基層網點負責人
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基層網點負責人范文第1篇
【關鍵詞】商業銀行 業務 網點 聯動 研究
（一）對公業務在部分基層網點已經出現或可能出現被邊緣化的趨勢，對公業務經營機構與基層網點聯動的原動力不足
1.業務轉型給部分基層網點的公司業務帶來較大的沖擊及影響，一定程度上弱化了基層網點的公司業務。
2.公司業務職能整合不當可能會進一步弱化基層網點的對公業務結算服務能力和公司客戶服務質量，基層網點的聯動能力受到削弱。
第一，公司業務職能整合的一項重要內容就是將重點公司客戶的經營重心上移，但由于地理位置使客戶更愿意將結算賬戶仍放在基層網點，若相關利益補償機制不到位或不合理，基層網點服務上移客戶的積極性將得不到有效調動，從而影響對這些上移重點客戶的柜面結算服務質量。第二，基層網點對公司業務可能出現關注不夠、意愿不強、積極性不高等問題，從而導致客戶資源的浪費和流失。第三，基層網點提供優質對公結算服務的能力可能會被進一步削弱。首先，由于人隨事走，原來基層網點中熟悉公司業務的行長與客戶經理大多被充實到上級機構，現在的網點經理大多是私人業務出身。即便是原來熟悉公司業務和擁有客戶關系資源的行長轉崗為網點經理，長時間不做或不關注公司業務，其業務能力也會迅速下降，客戶關系資源也會被閑置或浪費。其次，公司業務地位的下降及相對激勵不足，部分優秀對公結算柜員也轉崗到私人業務條線。優秀從業人員的流失削弱了基層網點提供優質對公結算服務的能力。與此同時，長期以來基層網點對公柜員專注于結算業務，再加上人手緊、產品不熟悉，沒有精力也沒有能力、也不習慣對公產品的柜面銷售，相對于個人條線，對公柜員的柜面銷售能力明顯偏弱。
3.不重視人民幣結算業務、忽視柜面營銷以及疏于管理和指導，經營單位與基層網點聯動的原動力同樣不足。
第一，結算業務尤其是人民幣結算業務沒有引起足夠的重視，僅僅作為建行服務客戶的一種手段，沒有真正作為一種產品來進行管理和經營，從而導致了整個公司條線對基層網點渠道作用的重要性認識不夠。
第二，無論相對于個人條線還是相對于客戶經理渠道和電子銀行渠道，對公產品的柜臺營銷及網點渠道建設都十分滯后，其短板效應會逐漸顯現。
第三，在公司業務職能整合的過程中尤其在整合初期，各級經營機構由于市場拓展及經營壓力、人員緊張及素質不適應等各種原因，很有可能只專注于直營客戶的經營及重點客戶的拓展營銷，而疏于對基層網點的規劃、考核、指導與管理，也難以對基層崗點反饋的需求、信息及上報的業務做到快速及時地反應，從而影響公司業務的營銷拓展。
（二）對公業務經營機構和基層網點在公私業務聯動方面的脫節問題
1.直營客戶集中后，對公經營機構將注意力集中到公司業務，如果考核激勵本身也不配套，可能造成對公經營機構忽視對私業務的聯動營銷，從而影響了對公客戶的價值創造。
2.對公司客戶高管人員的個人業務服務是維護拓展公司業務的重要手段，對公司客戶高管人員的個人業務服務主要由基層網點來提供，如果基層網點與對公經營機構信息溝通不暢，難以對這部分特殊的個人客戶提供優質優惠的服務，又或者是缺乏激勵機制造成服務不到位，則會大大影響客戶的滿意度。
（三）對公業務經營機構和基層網點在信貸風險管理方面的脫節問題
對公經營機構集中了大部分優秀客戶經理，基層網點只負責對公結算業務，使得基層網點信貸業務工作內容和考核發生變化，信貸經營職能消逝，主要工作轉向客戶資金結算和支付，關注重點發生了變化，信貸經營機構和基層網點之間根據分工共同管理信貸資產將容易出現脫節問題，主要表現為：
1.基層網點不再主動關心和分析客戶的信貸需求，經營機構客戶經理在授信和項目貸前調查就失去了一條信貸需求信息采集和分析篩選的重要渠道。
2.由于信貸資產質量不在基層網點反映和考核，弱化了基層網點貸后管理的職能，基層網點對客戶資金流動監控的主動性受到影響。
3.一批專業技能強、工作責任心強、熟悉客戶情況的客戶經理隨業務上移到經營部門，基層網點缺乏掌握信貸業務管理關鍵點的專業人員，對客戶資金的異常變化缺乏敏感度，不能及時有效地把信息反饋到經營部門，喪失了有效控制風險的最佳時機。
二、聯動機制的對策建議
（一）對公業務職能整合是經營體制的創新與改革，既要積極推進又需統籌安排，因地制宜，在改革方案的制定和推進過程中就應充分考慮聯動問題，為今后公司業務的發展奠定好基礎
1.對公業務經營職能整合涉及面廣，且過程復雜，它牽涉到計財、人事、會計、風險、后勤保障等各個部門，內容涵蓋了戰略定位、模式選擇、流程優化、團隊建設、網點再造、科技平臺重塑、風險控制、績效考核等方方面面，因此無論是經營機構還使基層網點都必須對這種體制改革的重要性、艱巨性和復雜性有一種清醒正確地認識，盡快適應職能定位的轉變。在整合過程中，各分行領導要高度重視，各職能部門協調聯動，統籌規劃，整體推進。既要明確職能整合的目標，又要根據實際情況確定整合原則與整合范圍，充分考慮今后對公業務的聯動問題，選擇合適的整合模式，不能強求一刀切；既要積極認真地研究、論證與推進，又要與其他改革及資源配置配套進行，整體推進，切忌單兵突進。
2.任何一種體制改革都是利益關系的調整。對公業務職能整合同樣會影響或損害各級經營機構與基層網點的實際利益，必須兼顧兩者的利益分配，必須充分考慮基層網點與轉出單位的利益補償。要建立合理的利益補償機制，減輕因客戶轉出對基層單位造成的利益損害，調動其參與整合過程和今后聯動的主動性和積極性。
（二）建立完善的考核機制，強化對公業務考核
1.對公業務指標列入基層負責人KPI考核指標中。對公信貸業務集中后，基層網點負責人容易將關注點只放在個銀目標和日常操作風險的控制，從而忽視對公業務的維護拓展。因此，必須將對公指標納入基層負責人KPI考核，在考核機制上就確立了基層網點的發展方向及聯動要求。
2.對公條線應加強對基層網點資源配置的力度，加大對基層網點公司業務拓展維護的激勵考核。相對與個人業務條線，對公條線對基層網點的資源配置嚴重不足，同時也沒有個人條線買單制那樣直接有效。因此在職能整合過程中，要兼顧經營機構、經營團隊與基層網點的利益分配，適當加大對基層網點的資源配置，如人員、費用和對對公柜員的激勵力度，強化其與對公業務經營機構聯動的主觀能動性。
（三）集中對公經營機構與基層網點的優秀人才組成任務型團隊，充分發揮對公經營機構與基層網點各自優勢，加大對重點客戶的營銷拓展
為實現對重點客戶的一體化綜合服務，可普遍采用任務型團隊的方式來組織營銷。任務型團隊營銷在近幾年已在全行被廣泛采用，對公經營職能整合試點的河南、湖北等行也普遍采用并取得了良好收效。
基于客戶對營銷層次、服務的全面性、服務效率等方面的一般需求，以及我行內部對風險控制、收益與成本控制、協調組織等方面的要求，涉及網點服務的任務型團隊，其人員組成一般應基本包括對公經營機構與基層網點人員，再視不同客戶、不同任務、不同營銷目標，吸納技術支持等其他相關人員來共同面對市場、服務客戶、營銷產品。團隊中，行領導、對公經營機構人員保證了營銷層級和營銷效率；基層網點人員貼近客戶，保證了日常常規維護和服務，從而提高了對客戶的綜合服務能力，實現對客戶的深度開發。
為提高團隊營銷成效，各行應結合本行的實際情況，在體制機制、運作模式、周邊支撐、考核評估等方面進行規范。同時，要特別注意通過利益補償、收益分享等方式處理好條線、層級、部門之間的關系，從而提高團隊人員工作的主動性和積極性。通過組建任務型團隊，建立優秀人才的靈活調配機制，突破現有人才瓶頸和體制瓶頸。
（四）加強對公、私業務聯動考核，建立有效的公私聯動機制
1.加強對對公經營機構和基層網點的公私聯動考核。可以采取對于適合公私聯動的產品如：工資、電子銀行、信用卡、企業年金等雙邊下達指標；在公司信貸審批前提及條件中設置對私業務指標要求等措施。
2.建議在所有網點的結算系統內建立起公司高管類個人客戶的識別標志，自動視同個銀VIP予以服務和維護，并且納入對應的聯動考核指標，從業務費用和人力費用上實行較高標準的買單制，激發基層網點服務這部分客戶的積極性。同時，應積極開發多樣化理財產品，滿足公司高管類個人客戶的理財需求，提高客戶滿意度。
3.提高對純對私網點提供公司業務拓展信息的獎勵力度，挖掘這些網點從個人對私服務中聯動公司業務發展的潛力。
（五）從改革創新、體系建設、制度執行和系統工具等方面入手，在信貸管理方面建立科學的上下聯動機制
1.堅持改革和創新，通過改革和創新來解決對公信貸經營職能整合所帶來的新矛盾、新問題。通過體制和機制改革、流程再造、清晰的分工和責任、有效的激勵和問責，多渠道、全方位監控客戶的生產和經營情況，在更好地為客戶提供金融服務的同時，著力加強信貸風險管理。
2.明確經營機構和基層網點的責任和分工，明確各部門貸后管理職責，突出信貸經營機構和基層網點在信貸經營和管理工作中的重點。信貸經營機構是信貸管理的實施部門和管理部門，基層網點協助配合，兩部門各司其職，形成貸款管理的合力。信貸經營機構側重于風險監控、風險分析、風險預警和風險防范，基層網點負責結算、客戶資金監控和信息報告。
3.制定科學的業務處理流程，建立快速、準確的信息報告線路，密切監控客戶資金流動，采用單筆資金流動報告和按月或按旬統計報告的方式，使得經營機構能及時掌握客戶資金變化情況，為風險監測和評估提供依據。特殊情況，在不影響效率和服務的前提下，可以采用大筆資金流出審批制度。
4.實行有效的激勵和問責。基層網點是信貸經營和管理工作的一個重要環節，與對公經營機構是利益共同體，通過建立包括貸款質量指標在內的信貸利益分成機制，充分調動基層網點的積極性。同時，嚴格問責制度，對隱瞞問題、發現預警信號未及時報告或未及時處理，造成信貸資產風險加大或損失的，應嚴格追究責任人的責任。
5.加強對基層網點負責人和客戶經理的信貸業務知識培訓。從財務經營分析、風險預警、風險管理模型、貸后管理實務、信息采集與利用等方面培訓基層網點，提高基層網點的敏感度和防范能力。
6.利用系統工具，實現信息共享，加強對客戶的風險監控。優化對公信貸信息管理系統（CMIS），提高客戶關系管理系統（OCR）的管理能力，實現信貸信息管理系統、客戶關系管理系統和核心業務系統（DCCS）連接，實時監控、識別、預警、跟蹤和評價貸款的風險隱患，實現對貸后管理的持續、動態監督。
（六）從網點負責人、客戶經理、對公柜員三個層次入手，加強對公條線人才隊伍建設
1.網點負責人應充實熟悉公司業務的人才。為提高網點這一基礎分銷渠道的銷售能力，必須保證對網點經營方向起主導作用的網點負責人熟悉公司業務。這樣，一方面，網點負責人可以較好地組織本網點的對公業務服務和營銷配合；另一方面，網點負責人也可以較為敏銳地捕捉對公業務信息，擴張營銷的網絡覆蓋。
基層網點負責人范文第2篇
一是以廉潔經營、創大行德廣品牌形象。該同志在擔任網點負責人期間始終堅持有禮有節、以心交心地拓展業務。始終堅持依法廉潔從業、遵守職業操守。妥善安排時間，避免飯點上門，并嚴禁網點信貸人員除業務外的其他不良應酬，有效地保證了網點的信貸資產質量。
二是以黨建管理、促網點和諧發展。王麗佳在強調業務發展的同時，進一步發揮好整體功能。作為網點負責人認真履行好一崗雙責，抓好黨員教育管理、、民主評議黨員和黨風廉政建設以及員工行為“網格化”管理等，常修為政之德，常思貪欲之害，常懷律己之心，真正做到踏踏實實做人，干干凈凈做事，樹立基層黨員干部的良好形象。
三是樹新理念，做客戶信賴的朋友。王麗佳帶頭做上門營銷，走訪客戶，主動公關、了解需求，提升服務層次，提高服務效率和專業化水平。用熱情的服務、恭敬的態度面對每一位客戶，樹立良好口碑。實行人性化服務，為客戶提供快捷、便利、優質的服務。
四是弘揚清風正氣，做廉潔自律的楷模。“打鐵還需自身硬”，自律是任何一名干部必須具備的首要能力。王麗佳同志經常檢視反省自己，用規范和準則檢查對照自己，主動接受監督，切實管住小節，把好尺度，保持潔凈健康的“工作圈”、“社交圈”和“生活圈”，做經濟上的“清醒人”，作風上的“正派人”，弘揚清風正氣，做廉潔自律的表率。
基層網點負責人范文第3篇
一、黨委重視，制定方案
為了將此項工作實實在在落到實處，我行黨委多次研究，針對排查的對象、內容、方式、崗位輪換的辦法和采取的措施，制定出了具體的實施方案，并于5月25日以我行紅頭文件下發到各個營業網點，使全行員工明確了開展此項工作的目的、意義、方式、方法和內容，也對此項工作的順利進行起到了一定的作用。
二、組織人員，調查摸底
我行共有干部職工120人，重要崗位及一線操作人員占到80％，為了搞清這些人員所在崗位的工作年限，我行由辦公室牽頭，組織各部室主任共8人，深入到各個營業網點進行了認真細致的摸底調查，并填寫崗位年限報表，在調查統計中全行共有30人在原崗位工作超過3年以上。通過調查摸底，支行黨委掌握了基本情況，為開展崗位輪換工作奠定了基礎。
三、崗位輪換，落到實處
根據摸底的情況，我們首先由各營業網點的負責人按照本單位員工的工作能力，本著從工作出發的原則，定出應輪崗的名單及擬定崗位，由行黨委審查同意后，召開本單位全體員工會議進行宣布調整結果，并由支行配合單位負責人做好交接監督工作，確保安全無事故。我們已對營業部、基層各營業網點、儲蓄所超過年限的30名員工全部進行的輪崗，在支行的監督下已按規定進行了交按，止目前未發現有任何違規違紀和差錯事故。
基層網點負責人范文第4篇
1.郵政儲蓄銀行丹東市分行分設情況及運行特點。
據調查，經過數月的籌備，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行于2008年2月29日掛牌成立，所轄縣（市）分支機構也陸續開業。同時，按照規模、業務發展情況不同，將原丹東郵政局所轄99個郵政儲蓄網點劃分為郵儲銀行自營網點和郵政網點兩部分。其中郵儲銀行自營網點52個（分為一類支行和二類支行兩種形式）將逐步完善為全功能郵儲銀行支行，辦理全部銀行業務。郵政網點47個，在金融監管部門規定和合同約束范圍內，繼續辦理儲蓄、匯兌等基礎性金融業務。目前，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行已有11家支行開業，41家支行正在開業的審批中，另外47家為“郵政儲蓄銀行代辦點”，在丹東市郵政局管轄下繼續從事郵政儲蓄業務。據了解，郵儲銀行市縣分支機構分設后，在職能、業務和運行上呈現如下五個特點。
1.1人員交叉。
根據“人隨業務走、人隨崗位走、人隨網點走”的原則，郵儲一類支行全體人員和二類支行行長劃歸到郵政儲蓄銀行。
二類支行除行長以外人員和網點工作人員仍留在郵政企業，郵儲業務從業人員由郵政儲蓄銀行和郵政公司兩部分人員組成。
1.2業務交叉。
本次改革雖然規定，所有金融業務均劃歸郵儲銀行統一管理，但郵政企業仍然要接受郵儲銀行委托，由各網點經辦儲蓄、匯兌、中間業務等基礎金融業務。
1.3職責交叉。
根據規定，郵儲銀行經其郵政集團授權之后，采取“一個機構兩個職能”的做法，對外稱為郵政儲蓄銀行，但在郵政企業內部保留原郵政儲匯部門的職能，負責對自營網點和郵政網點的金融業務進行統一指導與管理。
1.4管理交叉。
根據職責分工規定，郵儲銀行有權對郵政網點統一進行業務指導與管理，而郵政企業則根據自身需要從業務、財務部門抽調部分人員組成金融業務管理部，負責對郵政網點員工進行管理、培訓與考核，并落實郵政金融業務的發展、管理和市場拓展建設等工作。
1.5財務交叉。
分設方案規定，全部郵政金融業務收入列為郵儲銀行收入，其中郵政企業網點所形成的收入，要以適當形式由郵儲銀行支付給郵政企業。縣（市）級郵儲銀行分支機構不設立專職的財務部門（市分行雖設有財務部門但至今仍未開帳），人員工資、網點裝修改造等費用開支仍由郵政企業統一管理和支配。
2.管理權責不對稱，內控管理風險突出引發六大風險管理隱患。
2.1郵儲銀行市縣級分支機構對郵政網點的業務管理力度小、手段弱。
根據規定，郵政儲蓄銀行成立后，要對郵政網點的金融業務進行指導，并對郵政網點人員情況、開展業務情況和資金安全情況進行監督和檢查，對違規行為提出處罰意見。但由于郵儲銀行分支機構僅擁有一類支行人員和二級支行行長人事管理權，其他業務人員仍由郵政部門負責管理，權、責、利既不對等，也不明確，這種形式上的管理權不具有強制性，不僅不利于機構、人員和業務的統一協調管理，也給監管稽查帶來難題，造成職責不清，責任不明，無法步調一致，最終導致監管稽核意見難以跟進落實，風險管控措施難以執行到位。在郵儲銀行分設過程中，丹東市有52個網點劃歸郵政儲蓄銀行（其中11個一類支行人員、業務、收入等全部歸儲蓄銀行管理，41個二類支行僅行長和資產業務收入劃歸郵政儲蓄銀行）。47個作為銀行網點，仍屬于郵政局所有，其業務歸儲蓄銀行管理，但是機構、營業人員、收入等歸丹東郵政局，造成郵政儲蓄銀行對網點控制力偏弱問題，不利于業務的發展和風險的防控。同時，由于是兩家單位，檢查與管理工作中如何配合、對違規行為的查處及其整改措施的落實等問題，都讓郵儲銀行高管層左右為難，勢必影響內部控制管理力度。[]
2.2業務人員道德風險難以防控。
雖然分設方案規定，郵儲銀行負責制定郵政從業人員任職資格條件、人員配備標準、培訓要求和考核標準，負責對郵政從業人員任職資格進行審查，對不符合任職條件的人員提出撤換建議，但郵政儲蓄銀行市分行并不設立獨立黨委，而是歸在同級郵政一個黨委的領導下，且郵儲銀行市（縣）分支行行長僅是市、縣級郵政公司黨委的一個成員，這就使郵儲銀行一定程度上難對郵政企業的管理與人事安排提出反對意見，從而使相關機構人員安排等管理職責的執行力大打折扣。因沒有直接的人員任免權，沒有直接的監督和約束手段，只能建議，同時也得考慮郵政公司領導的意向和面子問題，自然對機構人員和負責監督難以到位。
同時，因人員數量的限制，很多郵儲網點的從業人員是從郵政匯兌、報刊發行等傳統郵政業務中分流出來的，沒有接受過金融業務知識的系統學習，也從未經過全面的金融業務培訓，對金融法規和金融業務不熟悉，不但在執行金融法規上缺乏連續性，而且還要按郵政企業的需要統一調配和使用，銀行對網點從業人員的道德風險掌控難度大，極易加大金融業務案件的風險隱患。
2.3管事不管人，操作風險難防控。
由于郵儲銀行二類支行只有行長一人的人事關系劃歸郵儲銀行，其他人員和網點的人員均為郵政公司員工或勞務人員，管事不管人，管理體制頗顯不順。
況且郵政公司內部目前已經成立金融業務管理部，負責對郵政網點和人員的管理工作。這樣，不但郵政儲蓄銀行二類支行行長對其員工的管理不順手，郵儲銀行對網點的業務管理也顯不順順暢。兩個部門的監督與管理，對郵政儲蓄員工和網點來說相當于有兩個婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管與都不管。同時，兩個單位都有對郵政網點的管理權，雖說有一定的職責不同，但郵儲銀行不是直管單位，無論是管理力度，還是管理手段和管理效果都沒有郵政公司的金融管理部強，且二者在經營理念、風險防范上會發生磨擦和沖突，既影響管理效果，也導致機構風險管控職責無法真正落實，員工操作風險難以防控。如郵政儲蓄銀行分設后，現金管理歸儲蓄銀行負責，然而，金庫的產權卻屬于郵政局，安全保衛、現金押運人員仍然屬于郵政局的職工，其工資獎金、福利待遇等均由郵政局控制，在工作中造成了現金管理與安全保衛的脫節，銀行對安全保衛、現金押運人員的控制力減弱，工作的主動權減小，對銀行現金安全形成了一定的風險隱患。調查還發現，有些郵政企業管理工作人員已經劃分到郵儲銀行任職四個多月，不再擔任郵政局方面的相關職務，但其個人印章等并沒有收回或進行必要的清理，仍在郵政企業使用。不出現案件則沒有什么，但若出現違規或案件，相關責任由誰來承擔就不好區分。
2.4財務收支不獨立，郵儲銀行“分家不管家”。
目前，對于剛剛成立的郵政儲蓄銀行來說，為了開展對公業務，大部分營業網點需要設施改造，同時還需開展銀行業務宣傳等工作，費用開支較大，但由于財務管理工作尚未獨立，仍捆在原郵政局一同管理和核算，財務收支被動不主動，“成家不管家”，極大限制了郵政儲蓄銀行業務工作開展的積極性和主動性。如中國郵政儲蓄銀行丹東市分行成立四個月來，雖然已經開立了財務賬戶，但沒有任何貨幣資金來源，職工開支、網點裝修改造等日常費用支出仍由丹東郵政局負責核批，財務支出需經同級郵政部門審查同意后方能支付。這種財務管理辦法在很大程度上制約了郵政儲蓄銀行初期發展需要，增加了基層郵儲銀行改造陳舊落后網點的難度，成為郵儲銀行成立后最為棘手的焦點問題之一。
2.5混崗作業問題突出，三級授權達不到管理要求。
授權，是指商業銀行對其所屬業務職能部門、分支機構和關鍵業務崗位開展業務權限的具體規定，商業銀行業務職能部門和分支機構以及關鍵業務崗位應在授予的權限范圍內開展業務活動，嚴禁越權從事業務活動。調查發現，目前郵儲銀行二類支行和郵政網點由于人員短缺因素的限制，混崗作業問題突出。如在一些基層的郵政網點，從業人員只有3-4人，支局長即是郵政業務負責人，也是郵儲業務負責人，即要管理郵政業務，又要對郵儲負責，因此很難達到銀行業務三級授權的管理要求。且因業務量少，人員不足，部分基層網點根本無法對郵政和郵儲業務人員進行合理劃分，只能混崗作業，使授權管理制度很難達到規定要求。
2.6部分基層網點設施不配套，難以適應銀行業務發展的需要。
根據規定，為節約資源，提高效率，市縣級郵政儲蓄銀行成立后，要繼續依托原有的機構網點開展經營工作，不允許擅自購買房屋或進行工程建設。但在郵政業務向金融業務轉型過程中，業務發展對網點設施的要求標準卻在不斷提高，因此很多舊的營業網點設施只能開辦郵政儲蓄業務，不能適應即將開展的對公業務，更不能滿足郵政儲蓄銀行的未來業務發展需要，在目前，這一現狀尚不能得到根本的解決。如丹東郵政儲蓄銀行已經接管的11家支行和正在審批開業的41家支行中，有的支行營業面積只有幾十平方米，員工只有3-4人，且相關安全保障和配套設施也十分落后和陳舊，因此很難適應郵儲銀行業務發展和轉型的工作需要。
3.做好郵儲銀行風險管控工作的幾點建議。
如何有效防范郵儲銀行這個新設機構的風險管理工作，是當前各級監管部門工作的重中之重。但由于郵儲銀行分設后仍存在職責定位不清、風險管控措施不實等許多現實問題急待加以解決，因此建議從體制改革、人員培養、內控建設等方面入手，落實必要的管控措施，推進郵儲銀行改革工作，努力把郵儲銀行建設成功能齊全、管理先進、服務一流的現代化商業銀行。
3.1明確責任，合理分工，推動郵儲銀行改革工作平穩發展。
郵儲銀行改革是我國金融體制改革的一件大事，事關經濟金融和穩健運行和平穩發展。首先，要在保持郵儲銀行和郵儲業務機構相對獨立的前提下，明確劃分各自的職能和管理責任，完善業務關系，理順管理體制，真正實現郵政與銀行人、財、物分家到位，責權劃分到位，機構和業務管理到位。如合理劃分事權，明確機構、人員、資金的風險管控職責和范圍，穩步推進郵政儲蓄專業分帳核算工作；恰當分配財權，讓郵政儲蓄銀行能夠及時根據需要盡快做好網點改造、固定資產的購建、業務宣傳等工作。其次，盡快制定和出臺郵儲業務機構的監管制度，明確郵儲銀行對機構的管理權限和范圍，并通過建立聯系人制度、聯席會議制度、定期報告制度等交流聯系機制，構筑暢通的信息交流渠道，及時傳遞組建改革工作中的信息動態，反映組建中存在的各類問題和矛盾，落實解決措施，確保郵儲改革工作平穩有序進行。第三，要搞好郵政部門和儲蓄銀行之間的協調工作，推動郵儲業務良性發展。如要明確金庫管理、現金押運、安全保衛等方面的責任、義務、收益等細則，協商解決現金管理中的風險問題；堅持誰的機構誰負責的原則，仍然由郵政部門負責管理的郵政網點，儲蓄銀行要與郵政部門簽訂業務協議，明確雙方責任。一旦出現問題，能夠做到責任清楚，查處追究到位等。
3.2通過各種形式大量招納和充實人才，提高員工隊伍素質。
銀行發展目標的實現，很大程度上取決于人才的開發和使用。郵儲銀行基層分支機構分設后，面臨著員工業務技能和金融知識匱乏，能力相對低下等現實情況，因此著力提高員工業務素質和各基層銀行領導班子知識結構建設是迫在眉捷的。首先，要有重點、有計劃、有步驟地組織、培養適應現代經濟發展需要的現代金融人才，改善金融員工的知識結構組成。如建立固定的學習時間，集體學習新知識，選拔重點人員進行專業培訓等。其次，應根據實際需要，通過招聘應屆優秀大學生等方式增加專業人才，提高員工隊伍整體素質。
第三，招聘其它專業銀行具有豐富管理經驗的高級管理者。這部分人員有豐富的工作閱歷，能在最短時間內進入工作角色，可為郵儲銀行有序發展奠定堅實基礎。第四，聘用金融機構精簡下來的優秀人員。這部分人員基層經驗豐富，年齡約四五十歲左右，可以通過傳幫帶等方式，帶動和培養郵儲銀行員工盡快熟悉和掌握銀行業務技能和相關法律規定，提高郵儲銀行員工的綜合素質，及時適應郵儲銀行業務發展的需要。
3.3著力強化稽核監督工作建設，建立有效的風險預警和化解機制。
當我們強調要將單純的事后監督變為事前、事中、事后全方位監督控制時，風險預警機制是必不可少的。因此，建議在郵儲銀行組建初期，首先要致力于稽核監督機構建設和稽查隊伍建設，并以電子稽查系統為依托，以常規檢查為基礎，以專項檢查為重點，以突擊檢查為輔助，加大業務檢查、稽核檢查的深度和廣度。在常規檢查中，要注重點面結合，檢查內容和頻次不得少于上級行的統一要求；在專項檢查中，要突出重點，緊緊抓住制度建設和落實、資金管理業務等關鍵環節，進行深入的檢查，并進行跟蹤，促進整改；在突擊檢查中，要結合實際問題，進行有針對性的現場稽查。“有法必依、執法必嚴、違法必究”，通過檢查和思想教育改變從業人員思想麻痹、風險意識淡薄的現狀，提高其對風險的識別和防控能力。其次，要健全風險管理組織機制，培養從業員工良好的操守。銀行業機構操作風險和違規案件，都是由機構內部人員的不當行為，甚至是不良行為造成的。因此，郵儲銀行在成立之初，一定要賦予分支行風險管理部門一定的管理權限，從組織上保證風險監管與控制的暢通與高效性。要確立最高標準的職業操守和價值準則，按照“一項業務一本手冊、一個流程一項制度、一個崗位一套規定”的要求，完善各專業內控管理辦法和規則，規范各項業務操作程序。要明確員工行為準則等合規指南，明確哪些行為是允許、鼓勵的；哪些行為是絕對不能接受、不能容忍的，是機構所禁止的，促使銀行員工養成良好的行為習慣，實現全員主動合規，形成良好的合規文化氛圍。第三，要嚴格落實案件防范工作責任制，從事后檢查向過程監督延伸，努力從制度和操作源頭遏制案件的發生。要按照銀監會操作風險“十三條”的要求，加強對柜員、基層支局、網點等重點部位、重點人員的監督管理；深入開展員工行為評價，嚴密監控排查出的高風險人員，嚴厲打擊各類職業犯罪；抓好支行專職檢查員、分行專業管理部門、監督中心以及稽核部的日常檢查監督和重點稽核，規范員工行為，努力把每一項業務過程、每一個業務操作環節、每一名員工的經營行為都置于嚴格的制度約束和監督之下，將各種違規行為和案件隱患都消滅在萌芽狀態。第四，要建立基層機構負責人的輪崗、強制休假和離崗審計制度，嚴格規范客戶經理和基層負責人日常操作程序。建立科學的干部考評機制，通過考評及時發現和糾正機構負責人在業務發展和管理行為上的偏差，讓“能者上、庸者下”的激勵約束機制發揮作用；加強對基層營業網點負責人離任、責任審計工作，提高基層營業網點內部風險控制效果和營業網點負責人內部控制盡職能力，促進營業網點規范內部控制和依法合規經營，及時消除內部監守自盜、重大違規和外部欺詐隱患。
3.4加強內控制度建設，細化操作環節，建設流程銀行。
基層網點負責人范文第5篇
駱駝在垂暮之年，又一次穿越了號稱“死亡之海”的千力沙漠，凱旋歸來。馬和驢請老英雄去介紹一下經驗。
“其實沒什么好說的，”老駱駝說：“認準目標，耐住性子，一步一步往前走，就到達目的地了。”
“就這些？沒有了？”馬和驢問道。
“沒有了，就這些。”
“哎！”馬說：“我以為他能說出些驚人的話來，誰知道簡簡單單三言兩語就完了。”
“一點也不精彩，令人失望！”驢也深有同感。
行動加堅持，我覺得這是這個寓言的全部。其實，想想哪一件事不是需要行動和堅持呢？
把平凡的事堅持做就是不平凡。把平凡的事做到位就是不平凡。這是張瑞敏說過的一句話，這也是海爾為什么可以走向世界秘密。這就是成功的秘密。
其實營銷又何嘗不是呢？聽聽那些專家講過的東西，其實無非就是那些東西翻來覆去的講。
針對快消品行業基層業務如何簡單做營銷？
1、盡量的提高鋪市率，把貨鋪下去。這句話很簡單，但是做起來卻很難，一是依靠關系，二是依靠政策，三是依靠產品的賣點。
2、把貨擺上貨架。這個很簡單，其實又有多少人能真正做到位？
3、把貨擺放好。一是撿最好的位置，二是和賣的最好的競品擺在一起，三是老日期的擺前面，新日期的擺后面。四每個單品要盡可能多的多擺幾個排面。
4、給老板推新品，增加新的產品的銷售機會。
5、告訴老板怎么賣，產品的特點是什么，怎樣用。
6、告訴老板怎樣賣的更快？我們的促銷支持是什么。
7、抓核心店面，提高單店銷量。
這就是基層業務的工作，很復雜嗎？不復雜。又有誰能長年累月的堅持做下去呢？又有哪個企業真的能把這些工作真正的做到位呢？
嘴到、眼到、手到。這三到我們能做到嗎？嘴到是為了給老板一個好的印象，眼到是看到競品的活動，自己的產品擺放存在什么問題，手到，是隨手整理貨架。隨手保持我們的產品的清潔度。
我們的工作又怎樣算是做到位呢？
一是品項豐富，不斷的增加品項。二是銷售網點的不斷的增加。三是排面整齊，位置較好。四是有價格標簽。五是關注產品的日期。老日期的在前面，新日期的在后面。做到這些，我們的工作基本上就到位了。
二作為一個區域的負責人，我們的工作又應該做些什么呢？
盡量多的開客戶，尤其是空白區域的客戶。只有客戶的不斷增加才會有銷量的不斷的增加。
盡量多的推廣新產品。當然，我們也要分清主導產品和一般產品。不能為了推廣新產品而忘記了主導產品。
盡量多的開發新的渠道。多一條新的渠道，就會多一些銷量，積少成多就能增加銷量。
盡量多的增加網點，只有網點的不斷增多，才會有銷量的不斷增多。
盡量多的提高單店的銷量。當網點數一樣多的時候，我們就要提升單店的銷量。
這就是一個區域負責人的主要工作。
怎樣判斷工作是否做到位了呢？
