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供應鏈管理實施方案范文第1篇

長期以來，經濟依賴投資拉動獲得快速增長，由此帶來的產能過剩問題，在我國主要工業行業顯得日益嚴重。為此，作為全國最重要的制造業城市之一的東莞，尋得了新的突破口――通過探索建立綠色供應鏈，推動供給側改革，實現產業鏈分工中產業結構和產品的綠色轉型升級。

先行先試：全國唯一示范城市

2015年12月，東莞市正式成為全國第一個，也是目前唯一一個獲得環境保護部批復同意開展綠色供應鏈管理試點工作的城市。

2016年初，東莞市綠色供應鏈項目被列入“十三五”廣東省與環保部的省部共建示范項目。

2016年6月，《東莞市綠色供應鏈環境管理試點工作方案》（以下簡稱《工作方案》）正式出臺，為今后3年的工作指明方向。

……

為了摸清底細，在組織多次企業調研座談的基礎上，東莞篩選了一批實施綠色供應鏈管理意向企業，深入企業調研，與相關企業進行廣泛交流，同時，從家具行業入手，探索建立綠色供應鏈管理的可行性。

在中環聯合認證中心等技術單位的協助下，東莞選擇了光潤家具、美時家具、長豐家具3 家家具龍頭企業作為第一批試點單位。其中，光潤家具是辦公家具龍頭企業，為了推行綠色供應鏈管理，企業對產品結構進行調整，大幅度減少了油性油漆的使用，提升環保、能耗管理水平，年節約電費100余萬元；作為美資企業的美時家具，為推行綠色供應鏈管理，則通過提升環境績效、能源績效，結合產品結構調整，整合廠區資源，對生產流程進行重新布局，實現生產工藝的最優化，收到了良好的經濟效益。

“根據《工作方案》，今年的任務是探索摸底，夯實基礎，構建綠色供應鏈管理制度、管理指標評價、管理服務支撐三大體系。”東莞市環境保護局相關負責人介紹說：“目前，東莞總結第一批試點企業經驗的基礎上，在家具、制鞋；電子、機械制造；零售服務業三大類的企業中建立第二批試點，批量開展試點工作。”

以家具、制鞋企業為例，東莞從VOCs減排入手，引導企業升級改造，采用“光解+吸附”或轉用水性涂料等先進技術，減少生產過程中的污染物排放；電子、機械制造行業方面，則通過提升電子、機械制造行業廢水處理能力，推動企業及產業鏈上游供應商提升環保績效；對于零售服務業，大力推廣綠色包裝和綠色物流，優化交通運輸方式，鼓勵企業加快發展產品與包裝和廢棄物回收，促進資源節約與循環利用。

“我國的綠色供應鏈管理仍處在起步階段，百廢待興。許多做法和經驗需要探索和借鑒，試點的工作也紛繁復雜，因此光靠環保局的力量還不足夠。”東莞市環保產業促進中心相關負責人告訴記者說：“東莞為此組織調整人員，充實相關機構，并努力尋求‘懂行’的機構予以支持。”

作為推行綠色供應鏈管理試點執行機構，11月8日，環保部綠色供應鏈管理東莞示范中心正式投入運作。示范中心由東莞市政府、廣東省環保廳、環保部東盟中心三方共建，專門負責試點工作，通過總結分析，完善試點工作機制，確保試點示范項目有序高效推進。此外，示范中心還將建立、維護綠色供應鏈環境管理信息數據庫，并向企業和公眾開放；定期重點行業綠色供應鏈環境管理指數（東莞指數），為綠色采購商計劃和公眾綠色消費提供信息支撐。

“我們的目的是要打造出一批綠色供應鏈管理試點示范企業，充分發揮示范企業的帶動作用，鼓勵其他企業參與試點工作。”

建章立制：“東莞指數”評價體系

“政府的引導固然重要，但供給側改革最終還是要交給市場，所以建立一個合理的、行之有效的綠色供應鏈管理評價體系尤為重要。”東莞市環保產業促進中心相關負責人介紹：“因此，試點階段，東盟中心、美國環保協會、東莞市環保局等聯合研究創立了以‘東莞’冠名的綠色供應鏈管理評價體系――‘綠色供應鏈管理東莞指數’。”

據了解，“東莞指數”從綠色設計與采購、綠色生產與物流、綠色消費與回收等三個維度對企業綠色供應鏈管理進行評價，其中綠色設計與采購相關指標14項，綠色生產與物流相關指標22項，綠色消費與回收相關指標11項。涵蓋了環境績效、能源績效、和低碳發展三大方面。

其中，每一類指標分別包括基礎指標、行業特征指標和特別加分指標3類分指標。基礎指標是企業在環境管理、能源管理和碳排放管理方面守法合規情況；行業特征指標是某些行業特有的、有利于企業實現節能減排等目標的情況；特別加分指標是企業通過自愿參加國家和地方節能環保項目，或企業主動實施節能改造、污染物減排和碳交易等活動來改善環境行為和能效的情況。

“比如綠色生產與物流項目，當中的污染防護管理、環境管理兩項屬于基礎指標，均是占分比重最大的項目之一，這就要求參評企業在廢水、廢氣、危險化學品、危險廢棄物、噪聲等污染物排放方面，以及在排污申報與排污許可、污染治理設施運行、內部環境管理、環境風險管理等方面，必須達到地方相關法律法規的要求。” 東莞市環保局相關負責人介紹說。

又以綠色消費與回收項目為例，該項則要求企業應該對設計、試生產、生產、包裝、儲存、運輸、銷售過程產生的所有廢品及廢棄物進行回收利用處理；采取措施，提高再使用、再制造、再利用的零部件或材料的使用率；在產品上標識綠色環保消費回收提示……

“‘東莞指數’的評價結果將選取上述三類評價指標，考慮各項指標重要性，進行綜合評價，結合上游供應商評價后得出。”東莞市環保產業促進中心相關負責人表示：通過該指數，政府部門可以深入了解各行業整體綠色化程度，發現企業可持續發展的優秀案例，探索可推廣、可復制的綠色供應鏈管理模式，并為今后制定城市發展戰略、編制產業規劃，調整工業布局，推進生態文明建設提供量化的工作依據。

另一方面，企業也可以在實施綠色供應鏈指數評價過程中，有效識別企業在環保、節能以及低碳三方面存在的問題，通過與同行業其他企業的比較，明確企業行業定位，找到進一步提升的空間。

對于利益相關方而言，如大型買家，可運用該指數作為供應商的評估依據，在采購活動中，優先考慮指數高的企業；同時也利用指數促使問題供應商作出整改，品牌能夠憑借該數據檢索和推動所有直接供應商，并向更上游的材料供應商推進。

“‘東莞指數’不同于一般的企業綠色化程度指數，它在評價企業自身行為的同時，還將上游供應商的綠色化程度納入評價體系中，并且沿供應鏈向上游逐級擴展。一個企業的綠色供應鏈東莞指數反映了整個供應鏈的可持續發展水平。”中國―東盟環保合作中心相關負責人表示說。

“目前，東莞已在家具、制鞋行業內的28家企業內嘗試進行“東莞指數”的測算，具體的結果將在近日舉行的首屆中國家居綠色供應鏈論壇上公布。”

政府支持：立足企業，引領潮流

“對于通過綠色供應鏈管理評價體系認證的企業，考慮通過財政補助的形式予以獎勵”東莞市環保產業促進中心相關負責人告訴記者：“現在具體的實施方案還在研究制定中，將分階段對試點行業中實施綠色供應鏈管理，并參與東莞指數測評，測評結果優秀的企業，給予10-15萬元不等的補貼，增強其參與綠色供應鏈管理工作的意愿。”

萬事開頭難，為了進一步加深企業對綠色供應鏈管理的認知度，加強企業參與的積極性，東莞可謂使盡“看家本領”。

2016 年 4 月21日，東莞聯合東盟中心、美國環保協會、沃爾瑪公司舉辦東莞市綠色供應鏈能效管理項目培訓班。培訓圍繞綠色供應鏈促進綠色轉型、“十二五” 節能回顧和“十三五” 展望、企業新能源政策、企業能源管理與計量等相關內容開展，并解讀了東莞市綠色供應鏈管理試點方案。2016年9月22日，東莞聯合東盟中心等技術支持單位共同舉行東莞市綠色供應鏈管理試點工作培訓會，從綠色供應鏈管理政策要點、工作安排、評價體系、實施方法等多個角度進行專題演講，向在場代表詳細、系統地介紹了我市開展綠色供應鏈管理的項目背景和工作部署，并號召企業緊跟時代潮流，積極加入東莞市綠色供應鏈管理試點工作的行列中。與此同時，通過舉辦“綠色供應鏈管理與東莞產業發展機遇”等一系列主題沙龍，積極組織推動企業參與東莞市綠色供應鏈管理試點工作，引導企業加入綠色轉型。

“光有補助和培訓還不夠，鑒于企業的逐利性，關鍵還是能否給予企業實質的好處。”為此，東莞著手研究制定《東莞市綠色供應鏈產品政府采購制度》。由市環保局牽頭，聯合相關職能部門研究制定綠色供應鏈產品的鼓勵引導政策，并根據國家和省有關部門的相關政策，按照國家綠色產品政府采購管理以及環保“領跑者”制度實施方案的相關規定，倡導優先采購綠色商品，擬逐步推動強制采購綠色商品。

具體的做法是希望運用新鮮出爐的“東莞指數”作為供應商的評估依據，鼓勵企業在采購活動中，優先考慮指數評分高的企業。采購商可以利用本指數推動問題供應商做出整改，并由直接供應商向更上游的供應商逐級傳遞，促進企業綠色采購。

供應鏈管理實施方案范文第2篇

關鍵詞：中小企業；信息化時代特點；供應鏈信息化管理

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-0000-01

我國中小企業實施供應鏈管理不僅是企業發展的需要，也是信息產業化的必然走向，我國中小企業要實現企業供應鏈管理的優化，關鍵是推廣供應鏈管理信息化技術，通過信息化管理實現供應鏈運作及管理過程可視化。供應鏈管理運作系統的復雜程度越高，給企業帶來的效益也就越大。完善的供應鏈管理信息化流程，能為企業解決供應鏈過程中遇到的問題以及提升供應鏈管理的質量。供應鏈管理信息化給中小企業帶來的成本壓力問題，最好的解決方法是與專業的供應鏈服務公司合作，借助第三方供應鏈企業整合資源的優勢，通過供應鏈企業的供應鏈信息化平臺，達到供應鏈管理信息化給本企業帶來競爭優勢的目標。

一、中小企業背景

金融危機的余威對中小企業帶來的挑戰主要表現在企業海外定單銳減，生產規模萎縮；我國中小民營企業利潤空間受到擠壓；金融危機對資本流失的影響；企業壞賬增加的風險增高，流動資金周轉困難；企業投資風險加大，金融市場環境不穩定等等方面。

二、信息化時代特點

信息化時代就是信息產生價值的時代。信息化是當今時展的大趨勢，代表著先進生產力。創新是高新技術產業的靈魂，是企業競爭取勝的法寶。參與競爭，在競爭中創新，在創新中取勝。信息化特征的主要表現概括起來有四個方面：虛擬性、全球性、交互性與開放性。

三、中小型企業實施供應鏈管理存在的問題

1.競爭意識較重，合作意識淡薄。

2.供應鏈運作效率較低。

3.重下游，輕上游。

四、中小企業成功實施供應鏈管理的對策

1.明確核心業務。

2.信息化管理助中小企業謀求更好發展。

3.基于ASP模式的供應鏈。

4.注重供應物流管理。

5.加強各企業間的協調管理。

利用電子商務供應鏈管理，可以最大化地以網絡方式將顧客、銷售商、生產商、供應商和雇員聯系在一起，極大提高企業管理水平，使供需雙方在最適當的時機得到最適用的市場信息，大大減少商品流通的中間環節，極大地促進供需雙方的經濟活動，加速整個社會的商品流通，有效地降低企業的生產成本，提高企業的工作效率和經濟效益，增強企業的競爭力。

五、電子商務環境下的供應鏈管理出現了如下新的特點

1.信息化。

2.橫向一體化與網絡化。

3.生產經營的敏捷柔性化。

4.物流系統、專業化。

電子商務供應鏈管理彌補了傳統供應鏈管理的不足， 它不再局限于企業內部， 而是延伸到供應商和客戶， 甚至供應商的供應商和客戶的客戶， 建立的是一種跨企業的協作， 覆蓋了從產品設計、需求預測、外協和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程；隨著政府對信息產業的重視以及人民生活水平的提高， 電子商務必將成為企業之間以及企業與消費者之間信息交流的橋梁； 而基于電子商務的供應鏈管理的全新貿易方式， 必將成為推動未來經濟增長的關鍵動力。

六、中小企業供應鏈管理信息化的內容主要包含以下四個方面內容

1.銷售管理。

2.庫存管理。

3.采購管理。

4.財務管理。

七、供應鏈信息化管理的意義

在我國的經濟構成中，中小企業占有十分重要的地位。中小企業對于經濟的發展和整個供應鏈的構建與發展具有重要的意義和作用。中小企業如何面對全球化的激烈競爭，如何在弱肉強食、劣者出局的環球供應鏈中樹立競爭優勢，進而穩固自身在全球供應鏈體系中的地位并不斷強化，把握主動，成了我國中小企業急需解決的難題。

企業要想在市場競爭中立于不敗之地，必須進行信息化建設，所以信息化管理就成為企業獲取競爭優勢的關鍵所在。其重要意義表現在以下幾個方面：

1.對企業組織結構的調整。2.加強信息技術含量，促進產品多樣化。3.降低企業成本，提高企業競爭力。4.提高企業的整體管理水平。

總之，中小企業建設本企業供應鏈管理信息化系統是企業未來發展的必然要求。對于國內眾多類型的中小企業而言，供應鏈管理的本質需求，就是貨暢其流、財盡其利、物盡其用。

參考文獻：

[1]左春榮.中小企業供應鏈管理的實施方案.

[2]新形勢下民營企業通過財稅與融資創新提升核心競爭力.

[3]蔣 勝.電子商務環境下的供應鏈管理及其創新[J].理論觀察，2005（4）：84-85.

[4]陳長彬，陳功玉.理性看待電子商務環境下企業供應鏈管理[J].商業研究，2002.

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[6]朱曉妹，林井萍.電子商務時代供應鏈管理的思考[J].華東交通大學學報，2002.

[7]新形勢下民營企業如何巧用財稅進行融資.

[8]孟麗，王寶明.電子商務環境下中小企業供應鏈管理研究[J].改革與戰略，2009.

[9]周廣亮.國美供應鏈管理信息化再造[J].中外物流，2006，7.

[10]夏麗萍.加強供應鏈管理提升中小企業競爭力[J].21世紀?社科縱橫，2009.

[11]劉自強，杜紅梅.中小企業供應鏈管理研究綜述[J].管理與決策，2009.

供應鏈管理實施方案范文第3篇

關鍵字：供應鏈管理；庫存管理；庫存控制模型

一、研究背景

20世紀末，傳統庫存控制方法已不能適應新經濟環境，從供應鏈的角度來研究庫存控制問題成為熱點。該環境下，傳統的庫存控制方法暴露出種種缺點。

二、供應鏈管理下庫存控制研究現狀

隨著近些年庫存控制問題日益突出，一些學者加快對這方面研究，取得如下成果：

黃培清等提出改善供應鏈庫存管理的幾項措施：為供應鏈庫存管理而設計；保證在供應鏈集成管理中的有效信息傳遞；克服組織障礙，重新設計組織激勵，研究和建立供應鏈性能量度；加強理解不確定性。

徐賢浩等提出了供應鏈網絡結構模型，引入了供應率和需求率兩個變量，建立了供應鏈網絡結構模型的多級庫存控制模型，根據經濟批量原理，求出了最佳訂貨批量和最佳訂貨批量周期。

張得良等研究了供需雙方在訂貨數量折扣下，如何運用連續價格折扣和非連續價格折扣的形勢，確定經濟訂購批量問題。

通過對上述庫存研究現狀的分析，可以看出當前庫存控制研究有如下特點和不足：

(l) 對庫存控制的研究逐步向復雜化、集成化發展，越來越重視企業間的協調。

(2) 研究只是針對各階段庫存進行成本優化，并未給出整個供應鏈的最優庫存成本。

(3) 模型忽視了不確定性因素(供應商、制造商以及顧客需求)對庫存成本的影響。

(4) 未能將JIT和供應鏈延遲等技術融入到庫存成本控制模型中。

(5) 未能重視信息共享對供應鏈庫存控制成本的價值。

三、供應鏈管理下常用的庫存控制方法

（一）供應商管理庫存

供應商管理庫存（VMI ， Vender managed inventory） 是指由供應鏈上的少數生產商、批發商等上游企業對眾多的分銷商、零售商等下游企業的流通庫存進行統一管理和控制的一種新型管理方式。該方式下，供應鏈的上游企業不再是被動地按照下游的訂單發貨和補充訂貨，而是根據自己對眾多下游要貨方需求的整體把握，主動安排一種更合理的發貨方式，既滿足下游要貨方需求，同時也使自己庫存管理和補充訂貨策略更加合理，從而帶來供應鏈上供需雙方的成本降低。

（二）聯合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI）

聯合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是在VMI的基礎上發展起來的，它是一種基于協調的、分擔風險的庫存管理模式。強調供應鏈各節點企業同時參與、共同制定庫存計劃，使供應鏈上的原材料供應商、生產者、各層分銷商都從相互之間的協調性出發，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而優化供應鏈的整體運作性能。

（三）協同式供應鏈庫存管理策略

協同式供應鏈庫存管理策略( Collaborative Planning Forecasting & Replenishment)，簡稱 C P F R ，是建立在VMI和JMI的最佳分級實踐基礎上 ，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。這一管理模式的核心是：采取多贏原則，始終從全局觀點出發，制定統一管理目標及實施方案，以庫存管理為中心，兼顧供應鏈上其他方面管理，通過共同管理業務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測準確度，最終達到降低庫存、提高效率和滿意度的目的。

四、供應鏈管理下的多級庫存控制模型

（一）供應鏈管理下的多級庫存控制基礎理論

多級庫存控制是在單級庫存控制的基礎上形成的。多級庫存系統根據不同的配置方式，有串行系統、并行系統、純組裝系統、樹形系統、無回路系統和一般系統。

（二）供應鏈管理下的多級庫存控制應考慮的問題

供應鏈管理下的多級庫存控制應考慮以下問題：

1、庫存優化的目標。

2、明確庫存優化的邊界。

3、多級庫存優化的效率問題。

4、明確采用的庫存控制策略。

5、多級庫存的控制方法。

（三）基于中心化的多級庫存控制模型

基于中心化的多級庫存控制模型主要是研究如何采取中心化控制策略對多級庫存進行控制。中心化控制策略將控制中心放在核心企業上，有核心企業來對整個供應鏈系統進行控制，協調上游與下游企業的庫存控制活動。這種方法的優勢在于能夠對整個供應鏈系統的運行有一個全面的掌握，能夠對供應鏈上的各節點企業的庫存活動進行協調。

（四）基于協調的多級庫存控制模型

基于協調中心的聯合庫存管理是一種聯邦式供應鏈庫存管理策略，是對供應鏈的局部優化控制，而要進行供應鏈的全局性優化與控制，則必須采用多級庫存優化與控制策略。

五、結論

本文僅僅對供應鏈環境下庫存控制的基本問題進行了研究，但由于供應鏈管理下庫存控制問題的復雜性，仍有很多問題需要作進一步研究。以下內容將是今后研究的方向：

(l)多目標規劃將在供應鏈管理下的庫存控制與優化中占據重要位置。

(2)庫存優化的發展方向將趨向與計算機結合的集成化、網絡化。

(3)基于協調的多級庫存控制模型的進一步研究。

參考文獻：

[1]周永強.現代常用庫存控制模式分析.企業管理，2010

[2]張家善.論聯合庫存控制.現代商貿工業，2009

[3]沈佳.基于JMI的供應鏈庫存控制研究.內江科技，2010

[5]宋雅杰.MJO庫存控制模型研究.企業活力，2010

供應鏈管理實施方案范文第4篇

關鍵詞：供應鏈金融；UPS；產融結合

供應鏈金融是金融機構、物流企業、信息集成商在物流服務過程中向客戶提供的集物流運輸、金融服務和解決方案等于一體的綜合服務模式，針對供應鏈運作的全過程，通過信息共享、協調和組織合作等方法集成實物流、信息流、資金流，促進供應鏈各參與方收益-風險最佳匹配。Martin R. Fellenz等（2009）認為，以往針對供應鏈的研究，僅關注物流和信息流，忽視了對資金流的關注，造成了低效的供應鏈管理；面對企業要求優化供應鏈財務管理的迫切性，致力于提高整個供應鏈效率的專門的金融服務隨之產生，即供應鏈金融。Leon Busc（2008）的調查結果顯示，各企業的延期應收賬款、預付賬款、存貨等很多資金都浪費在低效的運營上，而供應鏈金融靈活性和易于實施的特點，極大地補充了現有的應收和應付實施方案的不足。

供應鏈金融的興盛，同經濟全球化、金融自由化和信息網絡迅猛發展密切相關。全球范圍內，UPS是全球最早從單一物流服務商向供應鏈金融綜合服務商轉型的先驅性企業，鍛造了全球第三方物流企業發展供應鏈金融服務的經典案例。

一、UPS開展供應鏈金融業務的主要優勢

UPS 成立于1907年，最初只是一家投遞服務機構，自成立以來，變革創新成為了這家公司的基因，而始于上世紀90年代的物流金融戰略變革，是UPS諸多偉大變革創新的經典示例。對UPS而言，開展供應鏈金融具有無可比擬的優勢，突出地體現在以下幾個方面：

一是得天獨厚的物流產業基礎。作為全球最大的集快遞、包裹、貨物、物流為一體的綜合快遞公司和全球第七大航空公司，覆蓋全球的物流產業基礎賦予了UPS得天獨厚的產業優勢，依托其覆蓋全球的服務網絡、設施以及其卓越的運營績效，UPS具備了由“運輸配送公司”向“全球商務同步協調者”的物質基礎。

二是風險控制成本優勢。與傳統銀行相比，UPS作為一個物流企業，在整個融資過程中，抵押物（存貨）始終掌控在UPS手中，從而有效控制了違約時的風險底線；另一方面，UPS多年發展起來的貨物全球跟蹤系統使貸款方可以隨時掌握貨物的動向，從工廠、海關到倉庫，一切盡在掌握，即使借款人出現了問題，UPS的處理速度也要比會計師甚至海關機構快得多；最后，憑借UPS多年建立的針對外貿企業的客戶信息系統，它可以真正了解那些規模不是很大，但卻資信狀況良好的中小企業的信息。顯然，UPS做存貨融資，風險要比傳統銀行低得多。

三是廉價的資金成本。UPS資本的成長來自于UPS產業護航下的高信用評級和低成本資金，UPS是全球唯一一家同時被穆迪和標準普爾評為3A的企業。卓越的信用評級使UPS從一開始就站在了巨人的肩膀上，享受了比花旗、匯豐這些有著百年歷史的銀行巨頭們更低的資金成本，而在銀行業務的金融杠桿作用下，資金成本優勢將被放大，從而成為UPS金融的核心競爭力。為了拓展產融模式，UPS在很多地區采取與銀行合作的模式，將利差收益讓渡給銀行，在讓渡利差收益的同時，UPS獲取了物流增值服務的收益。

四是高效的融資效率。UPS的客戶通常在其產品裝（柜）箱的同時就能憑提單獲得UPS資本預付的貨款，物流運輸和融資業務的辦理是同時并行的。而銀行的物流金融業務一般必須在貨物裝運完畢后再憑相應單據向銀行要求預付貨款。比較而言，顯然UPS更為簡捷方便，融資效率更為高效。

五是獨到的違約處置機制。大多數從事金融物流的金融機構一般都沒有從事商品貿易的工作經驗，與商品市場也缺乏必要的溝通和聯系，因此當因債權需求處置貨物時，貨物變現常常會遇到很多困難。而UPS作為國際一流的物流企業，同客戶保持長期合作的關系，與該行業內部的供應商和銷售商往往有著千絲萬縷的聯系，在處置違約貨物時能夠享受到諸多的便利而具有一定優勢。

二、UPS開展供應鏈金融業務的主要措施

UPS發展供應鏈金融業務目的是實現UPS從“包裹運送公司”到“全球商務同步協調公司”的戰略轉型，核心內容是從提供貨物運輸、配送服務，到提供基于客戶個性化需求的貨物配送、全球貨運、金融服務、郵件包裹服務和業務拓展咨詢等一攬子服務方案。為此，通過一系列的兼并重組后，UPS 形成四大支柱部門，傳統業務及創新業務構成了UPS供應鏈解決方案的服務體系：

UPS包裹快遞公司：負責傳統的UPS 業務，即國內、國際包裹、文件快遞業務。

UPS物流公司：主要提供供應鏈和電子商務，其目標是設計、再造和管理供應鏈的所有或任何部分，如運輸服務、電子商務物流、全球服務和供應鏈管理。

UPS資本公司：負責內部和外部金融服務，包括C.O.D增值服務、設備租賃、電子發票與支付、全球貿易金融、保險。

供應鏈管理實施方案范文第5篇

組織架構和經營體制的優化；

企業管控和運行機制的建立。

建筑業低速慢行漸成新常態，加之城鎮化、國際化、綠色化建設要求，對建筑企業在投資運作和資源整合上提出了更高的要求，大型建筑企業必須從“頂層設計”入手，做好總體戰略布局，提升業務層次、創新商業模式、優化資源配置，保障未來發展規劃更加理性、前瞻、整體。

戰略定位和商業模式的選擇

在工程建設行業（勘察設計、工程承包、地產開發）產能過剩的情況下，僅僅能夠在企業集團內部形成多元業務組合，很難形成清晰的商業模式。業主需求應被視為價值鏈上的關鍵環節。

向提供整體解決方案延伸。整體解決方案的本質，是以業主需求為導向，由工程承包商牽頭為其提供基于項目全生命周期管理、以實現最終目標為核心的集項目融投資方案、項目開發方案、項目建設方案、供應鏈管理方案、項目運營維護方案為體的整體解決方案。

就大型建筑企業集團層面而言，要逐步從“實施型”向“服務型”轉型，打造核心競爭優勢，以業主需求為中心，重新定義產品與服務，甚至重新定義整個集團公司。大型建筑企業各子企業既可以在各自已有業務領域進行拓展，又能依托集團總部打造的新模式進行業務協同和業務擴張。通過新商業模式構建多層次、多維度利潤來源，如通過建筑工業化獲取制造環節利潤，通過供應鏈體系獲取采購收益。

向提供整體解決方案延伸，可供參考的要點包括以下幾個方面。

一是成立工程建設產業基金。針對地方政府城鎮化建設、基礎設施建設需求，通過產業基金進行融資，以產業投資與運營帶動勘察設計、工程承包、工業制造以及地產開發，形成全產業鏈的綜合競爭優勢。

二是打造咨詢服務，建立新壁壘。圍繞政府（或業主）需求，為其量身定制實施方案，整合資源、重組交易結構，從而獲取諸如保障房建設、市政基礎設施建設的總承包項目。

三是整合優化供應鏈，優化從戰略（集中）采購、甲方供應、施工過程多環節間的流轉流程，建立既高效又經濟的客戶導向型供應鏈管理流程。

四是鎖定工程項目終身價值的一站式服務，通過物業增值服務+維護加固服務+裝飾裝修服務提供物業項目后期服務模式。

大力推進國際化發展。國際業務的健康發展對大型建筑企業的生存發展至為關鍵。這既是實現集團戰略發展目標和經營業績目標的重要基礎，，也是大型建筑企業調結構、轉方式的重要依托。

大型建筑企業應積極向國際工程公司轉型，成為專營工程建設的專業化組織，在項目管理、設計、施工、采購等方面都具備完全的功能，為業主提供EPC項目總承包服務或單項承包服務。應在拓展國際業務的同時，注意加強風險管控，避免因政經局勢不穩、管理跨度增加及成本債務失控等問題對企業造成損失。

打造產業投資與實業控股集團。改變內生式發展思路，向工程建設整體解決方案提供商轉型，著力打造大型建筑企業資本運營以及以資本工具拓展業務的能力，重點發展城市建設與運營、資源開發與運營、基礎設施特許經營、房地產開發、建筑工業化、設備制造與租賃、國際業務七大板塊，通過整合、并購、參股等方式，發展實業，適時推動業務板塊整體上市以獲取更大的發展契機。

組織架構和經營體制的優化

組織結構扁平化。結合戰略定位與商業模式發展，未來大型建筑企業的組織結構應逐步向扁平式演進。消減中間管理層級、增大橫向管理幅度、簡化縱向管理層次是必然選擇。

從適應市場競爭的角度看，三級法人模式優于兩級法人模式，更有利于擴大市場對接面。但從集約管理的角度看，三級法人模式將導致資源分散、管理鏈條拉長、利益主體多元化，以及二級企業的弱化和虛化。因此，基于市場和企業內外部兩方面的客觀需求，大型建筑企業集團公司的三級法人模式逐步調整為兩級法人模式將是必然趨勢。

針對不同業務，大型建筑企業可靈活采用“集團總部一子企業一項目部”組織結構模式（適用于工程建設整體解決方案業務、房地產開發業務、設備制造與租賃業務），“集團總部一事業部一項目部”組織結構模式（適用于基礎設施特許經營業務、國際業務），“總部一指揮部一項目部”組織結構模式（適用于城市建設與運營業務、資源開發與運營業務）以及“總部-項目部”組織結構模式（適用于建筑工業化業務）。

經營體制規范化。大型建筑企業應根據優化的組織架構設計，結合業務、資源、地域和客戶等因素，建立合適的組織經營體制。以目前普遍采用的“集團總部一子企業一項目部”模式為例，其經營體制建設的重點是明確集團總部、子企業、項目部的職能定位、職責權限。在大型建筑企業集團總部層面，以制度、流程管控為主線，監控項目關鍵職能；子企業作為項目管控主體，以項目盈利為導向，重點對工料機、資金、費用控制進行集中管理；項目部作為項目實施主體，以對目標成本、結算效益管理為主，并承擔相應責任。

集團總部、子企業總部對項目部均具有管理、指導、監督、服務的權利和責任，在經營管理上要做到集團總部管理控制重點明確、控制到位，子企業運作順暢、運行效率高，項目部高效執行，各層級在制度框架內行使各自的決策權限。

市場營銷屬地化。大型建筑企業應將營銷中心前移到各項業務的第一線，將優質資源配置到各項業務的前沿陣地，從根本上扭轉營銷履約能力從集團總部到現場層層衰減的局面。應在集團層面進行區域化業務規劃和布局。

針對國內市場，要緊跟全球產業調整和國家產業政策導向，重點開拓大市場、大項目，做好大客戶和綜合性項目營銷，做好重大項目的前期營銷和投標簽約。其中，市政、鐵路、房地產類的大項目一定要以城市屬地化為中心，深耕細作，最終形成以各子企業總部所在地為中心的若干城市圈的“1+X”區域化市場營銷局面。

針對海外市場，要建立集團海外事業部，并明確海外事業部的職能職責，發揮海外事業部對子企業的戰略引領、統籌協調和支持服務作用，提升集團海外經營整體合力與競爭力。在集團海外事業部的基礎上，可以增設海外區域總部作為海外事業部的派出機構，職能定位是海外事業部職能的前移。在區域總部建設上，要對集團已涉足或將進入的國別市場進行梳理甄別，選擇消費需求較多、市場機會較大的戰略性、重要性區域市場建立集團區域總部。

企業管控和運行機制的建立

加強集團總部集權管控。基于戰略定位和商業模式設計，大型建筑企業需要在“充分利用資本手段”“建立良好運營機制”等方面實現突破，圍繞工程建設核心主業進行戰略性投資；高效利用市場化機制、資本運作手段打造核心競爭力。大型建筑企業集團必須構建基于價值創造的“戰略管控模式”疊加“運營管控模式”。集團總部管控定位在政策、制度的制定、實施、監督，如戰略管理、組織管理、全面風險管理、關鍵崗位人才的管理等；子企業定位在業務管理、前期策劃、資源調配與協調，如項目管理、業務運營管理等；項目部定位在成本控制、二次經營以及對各項管控管理要求的具體執行，如項目成本控制管理、項目進度管理、項目質量管理等。

提高供應鏈管理競爭能力。大型建筑企業集團可以充分挖掘資信資金方面的資源優勢，積極與銀行、融資租賃公司及產業投資基金等機構合作，以主業為基礎依托，引導上下游企業以集團公司為核心形成供應鏈聯盟。以供應鏈金融為“振源”，發揮集團作為供應鏈核心企業的資信、資金優勢，驅動上下游企業產生“諧振”，促進企業間“義利共生”，從而獲取更低的采購成本、更加安全的供應鏈運行機制及財務環境。

同時，應強調信息化手段在供應鏈管理體系中的應用，借助信息系統平臺實現“銀行-物流-供應鏈電子商務”流程對接與數據實時交互，并充分利用銀行現有供應鏈金融產品，更好地為業主提供工程建設整體解決方案服務。

推進人才選用與激勵機制創新。在大型建筑企業集團轉型升級的過程中，對各類高端人才的需求將大大增加，其中尤其以熟悉總承包管理和國際項目運作的項目經理，以及精通各類業務的高層次專業人才最為明顯。應把培養人才作為集團轉型發展的“一號工程”，要盡快制定計劃，投入資源，力爭在兩到三年內取得明顯成效。短期內可以采用激進的人才引進策略，同時建立市場化人才選聘機制，通過加大外部人才引進力度，并配合內部人才的合理流動，建立科學合理的人才隊伍管理體系。另外，還應建立健全有效的激勵約束機制，深化分配體制改革，充分調動各類人才的積極性，以確保集團戰略實施的成功。

實現運營管理的全面提升。除上述內容以外，大型建筑企業還應著力推進各類管理提升活動，不斷總結經驗、固化成果、持續改進，形成長效機制。管理提升的要點如下。

強化一體化業務運作能力，大力實現企業內部的業務協同，合理化資源分配機制：

強化項目管理，提升實現履約創效目標的能力；

強化財務資金資產管理，有效提升集團資金運用的效率；

強化全面風險管理，構建風險評估機制，使集團業務在穩健中不斷發展；