前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇電商運營和推廣的區別范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

電商運營和推廣的區別范文第1篇

不過今天不討論這三類人群的特征，而是討論電商中最關鍵的問題，也是這三類人都關注的問題：商品價格。今天也不討論如何促銷、如何打折、如何通過價格變化來吸引消費者，那些太多技巧性的方法，不同行業都不一樣；而是討論定價偏本質一點的問題。定價是件很學術的事情，有幾本專業書介紹。莫邪這幾年代運營過幾十個客戶，根據自己的理解和經驗做一下分享，肯定不專業，但相信對大家新品牌電商或者新品定價有參考。

前部分偏理論，后部分有實例分析。

1目標客戶決定產品定價和品質

“偏好是最大的問題。”—-奧修

當第一次看這句話的時候，我不明白其意思，但是當我細細研讀了幾遍之后，突然引發了自己的很多思考。有的人購物是需求，然而大多數購物是欲望。追求個性的買家因為有他們的偏好，這就是我們在細分市場中定價的一個很關鍵因素。

如今賣家在抱怨電商價格透明、店鋪難做、品牌同質化競爭強烈。這樣抱怨的賣家忽略了“目標客戶”的偏好，價格透明僅僅是因為圖片相同、服務相似、產品功能相同，如果是這樣，你們的目標客戶定位不會有區別。想要合理的定位目標客戶，要去分析他們的偏好與心理，結合這些創造差異化的圖片、個性化的服務、針對性的功能需求，分析目標客戶喜歡的價格區間來完成定價。

蘋果是一家偉大的公司，產品注重客戶體驗及交互設計，諾基亞同樣是一家偉大的公司，產品注重功能實用和自身的耐用性，就硬件自身的成本來說，相差不會有一倍以上，但目標客戶讓他們價格差異非常明顯。

“麥當勞”等知名快餐紛紛推出了超值午餐、晚餐，人均消費可以控制在20元以內，但是同樣是快餐領域里的“必勝客”商務套餐的價格最低為39元，每逢中午我們去一些消費較集中的地區觀察，這些品牌的門店都是門庭若市，價格相差超過一倍，顯然他們所定位的目標客戶不同。

因此說精準的目標客戶定位決定產品定價。

2品牌調性決定產品定價

當購物還是一種欲望的時候，品牌調性就直接影響定價及客戶定位。

20年前品牌成功的推手是出色的大創意，你需要熟悉細分市場的目標客戶的購物習慣，70%的成本用在傳統媒體渠道推廣及PR公關，好的創意讓你的產品在競爭對手中脫穎而出，達到銷售的目的。然而到了2013年，客戶的欲望更加強烈，品牌還是品牌，新媒體的出現讓客戶細分的更明顯。每一個品牌、每一家店鋪都是一個藝術的主體，不可被取代。

LV和麥包包，一個是奢侈品，一個是淘品牌，對于功能需求方面，二者沒有區別，之間的價格差異是因為他們的品牌調性的區別，但都有他們很大的市場，說明欲望可以催生品牌調性的細分化差異。

3成本決定的定價

先簡單說一下電商的一些成本：平臺運營成本、推廣成本、人員成本、貨品及售后成本。

剛說到了目標客戶和品牌調性的問題，為了完成這兩點，需要在團隊搭建、品牌推廣、產品設計、品質功能、售后服務等方面都涉及不同成本投放(大家注意這幾個成本方面，不是隨便說說的)。這個道理再簡單不過了，產品的總成本高，定價必然低不了。合理的控制成本的方法有供應鏈的優化、自運營與代運營的合理選擇、數據化的推廣優化等，只有合理的降低成本，提升品質才能獲得更高的毛利點。

4渠道決定產品定價

其實渠道的拓展涉及到ERP跟供應鏈的優化，這部分本來應該作為成本維度中重要考慮的因素，這里單獨歸納出來分享。對于線下傳統渠道品牌商，品牌的推廣途徑大多集中在線下的招募，很多品牌商初嘗線上，希望完成線上分銷或線上采購，但運營一段時間都問題重重：

同質化的供應商價格競爭激烈，關于這部分，建議參照上述目標客戶定位和品牌調性的相關描述。

分銷商價格競爭激烈，過分要求供應商提供價格優惠。

這方面，目前化妝品類目分銷商的廝殺最為嚴重。化妝品屬于標品，每一個品牌的SKU很固定，價格區間很固定，同時還伴隨著假貨、水貨價格的沖擊。大家可以在供銷平臺看一下佰草集、相宜本草的供應商的運營策略，控制最低價位銷售價格的同時給分銷商較高利潤，完成銷售目標后給予分銷商運營費用的補貼。這樣分銷商既不會擾亂價格市場，亦能有很好的回報，配合自己店鋪的推廣來提升成交，爭取運營費用補貼。再看一下the face shop這個品牌的供應商，同樣卡住了最低零售價格，但單品的毛利最低只有幾毛錢，最高不超過3.5元。

我曾經用過一個皇冠級別的店鋪去申請這幾個品牌的分銷商，運營了三個月，結果可以想而知：我不會向客戶推薦任何the face shop的產品，因為單品售價高于水貨的一倍，還要自己承擔推廣維度的費用。

當然供應商對分銷平臺的擔憂還不僅僅這些，跟定價相關的層面總結一句話：如果大家有分銷渠道，一定提升單品的價格，以完成分銷渠道的拓展，給予分銷商較高利潤。

5案例分享

下面我結合上述說的四個維度分析一個品牌商的案例。該品牌系化妝品領域的原創自主品牌，主要產品線劃分為：手工皂、精油、遮蓋類產品。品牌商目前擁有兩家天貓店鋪，遮蓋類的產品在線下市場較為成熟，經營狀況不錯，但另一家經營手工皂的天貓旗艦店卻生意冷清，同一個運營團隊，同樣的運營思路及態度，為什么差別如此之大？

于是我簡單的分析了一下他的店鋪，首先作為一個手工皂純買家，我是絕對的入門級，但之前5年運作化妝品的經驗，服務過精油類客戶，對精油有一定了解。單純從前臺的信息看存在如下問題：

價格偏高。

設計缺乏品牌質感。

缺乏SNS互動及搜索引擎的信息獲取。

品牌商對此一一做出了解釋。

價格高因為產品是手工皂里面最高規格的工藝，品質遠超市場上39包郵、59包郵的產品。那么對于我一個初級的手工皂買家來說，我沒有從他的整體的視覺體系找到一個完整的介紹，突出產品品質及其高規格。

缺乏品牌質感因為美工這年頭難招，有經驗的更少。之前看到過阿芙的雕爺分享的美工的培養方法，深有感觸，但當一個品牌本身都缺乏質感的時候，如何給客戶講述品牌的一個故事呢？阿芙的定位絕對不是精油的入門級使用者，因此阿芙選擇了單方精油、選擇了阿芙獨有的品牌文化、選擇了細節的傳遞。

淘寶外部推廣有自己的團隊，目前也在摸索。我相信任何品牌的品牌調性絕對不是創始人口述或者幾張圖片能夠被人們所記住的，那么淘寶外部的推廣有無運作經驗是次要的，首先要緊密的貼近品牌的調性。

隨后客戶反映他們其實有很多價格區間的產品，中低價位的產品有、高端產品也有、個性制定也有，也是我隨口問了一個問題：

如果客戶問你：便宜的手工皂和貴的手工皂都是美白的，有什么不同？

如果客服遇到這問題，既不能否定自己的低價位產品，又不能說功效一樣影響高價位的銷售，長期下去，會發現，店鋪賣的仍然是中低客戶群體，這樣目標定位也就鎖定在了中低，進入一個價格競爭非常激烈的大市場，那么所謂的品牌故事、品牌調性便一切都是空談了。

那么該如何找到根據之前說的4點完成產品定價呢？

找到行業中老大級別的店鋪，研究其品牌整體視覺效果、品牌故事的表達方式、運營中的客戶體驗等等，取其精華、去其糟粕，結合自身的目標客戶群體定價。

調研行業規模。找到目前行業競爭小的客戶群體，抓準細分市場，不要盲目的殺入一個競爭非常激烈的領域，結合小眾群體的需求制定產品、服務，針對性自身品牌調性定價。

分析電商環境數據。哪類產品是目前電商環境下最熱銷的產品，比如單方精油是玫瑰、茶樹還是薰衣草？由此衍生的產品是否容易出售？對準爆款進行精準定價。

核算自身成本。產品凈成本、推廣費用占比、人員成本、電商平臺自身費用，針對成本進行定價。

為活動和渠道預留出來折扣促銷的價格空間。目前天貓的大促基本上在3-5折以下并包郵，京東等垂直B2C大促要求全網最低，周年慶的時候要打折……一系列的活動，因此一定要為促銷活動預留出來價格區間。

今天簡單的分析了一下電商定價的問題，或許有人說，這些我好像都知道啊！那更好，去好好實踐好了。世界上本來就沒有什么特別高深的理論，道理都在哪里，不同之處在于有人把它當成知識，有人把它變成智慧。

電商運營和推廣的區別范文第2篇

［關鍵詞］電話卡；市場；經營；對策

電話卡作為一種成熟產品，曾因其靈活方便受到消費者的喜愛。隨著電話普及率的提升，資費降低，電話卡銷量和利潤隨之大幅下降，面臨著被消費者拋棄的境遇。是按照其生命周期規律采用放棄策略，還是積極拓展新市場?

通過對電話卡市場現狀的調研，分析面臨的問題，筆者提出了細分市場、差異營銷、以聯名卡尋求業務新突破的方案，把電話卡業務由常規的生命周期延續為“扇形”的生命周期，并從市場容量、競爭形勢及贏利性方面探討了方案的可行性，為趨于衰退的卡類業務發展提供了新視角。

首先運用波特五力學說原理來研究環境變化對電話卡業務的影響。

通過分析表明：①從與買方的討價還價能力、新進入者、替代產品、競爭對手四方面因素分析，市場競爭會更加激烈。②傳統的營銷渠道在銷售方面過分依靠商和消費者的價格導向，形成了目前電話卡價格接近成本底線的現象。③需要重組購買者的價值因素，向購買者提供全新的體驗。同時，又將成本結構保持在低水平，將電話卡業務推上超越現有競爭，追求價值最大化的軌道，從而改變既有的競爭規則。

1 消費者分析

通過對消費者使用情況調研，發現有以下特點：

（1）使用范圍廣、消費者認知度高。大部分人都接觸電話卡，經常使用的用戶已經有深刻的算賬意識。校園電話卡和充值卡的廣泛使用，促進了業務的發展。

（2）卡使用者越來越少，越來越向固定消費者發展，發卡量降低。鐵通公司2010年同比2009年卡類流量下滑了30%，目前消費者集中在年輕人和撥打長途較多的人群，已形成穩定的消費群體。

（3）銷售時，電話卡到達最終消費者之前往往要經過批發商和零售商。

（4）運營商都有涉及聯名卡，但未大規模推廣。

通過以上調查分析，筆者認為：一是消費者已經對電話卡有較高的認知度，且已經逐步向固定人群發展，具備延伸服務的基礎。二是運營商和消費者之間隔著層層渠道經銷商，信息不能及時、準確地通過渠道環節到達零售終端，對渠道的控制力弱。三是運營商均未大規模推廣，有市場發展空間。

2 避開原有模式，以聯名卡撬動卡類市場新天地

聯名卡，指企事業單位以定制的形式購買運營商的電話卡，并以非賣品的形式贈與企業的相關客戶。運營商依據與企業共同確認的服務功能向最終使用者提供電話卡服務。聯名卡一般分為兩種：個性卡和廣告卡。個性卡是企業向運營商定制，在卡面上相關信息，由企業購回并作為非賣品贈送的電話卡。廣告卡是企業利用運營商電話卡版面廣告，并由運營商負責銷售的電話卡。

（1）對運營商的價值。市場潛力大，發展空間大。聯名卡在國外已司空見慣，甚至家庭中寶寶誕生都可以制作聯名卡。但在國內，雖然已有運營商涉及聯名卡，但未形成大規模推廣，市場仍是一片藍海。

避開業務的同質化競爭，利于形成產品品牌。聯名卡需專門制作，利于形成產品品牌，進而能夠實現運營商從產品競爭到服務競爭、從價格競爭到價值競爭的突破。

實現渠道扁平化。將業務直接提供給終端消費者，避免了原有的營銷渠道上信息收集和反饋不及時問題，以及過分依靠商。對終端控制力強，聯名卡定點、定向發行，業務管理簡單易行，杜絕了電話卡異地傾銷等現象。

實現了跨行業的資源整合，擴大了潛在消費者資源，將商業用戶的消費者變成運營商有價值的潛在消費者。同時充分利用網絡資源，促進運營商話務量經營和盤活資金。

（2）對消費者的價值。企業宣傳。由于電話卡本身在消費者手中持有時間較長，使用頻率較高，每當消費者使用時，就相當于一次廣告，直接向消費者群傳達產品信息和企業形象。

促銷作用。作為促銷禮品的優勢是：首先，具有使用價值，消費者樂于接受；其次，便于攜帶，可靈活隨商品捆綁；再次，企業可根據需求設定面值，靈活改變促銷力度。

紀念收藏價值。將電話卡與其他具有紀念收藏價值的物品（如郵品、錢幣等）包裝成卡折、禮盒等形式，通過禮品組合實現個性化禮品創意空間。

3 聯名卡與普通電話卡的效益區別

筆者以定做10元面值ip電話卡1萬張為例，分析聯名卡與普通電話卡的效益區別。假設運營商每發行一張新卡，需要支付的員工工資、網絡資源折舊費、網絡維護費以不需要增加為前提，按照邊際分析法進行測算，因制卡費和稅費在兩種卡差距不大，在此忽略不計。

（1）聯名卡。銷售折扣為2.5折，沉淀率以50%計算，營銷費用為面值的3%。第一部分：卡類業務成本，主要包括結算費和營銷費用。實際結算成本＝50000元/（0.3元/分鐘）×0.065元/分鐘＝10833元。邊際成本＝結算費＋營銷費用＝10833元＋3000元＝13833元。第二部分：卡類業務收益，主要包括現金收入。邊際收益＝銷售收入＝10萬元×0.25＝25000元。毛利潤＝25000元-13833元＝11167元，收益率為45%。

（2）普通電話卡。普通電話卡銷售折扣3折（高于聯名卡折扣2.5折），無沉淀率和銷售費用。邊際收益＝10萬元×0.3＝30000元。邊際成本＝100000元/（0.3元/分鐘）×0.065元/分鐘＝21666元。毛利潤＝邊際收益－邊際成本＝30000元-21666元＝8334元，收益率為28%。

從聯名卡與普通電話卡的效益對比中可以看出，雖然同面值數額聯名卡少收入5000元，但毛利潤卻增長了2833元，利潤率增長了17%。在當前環境下，普通電話卡已經處于微利或者無利的時代，聯名卡在低0.5折后，大大提升其競爭力的同時，利潤率仍能高17%，對運營商提升業務量和效益都具有明顯的作用。

套用一句廣告語“心有多大，舞臺就有多大”來形容聯名卡的發展空間，在國家大力促進工業和信息化融合的大趨勢下，聯名卡在這方寸之間，可以撬動卡類市場，走出新天地。

電商運營和推廣的區別范文第3篇

關鍵詞：電視；時移；傳統；消費

電視服務一直都是由廣播電視公司來提供服務的，目前已經擁有超過一億的有線電視用戶，新的運營商想提供電視服務，獲得成功的關鍵之一是提供差異化服務，提供區別于傳統電視服務的服務模式。

長期以來，電視服務給人印象就是固定頻道、固定時間服務，電視臺什么時候播放用戶就只能在什么時候觀看如果錯過就沒有機會再看到實際上就是電視服務受到電視臺播出節目表的約束，如果讓人們看電視不再受到這個時間框的約束，用戶可以自己任意選擇電視節目的開始播放時間，并可以對電視播放進行任意的暫停、倒退和快進那么大大改變人們看電視的習’質，使人們從電視臺的時間框中解放出來，這個功能被稱作時移電視(好像電視臺的播放時間軸不再固定.而是根據用戶需要隨意移動。)

時移電視即“Time-shiftedTV”，是在提供電視直播服務的同時，可以選擇性的將電視直播頻道內容通過網絡保存在視頻服務后臺系統供用戶點播，實現在任意時間收看固定時間播放的電視節目的一項新型業務。

這項業務給傳統電視消費習慣和消費理念帶來了革命性的變化，改變了以往電視的使用習慣和形態。簡單而言，廣大的電視機用戶今后看到的不僅僅是所謂“廣播式電視”或“直播式電視”，“而是真正的“互動式電視”，“個性化電視”，使消費者由被動形式轉向主動形式，是一場新的電視觀賞革命。

手機的出現，使人們可以不受固定電話線的限制，可以隨地進行打電話，這個新功能成就了今天移動通信產業；時移電視的出現使人們看電視不再受時間框的限制，同樣將使電視服務開始一個新的紀元，將成為新電視服務商的“殺手級”功能。

電視消費的明天是不同的媒體提供給不同的人看，每個人都可以完全個性化的選擇自己想看的電視節目內容，但只有時移電視才能保障用戶個性化的消費。因為拉長了電視的時間軸，既可以正(看后面)，也可以負(看以前的內容)，這樣才能做到模體內容前后控制。大家都知道，每個人都不可能看每場的“英超“。

電視直播服務中，信息是持續不斷的，因此是一個沒有結尾的超巨型視頻文件”，這對傳統CDN網絡的FILECOPY技術是一個巨大挑戰，而視頻切片技術通過將信息進行切片很容易處理這種特殊的視頻文件以這種視頻切片進行處理可以使時移電視成為可能。

針對傳統CDN網絡的FILECOPY技術的不足，第二代CDN技術應運而生。第二代CDN技術的核心是媒體交換(或者稱內容交換)思路，其基本原理是將體積巨大的視頻文件切分成一個個固定大小的視頻切片然后在寬帶媒體分發協議舊MDP)的支持下，MediaSwitch根據用戶的要求和操作人員指定的策略智能地將節目片斷緩存在網絡邊緣服務器上。這種智能的內容傳送機制可以讓服務提供商將一部故事片長度的節目的開頭片斷直接存放在網絡邊緣(靠近用戶)，并在用戶開始觀看時動態地傳送后續片斷.。

采用視頻切片技術的特點系統的處理特別靈活，媒體文換技術充分借鑒了電路交換到IP交換的包交換的成功經驗。

時移電視這個功能將成為運營商滾滾利潤的來源，運營商可以將時移電視作為一個業務推薦給用戶用戶如果需要開通時移電視的功能，那么需要提供支付一定的費用。

值得說明的是時移電視功能和以前電視行業的PVR有本質的區別：

對一些有豐富電視行業經驗的人來說，理解了時移電視的概念后，立即會想到PVR，這是一種通過在機頂盒上安裝一個硬盤，并擁有2個高頻頭，用戶可以將某個頻道的某一段節目內容錄下來。這個功能雖然表面上與時移電視有些相似其實有著本質的區別:

首先就存儲的內容而言，時移電視可以對所有的頻道的所有內容提供時移電視服務，而PVR方式僅僅能夠對某個頻道的某一段內容進行錄制:其次就系統造價而言時移電視采用集中存儲方式可以大大降低整個系統造價而采用PVR方式在每個機頂盒上都安裝一個硬盤等到用戶量上來后，將會導致成本高昂:最后時移電視用戶服務體驗可以對邊播內容立即提供暫停、倒退等服務而PVR用戶只能等錄完畢后對錄制的內容進行暫停、快進和倒退服務。

時移電視的基本業務可以分為兩類：第一類是利用時移電視的功能可以為用戶提供定制的電視節目，用戶可以根據個人的喜好有選擇的觀看電視節目。從根本上實現由被動看電視到主動選擇著電視節目的轉變，真正實現節目播放中針對終端客戶的細分，這樣既可以達到擴大用戶群提高終端客戶對節目的滿意度.又可以針對不同用戶群的節目進行細分收費，提高了運營商和內容提供商的營業收入第二類是利用一追時一的功能實現目前DVD播放機所實現的功能體現以人為本的服務方式提高用戶的滿意度。例如正在播放的某一場球賽當有需要暫時離開幾分鐘當回到電視機前的時候可以利用該功能“回顧一剛才的比賽內容并通過一快進”功能追時到目前的實時現場直播。該業務可以通過類似目前一來電顯示”收費方式收費或者在初期的時候作為優惠業務贈送達到吸引消費者，提高終端用戶滿意度非常有效的手段同時與傳統直播電視進行差異化的市場賣點推廣，可以迅速打開市場。

電商運營和推廣的區別范文第4篇

【關鍵詞】移動通信 虛擬運營商 商業模式

自今年初工信部《移動通信轉售業務試點方案》（征求意見稿）以來，虛擬運營進入實際操作階段，中國的虛擬運營時代日益臨近。現階段關于移動通信虛擬運營商（MVNO）將如何運營，與基礎移動通信運營商（MNO）將如何共生，成為業界共同關心的話題。

本文從全球成熟電信市場的移動虛擬運營商的發展現狀與市場規律出發，探索移動虛擬運營商的合理市場定位，結合市場定位對當前成功的移動虛擬運營商的商業模式進行說明，為國內即將獲得牌照的移動虛擬運營商提供參考。

1 國外移動虛擬運營商的發展規律

截至2012年底，全球共有700多家移動虛擬運營商，大部分位于歐洲、北美等發達地區，其中歐洲國家相關業務開展最為廣泛。預期未來三年，全球移動虛擬運營的增長主要出現在新興市場的低平均客戶話費（ARPU）地區。

（1）移動虛擬運營商的市場占有率：7%是成熟市場的平均份額

對成熟電信市場的發展經驗進行分析發現，移動虛擬運營商和傳統運營商開展產業鏈的合作共贏是其發展的主要模式。全球MVNO市場占有率最高的國家是北歐的荷蘭，占比達到13.5%。而觀察歐洲和美國的數據發現，成熟運營環境的客戶市場占有率基本穩定在7%左右的水平。

（2）移動虛擬運營項目的發展周期：通常需要5至7年時間

移動虛擬運營商模式起源于歐洲，歐洲市場的發展水平居于全球領先地位，歐洲的多數虛擬運營項目基本經過5年的時間實現了從發展到成熟的過程。由于歐洲國家面積較小和人口較少，與中國市場不具備可比性，而美國市場無論是在市場規模和區域面積還是在市場競爭方面都與中國比較相似，因此美國案例具有較高的參考價值。

美國移動虛擬運營商項目于1999年正式啟動，經過3年的發展達到了0.8%的市場份額。隨后迎來一個高速發展期，經過4年的時間市場份額從1.5%提升到5.7%，在此之后進入相對平穩的發展階段，市場份額處于一個緩慢上升過程中，基本穩定在7%左右。

2 移動虛擬運營商的市場定位

（1）客戶的多樣化需求催生巨大的市場空間

隨著移動通信市場占有率逐步達到一個飽和水平，行業的后續發展需要對整個產業鏈的各個環節進行新的分工，發揮鏈上各企業優勢，滿足客戶的個性化需求。

不少領先的服務型企業掌握大量的客戶資源，特別是擁有客戶消費行為信息數據庫的企業，如服務品牌、客戶資源、營銷渠道等，通過與移動通信服務的結合，能夠實現對現有客戶信息資源的充分挖掘利用，在提供現有服務的基礎上提供個性化的移動通信服務。

（2）互惠互利關系促進產業鏈的完善與市場的發展

與傳統移動通信運營商相比較，虛擬運營商無論從規模、資金還是客戶等資源稟賦方面均無優勢可言，這就決定了移動虛擬運營商與傳統運營商之間的關系主要體現為合作共贏的產業生態關系。移動虛擬運營商與基礎網絡運營商之間，不是簡單的競爭關系，而是一個產業價值鏈上下游合作的相互依存、互利互惠的關系。

需要指出的是，這種合作共贏的關系不同于傳統的增值服務商（SP），核心區別在于移動虛擬運營商以自有品牌向客戶提供各類通信服務，并擁有獨立的計費、客服與營銷、管理體系。關于虛擬運營商與傳統增值服務商的區別，詳見表1。

移動虛擬運營商與傳統運營商合作可使傳統運營商專注于網絡建設，加快網絡建設速度，擴大網絡規模，提高網絡質量，從而在提高網絡使用率中增加利潤；而虛擬運營商則可以利用其強大的市場營銷、推廣力度，提供更優質的專業化、個性化服務，兩者協同配合共同推動電信市場的新一輪大發展。

3 全球移動虛擬運營商發展的商業模式

3.1 不同分工帶來不同運營類型

從移動通信產業鏈的角度分析，虛擬運營產業涉及移動虛擬運營商、網絡運營商（基礎電信運營商）、服務提供商、設備提供商、終端提供商、分銷商和最終客戶等眾多環節。

根據成熟市場的發展經驗，虛擬運營商目前主要有三種經營模式：

（1）專注于客戶管理的MVNO：該類MVNO類似于移動業務轉售商，其運營的重點集中于產品價格、產品組合、客戶推廣等營銷管理方面的工作。它們甚至不需要建設移動通信網絡中的客戶在網信息模塊與計費系統，而是利用MNO的HLR（Home Location Register，歸屬位置寄存器）進行用戶數據管理，依賴MNO提供的用戶呼叫清單進行計費管理。

（2）專注于增值服務的MVNO：該類MVNO能夠進行數據通信的服務端口，并擁有部分或者完全獨立的HLR，從而可以自行控制相關的客戶網絡數據。

（3）完整的MVNO：也就是上述的不擁有實體基礎網絡的虛擬運營商，覆蓋了移動產業鏈中其他各個環節。

3.2 不同運營類型產生不同商業模式

根據成熟市場的發展經驗，目前發展較為成功的MVNO主要有三種模式：終端零售模式、客戶資源模式、綜合價值模式。下文分別選擇臺灣地區的兩個成功案例與歐洲的一個成功案例進行說明。

（1）終端零售模式：臺灣全虹通信

1981年臺灣全虹通信成立，2002年成為中國臺灣地區手機銷售龍頭企業，2006年9月租用臺灣遠傳電信網絡推出MVNO服務。在提供MVNO服務前，全虹通信門店遍布島內各大商圈，具有一定的品牌基礎、分銷渠道及客戶規模，此前終端零售階段與各大運營商有著良好的合作關系，同時也具有一定的開發增值業務的資質。

隨著全虹通信MVNO業務的拓展，除了終端零售及儲值卡等傳統業務外，全虹通信開創自有電信品牌Utec，為客戶提供移動通信服務，并對業務進行自主定價，獲取移動通信業務經營收入，同時向遠傳電信支付網絡租賃費。

對遠傳電信而言，全虹通信廣泛的門店分布、豐富的客戶管理經驗和深入人心的品牌都是其不可或缺的重要資源。通過并購全虹通信，遠傳電信能夠充分利用全虹的客戶信息優勢開展客戶管理和業務拓展工作，而自己集中精力于業務改善和網絡優化。

（2）客戶資源模式：臺灣家樂福

2008年11月，家樂福獲得中國臺灣MVNO營業牌照，同年結盟中華電信進軍臺灣電信市場。臺灣家樂福通過直接與中華電信合作，承租電信網絡資源并通過自有品牌向消費者銷售電信服務。

臺灣家樂福進駐MVNO市場，由于投入的新增成本低，可以增加現有客戶的邊際貢獻；另外，在客戶同意的情況下，還可以向客戶提供商品折扣促銷等信息，提高企業綜合效益水平。

臺灣地區電信市場競爭激烈，作為臺灣地區最大的電信運營商，中華電信擁有廣泛的網絡覆蓋，它與家樂福結盟，能夠充分發揮自身的網絡優勢，借助家樂福的銷售渠道和客戶管理經驗，實現對收入貢獻較小的低價值客戶的有效轉移，最大限度地為低端消費者提供物美價廉的電信服務。

（3）綜合價值模式：英國維珍公司

目前移動虛擬運營商中廣受認可的最為成功的案例是英國的維珍移動（Virgin Mobile，英國Virgin集團與英國移動網絡運營商One2One的合資企業）。維珍移動采用的自建模式、獨立計費和客戶服務是該公司開展MVNO業務的獨特商業模式。

1）建設模式——非核心網絡的自建模式

通過與支撐管理系統提供商、移動數據平臺提供商合作，自己建設并管理所有室內的非核心網絡設備。這種模式的風險、技術門檻在所有MVNO模式中是最高的，但經營規模和潛在收益也是最大的。

2）客戶服務——獨立計費系統和客戶服務機構

Virgin Mobile的虛擬性表現在以下幾個方面：Virgin Mobile擁有獨立的計費結構與結算系統，對話費以及服務價格進行重新打包定價，而不是單純地跟隨One2One。

3）整合創新——整合集團產品與創新服務

Virgin Mobile的成功之處在于充分利用了品牌優勢，同時充分利用集團品牌原有的銷售渠道與服務項目，在移動通信領域引入整合服務打包推廣的創新理念。

4 成功運營企業的共同特征

通過總結上述各類別的移動虛擬運營商的運營模式，可以看到不同商業模式但同樣成功的移動虛擬運營商所具有的共同特征：

第一，有號召力的品牌。無論是全虹通信，還是臺灣家樂福以及英國維珍，它們在開展MVNO項目之前已經具有影響廣泛的品牌以及眾多的服務客戶。由于虛擬運營商是租用網絡經營業務，這會導致客戶信任感的降低，虛擬運營商需要提供更加貼身的個性化服務才能真正俘獲客戶的心，因此一個具有號召力的品牌對于虛擬運營商更加重要。

第二，分布廣泛的分銷體系。移動通信運營作為一個面向客戶的服務性行業，不論是行業客戶還是個人客戶，都無法具有很高的集中度，為了實現各類業務與服務的有效推廣，必須有分布廣泛的分銷體系做支撐。成功案例中提到的，不論是臺灣全虹、家樂福還是英國維珍，都擁有強大的分銷體系。

第三，特色業務的開發能力。客戶對移動通信服務的日益多樣化的需求是虛擬運營商獲取發展的前提條件，如果虛擬運營商僅僅是簡單地將基礎電信運營商的資源原封不動地轉售出去，是無法獲得長足發展的。虛擬運營商需要在對客戶需求的深度洞察的基礎上，通過業務和技術創新，開發出適應不同用戶群體需求的創新型服務，從而吸引并穩定客戶群體，為企業贏得發展空間。為客戶提供個性化服務并與傳統運營商形成差異化發展，是MVNO企業生存所必備的核心能力。

第四，與基礎運營商的合作關系。由于虛擬運營商本身不具備基礎電信網絡資源，從基礎電信運營商獲得的網絡租賃價格的高低以及網絡服務質量的優劣，將對虛擬運營商未來的盈利能力與發展前景產生重大影響。因此，與基礎運營商的合作關系是決定虛擬運營商未來業務發展狀況的重要因素。

5 結束語

實現虛擬移動通信項目的成功運營需要做好以下四項工作：第一，要遵循虛擬運營項目市場發展規律；第二，要理順與基礎運營商之間的關系定位；第三，要探索適合自身特點的商業運營模式；第四，要培養促進市場成功運營的核心能力。只有這樣才能為虛擬運營企業贏得發展空間。

參考文獻：

[1] 孫杰賢. 中國式虛擬運營[J]. 中國信息化， 2013（2）： 15-18.

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[3] 汪建. 虛擬運營商路在何方？[J]. 數據通信， 2006（5）： 32-34.

電商運營和推廣的區別范文第5篇

即將在12月召開的2006香港ITU電信展，將“活在數字新紀元(Living the Digital World)”定為主題。顯然，信息通信技術所帶來的數字化生活已被業界普遍認同，但“新紀元”的提法無疑將這一遠景的發端設置在了當下。事實上，對于這個行業內最重要的引領者――運營商而言，這種DigitalWorld顯然對其要求更多。

作為一個既老又新的領域，行業“大客戶”一直是運營商希望“數字化”的重點，在這條“新絲路”上，國內運營商的探索與實踐已然漸入佳境。

近年來，大客戶的通信呈現個性化、多樣化和綜合化的趨勢。企業通信越來越多地融入企業的對內溝通和對外聯絡，通信服務需求擴展為信息服務需求。

當前，運營商已經意識到，集團綜合行業應用能為用戶提供個性化解決方案和多種業務能力組合的應用，這是區別于傳統電信業務的新嘗試。新的業務特性與傳統業務的組合可以有效地捆綁用戶使用電信傳統業務，在保證存量的基礎上深度挖掘用戶的需求。

首先，集團綜合行業應用是業務領先、技術領先、服務領先、市場領先的重要保證，為面向未來的業務發展和市場開拓提供有力的借鑒。其次，在集團單位推廣綜合通信行業應用能有效增加集團單位整體的粘性，讓移動語音、固定語音、有線和無線數據業務成為集團單位員工工作過程中不可替代的重要一環。第三，集團綜合行業應用能增加運營商對集團單位的業務營銷力度，改善營銷模式。而同時，集團綜合行業應用也能深度挖掘集團單位的重要信息，并通過運營商網絡為社會公眾實現信息交互或共享，提高了公眾用戶對運營商通信網絡的信賴程度。

基于目前企業客戶對信息服務的需求，運營商大都提出了積極的應對措施。而軟交換和IMS的出現使運營商為企業客戶提供綜合解決方案成為可能，并使運營商能夠基于綜合接入提供更為豐富的業務功能。

而這種競爭的加劇，也促使運營商從理念到實踐的不斷升華。當前各運營商均加大了集團客戶營銷工作的力度。

隨著通信市場逐步由買方市場變為了賣方市場，因此只有通過運用更深層次的營銷手段，才能吸引用戶、贏得收入。因此，通信運營企業積極探索更細致的營銷手段、構建近距離的營銷渠道勢在必行。

集團綜合行業應用有機地結合了多項技術和業務，因此推廣集團綜合行業應用需要運營商更深、更廣、更專業的營銷策略。在企業與客戶的關系發生了本質性變化的市場環境中，電信企業搶占市場的關鍵已轉變為與用戶建立長期而穩固的關系，從交易變成責任，從顧客變成擁躉，從管理營銷組合變成管理和顧客的互動關系。

而對于大客戶而言，信息化的數字體驗顯然是一個很好的切入點。在企業信息化應用方面，運營商應緊跟企業發展歷程，分析企業發展不同階段的各種需求，包括共性需求和個性需求，為企業提供完整的解決方案和一站式服務。