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跨國公司的供應鏈管理范文第1篇

全球經濟一體化的背景下,跨國公司在全球經濟中的影響越來越大,中國在加入WTO后,將直接面臨跨國公司的競爭與挑戰,由于信息技術的飛速發展和全球經濟一體化的進程日益加快,跨國公司供應鏈管理正日益成為跨國公司管理的核心內容。

由于社會分工的不斷專業化,企業越來越注重發揮自己的核心優勢,傾向于把自身價值鏈上非核心業務外包,同時為了能夠以更快的反應時間和更快的交貨速度響應客戶的需求,企業越來越需要對于所在供應鏈進行統籌管理與協調,這樣不僅需要完善內部供應鏈的管理,而且要協調與其他在同一供應鏈上的企業之間的關系。供應鏈管理主要是面向企業內部各個流程環節之間，以及各個企業之間進行管理和協調。

供應鏈管理思想是在全球競爭日益激烈的背景下產生的，并且在全球經濟一體化的浪潮中越來越被各國企業所重視，尤其是跨國公司在進行全球性運作時，全球供應鏈管理是很關鍵的部分，跨國公司在其良好的管理基礎和長期跨國管理的經驗基礎上,正在逐步采用現代供應鏈管理技術和管理手段整合原有供應鏈.

國內企業將面臨跨國公司嚴峻的競爭。最重要的就是體現在供應鏈之間的競爭上。中國的企業還沒有大規模建立海外供應鏈網絡，必須最大程度地聯合國內的相關業務合作伙伴，形成有效的供應鏈體系。同時中國企業可以根據自身的比較優勢，加入跨國公司相關的供應鏈體系中，努力使企業適應全球供應鏈競爭的要求。

本文主要從供應鏈管理產生和發展的背景,供應鏈管理內容和演變過程,跨國公司供應鏈管理的基本策略，跨國公司在華供應鏈管理策略和中國企業的應對措施,供應鏈管理的實施和風險控制五個方面進行論述,努力梳理出在當今環境下跨國公司進行供應鏈管理的基本方法，跨國公司在華供應鏈管理的基本策略，以及中國企業如何應對跨國公司供應鏈策略和自身如何實施供應鏈管理的基本思路。

關鍵詞：跨國公司供應鏈管理“”版權所有

跨國公司的供應鏈管理范文第2篇

關鍵詞:國際采購 跨國公司 供應商選擇

隨著經濟全球化的不斷深入,中國加入世貿組織,中國越來越成為全球經濟的熱點區域。對于中國的供應商而言,也是面臨著前所未有的機遇和挑戰。越來越多的大型跨國公司在中國投資,建立工廠或者在中國建立采購中心,以期在中國開發優秀的供應商,而降低全球采購的成本。然而,面對全球采購的大環境,中國供應商應該如何更好的融入國際供應鏈,快速成長為國際供應商,是目前中國供應商面臨的主要問題。

■一、跨國公司選擇供應商的四大標準

對跨國公司而言,選擇供應商的四大基本標準一般為質量、價格、交貨和服務。他們要求產品質量要有保證,價格要具有競爭力,交貨及時且保持連續性,服務要到位。

1、質量:首先,在供應商選擇階段,注重供應商公司和產品資質,要求供應商具有產品所要求的各項資質認證,會考察供應商是否有一套穩定有效的質量保證體系,是否有ISO9000標準及國際公認的行業質量標準。產品質量是中國供應商進入全球采購供應鏈的最重要的指標,但是如果把各種體系認證證書只是流于形式是錯誤的,應當真正學習、應用和掌握這些體系,把各項要求應用到具體的工作和生產當中去,并不斷提高產品質量,才能真正成為跨國公司的戰略合作伙伴。其次,從產品的角度而言,跨國公司更偏向具有標準化的產品檢驗測試系統的供應商,以便對其所提供的產品隨時進行檢測。要求供應商有自己的檢測部門和質量部門,并且定期,出貨前對產品質量做好測試。這些要求都是成為其供應商的先決條件。在一些大型制造型跨國公司中,這些要求也都是一些普遍和基本的要求,之所以這樣做,是為了在供應商環節就把好質量關,以此達到雙贏的效果。

2、價格:具有競爭力的價格,是跨國公司國際采購的一個驅動。因此,在基于過硬的質量的基礎上,價格是跨國公司選擇供應商的主要因素。跨國公司一般采用招投標方式,引入競爭機制,科學地選擇性價比最優,最適合公司成本和成長的供應商。一般跨國公司要求供貨商報價時,提供詳細的成本分析報價單,包括管理費用、原材料、人工、利潤等方面。

3、交貨:供貨持續穩定,交貨時間短,交貨準時,這些都是跨國公司考慮的一個重要因素。在考核供應商時,跨國公司會考察供應商生產能力情況,包括生產設備是否足夠,是否正常運轉,產能是否有擴大的潛力;勞動力是否充足,是否有不間斷的排班計劃;是否可以滿足一次性大批量的生產,或者單件小批產品的生產;是否會備有安全庫存,庫存量是否合理。并不是規模越大的供應商越有競爭力,在同等情況下,跨國公司往往會優先選擇供應規模和采購規模相當,能夠滿足跨國公司采購需求的供應商。

4、服務:優質的服務能力,以及售后服務響應也是跨國公司考量的重要因素。跨國公司一般會在供應商選擇之初,一般會考察供應商售后服務的能力,投訴處理流程,響應速度。在合作中,會對供應商服務進行記錄。如對質保期內產品的維修等服務,物流配送服務等等。因此,無論售前還是售后,供應商都應與跨國公司的采購商保持良好的溝通,提供更加完善的服務,這樣才可能成為跨國公司的核心供應商,以此獲得更多的采購定單。

對于中國的供應商而言,由于對跨國公司供應商選擇標準不了解,或者溝通上存在問題,在以上四個方面還是存在很多欠缺。

(1)質量方面:一些公司或者產品認證證書只是流于形式化,并沒有落實到實際生產和檢驗中。有時,批量生產的產品與樣品存在很大差異。有的供應商對跨國公司要求的質量標準不了解,采購方需對供應商進行一定的培訓,才能達到要求。

(2)價格:不注重成本控制。不愿意提供詳細的成本分析報價。

(3)交貨方面:供應不穩定,不能滿足采購方靈活的采購需求。有時,交貨時間長,產品品種較為單一,缺乏靈活性。

(4)服務:不注重服務。在溝通方面,還存在語言和文化上的問題,需要一段時間的磨合;在供應鏈管理,很少有利用電子商務和信息技術手段。

■二、解決問題的對策

基于以上我們討論的,國際采購商和中國供應商合作中產生的問題,中國供應商應該如何積極應對挑戰,不斷完善和提高,更好的融入到國際供應鏈?針對那些問題,中國供應商應該采取怎樣的對策呢?

1、以積極心態融入全球采購供應鏈當中,了解國際采購流程和標準

中國商品對跨國公司是具有巨大的吸引力的。面對跨國公司的采購,供應商應該采取積極的心態來面對。因為,國際采購不但對中國供應商帶來挑戰,也帶來了不可估量的機遇。中國供應商要融入跨國公司的全球采購系統并非易事。要真正融入全球采購系統,首先要了解和適應跨國公司的采購標準。目前,跨國公司在選擇供應商時,除了之前提到的要有質量,交貨、價格和服務的保障外,還應在外貿溝通能力,電子商務應用和安全環境衛生等方面加強。這些都是跨國公司借以選擇和評定供應商等級的標準。通過這些標準,中國供應商才有可能進一步和跨國公司合作。

同時,除了對國際采購的了解外,還應加強對國際貿易和法律的了解。可以多參加國際采購說明會,加深對采購程序、條件和要求的了解,提出疑惑問題現場求解。

總之,中國供應商應當積極參與國際采購事務。通過參與,會對跨國公司的采購需求和標準越來越了解,以便在生產和管理上不斷的完善。同時,需要了解各自行業的國際質量認證和質量標準,以質量認證為契機,完善公司內部的質量管理體系。

2、以國際供應商為目標,打造自己的核心競爭力

核心競爭力是指企業借以在市場中取得并擴大優勢的決定性力量。隨著科學技術的高速發展,市場越來越多樣化,其關鍵競爭資源由穿透的資本轉變為信息、知識和創造力。核心競爭力的表現形式很多,不同企業也有自己區別于其他企業的一些優勢和能力,如設計和研發能力取勝,或者是具有強大的生產能力,或者具有高質量的服務。

在國際供應鏈體系中,中國供應商應該去挖掘自己的核心競爭力并不斷強化,從而取得競爭優勢。如何挖掘核心競爭力呢?可以從以下幾個方面考慮:能夠帶來最大利潤空間的方面;采購商最看重而自身較為薄弱的環節;自身沒有競爭優勢而外包能經濟的環節。每一個企業都有自己特定的資源優勢,應該集中精力不斷鞏固和發展自己的核心能力,實現優勢互補和資源共享,這樣才能在眾多競爭企業中脫穎而出。

3、爭取與跨國公司建立戰略合作伙伴關系

當今,供應商和采購商的關系不僅僅是買賣的關系,也不是敵對的關系。隨著全球供應鏈管理的轉變,兩者之間的關系越來越趨向于合作。很多跨國公司與中國供應商之間建立起戰略伙伴關系,對資源進行整合,發揮各自企業的優勢而達到雙贏的效果。尤其是針對關鍵性產品或者服務上面,與供應商之間建立的是一種長期的,合作的戰略發展的關系。這樣的趨勢越來越明顯,采購商的發展帶動供應商,供應商的發展又促進采購商。

4、熟悉和應用電子商務,使信息傳遞更快捷,更有效

電子商務是指企業利用當代網絡和電子技術來從事對外經營和營銷活動。電子商務發展引起了采購模式的變革。主要是在信息傳遞方面,更加直接和有效。電子采購商務系統主要有以下四種作用:采購或者產品信息;電子銀行結算與支付;進出口貿易通關;物流中的信息傳遞和儲蓄。

目前,電子采購是跨國公司經營運作的重要流程之一。很多跨國公司都已建成電子商務系統和平臺,通過建立B2B模式,使采購方式更快捷,更有效,而且改變原有的采購模式和采購范圍。因此,中國供應商應該加強電子商務應用能力,完善企業網站的建設,傳遞公司品牌形象以及產品優勢的介紹。很多跨國公司把發展電子商務采購列為企業發展的重要戰略目標。

5、中國企業應了解和充分利用政府的支持政策

跨國公司的供應鏈管理范文第3篇

[關鍵詞] 全球生產網絡 外貿企業 供應鏈管理

中圖分類號：F752 文獻標識碼：A 文章編號：1007-1369(2008)2-0100-06

在新的國際分工體系下，垂直分工向水平分工和混合分工的過渡使得世界各國的生產活動不再孤立地進行，而成為全球生產網絡的有機組成部分。跨國公司在建立全球生產網絡的過程中逐步建立了公司內國際分工體系，形成了相對封閉的公司內國際市場。全球生產網絡的發展改變了傳統外貿企業的生存和發展環境，當前，中國傳統外貿企業正在進行角色轉變，謀求戰略轉型。

中國傳統專業外貿企業的角色

中國專業外貿企業的傳統經營模式就是充當上下游之間的中介，即中國客戶進口或出口產品，國外客戶在國內采購或者銷售。通俗的說，中國專業外貿企業就是產品“二傳手”，“左手拿到訂單，右手就把訂單交給制造商”“(如圖1所示)。專業外貿企業的利潤就來源于左右手倒手過程中所賺取的傭金或者差價。這一經營模式曾經在中國對外貿易中發揮了重大作用，專業外貿企業也憑借手中的外貿經營權和客戶信息一度獲得豐厚的利潤。

中國專業外貿企業作為進出口供應鏈中的一個環節，這些環節進入門檻較低且增值較少，豐厚的利潤吸引越來越多的進入者，從而造成了專業外貿企業以價格競爭為主的惡性競爭局面。在專業外貿企業的經營環境發生變化之后，這種矛盾更加突出，局勢更加嚴峻。

專業外貿企業的產生與發展建立在兩個方面的基礎上：一方面，生產商和專業外貿企業通過生產和外貿的專業化分工能夠提高效率；另一方面，也是最為關鍵的一個方面，中國在外貿經營權方面管制較嚴，生產商不得不將外貿業務交給擁有外貿經營權的專業外貿企業。在這種情況下，專業外貿企業僅僅充當進出口業務中的中介，既不真正掌握生產資源(沒有生產能力)，又不真正擁有市場和客戶，這直接導致了大量提供同質服務的專業外貿企業在市場中只能進行以價格競爭為主的競爭。所以不論賺取的是傭金還是差價，專業外貿企業獲取的利潤都相當微薄。

中國專業外貿企業經營環境的變化

1.外貿經營權的放開

2004年7月1日起實施的《中華人民共和國對外貿易法》放寬了外貿經營權限制，同時對外貿易經營者的范圍也擴大至個人。這意味著任何符合條件的生產商或個人都可以根據新《外貿法》登記從事外貿經營。[1]也就是說，專業外貿企業擁有的壟斷經營權優勢正在喪失，甚至在一些傳統的壟斷性行業比如原油和成品油進口行業已是如此。中國已于2004年1月1日取消了成品油進口配額，改為自動進口許可管理方式。2005年，商務部又新批準28家非國營貿易企業擁有進口原油、成品油經營權，其中包括多家民營企業。[2]在擁有進出口經營權之后，只要條件具備，國內企業完全可以繞過專業外貿企業直接與國外客戶從事外貿業務。

2.跨國公司獲準建立獨資采購中心

跨國公司的在華采購業務是許多專業外貿企業長期穩定的業務來源之一。以前，由于政策限制，跨國公司無法獨立在華從事采購出口業務，必須依靠擁有外貿經營權的專業外貿企業采購出口。2004年2月12日商務部正式公布了《關于外商投資舉辦投資性公司的規定》。根據這一新規定，跨國公司可以通過設立投資性公司從事采購業務及進入物流領域。這使外商事實上可以獨立在華進行采購出口業務，并可享受與中國企業同等的出口退稅待遇及相關政策。IBM、沃爾瑪和戴爾等許多跨國公司已經選擇自建投資性公司，獨立從事采購出口業務，將中國直接納入公司的全球采購系統。這一規定的出臺使得專業外貿企業不得不面對失去長期穩定客源的不利局面。

3.B2B電子商務及網上采購的興起和發展

對于中介業務的專業外貿企業來說，手中掌握的客戶信息和生產商信息是其賴以生存的根本。隨著信息技術的發展，電子商務(B2B)在國際貿易中己經日漸重要。電子商務的發展直接拉近了客戶與生產商的距離。專業外貿企業的信息優勢也就難以保持。同時，許多大型跨國公司開始采用網上招標的采購方式，將采購需求信息直接公布在互聯網上，通過逆向拍賣的方式由生產商競標供貨權，這一方式同樣使生產商能夠直接獲得國外客戶的采購信息，從而進一步將傳統貿易鏈條中的專業外貿企業排除在新的國際貿易供應鏈之外。

4.人民幣的升值與出口退稅率調整

人民幣對美元匯率從長遠來看，處于上升狀態，這種趨勢必然會嚴重削弱以低成本、低價格為優勢的傳統外貿企業的國際競爭力。

與此同時，國家對出口退稅政策的調整進一步壓縮了傳統外貿企業的生存空間。2004年、2007年我國連續對出口退稅稅率作了向下調整，這種連續調低使得我國大型外貿企業依賴政策優惠贏得的生存空間日漸縮小。因此，我國外貿企業在壟斷和政策保護的空間下形成的發展戰略，將在新的競爭環境中受到嚴峻的挑戰，戰略調整勢在必行。

中國傳統外貿企業戰略轉型的方向

――供應鏈管理者

供應鏈是由原材料和零部件的供應商、產品的生產商、銷售商組成，每一個企業是供應鏈上的一個節點企業。供應鏈中存在著三個流：物流、資金流以及信息流。

供應鏈管理是企業為了逐步適應動態變化著的競爭環境而演化出來的一種戰略管理模式，而供應鏈等縱向一體化經營戰略思想的形成過程包含了大量的戰略管理的思想。作為連接國內和國外兩個市場的重要環節，專業外貿企業更應該立足于全球供應鏈制定自身的競爭戰略。專業外貿企業的供應鏈管理戰略思想的實質就是把外部資源虛擬化，擺脫中間商的尷尬地位，從供應鏈過程而不是從市場結構中尋找動態的競爭優勢、動態的長遠利益。專業外貿企業實施供應鏈管理戰略有助于更新經營模式，實現戰略運營，提高出口商品的利潤空間、供應能力和競爭力，強化在全球供應鏈中的地位。

實施供應鏈管理可以有效降低交易成本。隨著分工的深化，人們之間的相互依賴關系加深，交易更加頻繁，降低交易成本己經成為一個有決定意義的任務。供應鏈管理的實質之一就是專注于核心業務，把非核心業務外包出去。對于各類業務，公司應該根據能力種類的獨特性與企業的內部能力之間的關系在戰略上進行選擇。如圖2所示：

中國傳統專業外貿企業戰略轉型的模式

外貿企業的戰略轉型，就是要擺脫簡單的中間商模式，結合自身優勢，以向客戶(零售商)提供增值服務為導向，實行經營模式再造。因此，外貿企業的戰略調整應該首先從調整自身在產業價值鏈中的地位著手，將原有的價值鏈打破并重新組合，從中占據有利于自身的產業定位。[3]

從供應鏈的角度看，傳統外貿企業想要做好轉型，不外乎重新思考自己在供應鏈中的定位，以及在現有位置上如何做好供應鏈管理，降低成本，提高服務水平。關鍵的問題是企業需要認清未來趨勢和自己的核心專長，確定戰略目標和有待提高的能力。通過不懈努力，逐步實現轉型。具體可以有以下一些模式。

1.產業附加值提升型供應鏈管理

產業附加值提升型供應鏈管理有向前和向后延伸價值鏈兩種途徑，向后延伸價值鏈是外貿企業提高競爭力的有效方式。從可向后延伸的幾個環節來看，市場調研是中國外貿企業目前薄弱的環節，但卻是提升能力所必需的環節，對尋找客戶、尋找供應商有重大作用，且資金需求相對較少；設計、打樣是外貿企業獲得不可替代地位的關鍵，要在此環節獲得真正的競爭力需要較大的資金投入；原輔料采購是提升競爭力的重要環節，資金需求相對較少。

產業附加值提升型供應鏈管理模式主要應用于傳統制造業產業。如服裝、鞋帽、工藝品、玩具等產業，外貿企業主要發展產品開發設計能力，增強企業綜合競爭力。這種模式中，外貿企業將系統資源集中于自己的核心業務(該企業在市場中具有絕對或相對競爭優勢，或最適合本企業資源要素稟賦，能為本企業帶來高額利潤，體現其核心競爭能力的業務)，而將非核心業務外包給專業化的企業組織。例如，當企業具有較強的國際市場開拓能力、穩定的國際分銷渠道和一定品牌影響力時，其可能不會親自去生產所有產品，甚至也不需要自己的生產實體，而只需將產品生產及其他瑣碎的業務通過OEM或形式外包給專業化企業，以便將資源集中用于核心業務，使自身優勢得到最大化發揮。這種“橫向一體化”的模式通過廣泛的專業化社會分工，提高了系統資源的配置效率。同時，由于供應鏈的結構充分扁平化，在一定程度上也增強了系統抵御市場風險的能力，使供應鏈更具柔性和靈活性。

(1)具有價值鏈某一環節優勢型外貿企業轉型。對于具有較強的研究開發新產品能力的外貿企業可以考慮向后延伸價值鏈，根據國外經銷商反饋回來的消費者需求信息來研究設計產品，把設計的樣品外包給制造企業生產來提升產業附加值。如圖3所示：

目前，大多外貿企業多是通過各種形式吸引外商到國內來訂貨或通過國外展覽吸引外商訂貨，并由外商承擔售后服務。這種方式的優勢在于銷售服務費用較低，但外貿企業大多只扮演中間商的角色，沒有自己獨立的銷售及分銷渠道，無法直接控制和了解市場，也無法得到及時的市場反饋信息。這對外貿企業的長遠發展是極為不利的。如果企業轉型前向整合進入批發或零售以獲取能夠完全經營自己產品的渠道，同時直接進入將產品銷售給最終用戶的活動中去，可以去掉很多批發零售渠道，從而可以帶來明顯的成本節約，降低產品的銷售價格，增強產品的市場競爭力。同時，由于直接接觸市場，可得到一手的市場信息，對及時改進、更新產品大有裨益，使自己在競爭中始終保持主動地位。

為此，外貿企業可以考慮采用商品出口境外的形式來提升價值鏈的效能。所謂“商品出口境外”主要有兩種形式：一是設立境外子公司，為建立營銷和服務網絡在所主營的目標市場里委托各國或各地經銷商經營本企業商品和提供售后服務。二是委托當地商人作為經營和服務本企業商品的總，并由他在所主營的目標市場里委托各國或各地經銷商經營本企業商品和提供售后服務。具有國外渠道優勢的外貿企業可以繞過國外經銷商，直接跟零售商交易，減少了中間環節，提高了利潤。如圖4所示：

對于同時具備開發設計產品能力和國外銷售渠道優勢的外貿企業來說，既可以向后延伸，也可以向前延伸產業價值鏈，并獲得更多的產業附加值。這種類型的外貿企業可以自創品牌，根據產品的類別選擇國內與國外市場，形成自身的核心能力。

(2)具有某一產品貿易優勢的外貿企業轉型。對于具有某一特別產品貿易優勢的外貿企業，其轉型的方向是專業服務型公司，在進行產品進出口貿易的同時，提供專業技術服務。這要求外貿企業強化“一專多長”，圍繞價值鏈的一個環節，整合多方資源，形成獨特優勢。小型外貿企業由于規模小、變化快、適應能力強，可以考慮按照這種方式轉型。實施轉型，要改變過去以產品為焦點的制營銷模式，營銷理念要上升為以客戶為焦點，引導客戶需求，提供服務價值，進而形成獨具特色的專業化服務模式。例如，中國石油技術開發公司屬于從事石油機械設備及材料配件出口和海外技術服務的國有專業外貿企業，它向客戶出售大型鉆機的同時，又根據客戶需求為用戶提供錄井、測井、采井、完井、采油等一系列流程方案的設計、設備的銷售及售后服務，可以為用戶提供一攬子解決方案，改變了過去只是單純賣設備的簡單買賣關系，而是通過實行專業化服務，成為專業化服務型外貿企業，贏得了市場和客戶，實現了發展。

專業服務型公司轉型，會促進外貿企業專注于某一專業的產品領域，擴張其營銷網絡，建立健全國內國外雙向職能，形成某一領域的壟斷優勢，在對外貿易中發揮拾遺補缺的作用，最終目標是專門商社。

(3)不具備價值鏈某一環節優勢的外貿企業轉型。對于自身不具備研究設計和渠道優勢的中小型外貿企業來說，其功能轉型的方向是專業外貿公司。專業外貿服務公司是生產或訂貨企業辦理進口或出口業務的外貿企業。此類外貿企業一般從事的是間接，即人以自己的名義簽訂合同，合同權利義務由人對外承擔，人與被人之間的權利義務由委托合同確定。中國外貿企業要向專業外貿模式發展，必須要考慮以下的條件因素：①外貿服務公司商品的范圍應主要包括技術密集型和資本密集型的商品，專用性的或有售后服務的通用性商品，這種商品選擇范圍是由外貿公司服務特性決定的。②外貿服務公司的本質是提供高效和專業化的服務，這決定了公司的員工隊伍應是少而精的，少主要指的專業范圍不寬泛，精指員工在公司經營的領域是專家、能手。少而精的員工隊伍要求公司在管理上實行靈活的分權制度，給予員工較大的工作自，設計出有良好激勵作用的薪酬制度。

2.外國企業外包型供應鏈管理

中大型外貿企業可以嘗試走實業化發展道路，承接外國企業的訂單，成為外國企業的外包型供應鏈管理者。

外國企業外包型供應鏈管理者模式如圖5所示：

外貿企業成為外國企業外包型供應鏈管理者可以把外國企業的訂單向國內制造企業再包，也可以建立實體企業自己生產，即向供應鏈的上游延伸，可以采取多種形式建立自己的貨源基地，獲取貨源供應。具體來說可以直接建工廠，自己生產；也可以通過資本運作方式投資入股生產企業，按股比取得貨源；采取戰略聯盟的方式，與生產廠家簽署合作協議；等等。通過這些方式，外貿企業在過去只占有產業鏈條中間環節的情況發生了改變，已不再是單純的商，而是由于涉足實業，進入了準實業化道路。通過控制貨源，穩定了客戶，繼續了自身的生存與發展。集團公司、中國采用這種方式的功能轉型，就是以整條價值鏈為基礎，著重培育線上的競爭優勢。圍繞整條價值鏈的實業化不但可以涉足上游生產領域，而且也向下游延伸，進入了營銷終端。這種轉型培育了從上游生產到中間經營再到下游銷售的整個價值鏈條，產業鏈條逐步完善，過去純粹的中間商地位已逐步得到解脫。

對于涉足生產領域的外貿企業轉型后的產業價值鏈如圖6所示。

其特點如下：

經營產品：以生命周期較短、類型多樣的創新型產品為主。

業務內容：為外國企業提供從產品的完整解決方案到具體的設計、原材料采購和生產、貿易、物流運輸的管理過程。

服務對象：為國外市場的各大中小型批發和零售商提供貨源，滿足大型企業和跨國公司等對非核心產品的個性化需求。

整合后，整個價值鏈的上游部分以中間商為核心，實際上，圖中的中間商已不能稱之為嚴格意義上的中間商，因為它已經成為整個產業價值鏈的管理者。所有的生產過程都由中間商來控制，包括各個生產商的原料采購、生產計劃制定、各個生產商之間的進度銜接以及總體生產成本控制等等。

3.外資企業配套型供應鏈管理

外資企業配套型供應鏈管理是指外貿企業自覺融入外資企業的生產網絡。傳統外貿企業向上游生產企業整合，保持成本優勢，形成規模優勢的出口品種，可以考慮自己設廠生產，其余品種繼續向外采購，這樣直接控制制造，在成本、質量和交貨期方面，會贏得更多優勢，江浙地區有許多外貿企業選擇了這樣的轉型。

在這種模式中，對于具有制造背景的外貿企業，其在供應鏈當中涉及的范圍就會廣得多。 向上與向下同時進入多個供應鏈環節，實現綜合性發展；一般會延展到研究設計、生產制造、國內市場的渠道以及為了吸引消費者而建立的品牌，如7中虛線方框所示。

從供應鏈的角度看，要成為外資配套型供應鏈管理者，向上以訂單的方式承接外資企業的生產任務，進入制造環節和設計研發環節，然后利用外貿優勢繼續拓展國外市場；向下進入零售環節，立足國內市場，開展直接營銷；或者自創品牌，根據產品的類別選擇國內、國外市場。在這個過程中，既可以選擇投資建廠的方式進行實業化，也可以通過參股、聯營等方式，扶植一批以貿易為主體的緊密型和松散型的工貿、農貿聯營單位，穩固出口貨源基地，實行產供銷一條龍、貿工農一體化，利用掌握客戶優勢、信息優勢、熟悉國外市場的優勢，按照國際市場的需求，創建自己的品牌。

4.其他轉型模式

對于中小外貿企業與國內實力較強的生產企業之間的聯合，可以選擇走“雅戈爾模式”的工貿聯營。中基寧波對外貿易股份有限公司曾是一家典型的國營專業外貿企業，通過改制成為雅戈爾的控股公司，該公司當年出口創匯同比增長82.43%，紡織服裝出口同比增長181%，為國有外貿企業的轉型創出一條新路子。與此同時，雅戈爾公司襯衫、西服、休閑公司通過購并寧波的一家外貿企業相繼成立外貿部，除獲得了原外貿企業的專業外貿人員，還獲得了很多的商業銷售渠道，使其國際貿易取得長足的發展，成衣出口大幅增長，而原外貿企業則成為雅戈爾的一個外貿銷售部門，獲得了再生。

外貿企業實施轉型，還可以考慮積極推進企業的戰略性聯盟，通過聯合、協同、合作，進一步推進工商結合、農商結合、銀商結合、商商聯手，實現貿、工、農、技的結合，形成優勢互補，增強競爭能力。這種模式就是把企業變為一個虛擬供應鏈的管理者，這需要適當的IT技術的支撐，這些技術是供整條供應鏈成員企業共享的，只有這樣才能真正成為虛擬供應鏈的管理者，理想的模式見圖8。

總之，外貿企業應根據自己的能力進行價值鏈上的有效組合。短期來看，貨源供應商可以注重基本貿易環節，擁有設計能力的貿易公司或專業設計公司(有貿易部)則可以兼顧基本貿易環節和設計打樣；擁有生產能力的貿易公司可跨越基本貿易、生產兩個環節；全方位貿易商(在國內外擁有一些品牌或一些海外品牌)可注重基本貿易環節和進口/內貿。長期來看，有可能發展的業務模式是多個環節的有效組合。如貿易物流商包括的價值鏈環節可以有“基本貿易環節+設計打樣+進口/內貿+物流”。

注釋：

[1]參見《中華人民共和國對外貿易法》(2004年修訂版)第二章第8條。

跨國公司的供應鏈管理范文第4篇

關鍵詞：需求波動管理；產能升級投資；靈活生產投資；全球供應鏈

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.01.14

中圖分類號：F272；F2767 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）01-0063-04

Abstract：Based on a deconstruction of upgrading activity in global value chain via time dimension， this paper adopts dynamic Stackleberg game model under complete information to explore the mechanism of lowend locking process in OEMs early upgrading stage under MNCs demand volatility management. Results show that under demand volatility management， rational OEM would prefer capacity investment on flexible production than capacity upgrading， unless there is sufficient government support above threshold level. It also discusses how types of costs as well as demand distributions affect OEMs behavior under flexible production.

Key words：demand volatility management； capacity upgrading investment； flexible production investment； GSC

引言

低端鎖定是發展中國家企業嵌入GVC后期遭遇的一種發展瓶頸現象，指在全球化的產品分工背景下，發展中國家企業雖嵌入協作網絡當中，但由于種種原因長期被限制在價值創造的低端位置[1]。低端鎖定現象最早出現在巴西南部賽諾谷，該地區自20世紀60年代末期嵌入皮革鞋業GVC并發展成為主供美國和歐洲市場最大的鞋業供應商，但由于長期鎖定在低端制造環節，90年代遭遇內外壓力后產業迅速空洞化，近70%的企業凈利率下降，整個集群發展陷入停滯[2]。21世紀以來，中國的出口代工企業也經歷了類似低端鎖定狀況：2011年參加廣交會的電子配件廠商毛利率只有4%～5%，是歷史數據的一半①

；2013年商務部對1000家企業的調查顯示平均出口利潤率不足3%②

；2014年煙臺轄區近300家出口服裝企業中，出口平均利潤率僅為3%～5%③。

英國學者Schmitz最早對巴西賽諾谷鞋業集群進行了跟蹤和調研[3～5]。其后該問題引起了發展中國家學者的關注。我國學者近年來進行了大量相關研究，但內容主要是突破策略，低端鎖定形成的機理很少有專門探討。對該類文獻中涉及的鎖定成因進行歸納梳理，可分為內部和外部成因。內部成因包括能力和動力兩個方面：本土企業缺乏調適、更新、重構、再造資源的動態能力[6]；企業家心智模式不適，缺乏先天動力源[7，8]。外部成因則主要包括價值鏈（網絡）結構與治理、本土集群網絡合作行為以及政府部門介入績效[2，6，9，10，11]。現階段研究存在幾個方面的不足：一是宏觀和中觀角度的研究頗多，對微觀層面研究較少，僅盧福財[1]的簡單博弈模型研究；二是對跨國公司治理踴研究不足，在大多數低端鎖定研究中都顯性或隱性假設跨國公司代工企業有主觀升級限制動機，這并不符合大多數事實，因為二元買供關系中代工企業對跨國公司的市場地位很少形成威脅，此外跨國公司也有穩定供應鏈成員的需要，不會隨意損傷代工商利益或替換代工伙伴，因而客觀上形成某些不利升級的情況并非源于跨國公司的主觀升級限制，真正的治理動機是自身的管理需求如成本和需求波動管理，將客觀形成的升級困難理解為跨國公司的主觀限制會阻礙對低端鎖定問題生成機理的正確認識；三是對鎖定成因邏輯基礎升級活動的界定較模糊，未能從時間維度上對升級活動給出合理劃分，從而明確鎖定的不同類型；四是對時間維度下早期升級活動的研究不足，這一產業集群升級進程中大部分企業所面臨的現實問題，在學術研究中沒有得到足夠重視。

本文對升級活動進行了時間維度的解構和劃分，認為產能升級是價值鏈升級初始階段的必由之路，大多數代工企業正是在這一階段停滯不前陷入低端鎖定。在此基礎上，對二元買供關系進行生產運營視角的主體互動斯塔克伯格博弈分析，刻畫了跨國公司進行需求波動管理的情境下代工企業陷入升級早期低端鎖定的微觀圖景。

1全球價值鏈中升級的時間維度解構

全球價值鏈領域中升級概念由Humphrey等提出，包括過程、產品、功能升級3個階段[12]；Gereffi還提出門類和市場鏈升級[13]；劉維林對上述概念進行了綜合，提出GVC價值活動存在兩種分解形式，一是按照功能鏈條進行垂直分解，二是按照產品復雜性和產品部件所形成的橫向分工與角色分配，對GVC的國際分工來說，二者是緊密交織在一起的，暗含升級活動的時間維度解構可能是兩個架構中的多種可能[6]。

上述升級活動界定是基于多案例研究綜合得出的結果，如果將研究對象鎖定在同一企業，則以上升級過程描述都無法恰當地完整地描述升級的時間維度進程，具體地，在過程與產品升級之間產能升級這一重要環節被忽略。企業在過程升級之后往往需經由產能升級階段進行利潤積累，然后才形成可進行產品升級和進一步的功能升級、門類升級和市場鏈條升級的潛力。由此，本文對升級活動進行了重新劃分，將升級研究主體聚焦在同一企業，升級活動的時間維度解構可用圖1、圖2兩種模式描述。

模式一：過程-產能-產品-功能-部門間-市場鏈。

在上述兩種模式中，產能升級均處于升級的早期階段，據Samuel[14]的研究，大多數企業正是在這一階段被阻擋在升級之路上。現有研究多是在對典型成功升級企業的中后期升級活動的總結，本文研究旨在剖析升級早期企業被低端鎖定的深層次原因。

2跨國公司的治理動機：需求波動管理

生產者對需求波動進行管理的歷史可以追溯到市場經濟初期，生產者通常會通過增加或減少雇員數量來緩沖需求波動風險。資本密集時代產生了商品品類限制的需求波動管理方法。這種需求波動管理是以消費者福利損失為代價。隨著技術進步催生產品的創新和競爭加劇，商品品類限制淡出需求波動管理的視野。Hau Lee的研究指出：當今全球生產網絡應對需求波動的方法是將成品組裝的時間延后到來自銷售點的數據落實之時。前跨國企業職業經理人Samel退休之后對新型需求波動管理進行了研究，將嵌入全球生產網絡的新興經濟國家代工企業具有的應對快速變化的需求能力定義為靈活勞動力安排。他指出：對跨國公司來說，本土企業適應需求波動能力的重要性遠勝于廉價勞動力成本。跨國公司要求當地加工裝配企業同時具備規模和范圍經濟的生產能力，以應對快速變化的需求。相應的，這些企業的升級障礙可能并非來源于傳統GVC理論中的治理因素，而是源自世界需求市場的高波動性[14]。

3供應鏈主體互動建模方法

供應鏈問題建模方法包括：運籌與最優化概率論方法、控制論方法、博弈論方法、嵌入式和仿真建模[15]。其中，博弈論方法是描述非中心化決策情境中各主體互動行為和結果的得力工具。因此，本文采用博弈論方法對二級國際供應鏈中跨國公司和本土代工企業的交易互動行為進行建模。企業間的交易關系，大都表現為供需合同形式[16]。按照合同形式又可將供應鏈合同博弈模型分為批發價格、回購收益共享、數量柔性以及銷售減免模型[17]。上述模型中除批發價格模型外，均為供應鏈協調類模型，僅出現在賣方主導供應鏈中，本文所研究的二級全球供應鏈是買方主導，適用批發價格模型。按照需求特征，供應鏈合同博弈模型又分為確定性與不確定性需求模型，不確定性需求指在一定時期內無法用確定的函數形式表示的需求，如需求服從某一概率分布、需求函數中含有隨機變量、需求不平穩、需求為隨機的時間序列以及需求具有模糊性等[15]。跨國公司所面臨的需求高波動環境適用于需求服從某特性概率分布描述。

綜上所述，本文采用不確定性需求下的批發價格合同模型來刻畫二級國際供應鏈中跨國公司和本土代工企業的交易互動，揭示升級早期低端鎖定的生成圖景，建模框架如圖3所示。

4模型描述

41博弈參與主體

本文研究二級全球價值鏈中的一個跨國公司和一個發展中國家的代工企業。代工企業受跨國公司委托生產某單一商品，跨國公司以批發價格（w）合同向代工企業采購后貼牌在終端市場以價格r出售。跨國公司是全球價值鏈治理的主導方，旨在需求波動性管理的治理必然選擇批發價格合同，將需求波動的風險轉移到代工企業。

42博弈順序

跨國公司向代工企業提供某單一產品需求訂購意向，并由跨國公司告知該產品市場預期需求狀況，代工企業決定是否接受提議，如接受，代工企業將事先決定生產投資模式和數量，跨國公司在事后觀察到實際市場需求后決定批發價格和采購數量并對代工企業下最終訂單。

假設期初代工企業得到的市場預期需求狀況為真實，跨國公司將在能使代工企業接受提議的情況下最大化利潤。代工企業面臨兩種模式投資形式，一是進行產能升級投資，降低單位生產成本并保證最大需求時的生產供給，承擔需求波動時的閑置風險以及專屬性投資在事后定價中的被動性風險；二是進行非升級性生產投資，在生產能力不足r做靈活生產安排，將超過供給能力部分外包給合作企業，這需要代工企業在期初進行靈活生產投資。

43需求環境

最終市場面臨不確定性需求D。令F（x）表示此商品需求連續可微概率分布函數，f（x）表示概率密度函數，（x）=1-F（x），假設對任意x≤0，有F（x）=0，對任意x>0，有f（x）>0。

可見，在靈活生產投資模式下，代工企業根據各類生產成本的大小決定在固定生產和靈活生產投資間的數量分配。固定生產投資的數量隨一次性生產投資成本和單位生產成本的降低而增加，隨靈活生產中采購成本提高而增加。跨國公司的最優批發價格隨一次性生產投資成本和單位生產成本的降低而增加，隨靈活生產中采購成本提高而增加。

52產能升級投資選擇下的博弈均衡

企業選擇產能升級，意味著擴大產能，降低了單位勞動成本。在此情況下，除降低單位生產成本外還將保證最大需求時的生產供給，假設產能升級投資正好覆蓋最大需求，即K=maxD=b，產能升級投資后代工企業的單位生產成本大大降低，cup

命題3：代工企業進行產能升級投資K=maxD=b時，跨國公司提供批發價格w*=ckb+cupS（b）/S（b），代工企業得到的利潤僅能覆蓋機會成本，即π*o=0。跨國公司得到全部鏈利潤，且該利潤大于在等量非產能升級投資時的鏈協調利潤：π*b=rS（b）-cKb-cupS（b），π*b>Π（K=b）。

6數值模擬

假設不確定性需求服從參數為λ的指數分布，產品終端市場銷售價格r=1，靈活生產規模F=15，考察各項成本變化以及需求變化對均衡結果的影響。表1顯示隨固定生產投資單位成本CK增加，代工企業選擇更少的固定生產投資數量，而更多依賴靈活生產合作企業生產來滿足跨國公司的訂單。同時，這種生產模式安排使固定生產投資單位成本CK增加后，代工企業的均衡利潤反而得到一定提升。隨固定生產單位成本CF增加，代工企業選擇更少的固定生產投資數量，而更多依賴靈活生產合作企業生產來滿足跨國公司的訂單，同時，代工企業的均衡利潤得到一定提升。隨靈活生產購買成本cfp增加，代工企業選擇更多的固定生產投資數量，而減少對靈活生產合作企業的依賴，同時，代工企業的均衡利潤下降。說明代工企業在靈活生產安排模式中對合作企業產品的購買價格進行控制是保持利潤水平的重要方式。當靈活生產投資成本CF

7結語

從時間維度對GVC中的升級活動進行解構之后，本文將低端鎖定現象劃分為早、中、后三個時期，并對需求波動管理下早期低端鎖定的生成圖景進行了刻畫。研究表明在跨國公司進行需求波動管理的環境下，本土代工企業進行靈活生產投資是一項吸引力的博弈選擇，除非有超過閾值的適當的外力協助，否則理性代工企業不會選擇產能升級投資，從而導致企業陷入低端鎖定困境。各類成本和需求分布的變化對博弈均衡中代工企業靈活生產投資的固定和靈活生產投資數量以及均衡利潤產生不同的影響。

本文的研究結果說明：嵌入全球價值鏈的企業以市場需求為首要戰略導向，且產能升級投資決策是建立在現實利潤比較基礎上的理性選擇，在不具備足夠議價能力的條件下，企業不會冒險進行產能升級投資。因此，早期低端鎖定困境可能更多需要來自政府或企業群體如行業協會的合力突破，而非單個企業自身的嘗試。本文后續研究主要有兩個方向，一是對代工企業決策模型本身的深化研究，如不對稱信息下的拓展；二是對由跨國公司需求波動管理外部導致的早期低端鎖定進行針對性策略研究，即從政府介入和微觀企業群體合作角度考察可能存在的突破路徑。

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跨國公司的供應鏈管理范文第5篇

1.1企業重視供應鏈管理，但效果并不顯著

    在2002、2003年，由于加入WTO之后中國企業更直接地感受到了全球市場的激烈競爭，品種的多樣化、產品壽命周期的縮短以及顧客要求的提高，因此更深感依靠企業自身力量與本行業的對手競爭已經不能滿足顧客需求，由于企業的產品從生產到送至用戶手中，要經過供應商、制造商、倉庫配送商、承運商直到零售商等多重環節，因此要滿足顧客對產品在款式。性能、價格、數量、交貨期及服務等方面的要求，則與上述各環節有關，現實市場競爭的需要，迫使中國更多的企業開始關注和重視供應鏈管理并投資于供應鏈業務。用供應鏈思想指導運作，已經為各類企業所重視。對于信息技術在供應鏈管理中的作用，認識更趨于統一。物流產業的發展已經到了這樣一個階段：信息系統之于現代物流已經成為企業物流管理和操作的一個不可或缺的要件.

    但是，許多企業仍缺乏對從上游的原材料供應商、自身內部的生產流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環節的全過程整體規劃，致使因在物流的某一環節壓縮成本而導致整體成本上升的事情時有發生，許多企業正在為供應鏈問題付出高昂的代價。有人分析，就像今年出現巨虧的康佳，其虧損的主要原因在于巨量庫存，這主要是因為其銷售渠道和銷售策略出現了問題，更進一步說，就是他們的供應鏈出現了問題。這位人士表示，國內家電類的企業因供應鏈不暢而造成的成本損失，一般要占到其年營業額的10%左右。有這樣一組數據來說明問題：假設全國有1 000家家電企業，這些企業的年平均營業額為2.5億元。那么這些企業每年因供應鏈不暢而造成的成本損失就將高達250億元，而按照國際慣例，進行供應鏈整合第一年的收費大概在這個數字的10%左右，也就是25億元，這還只是家電行業，整個市場空間有多大，也就可想而知了。而這里面還沒有計算實施供應鏈方案帶來的儲運業務收入的增加。

1.2供應鏈管理研究與實踐更加深入

    在近兩年，供應鏈管理表現出了更強的實踐性，越來越多的企業參與進來，并且取得了良好的成效。企業所采取的各項措施，也通常考慮到為供應鏈服務、提升供應鏈地位的目的。隨著全球化進程的持續，企業對于全球化的供應鏈管理表現出了更大的興趣。埃森哲中國公司的專家稱：“供應鏈已經成為中國企業首席執行官及高層管理人員明確關注的重要問題。事實上，在亞洲各國，供應鏈服務的市場需求正以23%的速度逐年遞增。”

    近兩年，有關供應鏈管理理論與實踐的研究更加深入與細致。其中，有代表性的成果當屬供應鏈管理績效評測參考模型SCPR1.0。2003年12月，中國電子商務協會供應鏈管理委員會（CSCC）在上海舉行了“供應鏈管理績效評測參考模型SCPR1.0”新聞會。這一績效評測模型對企業的供應鏈管理水平提供了科學、定量的評介辦法，在國內供應鏈管理領域中尚屬首次。SCPR1.0是CSCC針對中國供應鏈管理模式和中國企業供應鏈管理的現實需求，組織國內供應鏈管理相關專業機構、專家學者，充分吸收國外供應鏈管理，歷時近一年，經過多輪研討、修訂并推出的。SCPRI.0模型是目前中國第一個自主的、具有知識產權的、以供應鏈訂單反應為核心的績效管理模型。業內人士認為，SCPR1.0模型的出臺，將有科于科學判斷企業的供應鏈管理績效水平，改變中國企業信息化、特別是跨企業的供應鏈管理系統缺乏價值衡量的現狀。同時，SCPR1.0還能科學地指導企業的供應鏈管理工作，引導中國本土企業更加重視跨企業供應鏈管理的業務協同和反應速度，并規范中國供應鏈管理行業的服務行為，有效地避免IT黑洞。SCPR不僅為企業提供了一套科學、定量評價供應鏈管理水平的指標體系，同時提供了基于評價結果、針對單項指標的改進措施，使得企業在實施運用SCM工具的同時能夠不斷對其進行持續的優化和管理提升。

1.3我國供應鏈情況初步調查

    2002年11月26日，由中國連鎖經營協會與普華永道合作調查的《工商關系調查報告》在中國連鎖業年會上公布。本次調查選取了國內零售百強中的32家企業（占連鎖百強的零售市場總額的16%）、若干外資企業，以及國內知名供貨商。調查結果表明，97%的零售商最關心的是供應商的訂單是否足額交付；96%的供應商關注零售商的信用是否良好及是否拖欠款。在得到好評的前10名供貨商中，跨國公司或帶有跨國公司背景的企業占各主角地位。調查結果還顯示，本次前10名的供貨商對零售商的滿意程度不到45%，而零售商對制造商的好評最高才45%。調查認為，造成供應鏈管理難的原因不是單一制造商或零售商的問題，而在于整個供應鏈系統的效率不高。首先，制造商被供貨商搶壓供應鏈，其區域過大且政策不統一，結算系統的效率低；其次，分銷系統層次過多，有多家供應商，且系統不統一，服務低下。零售商受系統制約，總部職能低下，運作不透明，跟不上供應商的系統發展；最后是消費者消費能力較弱，受價格驅動。加上商家結算手法單一。所有這些造成整個供應鏈系統扭曲并降低了效率。有的供應商為避免以上障礙，采取權宜之計將終端轉移到銷信渠道中去，但零售商方面不會使用這些系統，供應商不得已要派自己人去幫零售商戶下，最終結果就是供應商向自己下單，這就導致很多問題變得復雜化。此次調查認為，正是在這些錯綜復雜的關系基礎上，渠道費用變成了工商關系矛盾的焦點，其實歸根結底的原因在于整個社會處于通縮狀態，除非中國7億多農民的購買力被創造出可消費的動力，否則在通縮狀態的前提下，零售商永遠唱主角。

2  供應鏈管理研究與實踐狀況分析

2.1企業供應鏈行為更加理智、有序、有目的

    近幾年，企業在供應鏈管理方面所做出的努力更加具體而有針對性，對于合作伙伴的選擇、聯盟的建立等問題都表現出了實際的操作行為。在中國的各類企業中，都涌現出了在供應鏈管理方面有新的突破的企業。

    例如，寶供宣布將與IBM合作，為企業提供供應鏈一體化解決方案，并將由第三方物流企業向供應鏈服務商進行戰略轉型；聯想成功實施耗資1億的供應鏈管理；長虹公司同蘇寧電器連鎖集團公司在南京正式簽訂階段性彩電購銷合同，加速行業供應鏈整合；湖南步步高連鎖超市有限責任公司等6家企業簽訂協議，成立了中國第一家自由連鎖采購聯盟－－上海家聯采購聯盟有限公司，通過聯合采購，優化供應鏈，降低采購成本，提升聯盟成員在供應鏈中的地位；國美連鎖經營將與全球著名的數據管理及企業集成解決方案供應商賽貝斯公司和武漢金力軟件有限公司合作，在全國范圍內實施金力供應鏈系統JLSCM；上海聯華實現供應鏈的增值管理提升企業競爭優勢；中國石油化工股份有限公司與美國艾斯苯技術股份有限公司就采用艾斯苯油品銷作解決方案優化中國石化成品油二次配送系統簽署了協議，優化供應鏈中的銷售物流；等等。這些舉措，無疑為中國企業的供應鏈管理實踐填上了新的內涵。

2.2供應鏈管理的國際合作趨勢更為明顯

    其中，表現得最為突出的是中國物流業領先者。例如，2003年12月10日，大田集團與捷富凱公司簽署合資意向書，宣告了大田將與捷富凱攜手，挺進中國物流市場的處女地－－汽車及零備件供應鏈物流市場，通過與國外企業的合作更加具體，開拓新的供應鏈物流領域：2003年9月，中國外運股份有限公司與供應鏈管理解決方案供應商江科技公司達成了全方位戰略合作意向，與國際供應鏈管理專家建立強強組合，攜手打造最佳物流服務；等等。這種國際性的合作，將為提升我國企業的供應鏈管理水平提供良好的機會。

2.3國內有關供應鏈的研究受到重視

    這方面，表現得最為明顯的是各種論壇、會議的舉辦。其中，比較有代表性的有：中國供應鏈及物流圓桌會議（2002年9月24日～25日，北京）；供應鏈管理及電子商務國際論壇（2002年8月10日－12日，北京）；2002現代物流供應鏈管理論壇（2002年6月13日－14日，北京）；中國美國聯辦供應鏈物流展（2002年4月24日－27日，北京）；第二屆中國企業采購國際論壇（2003年10月14日，北京）；2003汽車物流與供應鏈管理高峰論壇（2003年5月22－23日，上海）；跨國采購與供應鏈管理系列研討會（2003年）：首屆中國食品物流與供應鏈高層論壇（2003年9月4日～5日，北京）；中國－－歐洲家電供應鏈高層研討會。此外，國內成立了相應的研究機構，例如，2002年，由北京大學光華管理學院和招商迪辰集團有限公司聯合創辦的“北大光華—迪辰物流供應鏈研究中心”正式成立。該中心將依托北人光華管理學院雄厚的師資力量和研究資源以及招商迪辰在當前中國科技物流和供應鏈管理服務業的專業背景，依靠眾多國內外一流研究人員的共同努力，推動中國物流供應鏈管理領域高級管理人才的培訓與學術研究。