采購與供應鏈管理
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采購與供應鏈管理范文第1篇
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.184
1 商貿流通企業采購與供應鏈管理現狀
截至2014年，我國實現社會消費品零售總額271896.14億元，同比增長12%，作為擴大消費的重要支柱，商貿流通業為我國GDP增長7.4%功不可沒。近年來，我國社會消費品零售總額穩健增長，如下圖所示。
2008―2014年我國社會消費品零售總額圖
隨著我國批發、零售、餐飲、住宿、汽車等商貿流通企業不斷增多，消費者的需求更加個性化、多樣化，商貿流通企業面向的服務市場也發生了巨大的變化。為保持社會消費品零售總額不斷增長，降低成本、減少浪費、提升企業綜合競爭力，商貿流通企業要不斷加強采購和供應鏈管理工作，通過引入供應鏈管理來整合上下游企業，以達到資源共享，協同發展的目的。目前，中國商貿流通企業先后進行了供應鏈管理變革，大都融入或主導供應鏈，實施供應鏈管理，并不斷提升供應鏈管理能力，其采購與供應鏈管理現狀如下。
1.1 采購方式呈現多樣化
在商貿流通企業快速發展過程中，高效的采購方式對于企業的高效運作、總成本的控制、產品質量的提高等方面起到了至關重要的作用。傳統的采購方式已經不能滿足商貿流通企業快速發展的要求，所以，采購方式正在逐步向集中化采購、JIT采購、采購外包、直接采購、電子化采購和協同采購等多樣化模式發展。例如，世紀聯華超市根據自身的門店規模，整合優勢的資源，開展集中的采購。2015年，京客隆在全國18個省建立80余個采購和種植基地，其中大宗生鮮農產品基本實現了源頭采購，數量占比達到80%以上。為了適應企業的發展，都在尋求適合自身條件的采購方式。
1.2 供應商合作機制日趨增強
在增速放緩的中國經濟環境下，對于商貿流通企業來說，增長機會仍然存在，通過更加緊密的零供合作來優化供應鏈管理，與供應商建立長期合作伙伴關系，并與供應商分享共同發展機會。目前商貿流通企業越來越注重與供應商的合作，以沃爾瑪與伊利的合作為例，2013年伊利低溫酸奶在沃爾瑪銷售額同比增長超過20%，2014年已經與超過7000家供應商建立了合作關系。沃爾瑪還實行“零售鏈接”，供貨商們就可以依此隨時了解銷售情況，對未來貨物的需求量進行預測，這樣可以降低他們的生產成本。與供應商之間的緊密合作不僅能根據顧客需求開發更多的優質商品，而且可以幫助供應商更好地把握消費趨勢與市場先機。
1.3 互聯網逐漸融入到采購與供應鏈協同管理中
“互聯網+”思維挑戰傳統商業模式，采購與供應鏈管理模式也隨之發生變化。在電子商務的影響下，商貿流通企業不再以規模效益取勝，而更多依賴于對市場的反應速度，例如，提高生產效率、抑制信息不對稱等，這就需要企業充分利用網絡信息化技術提高流通組織化和現代化水平。互聯網實際上是協同的互聯網，網上零售實現了信息流與物流協同，使供應鏈成員中的零售商與物流服務商、供應商等形成一個利益共同體，有助于采購與供應鏈協同管理工作的實施。自2009年開始，中國網絡零售市場飛速發展，近年增速均高于40%。報告顯示，2014年中國網上零售市場交易規模28637.2億元，增速為45%，繼續保持高增長的態勢。例如聯想集團，在2014年利用1688采購平臺的采購預算為7500萬元，通過線上采購解決了價格和庫存備貨兩大問題。
1.4 采購與供應鏈管理模式不斷創新
商貿流通企業通過對采購與供應鏈管理模式的創新進行了資源的重新組合，形成新的競爭力，新的經濟效益，縮短供應鏈的長度，提高供應鏈效率。蘇寧電器構建“門店+蘇寧易購+樂購仕”的戰略結構，向供應商開放后臺管理系統，供應商可以隨時查看自己的“進銷存”情況，通過這種“托管式”后臺系統的開放，蘇寧既能強化供應鏈的源頭合作，又能通過省掉“訂單溝通”環節，節約供應鏈管理成本。2013年，海底撈傾力打造餐飲連鎖供應鏈平臺化新模式，其后臺供應鏈真正實現了全國全網平臺化服務，集中化采購、集中化中央廚房處理，使海底撈的整個供應鏈成為傳統餐飲領域供應鏈標桿企業。上品折扣構建全渠道模式下的O2O供應鏈服務模式，真正實現了“云商品管理”，成功實現了線上、線下的供應鏈雙線協同。
2 商貿流通企業采購與供應鏈管理存在的主要問題
商貿流通企業在快速發展的同時也存在一定的問題，在采購與供應鏈管理中存在的主要問題有以下幾點。
2.1 供應鏈質量控制不足，缺乏有效的監控
商貿流通企業包含品種類別較多，傳統流通渠道效率低，采購周期長，質量安全體系不夠健全，對供應商的質量控制未能進行有效的監督，在供應繁雜的采購過程中，容易出現暗箱操作、拿回扣等現象，造成采購問題頻頻出現。隨著電子商務的飛躍發展，企業更加希望通過新興電子商務平臺進行采購，規范采購管理，提高采購效率，降低采購成本，但在虛擬網絡環境下缺乏有效的監督，采購質量的風險也隨之增加。另外，有的企業對供應商關系管理重視不足，大多數企業對供應商的管理還停留在進入和淘汰階段上，對供應商的質量保證未能進行有效的監督，出現供應鏈質量管理問題，影響供應鏈的整體運轉效率。2015年國家質檢總局公布多家商貿流通企業銷售不合格產品，其中無印良品（上海）商業有限公司則因數款食品超過保質期登上黑榜。
2.2 電子采購技術利用率低，信息化整體水平不高
統計數據表明，對于大多數企業而言，降低采購總成本的1%對利潤的貢獻在8%以上，由此可見采購在企業生產經營中的重要性。現在我國仍處于電子商務發展的進程中，部分商貿流通企業還沒有建立起現代化的信息化溝通平臺，很多采購信息依然通過人工處理，沒有認識到電子采購的優勢。以批發業為例，雖然已經產生了電子商務等現代化的交易平臺，但是多數批發企業由于規模小、資金有限不能很好地采用這些現代化的交易方式，更談不上信息化和標準化。不僅如此，精通現代化信息技術的人才也十分缺乏，很多零售商業企業對網絡的有效應用不足，缺乏與供應商、消費者乃至競爭者的交流和溝通，不能準確把握市場的動態，結果貽誤采購、銷售時機。目前，我國農村商品流通信息化剛剛起步，電子商務利用率較低。數據顯示，農村日用消費品90%以上通過現場交易銷售，僅有9.23%的市場全部或部分采用了電子商務交易技術，可見電子采購技術利用率更低。
2.3 供應鏈成員企業間缺乏信任，信息共享能力弱
商貿流通企業與其供應鏈成員存在著競爭兼合作的雙重關系，大部分供應鏈中的節點成員缺乏信任和溝通，導致信息不對稱，較少考慮合作企業的利益，導致各方利益分配不均、供應鏈協作性不高，形成供應鏈方式的戰略合作基礎不牢靠，在供應鏈中產品流動性較差，整體優勢不明顯。供應鏈成員間缺乏信任，對彼此之間屏蔽消息，大大地影響供應鏈企業間的合作關系。供應鏈是一個整體，需要協調各個節點成員企業的活動，才能達到供應鏈的優化。如果供應鏈成員企業信息共享能力低，跟不上信息時代的發展，必然會給企業的發展帶來一定的阻礙。隨著新興電商的勃勃興起，也給傳統零售業帶來前所未有的沖擊，據聯商網的報告，2014年國內主要零售企業（不含家居、電器）關閉201家門店，與2013年35家的關店數相比，激增474.29%，創歷年之最。
2.4 供應鏈管理系統觀念滯后，整個供應鏈效率低
供應鏈的整體效率取決于各個供應鏈節點的效率，在商貿流通企業內部組織結構中，各個部門都有自己的目標和職能。但是，其中有些目標和供應鏈的整體目標沒有關聯，甚至是不兼容的，各個部門之間缺乏一定的銜接，致使整個供應鏈效率低下。例如，有些企業采購部門為了完成目標找一家規模小的、能夠接受的低價格供應商，結果采購部門完成了目標，但其他部門如生產部、質量部、售后服務部等，卻因為供應商交貨不及時、供貨質量不合格、供貨數量不足等原因，給企業運營帶來麻煩，造成供應鏈效率低下。在實際操作的過程中，有些企業和供應商各自擁有強大的倉庫，造成浪費，從供應鏈全局來看這種方式效率低下，因為僅僅各個節點最優化，并不是整個供應鏈上最優化。
3 商貿流通企業采購與供應鏈管理存在問題的原因分析
商貿流通企業采購與供應鏈管理存在上述問題的原因，除了由于商貿流通企業數量多、范圍廣、規模有限、處于產業鏈的中下游等自身因素的影響，另外還受其他很多因素的限制，主要體現在以下三個方面。
3.1 產品種類繁多，供應鏈過程復雜
商貿流通企業經營商品品種繁多、情況復雜，在供應鏈的任何一個環節出現，將直接影響上下游企業的利潤，甚至導致整個供應鏈效率低下。有些零售企業季節性和隨機性強，給采購的計劃性帶來了很大的挑戰，有些連鎖企業采購決策權分散到各下屬單位，加大了采購管理的難度。另外，供應鏈中節點企業可以是這個供應鏈的成員，同時又可以是另一個供應鏈的成員，眾多供應鏈形成交叉結構，也增加了協調管理的難度。
3.2 供應鏈管理體系不健全，約束力不強
商貿流通企業供應鏈的形成、維持及重構，都是根據一定的市場需求而發生，特別是零售型企業，在整個變化的供應鏈過程中，質量管理體系不健全，過程把關不嚴，質量控制僅在于形式，產品質量無保證。質量問題隨著供應鏈中的流動而傳遞，并且不斷集聚和放大，給最終產品帶來安全隱患。各個供應鏈成員企業發展的速度存在一定的差別，因為缺乏一定的約束力，發展速度快的企業為了謀求更快的發展和更大的利益，便會將目光轉向鏈外企業，造成供應鏈重組，影響了企業成員企業的正常經營。
3.3 供應鏈受市場波動影響較大
商貿流通企業的市場需求，受季節、消費者偏好等因素的影響，具有很大的不確定性。供應鏈成員企業得不到可靠的信息，無法進行組織生產，另外，市場可能出現逆轉，導致商品擠壓，物流信息不暢。同時，隨著市場需求等因素的變化，供應鏈也會動態的變化，各個節點企業也會存在進進出出，供應鏈各個企業實體之間的關系也會動態的發生變化，整個供應鏈系統協調性相對較差。
4 商貿流通企業采購與供應鏈管理對策
4.1 優化流通渠道發展環境，嚴格控制供應鏈質量
為了使供應鏈質量管理得到控制，優化商貿流通企業渠道發展環境。首先，要積極開展知識產權保護及管理工作，打擊制造假冒偽劣商品和侵犯知識產權的行為，加強專利權的保護，阻斷假冒偽劣商品流通渠道，開展品牌戰略。其次，要建立健全完整有效的產品質量監控和質量管理保證體系，通過構建完善的采購銷售制度，建立暢通的流通渠道，完善高效監管機制，擴大群眾監督網、監管責任網的覆蓋面，實施有效監管。加強供應鏈全程管理，確保供應鏈具有持續穩定的質量控制力，對用戶和市場的需求做出快速響應，提供優質的產品和服務。最后，加強員工的質量管理理念，培養他們做好采購、運輸、庫存等各項工作，建立完善進銷記錄檔案，對有關人員進行教育培訓，提高員工質量管理意識和能力。
4.2 開展信息化條件下供應鏈管理，提高可視化水平
數據顯示，截至2014年年底，我國網購人數已達3.6億人，占人口比例近1/4，已連續第二年成為全球最大的網絡零售市場，互聯網的運用減少了傳統消費流通環節，也解決了賣家和消費者信息不對稱問題，甚至運用大數據挖掘技術，實現了消費潛力的挖掘。所以在供應鏈管理中加強網絡化的應用來提高可視化水平成為一種趨勢。現代化的供應鏈管理涉及物流、資金流和信息流，企業可以在電子商務平臺上實現部分或全部供應鏈交易，可以實現跨企業交流，及時了解客戶需求及供應商供貨情況，信息在供應鏈中各個節點之間的傳遞從簡單的橫向傳遞發展成復雜的網狀傳遞。供應鏈的下游企業可以通過互聯網了解供應鏈上游企業的庫存信息和生產能力，上游企業也可以了解下游企業的需求和庫存情況，及時制訂購銷計劃，使商業運轉中各個環節更加透明、協調一致，使整個供應鏈成員企業高度的信息共享。
4.3 建立信任和利益分配機制，加強供應鏈成員合作
隨著商貿流通市場競爭愈加激烈，企業要提高效率，降低成本，就要縮短各個環節的響應時間，這就需要加強供應鏈成員企業的溝通、交流合作，提高信息共享能力，確保服務質量和水準。首先，在商貿流通領域建立有效的信任關系保障機制。引導流通企業誠信經營，建立完善商業信用檔案制度，對失信者實行警示和懲戒。通過建立供應鏈成員信任機制，加強企業內部與企業之間建立緊密的合作，加強供應商內部、制造商內部的不同部門合作，保證按時按需供應。其次，建立利益分配機制。企業的運行過程中，利益和風險是同在的，每一個供應鏈的企業獲得收益的同時也要承擔一定的風險，在合作的過程中，只有利益共享，風險共擔才能達到真正的信任，真正的合作。例如家樂福實施VMI，與雀巢公司合作，有十足的決定權，有效地保障了供應鏈條的持續性和穩定性。
4.4 打造供應鏈全程協同，形成快速響應機制
加強供應鏈全程協同，意味著上下游的系統形成一條無縫連接，使整條供應鏈對市場做出快速響應。通過實施全程供應鏈管理，幫助客戶配置最佳資源，嚴格控制產品質量、控制總成本、降低外部風險等，有效提高供應鏈效率，增強企業競爭實力。另外，要求全員參與供應鏈的管理，形成系統流暢的供應鏈，才能夠提高整個供應鏈的運行效率。可以通過加強對員工的培訓提高他們對供應鏈的認識程度，強化他們的執行力和崗位意識，增強工作團隊的協作精神。在供應鏈的優化過程中存在短板效應，所以供應鏈效率的提升對每一個環節精準性的要求都很高，任何一個環節出問題，都會影響整個供應鏈的效率。因此，成員企業一定要在各個方面相互支持和配合，才能達到供應鏈的全程協同，促進企業高速運轉。例如，2014年，宇商網致力于搭建上下游合作伙伴共享平臺，基于線下市場，以怡亞通合作客戶為目標用戶，打造互聯網全程供應鏈，為上游品牌商、下游客戶零售商構建一個全新的B2B交易溝通平臺。
參考文獻：
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采購與供應鏈管理范文第2篇
[關鍵詞] ERP供應鏈采購物流
當前市場經濟趨向國際化，地域經濟趨向全球化，供需環境更加復雜多變，消費者的需求瞬息萬變，多樣化趨勢更加強烈，企業只有把各種能力綜合起來，將企業、供應商和客戶之間的合作所形成的供應鏈不斷優化，才能在競爭中立于不敗之地，不斷提高自身的競爭力。企業為了適應這種需求，紛紛求助ERP系統管理，通過ERP系統的實施，為自己的企業謀求更大的競爭力和生命力。
一、ERP與供應鏈管理
1.ERP系統
ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業資源優化調配，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。ERP系統是緊緊圍繞物流這條線索，控制物流信息。而采購則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關系到企業生產和經營，并結合了供應鏈的思想。
2.供應鏈管理
供應鏈管理通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高，它使物流渠道安排從一個松散的聯結著的、獨立企業的群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它將每一個獨立參與者進行存貨控制，變為一種物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群體的競爭力。
二、基于ERP的供應鏈采購管理
有效的供應鏈管理可以使管理者充分了解整條供應鏈的信息；從原材料的獲得開始，到產品的生產，一直延伸到把產成品送到客戶手中。管理者獲得了這些信息后，可以做出更加科學、全面的決策。
1.基本思路
傳統的ERP，側重于企業內部資源的整合，貫穿起各個業務環節來提高效率。但是，企業相關的供應商和客戶也是ERP的重要組成部分。因此，在提高企業內部效率的同時，注重對企業外部資源，如供應商、客戶、外協企業的協調管理也顯得格外重要。企業分別把客戶、銷售商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈；實現某種程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能滿足企業生產需求時，企業可以由特定供應商或銷售客戶組成短期或一次性供應鏈，以適應商場的需求。因此，對采購的要求不僅僅是完成一定的采購本身的這些具體事務，還要求采購管理者提供對供應鏈管理的有效支持，同時還需要拓寬ERP系統的功能、服務對象，使ERP系統正真成為供應鏈管理的工具，實現現代采購管理。
2.基于ERP的供應鏈采購管理方案
在ERP系統的支持下，實現供應鏈采購管理模式不僅要有傳統的采購事務處理，而且要沿著供應鏈將供應商納入ERP系統中來，以信息形成對供應管理過程中形成的信息流加以控制。采購管理作為整個ERP系統的一個子系統，如圖所示。
在ERP環境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。主要功能模塊如下：
（1)供應商計劃
它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量,以及本企業合作關系的歷史記錄。幫助企業根據供應商本身條件和本企業的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業供應鏈。
供應商計劃根據采購計劃要求，產生相關供應商的近期采購請求。供應商通過供應鏈上的ERP系統獲取這些需求信息，一方面便于其自身的經營活動安排，以保證對企業的供貨能力；另一方面通過這種雙向的交流，幫助雙方建立、保持、發展合作伙伴關系。
最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化。
基于ERP的供應鏈采購管理總體結構示意圖
（2)基于ERP系統的供應鏈采購計劃
供應鏈采購計劃處理企業ERP計劃模塊提出的采購要求。根據采購要求并立足于實際情況制定本部門的短期工作計劃。通過這種采購計劃也可以處理非生產性采購要求。實現這種部門性質的小計劃提高系統的獨立性，增加其適用范圍。
(3)基于ERP系統的供應鏈采購業務
基于ERP系統的供應鏈采購業務類同于傳統的采購業務，因此對采購業務人員而言，僅僅是采購管理工作方式改變，由傳統的人工記錄，改成電子數據的登記，在數據登錄過程中提示的操作界面與人工方式類同。基于ERP系統的供應鏈采購的所有功能被集成在系統軟件中，由擴展ERP系統實現供應鏈管理的功能，通過Internet實現物料需求企業的計劃部門與供應商之間實時互動。
（4）電子銀行應付款管理
采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，在本系統中建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。
三、基于ERP的供應鏈采購管理方案的實現
雖然采購管理、供應鏈管理的理論和ERP系統的功能都相當成熟與穩定，但是運用供應鏈管理理論提高采購管理水平的實現效果不佳，其原因是沒有實現供應鏈管理的直接工具，傳統的ERP系統是從企業內部角度集成企業資源，進行統一計劃與控制。為此，實現基于ERP系統的供應鏈采購管理方案應當著重做好如下幾方面的工作。
1.ERP系統擴展功能設計
采購管理、供應鏈管理的理論相對穩定，各ERP系統軟件產品功能類同，但是，企業規模不同、所屬行業不同、生產過程不同、形成的供應鏈不同，企業實際選用的ERP系統不同、應用程度不同，直接影響供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此，實現ERP系統的供應鏈采購管理首先要分析企業采購管理、ERP系統、信息化進程現狀，特別要分析ERP系統功能及其應用現狀，尋找最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構、操作功能的切入點，最后設計出實用、有效的ERP系統功能。
2.供應鏈采購功能實現
用戶通過ERP系統實現供應鏈采購管理。錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。
3.供應鏈采購優化實現
采購與供應鏈管理范文第3篇
[關鍵詞]電力供應鏈；采購模式；采購策略；庫存模型
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040
1基于供應鏈的采購模式
1.1集中采購模式
集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業實施采購，通過全面掌握多個企業的需求情況，與供應商簽訂統一合同，實現大批量訂購，利用規模優勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。例如，2004年武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業聯手和全球最大的多種資源礦業公司達成合作意向，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業的生產成本。
1.2全球采購模式
利用全球的資源，基于電子商務交易平臺，整合互聯網技術與傳統工業資源，在全世界范圍內尋找供應商和質量最好、價格合理的產品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業全球化戰略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設立眾多國際采購網點以提高采購效率，在全球范圍內采購5000多種零部件。發電企業進口煤炭采購不應當僅僅局限在東亞這幾個國家，應該走向全世界，比如美國、南非等國家。
1.3 準時采購模式
準時生產的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品。其核心是追求無庫存的生產系統或使庫存最小化。所以，準時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰略伙伴關系的基礎上，當需求商對原材料或半成品的需求產生時，有能力適時地從供應商處得到質量可靠的所需物料。準時采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、減少原材料和外購件的資金占用、提高生產率等方面作用明顯。
在傳統物流的采購管理模式下，采購方和供應商是相互獨立的，不能進行很好的協調，采購活動主要圍繞著價格而展開，雙方的關系競爭多于合作。由于采購方和供應商之間存在“零和”競爭關系，雙方幾乎沒有信息共享。采購方對供應商在企業中的地位沒有一個正確的認識，供應商數量多而且多為短期的合作關系，使得采購的質量和交貨期得不到保證。而在供應鏈管理模式下，采購方和供應商的關系從“零和”競爭關系轉變為完全的“無縫”合作關系，呈現如下的特點：
（1）企業和供應商的關系是一種長期的穩定的合作伙伴關系。
（2）供應商的數量減少，而且地理位置上盡可能靠近。
（3）這種關系是以合約的形式確定的，通過電子數據交換系統各個層次都有相應的溝通。
（4）交易雙方有著共同的目標，且相互信任、共擔風險、進行全方位的配合。
2電廠供應鏈模式分析
假設供應商提供燃料物資，也即煤炭，并且在計劃期內不允許缺貨，一旦庫存為零時可立即得到補充。
T0是煤炭供應商的生產周期，也是電廠采購燃料的訂貨周期；
P1是煤炭供應商的生產速率；
P2是電廠對煤炭的需求速率，且P1≥P2；
Ci1為煤炭供應商單位時間內單位產品的存儲費用；
Ci2為電廠單位時間內單位產品的存儲費用；
Cb1為煤炭供應商一次生產裝配費用；
Cb2為電廠一次訂貨費用；
T1為煤炭供應商平均總費用；
T2為電廠平均總費用；
為供需雙方平均總費用之和；
表示一個周期內經濟訂購批量或經濟生產數量。
根據假設，我們可以得到供需雙方的庫存模型圖如下圖所示：
圖1供需雙方庫存模型圖
由此可以看出，當供應鏈的供需雙方全面合作的情況下，綜合考慮供需雙方的采購訂貨模型降低了供應鏈總成本，提高了總體利益。建立供應鏈戰略合作伙伴關系，利于電廠長期發展，避免煤炭缺貨等造成的嚴重損失。
參考文獻：
[1]李永卓.我國電力市場化進程中供應鏈管理研究[D].北京：中國地質大學，2011.
采購與供應鏈管理范文第4篇
[關鍵詞] 供應鏈管理 高科技企業 采購
一、供應鏈管理與高科技企業
美國物流協會給供應鏈管理的定義是：以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對特定企業內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨企業邊界的運作進行戰術控制的問題。簡而言之，供應鏈管理是為了滿足服務水平要求的同時降低系統總成本，而將供應商、生產商、銷售商、物流商到最終用戶結成供應鏈來組織生產與銷售商品，并通過商流、物流、信息流、資金流系統設計、計劃、運行和控制等活動達到預期目的。
高科技企業是指那些研制開發、生產銷售高科技產品或大規模運用高科技的企業，例如計算機硬件、軟件、通信設備及制造、通信服務業。高科技企業采購并非只是傳統企業采購中的物品采購，還包含為研發新項目、開發新產品、小批量試制新產品所采購的物資，這類物資的采購比較沒有規律，采購次數頻繁，采購方式復雜；高科技企業，雖然其產品的更新換代速度很快，但都是基于整個行業供應鏈上技術的變革而變革的，具有很強的連續性，企業與供應商之間的合作不會由于產品生命周期的結束而結束，他們之間的合作關系會一直延續。
高科技企業在采購方面的獨特特點也決定了其只有將采購納入供應鏈管理，才能提升其整體供應鏈競爭力和整體的市場競爭能力。
二、高科技企業采購供應鏈管理的有效實施
隨著經濟全球一體化、知識經濟和信息化的強烈沖擊使企業的市場空間從國內擴展到了國外，高科技企業之間除了在產品的成本、質量競爭之外，還擴展到了企業核心競爭能力和可持續發展潛力的競爭上，企業更加注重動態、高效管理手段。
傳統采購管理系統的理念是服務內部顧客，沒有明確的供需關系，而不直接參與市場的制定和執行。采購關注的是節約短期采購成本，而不重視對公司長遠競爭力塑造的貢獻，與供應商的競爭多于合作。傳統的企業采購管理沒有把采購活動當作一個完整的系統進行研究和管理，沒有注意到采購活動內部要素之間的協調和配合，沒有充分利用企業外部信息給企業采購帶來的技術支持。采購部門與供應商之間信息是單向的，采購部門只管向供應市場傳遞需求信息，價格最優的供應商提供企業所需的能力，企業和供應商之間沒有其它的信息與知識交流。因此，傳統采購的功能僅僅是引進供應商現存能力，缺乏基于雙向信息流和雙向知識流的能力創造。企業傳統的采購管理系統存在著的不足致使企業尋求一種有效的采購供應鏈管理，使企業效益最大化。
高科技企業要想在紛繁復雜的競爭環境中節約成本、提高自身的生產率，必須樹立一種整體的管理觀念。供應鏈管理的獨特的管理模式必然成為高科技企業發展的選擇。企業十分注重R&D方面的培養和提升，也注重對客戶服務管理環節上的優化。而卻忽略了供應鏈上游的采購管理。高科技企業實施采購供應鏈管理運作模式，必須在變革和重構其業務流程的基礎上，建立一套符合企業自身特點的采購供應鏈管理系統，使高科技企業整體的供應鏈管理系統信息順暢，資源得到優化配置，為企業帶來最大的效益。
圖 高科技企業采購供應鏈管理
如上圖所示，企業要實現上述節約成本、提高效率的目標，除本身需要做出多方面的努力之外，同時需要得到供應鏈上各供應商的支持和配合。此外，為了有效實施供應鏈采購，企業還必須做一些信息基礎建設、物流基礎建設及庫存基礎建設工作。供應鏈環境下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”：對于采購方來說，通過供應商信息庫，得到所需采購產品的最合適的供應商，從而降低采購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過采購產品信息管理，與供應商保持及時溝通，還能取得產品適應外部環境變化更快的反應速度；對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。
高科技企業實施采購供應鏈管理的重要意義：（1）企業與供應商建立長期的、互惠互利的戰略合作關系，就保證了供需雙方能夠有合作的誠意和參與雙方共同解決問題的積極性。（2）高科技企業可以實現從內部采購管理向外部資源管理轉變，從而更好地適應多變復雜的外部環境。（3）供應鏈環境下，企業與上游供應商的聯合是一種跨越組織邊界、資產邊界、職能邊界、業務邊界、經營邊界的目的性很強的、以某一訂單或合同為合作事件依據的動態性的自適應性組織，因而能產生來自企業卻高于企業的供應鏈價值。
三、簡要結語
高科技企業對采購供應鏈管理系統的合理運用可以為其降低成本、提高經濟效益，實現企業的可持續發展。供應鏈采購管理系統不僅高科技企業可以運用，我國一些具有采購復雜性特點傳統企業也可以很好地借鑒。供應鏈管理應用于高科技企業的具體實施形式還有待進一步研究。
參考文獻：
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[2]朱小暉著:企業采購管理[M].北京:石油工業出版社，2000年版
采購與供應鏈管理范文第5篇
關鍵詞:供應鏈;采購;新聞紙印刷企業;績效評價
在市場經濟與知識經濟下,技術進步和需求多樣化使產品壽命周期不斷縮短,企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業對不斷變化的市場能夠做出快速反應。供應鏈物流管理主要通過控制和協調供應鏈節點企業的行為方式,達到快速市場反應、降低系統成本、提高產品質量、改善客戶滿意度等目的,從而提高整個供應鏈系統的綜合競爭力,也相應提高節點企業的綜合競爭力。同時當前新聞紙印刷企業的經營管理理念也在逐步革新,如客戶關系管理、ERP等先進管理技術,在很多企業里已付諸實施。但總的來說,在采購管理方面,新聞紙印刷企業的發展狀況并不樂觀,重視程度也遠遠不夠。為此我們針對新聞紙印刷企業的供應鏈物流管理進行研究,旨在為企業采購降低成本。
一、供應鏈管理與采購管理
(一)供應鏈管理的含義
供應鏈管理是指對供應商、制造商、采購商和分銷商等各種經濟活動,有效開展集成管理,以正確的數量和質量、正確的地點、正確的時間,進行產品制造和分銷,提高系統效率,促使系統成本最小化,并提高消費者的滿意度和服務水準。供應鏈的功能是由核心企業的性質決定的,核心企業是供應鏈中產品運作的領導者。供應鏈管理的核心是供應鏈的采購管理,資金流是為采購服務的、為保障采購順利進行創造條件。
(二)供應鏈下采購管理的含義
供應鏈管理強調溝通企業上下游的關系,側重于供應鏈伙伴的參與及資源運籌調度能力。內外采購結合的供應鏈采購管理是將采購活動視為原料采購、生產、分配、銷售和產品到達最終用戶所組成的一定流量的環環相扣的鏈。它通過綜合從供應者到消費者供應鏈的運作,使采購與信息流達到最優化。同時供應鏈采購管理不再把庫存當作維持生產和銷售的措施,而將它作為一種供應鏈的平衡機制。隨著供應鏈的形成,企業之間的關系從過去的建立在客戶交易基礎上的關系向基于共同利益的協作伙伴型關系轉變,使供應鏈各個企業間交流、共享信息、協調進行庫存管理成為可能,并形成競爭合作的戰略聯盟。
(三)供應鏈下采購管理的特點
分析問題的角度不同,供應鏈采購管理是從整個供應鏈的角度出發,尋求供應鏈采購成本與客戶服務之間的均衡。管理的內容不同,供應鏈采購管理涉及到整個供應鏈所有成員組織,管理內容包括從初始供應采購到終端的分銷采購以及反向采購。側重點不同,供應鏈采購管理更側重于供應鏈成員企業間接口采購活動的管理優化,這也是供應鏈采購管理的利潤空間所在。管理難度越高,管理思想和方法也更加豐富。
二、基于供應鏈管理的新聞紙印刷企業采購管理的績效評價
(一)基于平衡記分卡的績效評價方法
采購績效評價經常遇到的一個很現實的問題,即很難確定客觀、量化的指標。其實,對所有的績效指標進行量化并不現實,也沒有必要這么做。供應鏈環境下的采購關鍵績效指標(KPI)是通過對供應鏈環境下的企業采購流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把采購戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是供應鏈采購績效管理的基礎。
(二)采購管理績效評價指標
1、采購運輸作業績效評價。目前大部分包裝新聞紙印刷企業都有自己的運輸車隊,規模或大或小,以滿足自己的運輸需要。在績效評價中,其中成本支出和作業情況是考核的主要方面。對自采購運輸的成本支出評價時,涉及到的項目繁多,企業的財務報表也需要做的更為細致、周到。我們可以采用報表的形式,將實際成本與計劃成本進行比較,來反映自營車隊成本績效。單從成本方面來說,成本支出越少,企業變相獲利就越多,自營車隊績效也就越好。同時對企業采購運輸作業績效進行評價,必須綜合考慮各項因素。如果單純追求每單位成本的最低,就可能導致空載運距的增加、車載利用率的下降等。因此單位成本必須和空載情況和車載利用率考慮在內,進行折合,折合后單位成本越低,說明作業績效越好。
2、庫存績效評價。庫存在一定程度上是采購管理和銷售采購管理的綜合表象結果。JIT采購也并不排斥庫存,保有原材料庫存的最直接目的就是以備不時之用、保證持續生產、改善物流服務。但是庫存會帶來成本,如空間成本、資金成本、庫存管理成本、庫存風險成本,還有與這些成本相關的采購成本和缺貨成本等,這些都對庫存造成影響。
3、訂單處理績效評價。在供應鏈管理中,時間不僅僅代表著成本,而且訂貨周期的延長意味著對客戶服務的侵蝕,因為訂貨周期的長短是客戶服務的核心所在。訂單處理各項活動占據了整個訂貨周期的多半時間,幾乎所有的新聞紙印刷企業都有自己的跟單員,由此也可看出企業對訂單處理的重視程度。訂單處理的績效對于采購服務水平的提高而言是一個至關重要的競爭變量。訂單處理的關鍵指標包括:訂單處理成本;訂單處理時間;訂單履行的準確度。
4、客戶服務績效評價。采購方面的客戶服務是指從產品訂貨到產品送抵之間,為客戶提供的一系列服務,其關鍵性指標包括數量、次數、時間和完好四個方面的要求。客戶服務水平的提高,往能創造需求,增加企業的市場機會,提高銷售收入,但客戶服務水平的提高,同時也意味著運輸成本、庫存成本和訂單處理成本的隨之增長。因此,客戶服務對于整個系統的成本有著重要的影響,企業必須認真對待客戶服務的績效評價。在一個評價周期內,客戶服務的關鍵指標項目:次數要求指標;數量要求指標;時間要求指標;完好率指標;跟蹤服務等。
(三)采購管理績效評價的配套措施
1、領導重視。供應鏈采購管理如果沒有高層領導的行政支持是沒有辦法推行的,因為它還涉及到其他伙伴企業,很多問題需求企業高層領導出面進行企業間協商。而整個采購管理流程的改進,更需要高層領導的參與。
2、明確范圍。為了實施供應鏈采購管理,企業必須了解每一個部分,實際描述出從原材料到交貨的采購供應鏈。確認客戶端在設計和分析供應鏈時己經包含進去了,因為客戶是供應鏈的開端,知道客戶的需要并了解自我如何改善以符合共同需要是非常重要的。定義好范圍后,就需要花一段時間分析得出自己的優勢和弱點,如果某些部分不能像競爭者一樣好或比他們更好,那就找一個合作伙伴來幫助自己處理這部分。
3、項目評價。實施供應鏈采購管理是企業的戰略性選擇,不能隨便說上就上,企業必須設計好項目評價,然后決定是否實施,以及實施方案。如果在評價不到位的情況下就貿然大規模啟動,可能有嚴重后果。
4、循序漸進。在實施過程中,要按照各個階段循序漸進,重視理念的貫徹和培訓;從企業內部入手,切實提升環節效率;選擇容易的先入手,如ERP的實施、供應商評審、客戶關系管理等。實施供應鏈采購管理,不可能一蹴而就。它的執行必須是持續不斷的,要想獲得成功,企業就要把它當成每天的例行工作,一步一個腳印,不能幻想一朝一夕就大有成效。
總之,供應鏈采購管理是一個不斷革新的龐大的系統工程,涉及到供應鏈節點企業間的方方面面,包括生產采購、回收采購和廢棄采購管理等,還需要我們共同努力研究。
參考文獻:
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