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企業后勤保障服務方案范文第1篇

【關鍵詞】 美國 績效 后勤保障

一、績效后勤保障模式的概述

1、績效后勤的定義。隨著國防預算來源比例減少，國防資源的緊縮迫使我們對后勤保障模式進行重新思考。持續增長的后勤保障需求已經決定其保障框架，即在此框架下，要盡可能地從有限的預算中擠出更多的經費來保障系統戰備。2000年以來，美國國防部就一再指示把PBL（Performance-Based Logistics），即基于績效的后勤，作為后勤保障尤其是武器裝備采辦的首選策略。他們認為PBL方案為系統和子系統長期、持續的保障提供了最全面的保障模式。如圖1所示，其目標是讓戰備與費用之比盡可能接近曲線。PBL模式是實現該目標的首選方法。

PBL保障模式在于通過利用其內在的激勵機制，將供應商的保障動機與軍隊后勤需求相結合，由供應商對庫存管理、維護服務和技術服務三大功能區進行整合，在滿足后勤保障需求的同時簡化后勤保障流程并降低保障成本。

該模式有三個顯著的特點：一是責任與管控，即PBL模式中后勤保障的主動管理權從機構采購部門或項目經理轉向保障供應商，由保障供應商來決定保障武器系統時的采辦對象、時間和方式。二是激勵代替規定，PBL模式通過其固有的激勵機制鼓勵供應商對三大功能區（庫存管理、維護服務和技術服務）進行整合，針對供應商在滿足系統保障需求的同時提高績效進行獎勵，創造一個雙贏局面以刺激供應商提高保障能力。三是績效管理代替業務管理，PBL模式更看重的是保障結果，而不是開展和管理業務的過程。

2、PBL模式中各角色職責。在PBL模式中，軍方的職責就是提出績效保障要求，項目經理的職責就是促進績效標準的建立以及管理績效，產品保障整合者的職責就是提供保障。具體見圖2。

3、PBL實施的主要環節。一是制定壽命周期的保障計劃，一個系統保障的計劃應該與潛在的保障供應商共同商定，該計劃包括對軍方部分產品的消耗、供應商的維護能力和能力需求以及技術管理資源需求等問題的預測。二是商業案例分析，即分析比較可選擇的方案，對各方案的風險承擔及保障數據的整合進行主觀評估和定量分析，包括授權認證、可行性方法、有形資產/無形資產收益，以及支付能力等方面，最后根據各方案評估結果來選擇合適的保障方案。三是改變管理計劃，因為管理方式向績效管理的轉變會引起文化和組織的問題，當績效后勤計劃完全實施時，項目辦公室的功能會發生巨大的變化，政府保障人員必須充分了解他們的新角色和責任，改變管理計劃，以保障績效后勤的實施。四是績效合同談判，績效后勤合同的談判要重視與保障供應商的有機協作，此外，合同必須清楚規定績效的標準、條款及績效管理的條件。五是持續管理，當合同期滿時，持續管理就體現了績效后勤計劃的競爭優勢，它可以為重新談判提供一個公平合理的談判基礎。如果實施的績效后勤保障沒有達到預期標準，這一環節將為發展其他保障模式提供保證。

二、PBL保障模式的優勢

通過系統組織的有機構建，使供應商同軍方建立合作關系、確立其競爭優勢并向績效管理轉變也不是不可能的。但是，在武器裝備系統的全壽命周期內，通過對供應商的利益驅動，供應商的盈利或虧損可以激發其更強更持久的保障動機。績效后勤模式的關鍵優勢在于它創立了保障武器系統的內部激勵機制，這些激勵來自于保障供應商擁有整合三大功能區的競爭優勢，對供應商的激勵要同武器系統的需求相結合，以確保激勵的有效性。最后，政府的角色就變成績效的管理者，職責變為監督結果和保證軍方與供應商的合作。

對于PBL保障模式，只要加強對保障功能區的整合，才能發揮其競爭優勢。績效后勤所提供的保障十分依賴于保障的三個功能元素的高度整合，即維護管理（修復/建造能力計劃，進程計劃）、庫存管理（對新的和可修復的零件的管理）和技術管理（如何修復和建造，優先技術提高和更新）。由于三個功能元素對系統戰備是十分必要的，因此在提高保障效率上，整合起著關鍵作用。

在傳統業務保障模式下，綜合后勤方案的合同后勤保障也僅僅只是為了滿足業務需求的標準，因為這些保障在系統績效中不含有商業利益。而在績效后勤模式下，經過全面考慮而建立系統可接受的績效指標的衡量標準，將會與獎勵保障供應商的支付條件相結合。對比兩種模式的整合動機，如表1所示。

三、PBL成功實施的關鍵

1、把供應商的動機與軍方的需求相結合。如前面所說的，一個績效后勤計劃成功實施的最基本優勢就是把系統或軍方的績效需求與保障供應商的保障動機相結合。這些動機激勵雙方的進一步融合，保障供應商在因效率提高而受到獎勵的同時，也滿足了系統對保障的要求，即創建一種雙贏的關系。因此，保障供應商便有動力去發揮其競爭優勢的杠桿作用以及促進整體的整合程度。對保障供應商來說，降低成本并提高系統績效的關鍵就是加大整合力度，這樣有利于更好地發揮績效后勤保障的競爭優勢。

2、保障供應商的授權。授權給保障供應商意味著以前由政府決定的事現在由保障供應商決定。在選擇績效后勤策略之前，政府必須對其將可以出讓多少控制權做一個真實的評估。政府必須明白，它所保留的控制權越大，績效后勤保障供應商提高績效和減少成本的能力就越小。如果沒有授權，保障供應商將不愿意承擔更大的風險。因為維修管理是整合的一個重要方面，保障供應商與軍需倉庫有效合作的能力也是關注的焦點。如果保障供應商不能有效地同軍需倉庫合作，那么績效后勤模式就不能進行有效地整合。一個真正的績效后勤模式要授權保障供應商管理三個保障功能區，即庫存管理、維護服務和技術服務（具體而言就是負責什么需要維修，什么需要更新，如何維修，如何更新，以及需要改進什么）。

3、績效管理。在績效管理中，需要解決預算彈性的問題。因為操作和維護的預算每年都會變化，不同的年度預算會限制長期投資決策，隨著時間變化，績效方案的成本也會不斷優化，這樣績效管理就會受到削弱。但是在近幾年，國防部現有的預算實際情況卻要求快速優化成本。在傳統有機保障模式下，會有多個系統監督的項目經理或主要系統命令的指揮者，根據新的操作和維護預算以及每個系統的獨特要求在重新分配資金上具有彈性。而績效后勤模式限制了這種彈性，因為績效后勤的成本由武器系統的績效要求決定，而不是根據最新批準的操作和維護撥款。

4、資金來源。當傳統有機保障向績效后勤保障轉變時，可能不會把支付系統所有保障元素的資金來源都考慮進去。這將導致一種可能，績效后勤供應商會被要求承擔一些商業案例分析以外的管理成本，因為這些成本歸屬于政府實體外的資金來源，要通過績效合同談判才能確定。還有另外一種可能，在傳統管理模式下，可能會遺漏對整個整合非常關鍵的過程以及與保障供應商的合作。

5、了解和管理績效后勤數據需求。作為政府和保障供應商之間合同計劃的結果，數據管理任務的要求十分嚴謹。績效后勤的合同協議和激勵有利于積累更完善的數據管理需求和數據收集的經驗。數據本身（如，系統績效數據、維護數據和成本數據）是管理整合的基礎，并且最初的嚴格評估和后來的管理數據都有利于長遠地提高績效后勤模式的競爭優勢。數據分析的關鍵部分是對保障系統的所需建立共識，以確保商業案例分析可以進行同類比較。建立共識對于有效進行績效協議談判也十分必要。如果不能獲得必要的數據，績效后勤策略就應該包括建立和維護數據的一段過渡期。

6、改變管理。首先，業務管理向績效管理的轉變導致保障人員的工作要求發生巨大的改變。項目經理必須將他們工作重點從對系統和子系統的需求管理轉向對供應商（與供應商的關系）以及績效結果的管理。此外，項目辦公室可能會對授權績效后勤保障供應商和發展使用一個不同的技能組合而感到不適應。其次，管理焦點的轉變導致商業準則的變化，這要求政府管理程序要關注供應商的管理。規定政府職能和責任的政策、程序和指南必須修改，這樣才能表明該管理為績效管理而非業務管理。再次，在傳統保障模式下，一個商業績效后勤保障者會有不同的預期，并且期望與合作伙伴有更緊密的關系。有機管理會在自受到威脅時產生抵制反抗。因此，關鍵是要加強對根基部分的洞察力和監督。最后，保障供應商對投資決策具有最終權利，這會影響其耐久性。控制權的轉讓可能會對習慣了傳統業務管理的政府保障人員產生巨大的文化沖擊。

四、對我國后勤保障的啟示

績效后勤保障模式的三個核心理念：一是動機一致性，將保障供應商的動機同軍方或子系統的需求結合起來，授予保障供應商整合的權利，認真建立合作關系，以確保整合的順利進行。二是競爭優勢，保障供應商必須在管理和提供保障以及整合庫存管理、維護服務和技術服務等領域有明顯的競爭優勢。三是績效管理，政府的角色要轉換成績效管理而非業務管理，盡管政府最終還是要對作戰人員的需求負責，但是可以通過管理供應商的績效來對其負責。

PBL后勤保障模式對我國后勤現代化建設具有一定的啟示意義，尤其是軍民融合道路發展和國防動員這兩個領域。在軍民融合和國防動員時，針對如何提高地方企業軍隊后勤保障水平，可以借鑒PBL模式中授權保障供應商整合系統，從而激勵其提高績效的做法。

【參考文獻】

[1] Shelton R. Young，Terrance P. Wing，Nancee K. Needham. The Military Departments’ Implementation of Performance- Based Logistics in Support of Weapon Systems[R].Department of Defense， Office of the Inspector General，2004.

[2] 戴璐：美國績效預算管理及其啟示[J].財會月刊，2007（2）.

企業后勤保障服務方案范文第2篇

一、推進××*支隊后勤保障社會化建設的現實意義

××*州公安消防部隊始建于1964年，經過四十多年的不斷擴編，現支隊下轄17個消防大隊和13個消防中隊，共計400余名官兵。主要擔負著全州3.03萬平方公里430余萬人口的防火、滅火以及爆炸、危險化學品泄漏、建筑倒塌等重、特大災害事故的社會搶險救援任務。由于××*州點多、線長、面廣，加之四個縣區還未組建公安消防中隊，農村火災事故頻繁，滅火救援任務十分繁重。因此，著力建立健全部隊后勤保障機制，緩解警力不足是當前的一項重要政治任務。××*支隊以科學發展觀為統領，推進后勤保障化，必須充分認識后勤保障化的重要意義。同志曾指出：“我軍保障體制改革的基本趨勢，就是實現保障一體化，建立全新的軍民兼容、平戰結合、三軍一體、精干高效的保障體系，必須走社會化、市場化的路子，要打破軍地界限，最大限度地依托、利用國民經濟體系，擴大軍隊后勤保障特別是生活保障社會化的范圍，走出一條投入少、效益高的社會化后勤保障之路。”××*支隊推行后勤保障社會化，是加快全州消防部隊后勤保障體制改革和進一步與市場經濟體制接軌的需要。一是有利于減少部隊非戰斗用兵，警力下沉，充實一線，提高部隊戰斗力，既可在一定程度上緩解消防部隊兵力緊張的局面，又可將部隊領導從繁重的后勤保障工作中解放出來，一心一意抓部隊建設和防火滅火工作。二是在一定程度上可以減輕后勤保障經費不足的壓力，有利于基層建設的持續發展和加強。三是有利于提高基層后勤保障服務質量。如推行飲食保障社會化以后，可以增強各承包單位之間的競爭壓力，從而提高飯菜質量和服務水平。四是可以彌補部隊技術上的不足。五是推行后勤保障社會化，可以挖掘部隊內部勞動力資源，大大緩解部隊干部家屬就業難度大的壓力。

二、××*支隊開展后勤保障社會化的對策

推進××*支隊后勤保障化，就要科學謀劃其保障的范圍，精心研究其可行性的對策。根據目前消防部隊實際，我支隊將從伙食、器材裝備、衛勤、公勤、營房維修和營區環境管理保障等方面著手，多管齊下，整體推進。

（一）伙食保障社會化。伙食保障社會化是推進部隊后勤保障社會化的重點，我支隊今后將參照以下模式予以科學推廣：一是將支隊機關食堂及鄰近的市區中隊食堂集中管理，聘請地方廚師和服務員，支隊可委派一名干部負責財務及采購工作，通過統一管理，實現食譜統一制訂，主副食及燃料統一采購，統一配送，財務統一結算，不僅可以節省人力、物力，而且可以最大限度地減少開支，節約經費；如支隊條件尚不具備的話，我們支隊機關食堂可以保留1名士官作為給養員，其他所需人員如廚師等招聘地方人員，由后勤部門負責監督管理。二是全州各縣（市）、區消防中隊食堂采用合同制的形式，從地方招聘具有相當專業技術等級的廚師負責官兵的伙食，中隊設給養員，從大隊財務提取伙食費，負責食品采購，由地方炊事員參與制定食譜，與大隊監督員共同驗收采購食品物資。

（二）器材裝備技術保障社會化。目前，消防車輛實行內部檢測審驗，主要是采取眼看、耳聽、手摸的方法對車輛的重要部件進行檢測，既沒有檢測數據，也形不成檢測結論，完全憑感覺、憑經驗判斷，對車輛安全隱患提不出有力證據，不科學，起不到警示作用。現在，公安交警部門已建立了一套嚴謹、科學的汽車檢測系統，并配有健全的組織機構和檢測力量，今后，我支隊將與州交警部門協調，借助其技術設備和審驗程序進行檢測，及時排除車輛隱患，為辦理車輛器材報廢留用提供科學的決策依據。我支隊將根據需要聘請地方專業修理技術人員，在保證部隊車輛修理的同時，開展對外有償服務，增加收益。同時，將積極與地方汽修廠結成“對子”，依托地方汽修廠的技術優勢，對部隊的行政和消防車輛進行日常維護保養及維修。

（三）衛勤、公勤保障社會化。我支隊將進一步加強衛生室建設，在確保做好部隊防病治病工作的同時，將進一步拓展科學有序的發展思路，采取“走出去、請進來”的方式，派出各衛生室醫生到當地或更高級別醫院實習、學習，邀請專業醫師來隊講解、示范，大力提高醫療人員素質，提升燒燙傷醫治水平，如今后有條件醫護人員將全部招聘地方專業人員。為使消防大隊干警全身心的投入到消防監督和執法工作中，緩解基層中隊人少、任務重的矛盾，支隊將以辦公自動化服務為延伸，推進公勤保障社會化。為此，我支隊三類消防大隊結合自身實際，紛紛從地方招聘了一批思想覺悟高、業務技術精的人員充實到大隊負責文件打印、材料歸類裝訂、防火檔案的整理等內勤工作，如雷山大隊打字內勤人員還擔任營房衛生的清潔工作。打字內勤人員的加入，使大隊干部從普通的“小事”中解放出來，可以更好地投入到消防執法監督和戰備值班中去，進一步的緩解了基層大隊警力不足的壓力。

（四）器材裝備儲備保障社會化。當前，××*州經濟發展迅速，消防器材生產已初具一些規模，多種形式地方專兼職消防隊數量又不斷增加，為滅大火、打惡仗提供了很大的器材儲備空間。我支隊將積極爭取政府支持，選擇有經濟實力、熱心公益事業的消防器材生產企業作為器材儲備周轉庫，對指定的儲備器材在銷售、運輸等方面給予適當的政策傾斜或經費補償，確保隨調隨到。支隊后勤裝備采購部門在同等條件下優先考慮選購該企業的消防產品，這樣既可以減少器材裝備儲備經費的投入，避免器材物資的積壓、浪費，又可以緩解（五）營房維修和營區環境管理社會化。部隊營區不同于社會單位，不能不設防地全面社會化，因此部隊營房維修與環境管理社會化進程可視各單位的實際情況逐步推進，最好先在個別單位試點后科學性推開。我支隊今后各大、中隊營房設施維修所需的瓦木工、水電氣維修工和環境衛生保潔員可以招聘專人負責。營區綠化管理完全可以依托地方物業管理公司或花木公司負責，定期栽草植樹、更換盆景、修剪整理。如支隊機關大樓把物業管理承包給地方，減少了經費投入，提高了保障效果。目前，支隊包括部分大隊的營房項目保障社會化改革已向各方面伸出了探索的觸角，保潔、綠化等條件成熟的可承包項目都推向了社會。物業公司派出人員在支隊成立工程部值班，每天對大樓進行巡視，負責營房更新、修繕工作，對臨時出現的水管漏水、燈泡損壞等現象，一個電話服務到門，故障及時得到排除。從而大大節約了部隊開支，還減少了支隊公勤警力。

三、推進××*消防支隊后勤保障社會化改革的打算

企業后勤保障服務方案范文第3篇

關鍵詞：精細化管理；辦公室；后勤；管理；研究

精細化管理就是要不斷提高和完善工作流程和工作方法，有效提高工作質量。精細化管理是一項系統的工程，需要持之以恒、循序漸進。在電力系統的后勤管理工作中，要堅持精細化的管理，進一步提高辦公室后勤的服務質量，為電力系統的發展提供有力的保障。

一、電力系統辦公室后勤管理的特殊性

（一）服務性

電力系統后勤管理工作的服務職能主要表現在三個方面：

1.為電力工程的建設和持續發展創造必要的物質條件。

2.為確保生產工作的順利進行做好后勤的保障工作。

3.為職工提供一個優質的工作和生活環境，落實后勤保障工作。

后勤管理部門掌握著電力系統的基本運轉，為了電力系統的穩定發展，辦公室后勤管理部門必須要做好一系列的后勤

服務。

（二）保障性

辦公室的后勤保障一般都是在系統的正常運轉出現問題時才能體現出其重要性，所以這個特性往往是最容易被人忽視的。辦公室后勤保障工作事無巨細，都是從一些小事做起，要做到讓所有人都滿意更是難上加難，如果稍有不慎或者一點點拖延都會招來誤解，如果做得不到位就更不能保證生產的順利進行，所以難度是最大的。

（三）多樣性

電力系統的后勤保障工作涉及的方面非常之多，既包括人際關系，又包括人與物之間的關系，為了保證生產的順利進行，就要在上至各部門和單位與外部協作單位的關系，下至員工的生活、工作所需各個方面都做到妥善。

二、加強辦公室后勤精細化管理，促進電力系統的可持續發展

（一）統一思想，互相協作

要做到后勤管理的精細化，首先就要統一思想，使各部門間相互協作，工作人員要摒棄先前的工作經驗，根據“精細化”的管理目標來開展工作，進而建立起一種精細化的后勤管理模式，每一個工作人員都要秉持這一理念，從自己做起，在完成自己的任務之余幫助別人，將工作順利地進行下去。

此外，電力系統的領導者起著非常關鍵的作用，要加強認識，對各個部門之間的相互關系進行協調，使各個部門相互配合，通過有效的積極的精細化管理，來促進電力系統各個目標的實現。

（二）建立精細、節約的制度

1.實行指標管理，明確崗位職責

實行指標管理的最基礎的手段就是明確崗位職責，要有清晰的標準，實現對電力系統的科學規劃。在實施的過程中，為了實現管理的目的，要結合具體的管理經驗，制定比較詳細的精細化管理方案，對每項工作的各個方面進行詳細的劃分，具體到管理內容、管理目標和工作標準。還要明確責任人和責任部門，要有專業人員對設備進行檢查與維護，這一點是非常重要的，涉及到電力系統機械設備的保障，避免不必要的損失。

2.優化工作流程，降低成本

電力系統要對后勤部門進行精細化管理，就要節約成本，認真分析研究那些后勤管理中比較突出的問題，并找出問題的解決對策，再與員工進行討論，最后制定出一個可行的有效的規章制度，操作性比較強的比較精密的可以長久使用的工作流程。

3.節約能源，防止資源流失

節能減排是一直貫徹在電力系統中的一項機制，要得以落實，就要節約能源，并將服務一線的各部門人員的寶貴經驗進行一個定期的匯總整理，制作成一個手冊或者相關的規章制度，使之明確，防止能源和資源的流失。

4.完善激勵機制，建設公平的電力

系統

電力系統的后勤要做到精細化，就要注意到激勵機制的公平程度，可以用嚴格的績效考核的方式選拔和任用優秀的員工，對業績突出的員工進行激勵，并加以宣傳，積極尋找激勵機制的不公平之處，并加以改進和完善，使電力系統在公平的激勵機制下發展。

（三）堅持以人為本的原則

電力系統的辦公室后勤要管理做到精細化，就要肯定員工的主導地位，員工是具有能動性和創造性的，要讓員工將潛能充分發揮出來，就要將員工的積極性全面地調動起來，使員工在電力系統工作中發揮其最大的價值。這一原則如果得以貫徹實施，員工就都會以主人翁的姿態對單位的工作盡職盡責。所以，要搞好辦公室后勤的精細化管理，就要善于發現人才、任用人才，以人為本，呈現一個互相尊重的良好的工作氛圍。

結語：精細化管理是電力系統中辦公室后勤管理的必經之路，也是可持續發展的客觀要求，精細化的辦公室后勤管理可以大大提高單位的綜合實力，對于電力系統長足穩定的發展有著深遠的意義。

參考文獻：

[1]張土喬.堅定方向 堅持改革 為學校發展建設安全、便捷、優質的現代后勤保障體系――浙江大學后勤社會化改革的實踐與思考[J].高校后勤研究.2011（01）.

[2]趙計華，樊玉泉，蔡好智，徐長德，趙明虎，岳宏，彭慶瑞，費思國，路明.精細化運作體系的探索與實踐[A].2009煤炭企業管理現代化創新成果集[C]，2010.

企業后勤保障服務方案范文第4篇

按照三年規劃，重慶公司將組織實施運檢、調控、營銷、基建等四大類、16個專業、782人的專業骨干培養；其中，2013年計劃由國網重慶市電力公司技能技培中心（以下簡稱“技培中心”）組織實施14個專業、200人的專業骨干培養。由于首次組織實施大規模、多專業骨干培養工作，技培中心充分發揮組織平臺作用，通過不斷創新培訓管理，強化培訓質量監控，圓滿完成了全年培訓任務。本文將結合2013年培訓工作實際，分享專業骨干培養工作管理經驗。

明確分工，責任落實

專業骨干培養具有培訓周期長、環節多、要求高等特點，各項目培訓周期約為6個月，通常采取理論集訓與現場培訓分段、交叉進行的方式。從項目策劃、方案制訂、組織實施、培訓服務以及質量監控等各個環節，都需要市公司相關部門、技培中心、專業支撐單位、基層單位積極參與和配合，并各負其責。

公司人力資源部：負責制定并下達年度專業骨干培養計劃；牽頭組織各專業部門編制專業骨干培訓大綱；負責督導和檢查各專業支撐單位、技培中心開展的工作；定期召開培訓分析會，及時總結并整改；負責牽頭組織年檢，提出考評意見。

公司專業部門：負責組織制定專業骨干培訓方案，審核并確定培訓對象；負責審核實施單位編制的教學計劃和配備的兼職師資；負責指導質量監控，參與對實施單位的培訓考核；負責骨干委托培養的“專業答辯”工作。

技培中心：負責按項目責任制制定年度專業骨干培養實施方案，并成立項目工作小組，負責開班籌備相關工作；協助專業支撐單位制定培訓實施方案、教學計劃；負責培訓運行工作，協調學員后勤保障工作；負責組織本校專業教師參與跟班培訓、實崗工作；負責培訓質量監控，以及年度檢驗的組織管理工作。

專業支撐單位：按項目組建工作組，制定培訓實施方案，編制教學計劃；負責按專業配備優秀的兼職師資；負責組織現場培訓，安排學員跟班培訓、實崗工作，嚴格進行專業考試考核，確保培訓質量；負責選派班主任與技培中心共同管理學員，協調后勤保障工作；及時提交自評報告，并積極迎接年檢。

基層單位：挑選符合條件的專業骨干參加培訓，并妥善安排參訓人員單位工作，解決好后顧之憂；配合技培中心、專業支撐單位，做好參訓學員管理與考核。

精心策劃，優化流程

為進一步明確各部門、各單位在各個環節的工作進度，強化協同配合，重慶公司結合專業骨干培養工作實際，對培訓工作流程（見圖1）進行了規范。

創新管理，強化監控

一是按照2013年公司骨干培養計劃，技培中心分別成立14個骨干培養對接團隊，召開工作啟動會明確任務、落實責任；各對接團隊分別與公司人資部、公司專業教研室、專業支撐單位對接落實培訓計劃，制定實施方案，協調后勤保障和培訓管理工作。

二是為跟蹤各項目開展情況、了解骨干培養過程中存在的問題，通過每月召開的工作例會，各對接團隊互相交流經驗，促進了骨干培養管理工作的提升。同時骨干培養過程中存在的問題也得到及時解決。

三是采取多種措施加強過程管理，提升培訓實效。如：變電運維培養項目根據跟班培養實際情況及時修訂培養實施計劃；帶電作業培養項目在跟班培養前與專業支撐單位召開對接會，明確任務、落實責任。

四是實施“1+N”學員管理模式。即1個班主任和N個學員管理員，既解決了現場分組培訓時學員管理問題，又便于了解和掌握參培學員出勤、學習情況等信息，有利于對學員進行合理評價。充分利用學校跟班培訓、授課老師、項目責任人和專業支撐單位培訓專責等人力資源，合理安排骨干委托培養培訓班班主任，讓班主任能很快融入到培訓班級中，更易于溝通和管理。

五是針對骨干培養項目地域分散、培訓周期長、需求多樣化等特點，量身定制后勤保障方案，確保骨干培養工作的順利實施。

加強考核，確保實效

企業后勤保障服務方案范文第5篇

我校建校以來就意識到后勤改革的重要性，根據學校的實際進行了一系列的改革，學校運用市場手段，通過招標的途徑，采用你投資、我管理、你受益，高投入、高回報的方式，吸收社會資金。由開發商承建學生公寓樓、學生餐廳、商店，這樣不但改善了學生的吃住條件，而且減輕了學校的經濟壓力，有利于擴大辦學規模。這些嘗試，取得了一定的成效，為學校進一步深化改革，實現后勤社會化，奠定了堅實的基礎。

在近幾年的工作中，為了保證學校后勤服務社會化改革的順利進行，我們采取“扶一把，送一程”方法。一抓輿論宣傳，二抓目標制訂，三抓方案落實，在政策上給予了保障。

根據我校的現有實際情況，后勤服務工作分為6個崗位：“水、暖、電、綠化、采購、保管。我們將上述6個崗位從學校行政管理中分離出來，由行政管理改為社會化的企業管理，采取降低難度、分布管理、逐步推進的方法。根據后勤服務的工作性質，采取了以下方案：

一、成立維修服務中心

1.維修服務中心，以服務為主，保證教學需要，維修分塊到人。

2.管理目標明確，責任掛鉤。

3.維修時，收取成本費和工時費。

4.對學校近3年維修費用做預算，以三年為一個時段，承包維修工作。

二、成立物業管理中心

1.負責校園內物業管理中心管理工作。

2.負責校園和教學功能室等樓道保潔管理工作。

3.負責學校的安全保衛管理工作。

4.物業中心根據目前費用開支情況向學校承包。

三、企務公開

著重體現管辦分離，如，我們在實行食堂管理社會化時強調：

1.市場公開。各家供貨商都可以進入配置中心投標、招標。

2.價格公開。商品進貨價、指導價、供應師生價、市場價等，均統一制表，全面公開。

3.流程公開。進貨、驗收、入庫、出庫、送貨、結算，都有兩人以上簽收。

4.崗位公開。公平競爭，技術崗位公開向社會招聘人才。

5.議事公開。凡是重大決策，必須集體討論，專人負責執行。

6.財務公開。建立成本核算制度，實行財會人員委派制，設立經費使用監察部。