，主要表現如下：

2.1員工“后知后覺”，考核過程有待及時傳遞?？冃Ч芾砟Ｊ椒N類多樣，其中在過去的績效管理方面，電信企業并沒有做過分析或評估。開展績效管理，如果企業員工對企業的成本和收益沒有足夠的意識，那么在員工之間，對企業存在普遍的想法是“扣錢總有理由”，績效管理的真正激勵目的難以達成。

2.2管理層的打分困難。電信企業文化歷史悠久，富有人情味特點，員工之間往往都比較熟悉，甚至之間都是朋友或親戚關系，考核打分時容易受到影響。多數的打分結果差距非常小，難以展現真實的差異情況。由此產生的結果，使得原本績效考核激勵作用并沒有發揮有效的作用。

2.3建立績效考核體系困難?？冃Э己酥笜耍↘PI）的制定主要依據為個人承擔崗位的職責和企業的業務指標分解?？冃Э己藭嬖趦蓚€常見現象：第一，電信企業指標從上級公司往下分解，目標卻難已體現。即團隊或員工認為各自的工作執行并完成得很好，績效考核結果理應優秀，而因企業目標沒有體現，企業績效并不理想的現象。第二，電信企業指標從上級公司往下分解，目標越放大，最終團隊或個人都沒有完成，考核都很差，而公司的績效表現優秀。這兩種現象都會影響電信員工和電信企業的良性發展。

2.4二次分配企業員工利益困難。實行崗位績效工資的制度是更加注重員工的業績和對企業的貢獻，更加注重績效二次分配對前端營銷一線的傾斜。企業在運作的過程中，各個部門、各個崗位之間有非常多的協作或者交叉部分如圖1所示。其導致的結果其一，往往企業出現某些問題時候很難分清責任，其二，企業出現該部分獎勵時很難做好二次分配。最后，崗位績效工資在競聘上崗、多勞圖1績效考核中二次分配困難多得、收入掛鉤業績的機制中存在一定的阻力。

3海曙電信績效管理改善方案

海曙電信公司員工的績效管理現階段處在再改善、再優化階段，主要開展績效管理工作也是圍繞改善和優化。在夯實當前工作的基礎上，改善各崗位的考核體系，凸顯績效管理對各崗位工作的正面激勵成效。方案包括宣傳績效考核、完善績效管理、加大年度考核、組織績效面談、分析解決績效管理難點的閉環流程。

3.1加強并深入開展績效考核宣傳和培訓工作

通過在企業里對各部門、支局責任狀的簽訂，開展不定期績效培訓，在業績宣傳欄增設績效宣傳版塊，充分宣傳企業績效管理的有關內容，譬如考核計劃、考核措施、考核成果等，通過對績效考核的全過程進行全方位的宣傳報道，對員工學習績效考核、學習、提升并取得的成效進行宣傳報道，對績效考核過程中具有典型經驗或教訓的事情進行宣傳報道。以此打破員工對績效管理片面理解，即對績效考核就是“扣錢總有理由”的誤解。改善和優化績效突出的是企業效益和員工績效的良性發展的最終目的，通過培訓，在企業增強以績效考核為導向的氛圍，即團隊、個人的工作都以考核內容為導向。建立由企業各部門、各支局負責績效考核、分配的責任人組成的虛擬隊伍，通過對虛擬隊伍有關績效考核工作的相關知識和方法的強化培訓，并由其傳遞績效管理的知識和內容，從而進一步提高員工對績效管理工作的認知。

3.2群策群力，不斷完善企業績效管理

完善企業績效管理，需要結合企業實際經營目標情況，對績效考核計劃、績效實現、績效檢查、績效反饋等環節進行完善。制定各崗位職責的說明，從而更加明確崗位設置和人崗匹配，突出員工個人素質和能力［2］，實行各崗位對直接上級負責，強化崗位職責對員工錄用、績效考核和績效二次分配的導向作用。溝通各專業部門，科學、合理地落實績效考核指標，將其細分為主要績效考核指標和基礎績效考核指標。其中，“基礎績效考核指標”目標為至少做到范圍之內，結果落在范圍之內是應該達到的，不獎不扣。結果落在范圍之下則懲罰，在范圍之上則獎勵；其中，“主要績效考核指標”目標為獎賞、激勵做到更好，是能夠顯現績效的重要部分?？冃Э己酥笜斯芾砣鐖D2所示。“基礎績效考核指標”和“主要績效考核指標”既相互獨立又相互促進，前者做好之后，對整個績效考核是補充，前者做差之后，整個績效考核也會不好，真正的績效考核得分，即兩者考核得分之和。由此也可以看出，“基礎績效考核指標”做好是整體績效優秀的必要條件，而“主要績效考核指標”做好是整體績效優秀的充分條件。

3.3對企業全員開展年度的績效考核

根據簽訂的電信企業部門、支局責任書及員工績效合同書，為發揮績效考核的激勵作用，開展企業員工的年度考核工作［3］，調動廣大員工的工作積極性，對所有員工做好年度考核工作。根據上級公司的考核指導意見，建立適合企業自身特點的考核辦法，開展年度評級工作。將年度評級和年度“評優評先”相結合，形成企業中人人重視績效考核、人人爭先工作氛圍。

3.4對績效考核出現典型現象，要開展績效面談工作

針對績效考核出現典型人員，一要對績效優秀的人員組織面談，總結經驗并將具有提高績效的做法復制。二要對績效落后的人員進行面談，總結教訓并優化考核制度。最終實現提升電信企業及所有員工績效的最終企業目標。

3.5對績效管理中的難點需要提升分析和解決能力

針對企業各專業線、各層級管理人員，開展績效調研分析和總結工作，充分了解并進一步提高企業員工對績效工作的了解水平。對調研中了解到的難點，譬如績效合理申述，對員工合理的訴求，需要建立健全相關申述流程，即需要經過包括以下流程：第一，申述調查，與申述涉及的相關人員核實申述內容，調查相關原委并聽取意見和建議；第二，溝通和協調，充分了解和掌握客觀事實，與申述當事人協商解決方案；第三，處理方案，綜合各方面的信息后，對申述內容進行認定，對申述提出處理方案并提交上級參考決策；第四，落實方案，將申述認定結果、處理方案反饋給申述人和相關部門并督促落實。通過以上方式，妥善解決相關難點，減少績效管理中相關措施實施的阻力和增加相關措施實施的支持。

4總結

通過對寧波電信海曙分局的績效管理工作調研與分析，表明推行績效管理是企業提升管理水平和提高企業員工工作積極性的重要手段之一?？冃Ч芾響鶕髽I的經營目標、績效應用成效及時作出改善和優化，即分析企業經營目標與員工績效改善的實際應用成果，尋找問題并不斷優化、修正和解決。電信績效管理與電信企業的改革發展、執行力建設、企業競爭實力提升等緊密相關［4］，通過電信企業績效管理改善方案，不斷提高電信企業的績效管理水平，促進電信企業與員工價值雙贏目標的實現。

參考文獻：

［1］馬璐,黎志成.企業績效評價系統的創新與內涵［J］.武漢理工大學學報(信息與管理工程版),2004(04).

［2］石建忠.企業員工價值的模糊評估模型［J］.中國人力資源開發.2010(05).

全員績效考核指導意見范文第3篇

關鍵詞：醫院 管理會計 手段 應用

管理會計起源于西方，伴隨著泰羅科學管理學說而產生，經過不斷吸收靈活運用數理統計方法以及預測學、決策學、信息學、系統工程學、行為科學等各門學科知識，在財務會計基礎上將全面預算、內部控制、風險管理、績效考核等應用到管理中綜合而成的一門學科，它既是會計的分支，同時也是企業管理的組成部分。管理會計首先應用于企業，對改進企業內部管理，經濟效益提高發揮了重要作用，隨后各行各業均認識到其重要作用并得到廣泛應用。管理會計進入中國后，隨著經濟的發展，改革的深入，其作用也逐步被認識，在一些企業取得了很好的效果，但廣度深度與發達國家相比仍有較大差距。

近日，財政部了《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見（征求意見稿）》，作為全面推進我國管理會計工作的總綱，這是對黨的十八屆三中全會全面深化改革總體部署在會計領域貫徹落實的具體要求。中國的改革已經進入深水區，市場化、國際化繼續深入，經濟增速減緩，結構轉型、競爭加劇，即面臨前所未有的發展機遇，也面臨前所未有的風險。對醫院來講，醫療改革持續不斷深入，而各級政府財政經費困難，醫院難以依靠財政撥款運營發展，同時各地的醫療保險機構由于病人費用持續上升，不堪重負，對醫院醫保后付制進行了總額控制，使得醫院增收及發展均受到了很大影響。醫院要在激烈的競爭中發展，要適應形勢，挖潛增效，加強管理會計在醫院經營管理中的應用，對醫院增強競爭意識、創新意識，降低運行成本，促進醫院健康發展就具有了重要的現實意義。

一、醫院應用管理會計的手段

管理會計屬于對內會計，其實質是管理行為，與財務會計相比，并沒有一套統一的會計準則和具體應用指南，且我國管理會計存在理論體系缺乏，工具方法本土化改造不足，管理會計人才匱乏，信息化支撐不足等問題，這些都影響了管理會計的發展。

目前來看，管理會計在醫院應用的并不廣泛和深入，只是在部分醫院得到一定程度的應用，顯得零星分散缺乏系統性。醫院應用管理會計的核心在于滿足醫院內部管理需求，為醫院的各項決策提供科學可靠的資料。隨著醫療改革的深化，醫療保障體系的完善，醫院管理體制的改革，醫院管理會計在增加醫院收入、降低醫療成本、減輕病患費用、提高醫院綜合競爭力等方面優越性逐漸顯現，其具體手段體現在全面預算、成本管理、內控管理、績效管理、風險管理、財務分析、投資決策等方面。

全面預算一般分為資本預算、銷售預算、成本預算、現金預算、目標利潤預算等。醫院實行全面預算，不應該僅僅是財務部門的責任，應該從醫院整體高度考慮，成立預算管理委員會，統籌預算制定、執行、考核，醫院的醫療科室、醫技科室、后勤輔助科室可作為各責任中心，具體負責預算的分解落實，并根據完成情況予以獎懲。預算的制定與醫院的長期規劃、短期目標要協調一致，并根據具體情況的變化按權限及時修正。

醫院要生存發展，增收節支，成本控制必不可少。企業進行成本核算管理時一般有本量利分析法、邊際成本法、目標成本法、作業成本法等，醫院的成本管理可以借鑒。應當充分利用醫院信息化系統，將每項耗費納入計算機管理，杜絕跑漏滴費，以行業標桿為準，將各職能科室人力、材料、藥品、水電雜費等各項消耗進行逐筆記錄，藥品的存儲收發、材料物資的倉儲備貨，盡量減少無效環節，統計分析追蹤成本動因，找出導致成本發生的真正原因， 確定其責任歸屬，制定各科室合理的消耗指標，并與科室、個人的績效考核掛鉤，通過消除不增加價值的耗費達到成本最優化。成本的降低，不僅能使醫院節約開支，也可降低病患費用，協調醫院、職工、病患和社會的利益關系。

財政部制定的《行政事業單位內部控制規范（試行）》，自2014年1月1日起開始施行，醫院的內部控制管理有了指引，醫院內部控制是一項全員參與、覆蓋廣泛，持續開展的復雜工作，需要醫院上下各層次職工的共同協作。醫院應當組建由院長擔任組長的內部控制建設領導小組，設立內控部門，制定內部控制制度，注意利用信息系統，做到內控方案設計和信息系統功能的相互銜接，將不相容崗位相互分離、授權審批、流程控制等方法固化于信息系統中，實現自動控制。

醫院績效管理應當根據本院實際，按照醫院整體和科室各自的經營目標，制定考核方案。考核方案應當具有綜合性，考核指標、標準和方法明確，借鑒在企業中流行的平衡計分卡業績評價方法，醫院可以制定相應的財務和非財務指標（資產負債率、藥品占醫療收入比等）、定量和定性指標（職工業務能力、服務意識等）、病患指標（病患滿意度、治愈率、忠誠率等），發揮管理會計評價功能，調動醫院職工積極性，促進績效目標的實現。

醫院屬于事業單位，國家對其投資政策有嚴格要求，因此醫院的投資一般為醫療用房、各類醫用設備、物資，這些是醫院開展醫療活動的重要物質基礎，屬于資本類支出。其單位價值大、變現能力差、投資回收期長，直接影響醫院運營效益。醫院應當運用管理會計相應手段，決策前對資本類支出可行性進行科學論證，從醫院在本區域的地位、醫療輻射半徑、病患變化情況、本地醫療競爭狀態、回收期等方面進行考慮，為醫療決策提供科學依據，這是管理會計所擅長的。

二、加強醫院管理會計應用

1、醫院領導層重視

目前醫院領導層絕大部分出身于醫療一線，在自身醫療領域業務精通，但管理水平參差不齊，管理理論水平不高，管理意識不強，重視醫療，對管理會計重視不夠，影響了管理會計在醫院的應用。沒有領導層的重視和支持，管理會計人員參與決策、控制現在和規劃未來就是空談，管理會計人員水平再高也無從發揮作用。因此，必須按《指導意見》要求加強宣傳和推廣培訓，增強領導層管理會計意識，醫院領導層要根據醫院內部實際情況和外部客觀環境，制定符合醫院發展的管理制度，促進管理會計在醫院的發展。

2、提高管理會計人員素質

《指導意見》中指出：“管理會計人才匱乏，已成為制約管理會計發展的瓶頸”。管理會計應用于實際最終要通過管理會計人員予以實施，才能在醫院日常運營管理中得到應用?！吨笇б庖姟分刑岢隽藢芾頃嫷母鞣N培養方式，醫院會計人員可以根據自身條件學習培訓。管理會計要得到應用，對會計人員提出了更高的要求，不僅要熟悉醫院財務運行規律，對醫院的經營管理也要深入把握，努力成為復合型人才，發揮特長，對醫院經營活動進行事前預測和事中控制，科學分析，為醫院運營管理保駕護航。

3、加強信息化建設

《指導意見》指出：“管理會計功能要想得到有效發揮，必然要求以信息化手段為支撐”。醫院目前的信息系統一般有HIS系統和財務部門自己的賬務處理系統，有的醫院已實現互聯互通，有的醫院還處在各自為政狀態。如果缺少信息化工具作為支撐手段的話，醫院管理會計的應用運行，要么成本巨大、效率低下，要么流于形式、不能真正落到實處。對此，醫院要新建或整合、改造現有系統，借助信息系統軟件，綜合財務與非財務信息、內部與外部信息，為領導層規劃目標、控制醫院經營、進行各種決策提供科學可靠的支持。

總之，醫院是管理會計應用的主體，各醫院的類型、規模、發展階段千差萬別，管理會計的應用不能一概而論，而應根據自身特點，考慮內部管理需要，不拘泥于形式，有機融合財務和醫療業務活動，加強基礎建設，把管理會計嵌入到醫院管理和發展當中，適應當前形勢，建立醫院法人治理結構，吸收其他醫院優秀管理會計應用經驗，增強醫院的價值創造力。

參考文獻：

全員績效考核指導意見范文第4篇

關鍵詞：國有中小企業 項目財務管控模式 構建方案

（一）研究背景

2015年國務院的《關于深化國有企業改革的指導意見》，作為國企改革的頂層設計，是指導和推進國企改革的綱領性文件?！吨笇б庖姟吩趶娬{資本重要性的同時，指出發展混合所有制、推進股份制改革、鼓勵員工持股、建立激勵約束長效機制、建立差異化薪酬體系是國企市場化的有力手段。國企面對日益復雜的市場環境和競爭形勢，受到原材料價格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機，優化企業財務管控模式，提升企業盈利水平，是國企抓住機遇、迎接挑戰的必由之路。

J公司是某國有中小型企業，主要經營電抗器、變壓器、特種電機、高低壓開關柜等產品的開發、設計、生產和銷售，產品具有多樣性、非標準化特征。近兩年，公司產業規?？焖僭鲩L，企業經濟運行中庫存材料出現積壓、應收款項上升、流動資金緊張、成本費用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產品成本優勢和市場競爭能力，提升企業盈利能力及經濟運行質量，增強核心競爭力，公司大力推進全員、全過程、全方位成本管理與控制，開展全流程降本增效工作。公司對整個工作的推進采用項目管理的模式，在項目推行期間，通過項目總方案明確整體思路、評價原則、責任設置及目標考核；同時制定了項目實施管理制度，明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細則，從組織和制度上確保項目按要求運行；項目執行過程中，通過對立項與評審、執行、給題、考核與激勵的細節出發，從過程上確保項目執行到位。

但全流程降本工作仍未達到最理想的成本管控效果，主要體現在以下四個方面：①部分降本項點（如采購、設計）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對應項目目標效益，也與公司預算管理脫節；②財務管理目標僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨立的經營項目，財務管理與項目經營管理脫節；③項目經理未能享有對項目組成員的績效考核和業績分配權，使之不能有效地支配反饋資源水平，項目資源分配權與績效考核權脫節；④各業務單元是根據財務分析結果進行事后追蹤不利于及時反饋問題，業務對項目的參與度與指導性不足。鑒于以上問題，結合公司產品特性和管理狀態，公司經審慎研究，著手推行針對市場項目的財務管控模式，按項目對項目成本利潤進行管控。項目控制的各責任主體以項目團隊的形式存在，具有自主的績效分配權限。在其權責范圍內，于生產經營發生之前和企業成本利潤形成過程之中，對各種影響因素和條件采取主動及時的預防和調節措施，以保證項目目標的實現。從項目管理的角度看，公司已具備了相應的項目管理經驗；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實了財務成本管理基礎，對項目全過程實行財務管控勢在必行。

（二）研究目的

公司在面對市場項目時，往往因為項目交期緊急、管理流程復雜等問題，在項目立項時，關注與項目相關的市場、技術評審，而容易忽略財務可行性評審，造成無項目預算可執行；在項目的執行過程中，關注項目技術、市場、質量指標是否達成，而忽視相關項目財務成本控制，造成項目支出失控；在項目執行完成后，有一套比較健全的技術指標體系，對項目執行情況進行評價，而缺乏相關的財務指標評價，導致無法準確評估項目的經濟貢獻。

因此，筆者建議以項目財務管理理念為基礎，引用目標成本管理方法，制定一套適合本企業自身發展的項目財務管控模式和方法，對市場項目進行全過程跟蹤，準確提供項目經濟貢獻，激發企業項目管理活力，在企業項目財務管理水平和核心競爭力得到提升的同時，也為相關同類型企業提供參考。二、項目成本管控相關理論

項目成本主要包括確定性成本、風險性成本和不確定性成本。項目成本控制是指企業為了保證項目的經濟效益而實施的對項目執行全過程的成本控制。從項目籌備到項目收尾結束，包括項目過程控制，人員控制以及要素控制。通過對項目事前的預防控制、事中的執行成本控制以及事后的實際變動成本控制，對項目進行綜合管理，從而達到項目財務預算的目標，以確保項目整體的經濟效益符合財務預期，為企業創造價值。

從對公司項目全過程財務管控情況看，財務管控是以項目團隊為核心，將重點放在了項目成本控制上，主要包括五個方面：資源計劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項目評價與考核（參見圖1）。這五項內容是保證項目按照管理要求，實現預算目標必不可少的過程。資源計劃決定了整個項目資源使用類型和數量的情況，同時也對項目執行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節約企業資源；成本估算是在市場項目報價過程中，在資源計劃的基礎上對項目整個執行過程所需各項資源包括人工、材料及其他消耗的成本進行大致估算，結合企業項目的預期目標進一步評估項目的可行性；成本策劃是將成本進行具體化，詳細劃分到項目的每一項工作每一項成本單元中，這更有利于進行項目成本控制以及績效考核；成本控制是指對項目成本策劃進行偏差控制；項目評估與考核則是對項目整體執行過程中經驗教訓的總結和執行結果的評價考核，這有利于指導企業后期項目的實施與執行，使企業項目管理逐步走向成熟。

三、公司項目財務管控模式構建

（一）財務管控模式構建基礎

J公司全力推行項目成本管控模式，從組織架構、項目績效激勵與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運行。

1.組織架構轉變

原全流程降本管控工作組織架構是以職能部門為核心的管理項目組織架構，公司評價降本工作績效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評價結果和考核激勵結果配給參與項目的員工個人，弊端是容易出現平均主義――部門內部吃大鍋飯的現象，不利于激發員工創造力，調動員工積極性實現優勝劣汰。（見圖2）

優化后項目成本管控架構，在市場項目管理模式下，各業務代表以項目經理為核心，通過各體系和職能部門充分授權，代表相關部門參與本次項目各項計劃活動，并能代表做出相關承諾，調用相關資源完成計劃，通過制度約定的分配機制實現多勞多得。（見圖3）

2.項目績效激勵方式轉變

原績效分配方式主要以職能或業務部門為主體，整體績效分配主要分為60%的月度績效和40%的年度績效兩部分。月度績效通過《月度績效考核》評分結果進行分配；年度績效通過《員工年度績效協議卡》對年度重點工作、關鍵指標及日常工作打分進行考核激勵，分配年終績效獎勵。

優化后公司，整體績效分配分為三個部分：以月度績效考核形式存在的職能績效分配30%；職能和業務部門配給各市場項目40%的績效額度，員工通過參與各市場項目對該部分激勵額度進行分配，獲取項目績效獎勵；以年度績效考核形式存在的年終獎金分配30%。

3.資源配給方式的轉變

原市場項目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場業務，項目對人員、戰略資金、獎勵資源無選擇權。優化后資源分配方式將實現雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場項目，市場項目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實現資源的有效配置，雙方進行充分的比較和選擇，也可以促進對公司職員的優勝劣汰。

（二）項目成本管控方案

通過以上組織架構、績效激勵及資源配給方式三個方面的轉變和配合，建立了適合公司現階段成本管理的具體方案，該方案對項目建立到項目完成之后的評價和經驗總結都做出了詳細的規劃，對公司項目財務管控具有重要的指導意義。該方案主要包括以下幾方面的內容。

1.資源計劃階段

首先需成立項目組，項目經理與各業務體系和職能部門進行雙向選擇，從相關部門選取代表構成項目組成員，同時也從業務部門轉移了與項目相匹配日的獎金績效基數。

其次進行資源配置，爭取內部優勢資源：根據年度預算資源的約束，通過對項目戰略需求和投入產出配比情況分析，爭取必要的資源。例如，使人力資源、項目獎懲方案、獎懲額度、戰略資金資源等達到項目目標的必要配置。

2.成本估算、成本策劃階段

根據所配給資源，進行項目目標成本估算用于市場項目初步報價，待項目中標后由事業部設計經過設計優化后進行詳細的成本策劃，對項目各使用資源進行詳細策劃，并通過表1分層考核模式制定目標成本管控指標。

3.成本控制階段

公司通過ERP系統開發，從軟件上保證項目財務管理模式的系統構建，推行了成本策劃管理系統，實現預算成本、報價成本、策劃成本、標準BOM采購成本、實際生產使用材料成本五大成本體系對標，同時通過報價管理系統實現項目報價材料相關費用、項目凈利潤與項目實際執行結果對標。這些財務系統信息的實現為項目財務管控模式的構建創造了財務信息化基礎。

（a）材料成本管理體系

材料成本管理系統主要包括報價材料成本、策劃材料成本、標準BOM采購成本、實際材料成本，通過比較策劃成本與報價成本可以實現對設計成本的控制；通過比較標準BOM采購成本與策劃成本的差異，可以實現采購降本；通過比較標準BOM采購成本與實際生產成本之間的差異，可以控制生產成本管控。通過上述幾個方面的比較，明確企業成本管控的重要節點，將企業成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對性。（見圖4）

（b）項目可控利潤管控體系

項目可控利潤管控系統主要包括產品預算、合同報價、項目執行對標，通過比較合同報價與事業部產品預算可以控制報價利潤；通過比較項目執行對標和合同報價可以控制整體執行偏差。（見圖5）

項目執行過程中通過對執行結果與已分解的目標成本對標，并進行差異控制與預警考核，跟蹤到項目執行的每一關鍵管控點，進行全流程的成本管控。

4.項目評價與考核階段

益；②財務管理目標不僅分解至職能部門考核主體，同時也分解到獨立的市場經營項目，財務管理與項目經營管理聯系更為緊密；③項目經理部分享有對項目組成員的績效考核和業績分配權，能有效地支配資源，項目資源分配權與績效考核權得以統一；④各業務單元是能及時跟蹤項目執行，各支持部門對項目的參與度與指導性進一步加強。

以上方案雖然解決了目前財務管控模式的幾個關鍵問題，但同時也存在一定的實現難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調動難度大，公司相應的營銷政策和績效激勵政策都應隨方案進行調整；②財務和其他評價指標的設置、評價體系的構成需要不斷調整和優化，使之更具科學性和合理性，是一個長期的過程；③跨年度市場項目評價效果滯后體現，相反售后等費用在市場項目完成結題評價和獎勵分配后才體現，這些都對項目評價執行效果有影響。

五、結語

綜上所述，企業項目財務管理工作是企業項目管理中的關鍵組成部分，它貫穿于整個項目管理的各個階段，要做好項目財務管理，必須做好項目策劃、跟蹤以及項目財務評價工作。項目成本管控是結合項目管理周期各階段特點所運用的財務管理方法，能準確反應項目給公司帶來的經濟效益，為企業精細化管理提供很好的決策支持，對提高企業管理水平具有十分重要的意義。

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[8]張麗娜.淺談企業項目財務管理的幾個問題[J].企業改革與管理，2015.

（作者單位：株洲南車機電科技有限公司）

項目執行整體利潤偏差由項目經理和事業部責任人負責，事業部可通過對調增新的市場份額或對增加既有市場項目的盈利能力來補充原項目的利潤缺失。

項目完成后，按目標成本和利潤進行項目執行對比、成本總結并進行績效評估與分析、提交評審、總結推廣相關經驗，并進行遺留事項交接與歸檔。

四、項目財務管理經驗總結

J公司項目財務管理方案的重置解決了公司原財務成本管控模式的不足，主要體現在：①市場項目成本對標不僅與歷史成本掛鉤體現降本成效，也與公司預算緊密聯系，直接對應項目目標估算和成本策劃，對標最終項目的可控效

圖4 項目系統成本管控流程圖

注：

策劃成本――來源于產品BOM的策劃成本，該策劃成本是報價成本工藝改良或設計優化后的成本，可用于考核設計降本力度。

全員績效考核指導意見范文第5篇

關鍵詞：高校績效工資改革

實施績效工資對于高校進一步完善績效評價體系，理順收入分配關系，規范收入分配秩序，建立有效的創新激勵機制，增強高校師資隊伍的核心競爭力具有重要意義。然而如何科學合理實施績效工資是擺在每一所高等院校面前的一個重要而嚴肅的課題。

1績效工資的內涵

新的崗位績效工資制將工資體系分為崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四項內容。崗位工資的確定是根據崗位勞動責任、勞動強度、勞動條件和勞動復雜程度等評價要素來確定，工資的多少以崗位為轉移。薪級工資主要體現工作人員的工作表現和資歷，根據工作表現、資歷和所聘崗位等因素確定薪級，執行相應的薪級工資標準?？冃ЧべY是根據單位的效益和職工的業績而確定，主要體現工作人員的實績和貢獻。國家對績效工資分配的主旨精神為“總量調控、政策指導、規范程序、自主分配”。津貼補貼主要體現在對苦、臟、累、險行業及其他特殊崗位的政策傾斜，由國家進行統一管理。由以上可以看出，績效工資的分配方式主動權在各單位，國家只進行宏觀調控。

由于績效工資的基礎與核心，因此績效工資在收入水平上應向關鍵崗位、優秀人才和優秀創新團隊傾斜，體現了優績優酬的分配原則，可以充分調動工作人員的主動性、積極性、創造性。

2績效工資實施中面臨的阻礙因素

2.1經費落實問題

績效工資的實施最終是要落實到經費的到位。高校作為全額撥款事業單位，經費以國家撥款為主，地方高校要保證績效工資在本地區的合理水平，首先要解決的是經費問題。地方高校在自籌能力不強和地方配套經費有限的情況下，主要依靠國家投入。因此，保障經費落實，是保證績效工資長期、順利、有效實施的關鍵。

2.2合理平衡單位內部各層次人員的收入水平

每個高校中都存在著教師專業技術、其他專業技術、管理和工勤四支教職工隊伍，每一支隊伍在學校的發展中都發揮著不同的作用。但是，如何看待這幾支隊伍的貢獻和作用？如何在績效工資中既體現向高層次人才、向一線教師傾斜，又能夠兼顧幾支隊伍的相對公平，始終是一個難題。而處理不好這幾支隊伍之間的關系，就會影響到校園的和諧發展。目前，高校內部各類人員的收入很不平衡，教師、其他專業技術、管理、工勤崗的收入存在明顯差距，實施績效工資后，各種創收要納入績效工資統一分配，如何增強對學院收入分配的調控力度，盡量避免因學科差異導致學院之間收入差距不合理或同崗不同酬現象，同時也注意調動學院的積極性，給予院系一定的自主分配權，是實施績效工資的重點與難點之一。

2.3妥善處理高層次人才之間的收入水平差異關系

目前，地方高校也開始從海外聘請的高層次人才，并給予與國際市場接軌的收入待遇，應該說起到了應有的激勵效應。但受到資金的束縛，原有的校內高層次人才在有關待遇上與之相比差異性較大，這種情況的存在使得校內原有的高級人才有一定的看法。如何不斷完善高層次人才和特殊人才分配激勵機制，統籌各方利益，值得進一步探討。

2.4國家績效工資體系指導意見出臺滯后

績效工資作為這次崗位績效工資制度中活的部分，是體現國家關于事業單位分類改革的核心內容，也可以理解為績效工資是崗位績效工資制度的精髓，是激勵員工努力工作的動力源泉。根據崗位工資制規定，除崗位工資和薪級工資之外的所有收入都將納入到績效工資的分配之中。高校在績效工資方面如何進行操作，政府部門還沒有原則性的指導意見。

3實施績效工資需要做好的幾項重要準備工作

雖然在績效工資的設計中存在著各種不易解決的因素，但是改革的進程是需要繼續向前推進的。因此，無論是政府部門還是各個高校都應該根據目前的實際狀況，積極思考，穩步推進。

3.1盡快明確政策銜接，做好政策整合工作。

實行績效工資制后，各高校中按照國家及地方政策發放的津貼補貼名目較多，這些津補貼是否繼續保留，高校自身是否有決定權是所有高校都困惑的問題。在有些地區的高校，這些津貼、補貼在職工總體收入中占到20%－30%的比例。這個問題沒有明確的上級意見，高校就無法將其與其他收入放在一起進行統籌考慮，也就無法確定能夠進行調整和設計的績效工資總體額度。在崗位設置與聘用分級后，大家的焦點已經關注到績效工資如何分配上，這項工作上級部門如果不加緊出臺相應政策和指導意見，勢必延緩改革的進程，也會造成教職員工出現不滿情緒。

因此，主管部門盡快出臺對高校的指導性方案是當務之急，這樣績效工資才能夠按照崗位績效工資制的精神最終達到靈活性與規范性的統一。

3.2摸清底數，做好績效工資設計的多方案準備

地方高校的人員經費支出是學校首要保障的支出，但是這些經費支出是否合理、是否科學還是值得商榷的問題。對地方高校來說，一年的人員經費成本到底有多少，人員經費的支出在學校整個經費的支出中所占比例是否合理，應該可以作為評價學校是否科學管理的一個指標。所以地方高校應摸清總數，搞好分類，分析不利因素，做好績效工資設計的前期準備工作，只有這樣，在國家出臺相關政策時才能做到有備無患，達到預期效果。

3.3從設崗與科學評價績效入手，突出工作貢獻主線

在完成崗位設置后，各高校包括地方高校已經明確了各個崗位的性質、職責、任職條件等，為實行崗位績效工資制度做好了充分的準備。實行全員聘任制后，不僅能優化人員配置，還體現了“能上能下、能進能出”的崗位聘任理念，激發廣大教職員工的工作積極性和工作責任感。崗位設置完成后，科學合理的考核體系的建立至關重要，如何確定一個人完成崗位職責的質與量？必須要有具體的量化指標，這樣才能將教職員工實際貢獻衡量出來，才能讓績效工資做到合理的分配。

4績效評價體系的設計原則

4.1基礎性績效工資與獎勵性績效工資之間的比例

目前，很多高校校內津貼分配方案中有績效工資制度的影子，有的高校特別是地方高校存在急功近利心態下的不端學術行為，如果缺乏長期績效考核指標與體系，過分強調短期的業績完成情況，對高校的長遠發展會有相當不利影響。對于高校這種研究型的組織，不可能要求每個人月月出成果，應該采取一種投資型戰略，即實行基礎性績效工資和獎勵性績效工資并行戰略，基礎性績效工資不是為了拉開收入差距，而是考察職工的長期貢獻和保障職工生活。但基礎性比例不宜過高，否則績效工資的激勵作用將會大打折扣，員工的積極性與創造性也會受到影響。因此，地方高校應根據自身發展需要和目標定位，堅持“按勞分配、優勞優酬、水平合理”的原則合理設計兩者的比例。

4.2各類崗位人員之間的收入比例

實施崗位績效工資制度后，高等學校的崗位分為教師、其他專業技術、管理和工勤崗位。高等學校組織績效的取得，是各類崗位間有效合作取得的。按照木桶原理，組織的績效往往決定于那個績效最低的部分。按照公平理論，如果各類崗位間績效工資的分配比例出現偏差，造成一部分人感覺受到不公待遇，引起消極情緒，從而會影響整體的績效。地方高校要實現學校的跨越式發展，提高績效水平，必須堅持“分類指導、統籌兼顧”的原則，妥善處理各類崗位間以及同類人員不同崗位等級的分配水平，促進學校教師隊伍和各類人才隊伍建設協調發展。根據地方高校的實際情況，管理人員平均收入水平為教師平均收入水平的85%；其他專業技術人員平均收入水平大致為教師平均收入水平的85——90%左右；工勤人員平均收入水平大致為教師平均收入水平的70%。

4.3處理好“新人”與“老人”的關系

改革中還要恰當地處理好“新人”與“老人”的關系；歷史地對待曾為學校發展做過貢獻的老同志，學校的今天所取得的成績離不開老一代人的辛勤耕耘與卓越貢獻，要充分體現調動老職工積極性的一面，尊重歷史，肯定他們的成績和貢獻。在崗位設置和聘任時給予政策上的傾斜，使將要退休的在職人員退休后心理和收入上得到平衡。對老、中、青三代教師進行績效考核時，其把握的標準也應該有所差別，以期能夠更好的體現老、中、青三代人不同時期所應該從事的工作，既要考慮其歷史貢獻，又要考慮其現實業績和未來的發展。

4.4處理好競爭與公平之間的辯證關系

地方高校要上水平和層次，靠的是高水平的師資隊伍。師資隊伍建設需要良好的條件作為保障?？冃ЧべY的多少及分配方式是關系到教師切身利益的問題，是保障中最重要的部分，解決不好就很難引進人才、留住人才。