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項目部管理方案及思路范文第1篇

關(guān)鍵詞：海外項目；技術(shù)管理；本土化；探索

0引言

近年來，建筑企業(yè)競爭日益激烈，國內(nèi)企業(yè)大量實施走出國門的發(fā)展戰(zhàn)略。但海外項目受項目所在國的自然地理環(huán)境以及政治環(huán)境等多種因素影響，具有較強的地域性及較強的專業(yè)性。技術(shù)管理工作所反映出的競爭優(yōu)勢也較為突出。目前，不少企業(yè)，盡管擁有雄厚的物質(zhì)技術(shù)力量，由于走向國際化起步較晚，適應(yīng)于海外項目的技術(shù)管理薄弱，管理制度的不健全，使得自己在競爭中處于被動的境地。許多實例證明，技術(shù)管理的“水土不服”所引起的失誤，直接導(dǎo)致施工企業(yè)造成不可估量的經(jīng)濟損失，成為不可彌補的缺憾。因此，企業(yè)的技術(shù)管理工作如何適應(yīng)海外項目，如何實現(xiàn)本土化管理，是技術(shù)管理人員永恒的話題，是關(guān)系到企業(yè)能否在海外立足、成敗興衰的關(guān)鍵。

1本土化技術(shù)團隊的組建

厄瓜多爾南部公路項目為厄瓜多爾10條公路群項目中的9#路、10#路2個標段公路，主要施工項目包括路基開挖與回填、路面結(jié)構(gòu)、橋梁、涵洞、排水邊溝、地下供排水管道、電力設(shè)施、環(huán)保等項目。9#路全長160.9km，合同工期36個月，10#路全長30.17km，合同工期12個月。本項目合同約定，自合同簽訂之日，便開始計算工期，按合同約定組織施工。由于該工程位于南美，組織中國人員進場需要辦理護照、簽證等一系列出境手續(xù)，不能立刻滿足合同最低人員配置要求，面臨業(yè)主罰款的風(fēng)險。另外，由于受教育文化差異，當(dāng)?shù)貥I(yè)主對中國工程師所持上崗證書不太認可，要求項目配有當(dāng)?shù)卣J證的工程師。出于上述原因，項目在當(dāng)?shù)卣衅感畔ⅲ衅父黝惍?dāng)?shù)毓こ處?1人，組建當(dāng)?shù)丶夹g(shù)團隊崗位及工作內(nèi)容進行內(nèi)部隨機調(diào)整。考慮到項目人工成本，本項目將中方技術(shù)管理人員降至2人（不含翻譯人員），實行一人多崗制度。中方技術(shù)管理人員以合同為基繩，以技術(shù)標準規(guī)范為準繩，制定適合項目的技術(shù)管理辦法，以管理辦法約束當(dāng)?shù)毓こ處煹男袨椋_到讓當(dāng)?shù)毓こ處熢诳煽胤秶鷥?nèi)執(zhí)行技術(shù)管理工作。

2技術(shù)標準規(guī)范的識別

識別適用的國家、行業(yè)技術(shù)標準及規(guī)范，并建立有效版本的目錄清單及時更新；管理本項目技術(shù)標準及企業(yè)配套制定的項目技術(shù)管理規(guī)定或相關(guān)流程是技術(shù)標準規(guī)范管理的基本要求，也是國內(nèi)項目技術(shù)管理慣例。但海外項目必須在滿足上述要求的基礎(chǔ)上，研讀合同約定，搜集合同中約定的所適用于本工程的當(dāng)?shù)厥┕ぜ夹g(shù)規(guī)范，帶領(lǐng)翻譯與當(dāng)?shù)毓こ處熞黄饘Ξ?dāng)?shù)丶夹g(shù)規(guī)范進行識別的同時，對比其與中國國內(nèi)規(guī)范不相符之處，并將涉及到本項目施工過程中的要采用的施工技術(shù)標準規(guī)范進行標記、整理。另外，探尋當(dāng)?shù)貥藴室?guī)范的出處、編制依據(jù)及參考文獻，進行整理、識別。這樣可以規(guī)避因當(dāng)?shù)匾?guī)范描述不詳細，或者語言翻譯用詞差異所造成的誤解。例如，厄南公路項目合同中約定，本項目采用《厄瓜多爾橋梁與道路修建總規(guī)范（MOP-001-F-2002）》為施工技術(shù)標準規(guī)范，該規(guī)范是西班牙語，通過西班牙語翻譯與當(dāng)?shù)毓こ處煹墓餐⒃撘?guī)范進行了識別的同時，將該規(guī)范標準參考的美國規(guī)范中相關(guān)文件進行了搜集與整理。美國規(guī)范為英語版，由英語翻譯將涉及到的條款進行翻譯，最終由技術(shù)管理人員及工程師在英語翻譯稿與西班牙語翻譯稿的結(jié)合下，將合同中約定的技術(shù)標準規(guī)范《厄瓜多爾橋梁與道路修建總規(guī)范（MOP-001-F-2002）》技術(shù)標準規(guī)范進行了最終識別。并將定稿后的漢語版厄瓜多爾規(guī)范，向中方管理人員進行技術(shù)交底。

3圖紙會審管理

圖紙會審是一項嚴肅而認真的技術(shù)工作，是施工準備階段技術(shù)管理的主要內(nèi)容之一。認真做好圖紙會審，對于減少施工圖中的差錯，完善設(shè)計，提高工程質(zhì)量和保證施工順利進行都有重要意義。確保參加工程施工的主要人員明白設(shè)計意圖，使施工圖中錯誤、矛盾、交代不清楚、設(shè)計不合理等方面的問題在施工之前得到解決。海外項目，多數(shù)施工圖紙為工程所在國的語言，厄南公路項目施工圖紙均為西班牙語，這給圖紙會審帶來了一定難度，拿到圖紙交給翻譯，先翻譯再去審圖，很不現(xiàn)實，畢竟學(xué)語言專業(yè)的對工程專業(yè)詞匯吃不透，設(shè)計意圖更是搞不明白，進而會造成翻譯過程中的誤解，而有些誤解則會造成工程施工中致命的錯誤，后果不堪設(shè)想。因此，為規(guī)避這一風(fēng)險，本項目每接到一份圖紙，將圖紙會審分三步走，具體如下：1）將圖紙會審主要工作交由當(dāng)?shù)毓こ處焷硗瓿桑课还こ處煾髂靡惶讏D紙，分專業(yè)進行自審的同時，中方技術(shù)管理人員與翻譯一起對圖紙的完整性以及設(shè)計意圖進行自審。2）中方管理人員組織所有當(dāng)?shù)毓こ處熂胺g一起開會會審，會審會議由中方技術(shù)管理人員組織，通過翻譯人員將該套圖紙完整性、了解到的設(shè)計意圖、各專業(yè)工程師需要審核的重點以及各專業(yè)之間設(shè)計容易出現(xiàn)的矛盾點與注意事項進行闡述，同時將自審過程中翻譯不清的困惑，列舉清單，交由各專業(yè)工程師解釋。3）各專業(yè)工程師，結(jié)合翻譯人員將自己自審過程中發(fā)現(xiàn)的問題，以及對中方人員提出的自審過程中翻譯不清的困惑進行解釋與討論，最終將會審結(jié)果達成一致意見，擬定函件發(fā)監(jiān)理、業(yè)主及設(shè)計單位申請澄清。

4工程設(shè)計變更與商洽

設(shè)計變更與洽商的提出有：設(shè)計單位、建設(shè)單位和施工單位提出變更要求3種情況。以厄南公路項目為例，由于本項目業(yè)主、監(jiān)理均為厄瓜多爾交通部，屬于政府機關(guān)，且本項目沒有明確的設(shè)計單位，而本項目施工方聘請的當(dāng)?shù)毓こ處煟滟Y質(zhì)在該國是被高度認可的，且在本國工程界均有所威望，項目部大膽利用當(dāng)?shù)毓こ處煹膬?yōu)勢，采用當(dāng)?shù)毓こ處熃忧?dāng)?shù)貥I(yè)主、監(jiān)理的管理思路，進行本土化管理。結(jié)合設(shè)計圖紙與現(xiàn)場情況，針對原設(shè)計圖紙中某些矛盾處的更正，或在滿足設(shè)計的前提下，因現(xiàn)場施工條件改變或受施工能力限制而對原設(shè)計提出的設(shè)計變更，均由翻譯人員告知當(dāng)?shù)毓こ處煟僧?dāng)?shù)毓こ處煍M函提出變更要求，或者經(jīng)項目技術(shù)負責(zé)人交待后，委托當(dāng)?shù)毓こ處熤苯舆M行商洽解決。

5施工技術(shù)措施方案實現(xiàn)本土化

施工技術(shù)方案對現(xiàn)場施工及組織具有指導(dǎo)性的意義，是項目技術(shù)管理的重要環(huán)節(jié)，對項目實施過程中的施工工藝流程、人力資源投入、設(shè)備資源投入、工期安排的合理性、工程質(zhì)量、安全以及生產(chǎn)效率起著至關(guān)重要的作用。為了規(guī)避上述風(fēng)險，厄南公路項目實施之初，中方技術(shù)人員結(jié)合現(xiàn)場實際情況，依據(jù)國內(nèi)施工技術(shù)方案編寫要求，編寫施工技術(shù)方案，讓翻譯人員翻譯成西班牙語，上報監(jiān)理、業(yè)主審批，工作量很大，但最終上報的技術(shù)方案得不到業(yè)主的認可批復(fù)。原因有兩點：第一，當(dāng)?shù)乇O(jiān)理、業(yè)主覺得中國人的思路編寫出來的技術(shù)方案太過于繁瑣；第二，中文翻譯出來的西班牙語技術(shù)方案語法錯誤較多，容易造成誤解。介于此，項目部應(yīng)業(yè)主要求，將所有上報施工技術(shù)方案交由當(dāng)?shù)毓こ處煍M稿上報。為使技術(shù)管理工作中的這一核心環(huán)節(jié)管理受控，厄南公路項目部采取了兩個方面進行把控，第一，重點工序施工技術(shù)方案依舊由中方管理人員編寫，項目部內(nèi)部討論后，交底給所有中方員工，作為內(nèi)控技術(shù)管理依據(jù)。第二，所有技術(shù)方案由翻譯口述，將方案要求與實施思路交待給當(dāng)?shù)毓こ處煟尞?dāng)?shù)毓こ處熃Y(jié)合中方技術(shù)管理人員的思路，按照當(dāng)?shù)乇O(jiān)理、業(yè)主的要求格式進行編寫，編寫完后，翻譯人員翻譯出施工技術(shù)方案的大意，報給項目負責(zé)人審核，無異議后簽字上報監(jiān)理、業(yè)主。

6技術(shù)交底制度的執(zhí)行

技術(shù)交底是開工前使施工人員對工程特點、技術(shù)質(zhì)量要求、施工方法與措施及安全等方面有一個較詳細的了解，以便于科學(xué)地組織施工，避免技術(shù)質(zhì)量等事故的發(fā)生。厄南公路項目所有分包商均為當(dāng)?shù)厥┕り犖椋鳂I(yè)人員也是當(dāng)?shù)毓と耍捎陧椖坎颗鋫涞闹蟹饺藛T較少，翻譯人員也有限，每家分包商，每道工序施工前的技術(shù)交底工作量大，因此，技術(shù)交底工作，也進行了本土化管理理念的嘗試與實施，具體采用的方式如下：第一，中方技術(shù)管理人員根據(jù)設(shè)計圖紙、技術(shù)規(guī)范要求等，提前編制好各道施工工序的技術(shù)、質(zhì)量及安全交底記錄，讓翻譯人員翻譯成西班牙語，確保工程每道工序均有施工技術(shù)交底記錄，且均為中文與西班牙語兩個版本。中文版交底記錄由技術(shù)管理人員交底給從事現(xiàn)場施工管理的中方員工，西語版由翻譯交底給項目部當(dāng)?shù)毓こ處煟僧?dāng)?shù)毓こ處熃坏捉o作業(yè)隊技術(shù)管理人員，再有作業(yè)隊技術(shù)管理人員交底給作業(yè)人員。以此達到技術(shù)交底工作做得萬無一失。

7施工過程技術(shù)跟蹤以及試驗管理

為了夯實技術(shù)管理工作，保證工程質(zhì)量，厄南公路項目部現(xiàn)場配備3名中方管理人員以及3名當(dāng)?shù)伛v地工程師，每天巡視各工作面，進行施工過程技術(shù)跟蹤管理工作，指導(dǎo)現(xiàn)場工人施工，解決現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的隨機技術(shù)問題，對于大的技術(shù)問題及時反饋技術(shù)部，技術(shù)部會同當(dāng)?shù)毓こ處熡懻撎幚矸桨福⒓皶r下工作面進行指導(dǎo)，對需要監(jiān)理、業(yè)主聯(lián)合議定的技術(shù)問題，發(fā)函或預(yù)約一起去現(xiàn)場勘定解決。工程試驗管理方面，由于業(yè)主認可的試驗報告均需當(dāng)?shù)卦囼灆z驗部門的簽字蓋章，項目部自己做的試驗只能用作施工過程中的質(zhì)量內(nèi)控管理，因此項目部招聘了1名當(dāng)?shù)卦囼灩こ處煟瑢Ω鞣职虒嶒炇疫M行監(jiān)控，試驗數(shù)據(jù)進行審核、報批，對于關(guān)鍵部位的試驗由中方技術(shù)管理人員與當(dāng)?shù)卦囼灩こ處熞黄疬M行旁站監(jiān)督。同時，對于重要環(huán)節(jié)的試驗，項目部聘請當(dāng)?shù)氐谌皆囼灆z測單位進行抽檢試驗，以保證工程施工過程中，質(zhì)量檢驗、試驗管理處于受控狀態(tài)。

8結(jié)語

項目部管理方案及思路范文第2篇

【關(guān)鍵詞】項目部；大修技改；管理

1.引言

推進人財物集約化管理和“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷”體系建設(shè)是國家電網(wǎng)公司貫穿“十二五”期間的重要決策部署，也是國網(wǎng)河北省電力公司發(fā)展史上最重大的生產(chǎn)關(guān)系變革。“五大”體系建設(shè)的推進，對國網(wǎng)保定供電公司加強專業(yè)化、精益化管理水平提出了更高的要求。國網(wǎng)保定供電公司始建于1948年，是隸屬國網(wǎng)河北省電力公司的國家特大型供電企業(yè)，擔(dān)負著保定市區(qū)及22個縣（市、區(qū)）的供電任務(wù)，供電面積22109平方公里。公司系統(tǒng)共有員工1.3萬人。截止到2013年6月，公司現(xiàn)有220千伏變電站28座、主變?nèi)萘?85萬千伏安；110千伏變電站120座、主變?nèi)萘?78.25萬千伏安。110千伏-220千伏輸電線路340條、5337.2公里。負責(zé)運維配網(wǎng)10千伏公用出線206條、1254.47公里；代維500千伏線路9條、849公里。35千伏及以上變電站無人值守率達到100%。

近年來，國網(wǎng)保定供電公司持續(xù)加大大修技改投資力度，2011-2013年投資近4億元用于電網(wǎng)設(shè)備治理工作，電網(wǎng)設(shè)備裝備水平和健康水平得到整體提升，電網(wǎng)供電能力、安全可靠性和供電質(zhì)量明顯改善。

2.實施背景

大修技改是確保公司電網(wǎng)設(shè)備安全穩(wěn)定運行的重要手段。隨著電網(wǎng)資產(chǎn)不斷增多，設(shè)備規(guī)模日益龐大，設(shè)備隱患缺陷對電網(wǎng)的影響也日益增大，對設(shè)備大修技改管理工作提出了更高的要求。公司原有的大修技改管理模式已不能適應(yīng)目前的管理要求，一是項目立項可研深度不足。大修技改項目是對在運設(shè)備的修理改造，項目類型差異較大，立項階段多由工區(qū)發(fā)起，缺少設(shè)計、技經(jīng)人員的參與，使得部分改造方案深度不夠，在實施過程中存在施工方案調(diào)整的情況，導(dǎo)致項目資金變化較大。二是計劃實施過程管理不完善。對物資招標、合同簽訂、催交催運、施工停電、施工組織、安全管理、竣工驗收、資金結(jié)算等多個環(huán)節(jié)，缺乏有效的管理手段，實施效率低下。

為貫徹落實國家電網(wǎng)公司大修技改精益化管理的工作要求，進一步加強大修技改前期可研、設(shè)備采購、工程施工、竣工驗收、資金結(jié)算全過程質(zhì)量管理，國網(wǎng)保定供電公司提出“整體工作系統(tǒng)化、專業(yè)管理項目化、項目實施團隊化”的管理思路，以“項目部模式”推行設(shè)備大修技改管理。

3.內(nèi)涵和做法

大修技改管理是一項跨專業(yè)、跨部門的綜合性管理工作，需要部門之間、各專業(yè)之間、上下級單位之間的協(xié)同與配合。通過“創(chuàng)機制、重前期、抓實施”，強化公司各專業(yè)垂直管理，部門間的橫向支撐，強化項目儲備、立項、實施、驗收、結(jié)算各個環(huán)節(jié)銜接。從計劃申報、施工管理、質(zhì)量進度控制、設(shè)備材料供應(yīng)、安全管理、組織管理上提供保障，做到事事有人負責(zé)，各項工作達到措施到位、執(zhí)行到位、檢查考核到位，精益化管理貫穿大修技改項目的始終。

3.1 創(chuàng)新機制，實施項目部管理

國網(wǎng)保定供電公司建立了大修技改項目部管理體系，下發(fā)了關(guān)于成立大修技改項目部的通知，明確了項目部的組成、管理職責(zé)以及各項目部管轄的工程。國網(wǎng)保定供電公司成立了大修技改管理領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，按照專業(yè)類別設(shè)立了10個項目部，包括輸電專業(yè)項目部、配電專業(yè)項目部、開關(guān)專業(yè)項目部、變壓器四小器專業(yè)項目部、交直流專業(yè)項目部、五防運行專業(yè)項目部、電壓無功專業(yè)項目部、保護及安自專業(yè)項目部、自動化專業(yè)項目部和通信專業(yè)項目部。

3.1.1 組建項目部工作團隊

大修技改項目部分三級構(gòu)成，分別為公司、工區(qū)和班組。每個專業(yè)大修技改項目部設(shè)置6人，主要包括大修技改項目經(jīng)理1名，由運維檢修部或調(diào)控中心設(shè)備管理專責(zé)擔(dān)任；項目部內(nèi)成員5名，由工區(qū)設(shè)備管理專責(zé)、設(shè)備維護班班長、技術(shù)員、班組骨干等構(gòu)成。各工區(qū)的機具班班長和物資供應(yīng)分公司人員參加項目部的物資協(xié)調(diào)工作，作為各項目部物資協(xié)調(diào)工作聯(lián)系人。

3.1.2 項目部工作職責(zé)

各專業(yè)大修技改項目經(jīng)理是本專業(yè)大修技改全過程管理的第一責(zé)任人，全面負責(zé)本專業(yè)大修技改項目部各項工作。項目部主要賦予7項職責(zé)，包括負責(zé)組織并制定本專業(yè)大修技改路線，編制本專業(yè)技改規(guī)劃；組織編制本專業(yè)的專業(yè)儲備庫，委托設(shè)計院開展工程項目可研、初設(shè)并組織內(nèi)審；編制本專業(yè)大修技改儲備項目、年度計劃、調(diào)整計劃；制定本專業(yè)大修技改項目實施里程碑計劃，組織本專業(yè)大修技改工程的實施；組織上報本專業(yè)大修技改項目設(shè)計、施工、監(jiān)理、物資招標申請，簽訂服務(wù)類合同，負責(zé)外包工程管理；制定、審查大修技改施工方案，確保工程安全、進度和質(zhì)量；組織或參加大修技改項目外部協(xié)調(diào)工作，重大問題上報公司大修技改管理工作組；組織工程竣工驗收，完成工程結(jié)算和資料歸檔工作。

3.1.3 固化項目部工作流程

國網(wǎng)保定供電公司搭建起自上而下有效的大修技改項目部管理網(wǎng)絡(luò)，將分散、零星的工程實行項目整合，“以小集大”，多個項目整合中成項目群，實行統(tǒng)一管理，對所有工程實行項目制管理。計劃下達后，以分解計劃的形式明確每一項目的項目經(jīng)理及項目部構(gòu)成。項目經(jīng)理管理職能貫穿工程管理的全過程，與調(diào)度、財務(wù)、安監(jiān)、監(jiān)審等管理職能是配合、協(xié)調(diào)的關(guān)系，有效地提高了工程管理效率；項目部內(nèi)部的公司、工區(qū)、班組三級管理職責(zé)明確，在項目立項、工程實施中強化設(shè)備對口專業(yè)的垂直管理，將公司的管理意圖和要求迅速有效地傳達貫徹到基層，全面提高了公司生產(chǎn)大修技改的管理水平和整體工作質(zhì)量。

4.2 實現(xiàn)典型預(yù)算模板化

針對大修技改工程資金小、數(shù)量大、類型多，工區(qū)設(shè)備管理人員缺乏相關(guān)技經(jīng)知識的現(xiàn)狀，按項目部劃分十四類常規(guī)項目，按電壓等級和設(shè)備型號確定具體的項目種類，對常用設(shè)備的大修技改項目編制典型預(yù)算作為模板。統(tǒng)一各類項目的預(yù)算水平，及時跟蹤材料招標價格波動情況。大修技改儲備利用該預(yù)算模板，編制時間整體縮短了12個工作日，編制準確率提高了55%。

4.3 實現(xiàn)前期管理專業(yè)化

項目儲備階段各專業(yè)與設(shè)計人員充分溝通，深度參與項目可研編制、方案確定，大大壓縮了工程前期流程，為工程建設(shè)、施工節(jié)省了寶貴的時間。例如，保定博野110kV1#主變更換項目計劃下達后，按照以往流程從開展初步設(shè)計到進入物資招標環(huán)節(jié)需2個月的時間。新機制下，在可研批復(fù)后立即開展初步設(shè)計，計劃下達后立即提報物資招標，縮短工程實施進度近60天。2012年，大修技改項目整體完成進度較同期提高10個百分點。

4.4 工程實施效率明顯提升

項目部模式的大修技改管理使工程管理更加專業(yè)化、集約化，使國網(wǎng)保定供電公司具備了承擔(dān)大型技改工程施工組織的能力，積累了大修、技改工程管理的經(jīng)驗。項目管理的責(zé)任主體明確，項目經(jīng)理管理職能貫穿工程管理全過程，與物資、調(diào)度、財務(wù)、安監(jiān)、監(jiān)審等互相配合、協(xié)調(diào)，避免了互相推諉、扯皮和管理空白的問題；項目部內(nèi)部的公司、工區(qū)、班組三級管理職責(zé)明確，在項目立項、工程實施中強化設(shè)備對口專業(yè)的垂直管理，實施過程中出現(xiàn)的問題能及時反饋到公司層面進行協(xié)調(diào)解決。例如1臺220kV主變更換工程（含基礎(chǔ)制作），目前施工需要45天，較以前平均縮短了10個工作日。

4.5 設(shè)備可靠性明顯提升

2012年，依據(jù)風(fēng)害分布圖，全面完成三級風(fēng)害區(qū)桿塔螺栓防松治理，110、220kV線路防風(fēng)偏治理44條，桿塔防雷治理622基，桿塔防鳥害治理3160基。基本完成了110kV及以上電流互感器帶電測試盒的加裝，徹底消除了醴陵產(chǎn)電流互感器氫氣超標、主變抗短路能力不足、GIS非金屬吸附劑罩等家族性缺陷；更換61面不滿足國網(wǎng)泄壓通道反措要求的開關(guān)柜；更換高損耗配變57臺；完成市區(qū)內(nèi)10kV線路絕緣化改造30公里。輸電線路可用系數(shù)較2011年提升0.05個百分點。變壓器、斷路器可用系數(shù)較2011年分別提升了0.005、0.002個百分點。配網(wǎng)停電次數(shù)明顯減少，配網(wǎng)架空線路絕緣化率較2011年提升5.4%，配網(wǎng)故障停電損失電量減少56萬千瓦時。

4.6 設(shè)備健康水平明顯提升

通過落實項目部負責(zé)制，2012年，公司共完成大修157項，資金9711萬元，完成技改49項，資金3154萬元，大修技改項目完成率均達到100%。各類輸變電設(shè)備嚴重和危急缺陷較同期減少67項，有效提高了輸變電設(shè)備的運行穩(wěn)定性，2012年國網(wǎng)保定供電公司未發(fā)生六級及以上電網(wǎng)和設(shè)備事件。

5.結(jié)語

“項目部模式”推廣應(yīng)用以來，國網(wǎng)保定供電公司大修技改儲備階段實現(xiàn)專業(yè)化管理，大大壓縮了工程前期流程，工程實施較以往提前近60天。通過落實項目部負責(zé)制，2012年大修技改項目完成率均達到100%。輸電線路可用系數(shù)提升0.05個百分點。變壓器、斷路器可用系數(shù)分別提升了0.005、0.002個百分點。配網(wǎng)停電次數(shù)明顯減少，配網(wǎng)架空線路絕緣化率提升5.4%，配網(wǎng)故障停電損失電量減少56萬千瓦時。

參考文獻：

[1]國家電網(wǎng)公司基建部.電網(wǎng)工程建設(shè)管理基礎(chǔ)知識及應(yīng)用[M].中國電力出版社，2009：4-27.

[2]國家電網(wǎng)公司基建部.國家電網(wǎng)公司業(yè)主項目部標準化工作手冊（220kV輸變電工程分冊）[M].中國電力出版社，2010：1，20.

[3]國家電網(wǎng)公司基建部.國家電網(wǎng)公司業(yè)主項目部標準化管理手冊[M].中國電力出版社，2013：1-19.

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作者簡介：

何燕（1981—），女，新疆庫爾勒人，華北電力大學(xué)在讀工程碩士研究生，工程師，主要從事供電企業(yè)大修技改管理工作。

項目部管理方案及思路范文第3篇

關(guān)鍵詞：加強；成本預(yù)控；提高；盈利水平

中圖分類號：F045.33 文獻標識碼： A

工程項目的一次性特點，決定了工程項目成本管理也是一次性的行為，因此，在施工過程中，項目成本能否降低，項目部能否獲得經(jīng)濟效益，得失在此一舉，必須做好責(zé)任成本預(yù)控工作。項目成本管理在控制上具有超前性。為保證工程項目的必贏不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，而不能事后算賬。事前預(yù)控勝于事后問責(zé)，事后問責(zé)只能造成無責(zé)可問。

一、工程項目成本預(yù)控的依據(jù)

1、國家相關(guān)法規(guī)、政策；

2、招投標合同文件；

3、企業(yè)內(nèi)部薪酬、勞務(wù)、物資、設(shè)備、財務(wù)、成本等相關(guān)制度辦法及規(guī)定。

二、工程項目成本預(yù)控的主要內(nèi)容        所謂工程項目責(zé)任成本預(yù)控，就是以技術(shù)預(yù)控、成本預(yù)控為前提，以成本支出早知道，職工收入早知道為保障，以實現(xiàn)企業(yè)增效，職工增收為最終目標，變過去的事后算帳為事前預(yù)控，實行全過程監(jiān)控的項目成本控制方法，如果把責(zé)任和成本比做兩個輪子，那么預(yù)控機制就是帶動兩個輪子連動的鏈條。具體工作內(nèi)容包括：項目組織機構(gòu)及崗位設(shè)置，項目責(zé)任成本管理體系建立，工程數(shù)量預(yù)控，方案預(yù)控，效益策劃，勞務(wù)成本預(yù)控，材料成本預(yù)控，機械成本預(yù)控，大小臨工程預(yù)控，間接費及其他非生產(chǎn)性成本預(yù)控，項目責(zé)任預(yù)算編制，責(zé)任預(yù)算二次分解，建立各種基礎(chǔ)臺賬等。

三、項目責(zé)任成本預(yù)控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1、方案預(yù)控

方案預(yù)控是成本管理的靈魂，其中的施工方案、工期安排、機械設(shè)備配置、勞務(wù)力組織，臨時過渡工程的布置對項目成本有巨大的影響。確定一個科學(xué)合理的施工組織方案，是實施技術(shù)預(yù)控和成本預(yù)控的關(guān)鍵，也是項目管理成敗的關(guān)鍵。項目開工前必須有經(jīng)工程公司業(yè)務(wù)部門審核、總工程師審核批準的實施性組織方案。公司批復(fù)的實施性施工組織設(shè)計是工程公司編制項目部責(zé)任預(yù)算的法定依據(jù)。

嚴格執(zhí)行施工方案經(jīng)濟比選，在滿足安全、質(zhì)量、工期的前提下，選取成本最低的方案。明確對虧損的單項工程、對項目盈虧影響較大的單項工程、運用新工藝新材料的單項工程等必須進行方案比選。

實施性施工組織設(shè)計的優(yōu)化。施工組織方案的優(yōu)化是項目創(chuàng)效的重要途徑。實施性施工組織設(shè)計的優(yōu)化實行工程公司－項目部－責(zé)任中心三級優(yōu)化機制。抓好三個環(huán)節(jié)，一是要確定方案優(yōu)化的總目標，要明確項目經(jīng)理、總工程師、技術(shù)主管和工點（中心）技術(shù)干部的職責(zé)，要有具體的目標值；二是要有效地實施方案預(yù)控，包括整體方案優(yōu)化和分項方案優(yōu)化；三是要有激勵手段，要有方案優(yōu)化的源動力，充分體現(xiàn)誰優(yōu)化誰受益的原則，要把方案優(yōu)化的創(chuàng)效與單位和個人利益掛鉤。

2、工程量預(yù)控

抓好工程數(shù)量的控制是責(zé)任成本管理的重點。項目開工前做好施工圖優(yōu)化和工程數(shù)量復(fù)核工作，計算施工圖工程數(shù)量并與投標數(shù)量進行比較，登記工程數(shù)量臺賬。

工程數(shù)量是編制責(zé)任預(yù)算的重要依據(jù)之一。工程公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項目部責(zé)任預(yù)算，項目部要對施工圖數(shù)量進行實測審核，并以實測數(shù)量作為責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。項目部要依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總賬，各責(zé)任中心要根據(jù)實測的數(shù)量建立各責(zé)任中心工程數(shù)量明細賬。施工方案的優(yōu)化等引起各責(zé)任中心工程數(shù)量的增減，要及時地調(diào)整賬務(wù)，項目竣工后各中心的計價總量不得突破臺賬數(shù)量。通過對工程數(shù)量的逐級控制，將各級的經(jīng)濟責(zé)任、經(jīng)濟利益與工程數(shù)量的控制相關(guān)聯(lián)，防止效益從計量過程中流失。 3、單價預(yù)控

堅決執(zhí)行“兩個上移”和“三項招標”。“兩個上移”即采購和結(jié)算審批上移。“三項招標”，即勞務(wù)招標、材料采購招標和設(shè)備集中采購招標。通過上移和招標，嚴格控制工、料、機的單價。

（1）、勞務(wù)成本預(yù)控

確定項目施工隊伍配置方案，包括隊伍的承包模式、專業(yè)類型、數(shù)量、勞動力配置和管理模式及方式。

必須堅持勞務(wù)隊“先準入、后錄用，先簽合同、后上場”的規(guī)定，勞務(wù)隊錄用嚴格履行勞務(wù)招標制度，公司成本部專人全程監(jiān)督、指導(dǎo)，舉辦項目工序勞務(wù)競價招標會。按照競價實施方案，開標后由項目評標小組及時進行競價評價，與擬中選的隊伍進行了“一對一”的談判，在隊伍履行投標承諾前提下，從中選出報價低、施工方案合理、施工技術(shù)過硬，有承擔(dān)相應(yīng)工程項目施工能力的勞務(wù)隊中標。施工工序承包合同經(jīng)項目部各部室聯(lián)審會簽后，及時報公司成本部審批、備案。公司要對合同條款、承包單價進行審批和確定。勞務(wù)合同要嚴格執(zhí)行集團公司格式合同范本。。

（2）材料成本預(yù)控

確定主材、地材總需求數(shù)量及供應(yīng)方案，明確材料控制目標。項目進場后，項目部及時編制并向公司上報“物資需要量計劃”，在公司的統(tǒng)籌安排下，組織大宗物資的集中招標采購。不具備招標采購條件的零星和應(yīng)急材料，可由項目部提交采購計劃，經(jīng)公司授權(quán)后，由項目部組織采購。主要從材料用量控制和材料價格控制： 材料用量的控制包括堅持限額領(lǐng)料制度,規(guī)定責(zé)任部門,堅持節(jié)約原則,各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用,如超出限額領(lǐng)料要分析原因,及時采取糾正措施。改進施工技術(shù),使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料,在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上,力求用價格低的材料代替價格高的材料,認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平,加強現(xiàn)場管理,合理堆放,減少搬運,降低堆放倉儲損耗. 材料價格控制包括:買價控制,通過市場行情的調(diào)查研究,在保質(zhì)保量的前提下貨比三家,擇優(yōu)購料;運費控制,合理組織運輸,就近購料,選用最經(jīng)濟的運輸方法,以降低運輸成本,考慮資金時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量和批次,盡可能降低材料儲備.

（3）、機械成本預(yù)控

確定機械設(shè)備配置方案，包括設(shè)備類型、數(shù)量、配置模式（調(diào)配、新購、租賃三種模式進行經(jīng)濟比選）、管理模式。

確定機械設(shè)備單機單車核算方案，明確消耗指標；機械設(shè)備租賃嚴格履行比選原則，根據(jù)租賃設(shè)備的規(guī)模擬定邀請招標、競爭性談判和詢價的方式 ，與項目部聯(lián)合編制租賃文件，并聯(lián)合考查租賃商，選擇合理的租賃商，上報公司審批，工程公司要對合同條款、承包單價進行審批和確定。

4、責(zé)任預(yù)算編制

（1）、編制工程項目責(zé)任預(yù)算是為了確定工程項目成本控制目標。

項目中標后，公司組織責(zé)任成本評估小組收集各項中標資料，包括招標文件、投標書、業(yè)主合同、施工圖紙等相關(guān)資料。再到項目所在地進行現(xiàn)場實地調(diào)查，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部定額（勞務(wù)指導(dǎo)單價）和市場價格，以及公司的有關(guān)制度，編制責(zé)任預(yù)算，經(jīng)公司和項目反復(fù)討論協(xié)商形成責(zé)任預(yù)算報告，經(jīng)公司審批后，下達責(zé)任成本控制指標，與項目部簽訂項目管理目標責(zé)任書。

合理測算承包基數(shù)，不僅能夠保證企業(yè)的利益。而且有利于挖掘項目潛力，調(diào)動項目積極性，促進項目加強管理，積極運用新技術(shù)，使項目向技術(shù)和管理要效益。同時，便于項目與企業(yè)的兩組成本核算，準確地反映項目管理水平。

（2）、責(zé)任預(yù)算二次分解

公司批復(fù)的項目責(zé)任預(yù)算總額就是項目開展責(zé)任成本管理的起點，開工前，項目部要按照“可控性、量價分離、避免責(zé)任交叉、責(zé)權(quán)利相結(jié)合以及與項目管理體制相結(jié)合”的原則對公司編制的責(zé)任預(yù)算進行二次分解，逐級落實，將成本控制落實到作業(yè)終端，并以合同或責(zé)任狀等形式明確各責(zé)任主體的控制目標。

以項目經(jīng)理為中心的合同體系，覆蓋了項目管理的各個層面，上至公司的決策者，下至項目勞務(wù)層的各個作業(yè)班組，并涉及企業(yè)各個專業(yè)職能部門，他們對成本控制都負有責(zé)任，形成完整的項目成本責(zé)任網(wǎng)，有利于項目成本的控制。為確保企業(yè)和職工兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，對經(jīng)過批準的施工方案變更和工程數(shù)量增減相應(yīng)調(diào)整責(zé)任預(yù)算，不允許因為不可控的因素導(dǎo)致成本大節(jié)大超的現(xiàn)象。5、效益策劃

在編制責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)上，及時實行效益策劃。為了明確項目責(zé)任成本控制的思路、目標和方案，加大對項目的策劃力度，公司責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組對所有新開工項目在開工前組織相關(guān)部門落實“五交底”制度，即投標報價與合同交底、施組方案交底、管理體系交底、責(zé)任成本預(yù)算與變更索賠方向策劃交底、責(zé)任成本核算與財務(wù)管理交底。從而明確創(chuàng)效目標和創(chuàng)效途徑。

進行技術(shù)經(jīng)濟分析和設(shè)計優(yōu)化，確定項目盈利點、成本風(fēng)險點、成本控制點和監(jiān)控重點，編制控制方案和變更索賠實施方案。變更索賠是項目增效最主要的手段，公司組織項目部人員從招標文件、招標圖紙和合同文件入手，通過施工過程甲乙雙方文件的往來和施工環(huán)境的改變整理變更及索賠資料。

公司在施工前期對工程項目的各項工作進行規(guī)劃和指導(dǎo)，對施工組織、技術(shù)方案進行優(yōu)化，對安全質(zhì)量工作進行前期幫扶，確定成本管理控制要點和合同效益增收點。有效地封堵項目管理的紕漏與弊端，一個新的項目也就成功在望了。

參考文獻

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[2] 全國造價工程師執(zhí)業(yè)資格考試培訓(xùn)教材編審組，工程造價的確定與控制 中國計劃出版社，2009

項目部管理方案及思路范文第4篇

關(guān)鍵詞：責(zé)任成本 事前 事中事后 控制

中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：

按照一般的情況，工、料、機的費用占總造價的80%之多，可以這樣說，責(zé)任成本控制的好壞，也就取決于工、料、機的費用的控制情況。下面結(jié)合本人參與管理的某項目工料機成本控制思路，探討一下項目成本的管理方法。

由我部承建的云南某工程總造價約6352萬元，雖然項目不大，但內(nèi)容卻比較多且齊全，有路、有橋梁，而且還有隧道，加上本工程投標時的優(yōu)惠率和上級管理費的扣減，故本工程項目造價相對較低。因此，在項目具體實施過程中，加強對項目的施工成本控制也就顯得非常必要，我們的具體做法如下：

（一）項目成本管理與控制中心的崗位職責(zé)

成立了以項目經(jīng)理為組長，項目副經(jīng)理、總工、財務(wù)主管、工程部長、安質(zhì)部長、物機部長、機電分隊長、試驗室主任和計經(jīng)部長為成員的責(zé)任成本管理與控制中心，該中心的職責(zé)如下：

1、對整個項目概算費用進行測算和再分解；

2、開展市場信息調(diào)查工作，及時準確地了解當(dāng)?shù)貏趧?wù)、材料、機械設(shè)備等市場價格信息;

3、根據(jù)施工預(yù)算及項目部的利潤目標確定項目成本目標，制定有關(guān)責(zé)任成本控制制度和實施細則；

4、根據(jù)成本目標和生產(chǎn)經(jīng)營計劃，編制項目部的成本計劃，向各承包作業(yè)隊（班組）下達成本目標，對各職能部門提出降低消耗，節(jié)約費用的控制目標；

5、對日常各項生產(chǎn)性、非生產(chǎn)性成本費用支出實施嚴格預(yù)算控制；

6、組織和指導(dǎo)各承包作業(yè)隊（班組）的成本管理工作，總結(jié)和推廣成本管理經(jīng)驗，不斷地提高項目部的成本管理水平；

7、及時組織班組成本核算工作，分析和考核項目部費用預(yù)算的執(zhí)行情況，促使各班組采取有效降低成本措施，保證完成成本指標；

8、指導(dǎo)有關(guān)部門做好工程變更、索賠工作，及時辦理工程變更簽證。

（二）項目工程施工責(zé)任成本的測算與工程分承包——先算后干，事前控制

1、方案的優(yōu)化與民主決策

“方案的優(yōu)化是最大的節(jié)約，反之是最大的浪費”，我部自進入工地開始，項目部領(lǐng)導(dǎo)就非常注意對重大項目的施工工藝、方案這個源頭進行集體決策、控制，充分發(fā)揮項目部技術(shù)管理人員的聰明才智，確保決策的科學(xué)性。

2、對勞動力、材料、機械設(shè)備進行深入的市場調(diào)查

在進行整個項目成本測算前，項目部專門組織相關(guān)部門對周邊地區(qū)的資源市場價格進行調(diào)查。考慮到該地區(qū)經(jīng)濟水平落后，勞動力比較富足，且工資水平偏低，所以項目部將一些技術(shù)含量低的任務(wù)交由地方人施工，這樣不僅節(jié)約了成本，又很好地處理了與地方的關(guān)系，便于后續(xù)工作的開展。

3、責(zé)任成本的測算與工程分承包

在對市場價格充分調(diào)研的前提下，計經(jīng)部門根據(jù)工程部門提供的經(jīng)優(yōu)化的實施性施工組織設(shè)計進行施工總成本測算，從而明確各分項工程的成本控制目標，也叫做分項工程責(zé)任成本，它是工程分承包及員工績效考核的尺度與依據(jù)。項目部在不突破該責(zé)任費用的前提下，選擇資質(zhì)強的協(xié)力隊伍來進行施工。

（三）加強施工項目責(zé)任成本工作——過程控制

1、人工費成本控制

人工費分職工工費與民工工費兩部分。職工工費的控制采用定崗定薪制度，在選擇人員時力爭做到一人多崗，對各崗位進行人員定編，將員工人數(shù)精簡到最低限度，充分的發(fā)揮每個人的潛能，這樣既鍛煉了隊伍，又降低了工資總額,提高了在職人員的收入水平，同時公司的利益也得到了保證。

民工工費分為點工與包工兩種形式。在項目的施工過程中，應(yīng)該盡量的控制點工工費，能夠承包的工作堅決不使用點工。點工工費控制在總工費的15%以內(nèi)。

包工工費占總工費的85%左右。在工程發(fā)包之前，計經(jīng)部門做好預(yù)算分割，確定一個承包單價，再與其它項目做對比后同承包方進行合同的談判，做到公平合理。

2、材料費控制

材料費占工程總造價的60%之多，是責(zé)任成本控制中最重要的部分。我們從材料的采購、驗收、存儲、發(fā)放、監(jiān)控、考核等各個環(huán)節(jié)嚴格進行控制。在材料的采購上堅持“貨比三家”的原則；做好驗收入庫工作，杜絕那種數(shù)量不足、質(zhì)量以次充好的材料進入工地；材料驗收以后，嚴格保管，以防丟失、被盜，或者因保管不善引發(fā)的損失；

材料的發(fā)放采用定額發(fā)料，對于超過定額用料及時調(diào)查原因，否則不予發(fā)料。定期進行材料核銷，保證成本真實性。

3、機械費的控制

機械費用占工程總造價的15%左右，項目經(jīng)理部配備有專門的機械管理員，機械在進場時建立相應(yīng)的管理臺帳，認真的填寫機械運轉(zhuǎn)記錄，為責(zé)任成本考核和成本攤銷提供準確的資料。

（四）責(zé)任成本的考核與兌現(xiàn)——竣工結(jié)算，事后控制

工程完工后，要及時辦理工程竣工結(jié)算，結(jié)算工作雙方都很重視，因為其結(jié)果直接影響著各自的經(jīng)濟利益。要想把好這道關(guān)口，為項目部創(chuàng)造出最大的利潤，應(yīng)從以下幾點做起：

1、結(jié)算人員素質(zhì)過硬。第一是業(yè)務(wù)素質(zhì)，在結(jié)算過程中要依據(jù)合同條款，有理有據(jù)，以理服人，注重談判技巧，讓對方跟著自己的思路走；第二是個人的思想品質(zhì)，因為結(jié)算人員幾乎控制著最終的結(jié)算結(jié)果，而結(jié)算的價值彈性比較大，為了追求利益，對方很可能會采取各種各樣的方法來拉攏，決不能把個人的利益建立在損害集體利益的基礎(chǔ)之上。

項目部管理方案及思路范文第5篇

關(guān)鍵詞：項目施工；全過程；成本控制與管理

Abstract: along with the standardization of the construction market and the increasingly fierce market competition, construction enterprises "profitable" era has become the past, enterprises in order to obtain relatively high economic benefit, only in the raise the level of construction management and reducing the project cost reasonable, therefore, to strengthen construction project cost control and management, can enterprises to obtain good economic benefit, and realize can hold to continue to develop, is also building enterprise in market competition foothold. This article mainly around the whole process project construction cost control and management put forward effective strategies.

Keywords: project construction; The whole process; Cost control and management.

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

前言：

施工全過程成本控制與管理，大致可分為“三個階段，四個方面”，也就是，前期的制度建設(shè)和項目策劃，中期的過程控制，項目終結(jié)后的考核兌現(xiàn)與總結(jié)提高。目前，施工企業(yè)大部分實行“兩級”管理，即：公司和項目部，在施工全過程的成本控制與管理中，各自扮演不同的角色，有著不同的職責(zé)和作用，本文著重介紹項目部在施工三個階段的成本控制與管理工作。希望項目部的成本控制和管理工作可以在建筑施工企業(yè)中得到全面的推廣和應(yīng)用。

一、制度建設(shè)是成本管理的前提

制度建設(shè)分為兩個層面，一是公司層面，二是項目部層面。

公司層面的制度建設(shè)主要是制定綱領(lǐng)性的宏觀管理政策和文件，主要體現(xiàn)公司的管理思路，明確在成本管理中，各自的“責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)”，以及項目部在項目管理過程中必須遵守的各種規(guī)定。在市場經(jīng)濟較為發(fā)達的今天，通行的是“獎優(yōu)罰劣”的原則，公司要制定完善的“激勵與處罰”并重的機制，對項目部的領(lǐng)導(dǎo)班子實現(xiàn)“風(fēng)險抵押金”制度，并要求項目部與公司簽訂“項目管理目標責(zé)任書”（其中，最主要的就是“上交管理費”指標），對未完成“項目管理目標責(zé)任書”的項目部，要沒收其“風(fēng)險抵押金”并進行其他處罰，如處以欠交額一定比例的罰款或若干年內(nèi)不得職務(wù)提升或不得從事類似的領(lǐng)導(dǎo)崗位等。

項目部層面的制度建設(shè)要在滿足公司規(guī)章制度要求前提下，根據(jù)項目管理的需要，制定涉及到日常工作的方方面面管理辦法，各種辦法必須具體詳細，且具有可操作性，要充分發(fā)揮團隊和全體員工的集體智慧，尤其是對成本影響較大的方面，如：“勞務(wù)隊伍的選用”管理辦法，“勞務(wù)驗工計價與支付” 管理辦法，“材料的詢價與采購”管理辦法，“物資設(shè)備”管理辦法，更應(yīng)該“集體討論，民主集中”。

二、項目策劃是成本管理的基礎(chǔ)

項目中標后，公司要由總經(jīng)理牽頭，組織各部門及其分管領(lǐng)導(dǎo)和項目部共同參與項目策劃。主要是研究合同文件、根據(jù)施工圖紙和現(xiàn)場情況確定施工方案以及施工調(diào)查三方面。研究合同文件就是對“合同風(fēng)險進行分析與擬定相應(yīng)的對策”，以及進行合同單價與實際成本的對比（為后期工程變更提供參考）；確定施工方案就是根據(jù)實際情況，在滿足業(yè)主要求的前提，討論確定臨時工程的方案和數(shù)量，項目部的定員，機械設(shè)備的配置，施工組織與方案的比選，管理單元劃分（或勞務(wù)隊伍的組織與模式），周轉(zhuǎn)材料的數(shù)量，由于以上各項，占成本的比重較大，對項目的盈虧起決定性的作用，因此，必須做好“經(jīng)濟比選”； 施工調(diào)查就是對周邊人力資源供應(yīng)及單價調(diào)查，材料供應(yīng)的調(diào)查，機械租賃和購買調(diào)查，并根據(jù)公司的整體情況和周轉(zhuǎn)材料及機械設(shè)備的使用時間，做出周轉(zhuǎn)材料和機械設(shè)備的方案比選，確定是購買、調(diào)撥還是租賃。

根據(jù)上述工作，形成“項目策劃書”，“項目策劃書”具有嚴肅性，一旦定稿，必須嚴格執(zhí)行，如實際情況有變，需要進行調(diào)整，項目部必須書面報告，說明原因和如何調(diào)整，并計算出因為調(diào)整而增加的成本，報公司批準后方可執(zhí)行。

三、過程控制是成本管理的關(guān)鍵

項目施工過程，必須嚴格按照公司的各種規(guī)定及“項目策劃書”執(zhí)行，過程控制是成本管理的關(guān)鍵，它決定著項目成本管理的成敗，具體要做好以下幾方面的工作。

一是，嚴格執(zhí)行公司“勞務(wù)分包限價”

目前，建筑企業(yè)的固定職工普遍較少，大部分工作需要依靠“勞務(wù)工”完成，因此，勞務(wù)成本占項目成本在20~30%左右，所以，如何控制好“勞務(wù)成本”就成為了成本控制的首要工作，通常情況是，公司針對某個項目下達“勞務(wù)分包限價”，項目部要進行認真研究“勞務(wù)分包限價”和拆分，然后與勞務(wù)單位進行商談并簽訂“勞務(wù)分包合同”，勞務(wù)單價必須控制在公司下達的“勞務(wù)分包限價”內(nèi)。

二是，堅決執(zhí)行“勞務(wù)隊伍先簽合同后進場”

由于受市場經(jīng)濟思潮的沖擊，“誠實、信用”規(guī)則受到挑戰(zhàn)，社會上不乏想“一夜暴富”的人員，如果未簽合同先進場，一旦發(fā)生勞務(wù)隊伍不滿意的情況，很容易出現(xiàn)“扯皮”事件，甚至出現(xiàn)人為的“退場經(jīng)營”，就會向項目部索賠或要求補償，增大項目成本。所以，必須堅持“勞務(wù)隊伍先簽合同后進場”， 所有勞務(wù)合同必須以公司為合同主體，并按公司示范合同文本簽訂合同。

三是，做好勞務(wù)隊伍計價與支付

按公司規(guī)定和合同約定及時驗工計量，嚴格按合同約定計量，嚴禁超出合同約定計量或超出設(shè)計數(shù)量計價，決不能發(fā)生先付款后驗工計量，或超出計價金額付款，因為，如果發(fā)生超撥，會形成“壞賬”，從而增加項目成本。