前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業核心競爭力分析范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

企業核心競爭力分析范文第1篇

企業作為一種資源配置方式，其核心競爭力的大小無疑和企業所擁有的各種資源的性質和數量密切相關。企業所擁有的資源的數量則直接涉及到企業規模的大小，而企業規模的大小對于企業的生產成本的高低、市場權力的大小、融資的難易、組織結構的構造和戰略的選擇等，均具有重要影響。當企業身處規模經濟明顯的行業時，企業會傾向于采用水平一體化戰略，以實現規模的擴張。因為，規模的擴張可能給企業帶來諸多的好處：①有助于企業降低生產的平均成本，然后降低產品的銷售價格，打價格戰，從而竊取對手企業的生意。這正是邊克爾?波特的成本領先戰略的基本要義。其成功的實施要求消費者對企業的產品富有價格彈性，且對于企業難以模仿企業的降價行為。否則，成本領先戰略可能陷企業于兩敗俱傷的囚犯的困境中。②有助于企業率先飽和市場，獲取先動者優勢。在市場容量有限而企業的最小有效規模又偏大的情況下，企業間這種基于時間的競爭尤其具有戰略意義。③有助于企業獲取市場權力，從而獲得超額壟斷利潤。④有助于改善企業的外部融資條件。因為，信息的不對稱、融資中的規模不經濟、經營的不確定性和高倒閉率、可用于抵押擔保的資產不足等，均可能增加小企業從銀行間接融資的困難，甚至導致小企業不能在最佳時限內獲得資金，而坐失良機。大企業的情況則剛好和小企業的相反。但是，企業的規模并非越大越好。第一，過大的規模可能導致規模不經濟。第二，規模經濟是一個純成本的概念，而非一個經濟效益的概念。這意味著，實現了規模經濟的企業，不一定能夠實現利潤的最大化，甚至可能虧本。因此，正如施蒂格勒所說：“所有關于規模經濟的判斷，通常都要立足于檢驗其生存能力的基礎上，或至少要以其生存能力來證實之”。這也就是說，企業的最優規模適用市場生存標準。一般而言，當企業身處最小有效規模相對于其可支配資源偏大的行業時，宜制定和執行“一個企業一種產品”的戰略，而當企業身處規模經濟不明顯甚至規模報酬遞減的行業時，企業在其資源許可的情況下，可考慮采用“一個企業多種產品”的戰略，以得范圍經濟、降低企業的投資風險、進入高利行業等好處。應當注意的是，新的敏捷制造技術可以使企業充分利用范圍經濟之利，而相應降低了規模經濟的重要性，從而使企業能夠以大規模生產的低成本，去小批量地生產個性化產品，而實現根據顧客的個性化需求進行生產的定制化。

二、企業核心競爭力的制度視角

制度作為約束人們行為的規則，不管是正式的制度還是非正式的制度，在很大程度上決定著人們的行為模式，從而也決定著企業的績效。一般而言，好的制度對企業的核心競爭力有倍增效應，而壞的制度對企業的核心競爭力有倍減效應。因此，可以毫不夸張地說，企業間的競爭在很大程度上可看成是企業制度的競爭。然而，企業的制度有兩個層次，一是產權制度，二是組織制度。企業的產權制度就是要以各種委托――合約界定，什么人將從企業的財產權利中獲益和如何獲益，什么人將承擔企業的財產責任和如何承擔企業的財產責任，其核心則是企業剩余索取權的安排。重要的是，主要由于人的理性的有限性和人們的利己行為尤其是其中的機會主義行為的普遍性，作為合約的企業的產權制度必然具有不完全性、外部性和動態性等特征。不完全性意味著企業的一些財產權利由于未得明確的界定而處在巴澤爾意義上的“公共領域”。而這必然鼓勵人們為此而展開無序的競爭，其結果是造成企業的組織租金的耗散。外部性意味著企業的財產權利與財產責任不對稱的情況可能發生在企業的每一個利益相關者身上。結果，有些人不能從其增進企業利益的行為中充分受益，而另一些人損害了企業利益卻得不到應有的懲罰。動態意味著企業財產的名義權利、實際權利及其相互關系具有因時而變的性質。企業的組織結構可以看成是由企業的產權制度所決定的企業資源的配置。企業的產權制度與企業的組織結構兩者間的關系恰似內容與形式的關系：內容決定形式，而形式對內容有重要的反作用：一種內容可以有多種表現形式，而一種形式可以表現多種內容，但特定的內容在特定的條件下必有一種最佳的表現形式。因此，企業制度的構造應當遵循因時間、條件、環境而變的權變的原則，努力避免因把在某個時期或某個企業成功的制度簡單地用之于另一時期或企業而給企業帶來災難性后果。盡管如此，企業制度的構造還是存在一些具有普適性的效率原則：即資本雇傭勞動的原則，風險制造者與風險承擔者相對應的原則，權力與能力相對稱的原則。

三、企業核心競爭力的環境視角

代表人物是美國的戰略專家邁克爾?波特教授，主要體現在其著名的五力模型和鉆石模型中。波特的五力模型強調，對企業競爭力有戰略意義的五種行業因素分別為競爭對手的競爭、新進入者的威脅、來自替代品的威脅、客戶的談判力和供應商的談判力。波特的鉆石模型實際上是要揭示影響一國企業的國際競爭力的環境因素，與他的五力模型比較，這是一種宏觀環境分析。其目的是要“分析國家如何在特定領域建立競爭優勢”，或回答“為什么一國企業能夠在特定產業勝過它的國外對手”，而其“真正要探討的是環境對一個企業的競爭優勢的長期影響”波特的鉆石模型是一個由生產要素、需求條件、相關與支持產業、企業的戰略、機會、政府等六大因素所構成的一個分析模式。他強調：第一，在大多數行業初級生產要素的重要性已經明顯降低。所以，要獲取以獨特的產品或技術為基礎的競爭優勢，企業就必須借助于常常是融合在一個公司的產品設計和發展過程中的高級生產要素。第二，應當從市場的性質、大小、成長率和國內市場需求轉換為國際市場需求的能力等方面，去把握市場對企業核心競爭力的影響。第三，供應商的競爭優勢可以通過“由上而下”的擴散過程，促成企業的競爭優勢；而相關產業內的企業的競爭優勢可以通過“提升效應”，促成企業的競爭優勢。第四，一國的民族文化對企業管理模式從而企業的核心競爭力具有重要影響，而強大的國內競爭對手對于激發企業的創新從而發展其國際競爭力必不可少。第五，機會在國家獲取產業成功中扮演著非常重要的角色，而國家必須依靠具有創新精神的企業家，才能抓住稍縱即逝的機會。因此，國家競爭優勢的核心是企業家和發明。

四、企業核心競爭力的本質

通過對以上三大流派核心競爭力概念的分析，可以看到，無論是從資源角度，還是從制度角度，環境角度去理解企業的核心競爭力，具有很強的互補性、兼容性。由于不同研究者的視角不同，對企業核心競爭力做出了各自獨立的解釋，分別通過突出強調企業某種能力或某幾種能力的作用來說明企業之所以獲取競爭優勢的原因。本文在綜合以上分析的基礎上，對企業核心競爭力概念作出如下界定：

企業核心競爭力分析范文第2篇

關鍵詞：中小企業；核心競爭力；培育

我國中小企業的數量已達3980萬戶，占我國企業總數的95％以上，提供了75％就業位置，對GDP的貢獻率達51％，稅收占到全國的43.2％。中小企業在保證我國經濟適度增長、緩解就業壓力、方便群眾生活、推動技術創新、促進國民經濟發展和保持社會穩定等方面發揮著重要作用。中小企業已經成為支撐國家經濟增長、推動未來經濟騰飛的一支舉足輕重的力量。中小企業的發展水平直接標志著一個國家經濟發展的潛力與活力。如何利用加入WTO的機遇，積極研究我國中小企業如何提高其競爭優勢、打造長壽型中小企業是當務之急。

一、核心競爭力與中小企業

1．核心競爭力及其特征。

企業核心競爭力最早由兩位美國戰略管理學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出來的。核心競爭力是指在特定行業的競爭所必須具備的關鍵能力。它代表一個企業的集體智能。

核心競爭能力具有以下特征：（1）價值性。能為顧客帶來長期的關鍵性利益，核心競爭能力有利于企業效率的提高，能為企業創造長期的競爭主動權，能為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。核心競爭能力是企業在長期的生產經營活動中積累形成的，它不僅包含了企業獨特的技術、技能、操作技巧和訣竅等，還包含了企業獨特的管理文化等特征。因此，它是企業不易仿制、難以買賣、能持久擁有的稀缺性的戰略性資源。（3）一體性。核心競爭能力與特定的企業相伴而生，與企業的初始要素投入、追加要素投入以及企業的發展經歷密切相關，它存在于員工的身心、企業的戰略規劃、組織結構和企業文化之中，因而它難以從企業主體中分離出來，更無法完全進行市場交易。一旦擁有會具有較強的穩定性，同競爭對手形成質的差別。（4）延伸性。核心競爭能力具有很強的產品延伸性，能為企業進入廣闊的市場提供多種核心產品等潛在機會，企業一旦建立起自己的核心能力，便可將其組合到不同的相關創新之中，構筑起新的創造與發展基礎，促進企業持續發展的勢頭。（5）發展性。核心競爭能力雖然具有相對的穩定性，但它又總是與一定時期的產業動態、競爭戰略、管理模式及企業資源等變量高度相關的，隨著這些因素的變化，核心競爭能力的動態發展與演變也是必然的，以前的核心競爭能力可能演變為一般的企業能力。

2．中小企業競爭力現狀分析及培育核心競爭力的重要性。

中小企業，是一個在上有國際跨國企業、國內大型企業，下有多如牛毛的個體工商業者擠壓的夾縫中生存和發展的企業群體。在經濟中獨特的位置決定了中小企業在夾縫中生存、發展的艱難。

經過20多年的改革開放，我國的中小企業已經有了飛速的發展，在市場經濟體制日益完善的今天，產品的買方市場已逐步形成。“入世”后，我國與世界各國、各地區的經貿關系發展進入一個嶄新的階段，中小企業更直接面臨與發達國家企業的競爭。廉價的人力資源沒有了，人才自由流動了，并且按市場價值計付報酬。隨著社會的發展及人們生活水平的提高，人們開始追求高品質的生活，工人不愿意一天工作十幾個小時，勞動力的成本也將隨之提高。由于歷史的原因，我國多數中小企業還存在著設備陳舊、技術落后、產品科技含量低、缺乏市場競爭力等問題。改革開放多年來，老一套經營思想、舊的生產管理方式仍然束縛著企業的發展。

當前中小企業面臨的一個突出問題就是缺乏競爭力，特別是普遍缺乏核心競爭力，具體表現在：

中小企業長期以來養成了重戰術、輕戰略，依賴經驗決策的思維定式，許多中小企業既沒有核心經營理念，也無明確的戰略意圖，導致經營方向迷失，經營領域模糊。

很多中小企業在主營業務尚不具備較強的競爭力的情況下，就盲目實施多元化經營，資源分散在多個業務領域，損害了對核心競爭力的培養，甚至有些企業把原有的優勢都喪失了。

研發投入不足，技術創新能力較差。研發投入的嚴重不足阻礙了中小企業進行技術改進和創新，導致企業成長發展后勁差，制約了企業的進一步發展壯大。

大多數中小企業的管理落后，尤其是戰略管理、人力資源管理、成本管理、質量管理等方面，很難適應全球化的國際激烈競爭。管理制度不適應市場經濟要求，組織結構不合理，經營機制不活，是影響企業競爭力帶有根本性的深層次原因。

中小企業從業人員整體素質普遍相對較低，企業經營者的文化素質和專業素質不高，知識結構陳舊，經營管理水平低。企業員工的文化水平、技術水平低，高素質的管理人員、專業技術人員所占比例小。

加入WTO后，關稅逐步降低，外國產品正以質優價廉贏得國內的消費者，這正加劇我國當前買方市場的激烈競爭。同時，政府也受到WTO有關原則的約束，再搞地方保護、國家保護就變得很困難了。我國眾多中小企業只有不斷增強自身的核心競爭力才能在國際競爭中立于不敗之地。隨著外國企業和產品的大量進入，我國中小企業的生存和發展將面臨更加嚴峻的挑戰。因此，加快我國中小企業核心競爭能力的培育已成當務之急。

二、培育核心競爭力的基本途徑

1．面向市場，優化企業組織結構。傳統的工業企業是以管理人員為塔尖，操作人員為塔底，人員結構呈塔形。隨著知識經濟時代的到來，從事知識和信息工作的白領職員人數的大幅增加，藍領工人數量銳減，從而使人員結構呈菱形。這就要求現代企業組織系統的扁平化和分工合作方式的小組化。通過優化組織結構和改變分工合作及分配方式來提高員工的積極性、主動性和創造性，從而逐步向精益生產、并行工程、計算機集成制造系統等一系列新的制造和管理模式邁進。這對于提高產品質量和生產率，提高企業的市場應變能力和競爭能力有重大的促進作用。

2．完善戰略管理，企業長期發展戰略應包含核心競爭力的培育。核心競爭力來源于某一時期的企業戰略，在企業戰略規劃下，經過長時間的培育和積淀而成。核心競爭力富有戰略價值，活的動態性質的核心競爭力是企業追求的長期戰略目標。培育企業核心競爭力應是企業戰略決策的核心，因為核心競爭力是他人所無法模仿的，是其他競爭力所無法替代的。企業在制定發展戰略時，應該致力于尋找自身核心競爭力可以發揮作用的領域，而不應該去涉足核心競爭力難以發揮作用的經營領域。

3．實行差異化戰略，實施“專而精”的產品或服務策略。差異化戰略是指企業提供與眾不同的產品和服務，創造獨特的或相對的優勢，滿足客戶特殊需求，形成競爭優勢的戰略。中小企業運用這種戰略，不僅能夠形成一種特殊的競爭力，防止潛在競爭者的進入，而且能夠有效地提高中小企業的市場地位。

在如今的市場上幾乎沒有一種產品沒有自己的競爭對手，今天有一種產品在市場上暢銷，明天就有同類產品出現在市場上來與你競爭，構成產品同質性的較量。在這種情況下，中小企業應該從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢，并打造支撐這種優勢的潛在核心能力。努力研發和展示具有自己獨特文化內涵和使用功能的產品，從產品的設計、制造、包裝以及附加功能上尋找與同質產品的區別點，形成自己的產品優勢，為自己的特定顧客提供特定的產品品種，表現出中小企業在發展中的差異化戰略和特殊的智慧。在發展自己與他人諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以擴大消費者群特殊效用的技術、方式、方法等，而這些又有可能構成今后企業核心競爭力的重要要素。“專而精”戰略是中小企業培育核心競爭力的基本戰略選擇。中小企業就是要發揮其“小”的特長，專注于某一兩個方面的優勢形成核心競爭力，把自己業務做到足夠專業，真正做到與眾不同，形成特色和專業優勢。企業要適應市場的需求和變化，但并非完全跟著市場需求去創造產品和提供服務，而要把市場需求、新的發展趨勢和技術融合起來，使之成為超越現有市場需求所期待的產品和服務。

4．建立戰略聯盟，尋找外部支持力量。戰略聯盟的基本出發點是彌補單個企業戰略資源的有限性。任何企業，無論大企業還是中小企業，總會在一定時間或一定的區域受到自身資源有限的束縛，而組建戰略聯盟可以拓展企業可配置資源的范圍，實現優勢互補，產生更大的綜合優勢。因而戰略聯盟成為眾多中小企業提高競爭力的選擇。由于中小企業自身的劣勢，戰略聯盟就更為重要。中小企業實行戰略聯盟首要的目標是增強企業的核心競爭力，最為重要的原則是與戰略聯盟成員核心競爭力互補。若聯盟成員的核心競爭力與本企業核心競爭力相一致時，往往造成聯盟后企業的規模擴大了，但企業的體質更弱了，這種缺少互補競爭力的戰略聯盟對企業核心競爭力的培育不僅沒有幫助，往往還會削弱本企業的核心競爭力。不管企業實行什么形式的戰略聯盟，其戰略聯盟的目標都是暫時的和局部的。中小企業通過構建戰略聯盟來學習優秀企業的長處、彌補戰略缺口、培育和更新自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

5．實施虛擬經營，最大限度地利用外部資源。虛擬企業是中小企業建立聯盟的一種重要形式。虛擬企業是企業僅擁有少部分經營功能，而將大部分所需要的經營功能虛擬化，通過與別的企業進行合作以彌補其功能的不足。虛擬企業的最大優勢是有極強的市場應變能力。虛擬企業的建立可使中小企業獲得整體競爭優勢。企業可以很容易地獲得充分的共享信息，了解合作伙伴和競爭對手的情況，亦可利用雄厚的技術力量和充分的信息進行產品開發、設計和網上營銷、業務外包、跨聯盟合作等等。中小企業可以根據自身的特點，選擇適當的虛擬經營模式。通過開展虛擬經營，中小企業可以最大限度地利用外部資源，在合作中培育和發展自己的核心競爭力。

參考文獻：

1．劉明康．深化金融改革．支持中小企業發展．2003年4月．

企業核心競爭力分析范文第3篇

關鍵詞:房地產 核心競爭力 價值鏈

中圖分類號:F293.30 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)10-289-01

在國家出臺一系列刺激房市的政策之后,作為政府推動經濟發展的重要領域,二手房優惠政策的出臺使得原本低迷的房地產市場重新散發出活力。房地產產業在這一輪經濟調整中似乎得到了喘息。然而,房地產企業卻難以擺脫資金密集型的特性,往往受制于國家貨幣政策的調整,更依賴于銀行提供的資金支持。利率、匯率和價格波動都會對房地產價格產生影響,今年以來房地產市場價格的非理性增長似乎又在預示著新一輪緊縮政策的到來。房地產企業應該如何應對不斷變化的政策環境,謀求更深層次的發展。面對將來可能出現的更多的不確定性因素,核心競爭力的培養和提高至關重要。

一、房地產產業經營環境分析

1.資金來源較為單一,利率敏感性較強。2008年9月份以來,央行先后5次調整了貸款利率,我國房地產企業資金很難依靠自身實力籌集,大部分來源于銀行融資。寬松的貨幣政策降低了房地產商的融資成本,使得房地產項目有了充足的資金支持,增加了房地產商的獲利預期,提升了項目開發能力。購房者也從貸款利率降低中得到實惠。寬松的貨幣政策是國家鼓勵房地產企業的政策信號,貸款利率的降低、七折放貸的實施意味著購房者能以較低的成本解決住房投資需求。

2.房價上漲是一種常態,樓市泡沫持續存在。近期,房價的上漲是多種因素的集合體,不排除前期剛性需求釋放、貸款利率下調、房貸七折折扣等多種因素的綜合,尤其是加上消費者對通貨膨脹的預期,樓市迅速升溫。反觀許多行業的不景氣,樓市的火爆必然會吸引許多場外資金的流入,樓市泡沫難以避免。

3.需求結構與供給結構不配比,難以解決實際需求。伴隨著樓市的火熱,有剛性需求家庭購買力的不斷釋放,加快了房地產的銷售,房價則呈現不斷攀升的態勢。但是,相對于實際購買力不強的消費者來說,更多地則會采取觀望的態度,不會輕易買房。伴隨著開發商房屋庫存的減少,房價的上升又成為了一種必然。然而,我們不難發現,真正滿足中低階層消費者的房源卻寥寥無幾。供求不平衡再加之供求結構不配比,實際難以真正解決購房需求。

二、房地產企業核心競爭力的實質內涵

美國著名學者邁克爾?波特著名的競爭戰略理論包含一個重要的學說“價值鏈理論”,他認為企業盈利的關鍵在于能否創造買方所需要的價值,而這種價值的創造具有獨占性。從某種意義上講,企業必須創造出競爭對手無法復制的而又能產生收益的價值,這也是本文所關注的重點。企業的價值鏈則由企業的基本活動和輔助活動相構成,其中:基本活動涉及企業的生產、營銷、運輸、售后服務等;輔助活動涉及人事財務、計劃等。因此,波特的價值鏈理論和三大一般性戰略是密切相關的,他運用價值鏈的分析方法揭示了企業之間競爭的本質,確立了“總成本領先戰略”、“差異化戰略”及“專一化戰略”:“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施,全力以赴地降低成本,嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用;“差異化戰略”是將公司提供的產品或服務差異化,樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式,如設計名牌形象,保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性,等等;“專一化戰略”是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。

三、房地產企業的價值鏈構成

房地產企業的價值鏈構成也分為基本活動和輔助活動,基本活動可以劃分為房屋建造、房產營銷、售后服務、后勤支持等四個部分;輔助活動可以劃分為人事財務、技術開發、材料采購、組織制度等四個部分。房地產企業之所以較其他企業不同主要歸因于其基本活動與其他企業的屬性不同。房地產企業基本活動每一項都涵蓋很多個內容:房屋建造是房地產企業的核心組成部分,包括對項目可行性的研究、與廠家的談判簽約、工程的具體施工等;房屋營銷是房地產企業獲利的重要環節,包括對企業整體形象的包裝、對具體項目進行的市場定位、廣告策劃實施等;售后服務是房地產企業生存延續的保障,包括對交房后的項目設施管理、資產管理等;后勤支持是企業項目運作的基本保障,包括對設備的購置、市場預測分析、投資金融服務、細化投資方案等。房地產企業輔助活動也具有深刻的內涵。對于房地產開發企業而言,開發商更多地扮演著一個“組織決策者”的角色,包括拆遷、規劃、設計、施工、營銷等諸多環節,這些環節很少是由開發商親自去做,而是以契約的方式與相關組織約定。或者說,是通過價值鏈這樣一個渠道,把企業的內部資源與外部資源聯系在一起,整合兩者的資源優勢,形成開發“合力”。利用內部的人力資源進行人事財務活動和技術開發,利用外部供應商的采購進行原材料采購,與營銷商合作進行房屋銷售。企業通過價值鏈將競爭優勢發揮出來,在組織、安排、決策之后,將競爭優勢發揮得淋漓盡致。

四、房地產企業的核心競爭優勢

房地產企業為了保持長期的競爭優勢,必須提高其核心競爭力。通過對價值鏈的分析,可以將核心競爭力的構成分為兩個方面:

1.自身經營優勢。所謂自身經營優勢就是從房地產企業內部出發,通過對整個企業治理結構的完善,達到在基本活動中最大潛能的發揮。企業盈利的關鍵在于能夠生產出為自身所獨占的價值,而這種價值的創造往往離不開自身經營能力的提高。自身經營優勢主要體現在以下幾個方面:一是人力資源優勢。二是土地資源優勢。土地資源是房地產企業持續經營的重要物質儲備,不論房地產企業擁有如何先進的機制、優秀的人才和充足的資金支持,沒有土地,就沒有施展這些優勢的舞臺。三是產品策劃優勢。產品策劃往往是基于對本身開發能力的一種衡量。成本的核算加上對產品主體概念的設計,在節省成本的同時又能策劃出相異于其他企業的項目,才能真正體現出一個企業的策劃優勢。四是品牌服務優勢。房地產企業的品牌是一種房地產商對消費者的承諾,通過這種承諾,使消費者構建出未來可以獲得的商品的基本模型。

2.優勢互補能力。一是戰略優勢互補。戰略合作能力主要體現在決策層。決策層的能力直接決定了戰略合作實施的有效性。對戰略合作能力的考量不僅需要評價戰略意圖、戰略環境、戰略持久性,更要綜合考量合作對象的長期發展前景,尤其是是否可以在優勢互補的前提下得到更大的效益。這種能力的基礎則是源于決策層的素質,主要是其對風險的把握程度。整個房地產行業的發展趨勢、宏觀經濟的變革也會對戰略決策產生重要影響。二是資源優勢互補。房地產開發是個龐大的系統工程。在開發前期,房地產企業自有資金不足,往往需要借助于外界資金的支持;在項目實施過程中,房地產企業需要找到可靠的合作伙伴來監督工程的進度和質量;在項目后期,房地產企業需要發動廣告商、營銷人員、相關部門等多方面力量進行產品的營銷,實現效益。可以說,僅憑房地產開發企業難以將房地產開發的系統工程完成,更多的是需要利用他人的優勢為企業本身服務。創新是企業賴以發展的源泉,需要長期堅持。可以說,創新是房地產企業實現自身價值的重要武器。創新會耗費巨大的人力物力,但它的回報也是難以估量的。一旦成功,會成為一種虛擬的助推器,促使房地產企業形成有自我發展特色的經營模式。創新能力的整合將是房地產企業不斷壯大形成自我品牌的重要途徑。

參考文獻:

1.[美]邁克爾?波特,陳小悅譯,競爭優勢[M].北京:華夏出版社,1997

2.遲曉英.價值鏈研究發展綜述[J].外國經濟與管理,2000(1)

企業核心競爭力分析范文第4篇

關鍵詞：核心競爭力企業文化競爭戰略技術創新

企業核心競爭力的內涵

（一）企業核心競爭力

1990年C·K普拉哈拉德和G·哈默爾在《哈佛商業周刊》發表的《企業的競爭力》一文，首次提出了企業的核心競爭力概念。隨后，許多學者開始對企業核心競爭力理論進行研究與探索。Hamel與Prahalad在其合著的《競爭大未來》一書中所說：企業的核心競爭力是能使企業為用戶提供某種特定好處的一組技能和技術，而不是指單個技能和技術。因此，企業的核心競爭力是企業內部經過整合了的知識技能，是企業長期、獨立擁有的競爭優勢，它是企業在生產經營、新產品開發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中所形成的、具有獨特優勢的技術、文化和機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。或者說，企業核心競爭力是企業通過對資源的充分利用和有效整合而形成的企業獨有的、支撐企業保持持續競爭優勢的能力。可以從四個方面來進一步理解企業的核心競爭力。首先，核心競爭力是資源與能力的轉換。核心競爭力不能只是資源，也不能只是能力，而是兩者的有效整合。資源是基礎，沒有資源，企業就失去了競爭的基本條件；但僅有資源優勢而不具備轉化創新資源的能力，也不足以形成核心競爭力。其次，核心競爭力是獨具性和持續性的結合。獨具性就是區別于他人的優勢，但獨具性必須與持續性聯系在一起，以保證企業具有持續創新能力和持續競爭優勢。再次，核心競爭力是對資源的有效整合。不論是物質資源、技術資源、信息資源和人力資源都應進行有效整合，特別是人力資源，資源是核心競爭力的基礎，沒有對資源的合理組織與協調，無論企業的先天條件多么好，其優勢都難以真正發揮。資源的有效整合是一系列復雜技能的集合，也是建立在企業內外職能互動基礎上的集合。最后，核心競爭力表現為動態的實現過程。企業的競爭力并不是一成不變的，而是一個動態發展的過程。需要通過不斷創新、發展和培養，才能建立核心競爭力。

企業的核心競爭力不同于企業的競爭力，企業的競爭力是正常意義上所指的企業功能領域上的競爭能力，只要企業的資源、知識和技術等具有一定優勢就都可以具有競爭力。因此，企業的競爭能力在具體形式上可表現為企業的營銷競爭能力、品牌競爭能力、技術競爭能力等。這些競爭能力只是企業活動在某一方面、某一領域的競爭能力，是一種相對的優勢，其穩定性也相對較差，而企業的核心競爭力是處于企業核心地位，使競爭對手在長時期內難以超越的競爭力，它具有較長的生命周期和較高的穩定性，能使企業保持長期穩定的競爭優勢，獲得穩定的超額利潤。

（二）企業核心競爭力的特征

整體性。企業的核心競爭力是企業具有的比競爭對手更強更持久的某種優勢、能力與知識體系，是從企業過去的成長歷程中積累而產生的；關鍵在于“協調”和“有機結合”，而不是某種可分散的技術和技能。因此，它是由眾多要素共同作用的結果，包括企業的產品質量、技術、服務、制度、戰略、文化等，絕不是僅僅由某一個要素或某幾個要素所構成。其載體是企業整體。核心競爭力，存在形態基本上是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。

價值性。企業具有核心競爭力就能在提高企業效率、降低產品成本和創造價值等方面比競爭對手做的更好，企業是否具有核心競爭力，最具權威性的評判者是市場，即消費者群體，企業具有核心競爭力，一方面能給目標顧客帶來獨特、更多、更好的價值和利益，另一方面，通過滿足顧客的需要，能最大限度的實現企業價值。必須特別有助于實現用戶所看重的核心價值，用戶價值除了體現在用戶所看重的核心價值上外，還包括企業對用戶價值的維護和增值，它包括價值保障、價值提升、價值創新三個方面。價值保障是一個價值傳遞的過程，它要求在不斷降低成本的同時，保證價值的有效傳遞，保證產品價值和顧客可接受的價值不受影響；價值增值是一個增值的過程，是對現有產品和服務進行不斷改進以提高產品和服務的價值含量；價值創新則是一個創造過程，是企業運用核心競爭力開發研制全新的產品和服務，以滿足客戶新的需求。

動態性。企業核心競爭力是在長期的經營實踐中逐步積累形成的，它作為支撐企業長期發展的主動力，具有較強的穩定性，其生命周期也遠遠超過了一般產品的生命周期。企業的核心競爭力表現為一種動態的競爭優勢，是在長期的經營活動中積累而成的，總與一定時期的產業動態、管理模式以及企業資源等要素息息相關。核心競爭力的動態發展演變是客觀必然的，也有一個產生、成長、成熟乃直衰退的過程。

異質性。企業的核心競爭力是企業在長期的生產經營活動中沉淀下來的個性化的東西，它是特定的人員組成的特定的組織、在特定的時期和特定的文化背景下而形成的，因此，每個企業的核心競爭力無不打上該組織的特色烙印，其他組織在短期內往往難以模仿。獨特性又稱異質性，是企業的核心競爭力必須是獨一無二、為企業所特有，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有。核心競爭力是企業在其長期經營活動中以特定的方式，沿著特定的技術軌跡逐步積累起來的，它不僅與企業獨特的技能與訣竅等技術特性高度相關，還深深印上了企業組織管理、市場營銷以及企業文化等諸多方面的特殊烙印。作為特定企業個性化發展過程的產物，企業核心競爭力既具有技術特性又有組織特性，企業的運作模式、營銷方式、規章制度，企業員工的素質、能力、觀念以及行為方式等因素共同支撐著企業的核心競爭力，因此核心競爭力很難被競爭對手完全掌握而輕易復制，更難進行市場交易。企業核心能力的異質性，不僅決定了企業的異質性，也決定了不同企業的效率差異、收益差別與發展潛力。

延展性。延展性是指企業能夠從核心競爭力衍生出一系列的新產品和新服務以滿足客戶的需求。核心競爭力有從核心競爭能力核心技術核心產品最終產品的延展能力，核心競爭力的延展性使企業能夠較大程度地滿足客戶的需求，不僅是當前的需求，而且包括了潛在的需求。企業的核心競爭力是企業所有能力中最核心、最根本的一部分，影響其他能力發揮。核心競爭力作為一種知識技能，既可以使企業在現有領域保持競爭優勢，也可以通過溢出效應在相關領域擴展，獲得競爭優勢。

企業核心競爭力的三個層面

市場層面。主要包括核心業務和核心產品兩個方面。從核心業務來看：企業是否有明確的主營業務；主營業務是否能為企業帶來主要收益；主營業務是否具有穩定的市場前景；企業在主營業務中是否有穩固的市場地位。從核心產品來看：企業是否有明確的主要產品；主要產品是否有很高的市場占有率；主要產品是否有很強的差異性和品牌忠誠度；主要產品是否有很好的市場前景；主要產品延伸至其他市場領域的能力。

技術層面。主要指核心技術或創造核心技術的能力。其指標主要有：企業是否有明確的優勢技術和專長；優勢技術和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性；企業能否不斷吸取新技術和信息，以鞏固和發展優勢技術和專長；優勢技術和專長能否為企業帶來明顯的競爭優勢；優勢技術和專長是否得到了充分的發揮；企業能否基于核心技術不斷推出新產品。

管理層面。主要指企業發展核心競爭力的能力，或者說企業的成長能力。其指標主要有：高層領導是否關注核心競爭力的培育和發展；企業的技術開發能力如何；企業是否有充足的各類技術管理人才；企業對技術人才隊伍的激勵機制是否完善和有效；企業是否有追蹤和處理新技術及相關信息的系統和網絡；企業是否有圍繞強化核心競爭力的各層次培訓體系；高層領導是否關注市場及其變化趨勢；高層領導是否有不斷學習與進取的精神；企業是否有明確的長遠規劃；企業是否有有效的運行控制系統。

提升核心競爭力的途徑

（一）提高核心競爭力的內部途徑

制定競爭戰略：戰略是一個組織長期的發展方向和范圍。企業無論是高層管理者還是基層員工，都應該認知戰略在企業核心競爭力塑造中的重要作用，才能使他們真正重視和關心企業核心競爭力的培養，才可能在重視和關心的過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面的特色，最終才可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些就是構成企業核心競爭力的重要要素。

加強技術創新：企業要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心要素。企業在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地明白自己的核心技術是什么，在了解的前提下對現有技術進行分解、歸類和整合，然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自己的核心技術。

構建現代企業制度：核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，制度是構建企業核心競爭力的保障，改造和改革現有的企業制度，使之更科學、更合理、更規范、更現代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。首先要實現組織創新，建立現代企業制度，根據企業實際進行組織結構設計，優化人才資源的合理配置。其次要實現管理創新，主要包括管理理念創新、工作控制創新和人力資源管理創新。牢固確立人才資源是第一資源的觀念。

塑造獨特的企業文化：文化是人類在社會實踐中創造的物質財富和精神財富的總和，包括人類社會中的一切知識、信仰、藝術道德、法律、風俗和習慣。企業文化表現為全體員工共同認同的價值，它在構建核心競爭力方面具有獨特的作用，是形成企業核心競爭力的深層次因素。企業文化主要是通過整合內外部文化資源，形成了對員工的激勵。對企業內部資源的整合，最關鍵的就是對人力資源的整合，對企業員工的精神塑造。對企業外部資源的整合，就是發現、選擇、利用外部優秀的文化資源。塑造優秀的企業文化，建立共同認同的價值觀，激勵員工為此而自覺奮斗。

（二）提高核心競爭力的外部途徑

企業核心競爭力分析范文第5篇

關鍵詞：民營企業； 核心競爭力； 現狀； 策略

在我國，每年都有大量的民營企業誕生，同時也有不少民營企業在消亡。僅2010年一年就有超過10萬家的民營企業破產、倒閉。民營企業必須深入分析“危”在哪里，“機”在何處，盡快適應環境的變化，化“危”為“機”，謀求企業的可持續發展。而企業的可持續發展，離不開核心競爭力的培育和提升。

一、培育民營企業核心競爭力的重要性

（一） 核心競爭力是民營企業占領市場的基礎和成功的關鍵

市場經濟中，市場就是民營企業的命根，占領市場，民營企業就有了前途和希望；而失掉市場，民營企業則會面臨衰落與失望。民營企業要想做大做強，在市場競爭中不被吞掉，就必須想方設法占領市場，而要占領市場，企業就必須擁有其獨特的核心競爭力。阿里巴巴近年來成為了IT行業的一匹黑馬，它并不是憑借什么尖端技術，而是擁有 IT的前沿理念，把阿里巴巴長期積累起來的研發能力和市場資源重新整合，局部收縮，突出重點，明確了戰略主導方向，找到新的競爭突破口，積極培育自己的核心競爭力。事實證明，核心競爭力是民營企業占領市場的基礎，是民營企業制勝的法寶。

（二） 核心競爭力是民營企業特色的體現和持續發展的動力

核心競爭力是民營企業做強和擴大市場的發展動力。民營企業的核心競爭力具有明顯的異質性，它是企業資本中的一筆無形資產。一方面，不僅企業內部管理人員難以識別和實施，而且外部競爭者也難以復制和模仿，從而使得民營企業擁有與眾不同的個性特點、氣質品位， 也就是自身核心競爭力。另一方面，經過市場的長期檢驗，民營企業的核心競爭力易為消費者所識別，并受到消費者的青睞，所以它也成為推動企業可持續發展的動力。制造假冒偽劣商品的廠商，因為沒有自己獨特的核心競爭力，注定了它的壽命不長。

（三） 核心競爭力是民營企業競爭優勢的源泉和競爭成功的基石

核心競爭力是企業發展的一種特殊的、看不見摸不著的“知識和能力”。它在企業的發展過程中發揮著關鍵性作用。在產品更新換代周期日漸縮短和企業經營日益國際化的今天，競爭成功不再是產品開發和市場戰略的最終結果，而是企業在不斷開發新產品和開拓市場過程中一種能力的體現。民營企業的競爭優勢源于它比競爭對手更卓越的生產經營能力和難題解決能力。民營企業某一產品或某一方面的優勢，并不能代表整個民營企業有較強的核心競爭力，只有當自己的優勢產品，在較長時期內不被超越而使優勢得以保持時，才說明該企業真正具備核心能力。因此，現在企業競爭的優勢并不在于產品，而在于支撐其產品的核心技術能力。

（四） 核心競爭力可以將企業的技術優勢轉化為經濟優勢和效益優勢

民營企業的產品既是生產經營的結果，也是企業競爭的載體。民營企業只有開發、利用科研成果，并加快科研成果的轉化和擴散，創造出新產品，盡快取得經濟優勢和效益優勢，企業才能具有競爭力。

二、民營企業核心競爭力的發展現狀及原因

民營企業在發展中有其自身的優勢，但也面臨著一些亟待解決的問題。當前民營企業面臨的一個突出問題就是缺乏競爭力，特別是普遍缺乏核心競爭力，具體表現在以下幾個方面：

（一） 發展方向不夠明確，主營業務不太突出

民營企業要想持續發展就必須有明確的發展方向，只要明確了發展方向，民營企業就可以確定未來的業務定位、發展計劃、實施方案等。但從目前來看，民營企業普遍存在著對于自己的發展方向不明確的情況，尤其是小型民營企業只重視眼前利益的獲得，而忽視了企業的發展方向和發展目標。大多數民營企業認為多元化經營是尋求規模擴張、利潤增長和分散風險的策略。目前很多民營企業在主營業務方面不具備較強競爭力的情況下，盲目地實施多元化經營，既分散了企業的資源實力，也影響了企業在主營業務領域的競爭力。如果忽視了對核心競爭力的培養，就會出現“其興也勃焉，其亡也忽焉”的局面，這方面的例子不勝枚舉。

轉貼于

（二） 研發費用投入不足，創新能力有待提高

經過調查發現，我國民營企業目前的研發費用占銷售額的比重平均水平僅為0.4％ ，而國際企業界的實踐經驗表明，研發經費占銷售額的比重在5％以上時，企業的競爭力可以充分發揮；比重為2％時，僅能夠基本維持；如果比重低于1％，那企業則難以生存。技術創新的動力在于企業的研發能力，而研發能力能否充分發揮，取決于企業對研發的重視和投入。但目前研發投入不足，嚴重阻礙了企業進行技術改進和創新，嚴重削弱了企業的核心競爭力，結果必然會制約民營企業的可持續發展。另外，受傳統觀念和經營環境的影響，民營企業對自主創新的重要性和必要性認識不足，缺乏自主創新意識與積極開展創新活動的主動性。客觀來看，大部分民營企業本身實力有限，尚不具備自主創新所必需的資金、人才、技術、設備等條件，缺乏形成主體地位的物質基礎。

（三） 員工素質普遍不高，組織結構比較混亂

員工素質是企業核心競爭力的核心因素。我國民營企業職工素質相對較低，優秀員工流動性大、專業人才不夠，使得民營企業核心競爭力的形成缺乏相應的人力資源支持。目前，我國大多數的民營企業實行的還是傳統的直線式組織結構，由于組織結構調整滯后，與國內大型企業及國外企業相比，我國民營企業的管理還相對滯后，尤其是在企業的戰略管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、營銷管理等方面，很難適應激烈的市場競爭。企業組織結構不合理，經營機制不靈活，是影響企業競爭力的根本原因。

（四） 管理制度不夠健全，文化內涵不夠深厚精細

管理是民營企業在競爭中獲勝不可缺少的要素，但不少民營企業缺乏完善的監管體系、措施，導致企業的發展戰略往往是“虎頭蛇尾”，無法落實。組織內部缺少詳細的職務分工，員工對自己的責、權、利經常搞不清楚。管理思想仍然是傳統的以生產為中心，市場開發不能創新，管理模式無法適應復雜多變的市場，對員工管理手段簡單粗放，缺乏知識性和企業文化內涵性的引導。

三、提升民營企業核心競爭力的主要策略

民營企業核心競爭力的培育和提升是一項復雜的系統工程。結合民營企業核心競爭力的發展現狀，筆者提出以下一些改進措施：

（一） 科學制定戰略規劃，培育企業核心技術

核心競爭力是支撐民營企業持久發展的戰略性能力，它的培育必須依賴于企業的戰略發展規劃。因此，民營企業必須準確把握市場環境的變化，準確預測本行業產品、技術的發展方向和趨勢，對可能發生或出現的重要事件、機遇和威脅，做出靈敏的、正確的反應，適時調整自身的戰略發展方向，以應對行業、市場和競爭環境的不斷變化，積累核心技術、市場策略及管理方法，從而形成自身的核心競爭力，取得持久的競爭優勢。掌握核心技術往往是民營企業加快發展的關鍵，研究開發具有自身特色的新產品、新技術，能使企業在市場中獲得先機。一個企業要在市場競爭中立于不敗之地，必須培育和提升自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術。民營企業在技術創新過程中要把握好以下幾方面：一是要注意以市場為導向，形成自身的核心技術，創造核心產品，從而占領和開發市場；二是要注重相互合作，通過市場手段獲得企業需要的核心技術和專業人才，建立企業戰略聯盟，兼并收購對自己發展有利的企業，克服民營企業在技術創新中實力不足的局限，將外來知識有效地沉淀在企業內部，形成自己的品牌特色，達到培育核心技術和提升核心競爭力的目的。

（二） 加大企業研發投入，提高自主創新能力

加大企業的研發投入，改造和升華傳統產業，可以使企業走向良性循環。在經濟全球化趨勢下，一些非關鍵技術的產品是可以買到的，而基礎和能力是買不到的，它需要精心構造和持續積累。增加對新項目、新產品和新技術的資金投入。投入比例多少，視企業效益情況而定，效益好的企業可在營業收入的5％以上考慮，效益差一些的企業可在營業收入的5％以下考慮。如果民營企業沒有能力進行研發，可與專業科研機構、大專院校合作，投入一定資金定向研究項目。尤其是看準了有市場前景的項目，要迅速加大資金投入，加速積累，使科技投入達到有利于知識經濟形成的較高的水平。在提高企業自主創新能力方面，一是企業領導要有強烈的創新精神和進取精神，有敏銳的市場洞察力，能夠及早地預見市場和技術的變化；二是企業對自身的研發要有高投入和高保證，并注重技術基礎設施建設和人才培養；三是企業主動與高校、科研機構“聯姻”，借助“外腦”來加速技術進步，提高資源利用效率，降低創新成本；四是建立企業創新評估體系，建立客戶信息反饋機制，把握市場需求變化，引導新產品開發和創新的發展方向；五是借鑒領先企業的創新之道，把握最新科技動態，及時獲得相關的創新信息，不斷提升自主創新能力。

（三） 實施先進人才戰略，增強企業核心競爭力

人才優勢是民營企業建立核心技術的根本，企業必須制定科學的人才戰略，創新用人機制，讓優秀人才脫穎而出。提高人才待遇，充分發揮各級人才的社會作用。用好本地人，吸納外地人；用好現有的，培養未來的；用感情留住人才，用事業留住人才，用優厚的待遇留住人才。可以肯定，誰擁有人才，誰就擁有核心技術，誰就有了競爭優勢。具體而言，一是加強人才的培養和選拔。建立一套選人、用人機制，為人才成長創造一個良好的環境，建立一套有利于人才成長和核心能力形成的機制，盡可能地發揮人才的創造性。二是安排布置收集核心能力的研發任務。三是建立核心能力研發的激勵機制，對企業內抓住商機的研發人員，適當進行精神和物質獎勵，調動大家的積極性。通過人才優勢的培養，增強民營企業的核心競爭力。

（四） 創新企業內部管理，加強企業文化建設

就目前而言，我國的民營企業活力不是很足，競爭力不太強，在很大程度上是因為企業制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全等，使得企業無力增強自身的核心競爭力。因此，民營企業必須按照現代企業制度的要求， 改革企業制度，使之更科學、更合理、更規范、更現代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。營造一種尊重職工、積極向上的企業文化是民營企業走向成功的重要因素。民營企業在文化建設中要注意培育獨特的企業精神，形成自己獨具特色的經營理念、價值觀、道德觀和精神風貌，促使企業全體員工團結一致，充滿凝聚力和活力。民營企業要注意提高自身的學習能力，建立學習型企業和創造型企業。民營企業只有具備比對手更快更好的學習能力，在企業內部形成自覺學習、團隊學習的氛圍，不斷吸收新知識、新技能，才能對市場變化做出快速的反應，從而不斷提高核心競爭力。

主要參考文獻

［1］ 陳永明，陳雯靜。 地方中小民營企業核心競爭力研究［J］。 湖北師范學院學報：哲學社會科學版，2010（4）。