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經銷商的劣勢范文第1篇

【關鍵詞】 分娩 石蠟油 產道 裂傷

【中圖分類號】 R714.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1671-8801（2014）03-0140-01

會陰裂傷作為常見產道撕裂傷，其一定程度上影響了患者的生命健康以及日常生活質量，因此應積極的采取相關措施減少產婦出現會陰裂傷的概率以及裂傷程度，而采取石蠟油進行產道有一定的積極臨床意義[1]。本文就此對分娩中應用石蠟油產道降低經產婦裂傷的臨床療效進行觀察。

1 資料與方法

1.1 一般資料

隨機選取我院2012年3月至2013年11月間正常分娩的經產婦150例作為對照組，其年齡段在19歲至35歲之間，平均年齡為（25.6±2.3）歲，孕周為37周至42周之間，平均孕周為（39.2±1.0）周。隨機選取同一時間段內使用石蠟油產道進行分娩的經產婦150例作為觀察組，其年齡段在18歲至34歲之間，平均年齡為（25.3±2.1）歲，孕周為37周至42周之間，平均孕周為（39.4±0.9）周。兩組經產婦在年齡、孕周等方面情況均無顯著差異，相關數據資料有一定的可比性，且兩組經產婦均無早產、妊娠合并癥、胎位異常、過期妊娠以及催產素引產等情況。

1.2 方法

對對照組中的經產婦采取常規分娩方式進行接生，不采取石蠟油產道。而觀察組中的經產婦指定有經驗的助產士進行接生，相關的助產人員應提前對經產婦進行會陰消毒，并且準備好接生相關物品。助產人員在穿好手術衣且帶好無菌手套后使用1個至2個無菌的石蠟油棉球對經產婦的陰道處女膜環內外的1周至2周以及胎先露部進行涂擦，后按照常規的接生方法進行接生。對兩組經產婦會陰裂傷情況進行比較分析。其中會陰裂傷標準為以下：（1）會陰Ⅰ度裂傷：孕產婦出現會陰黏膜、皮膚出現裂傷情況，其中包括前庭黏膜、的破裂；（2）會陰Ⅱ度裂傷：孕產婦出現會陰黏膜肌肉、皮膚的裂傷情況，但其括約肌完整。

1.3 數據處理

采取SPSS18.0軟件包進行相應的數據分析，數據采取均數±標準差（x±S）以及例數（n）、百分數（%）表示，組間數據比較采取t檢驗以及χ2檢驗。取95%為可信區間，p

2 結果

由表一中的數據資料顯示可以得知，對照組中有48.00%的經產婦出現會陰Ⅰ度裂傷，有30.00%的經產婦出現會陰Ⅱ度裂傷；而觀察組中有32.67%的經產婦出現會陰Ⅰ度裂傷，有22.00%的經產婦出現會陰Ⅱ度裂傷。即相對于對照組，觀察組中經產婦出現會陰裂傷的例數更少，且裂傷程度更低，此組數據具有差異明顯，p

3 討論

會陰裂傷是指孕產婦在一般分娩過程中出現的產道撕裂傷中較為常見的損傷之一，其一定程度上會造成經產婦出血量增多，嚴重時會影響孕產婦的正常生活以及生理功能[2]。因此，應積極的采取相應措施來減少經產婦會陰裂傷發生率，保護經產婦擁有生殖健康，減少經產婦的疼痛情況以及提高產科服務質量，有一定的積極臨床意義。

在對經產婦進行檢查時，可見經產婦的會消失，其直腸和陰道的末端相連。而經產婦的后面皮膚呈現一定的放射狀皺紋，其括約肌斷端退縮處于兩側從而形成小凹陷。在對經產婦進行肛查時應囑咐經產婦向內縮，從而能夠對經產婦括約肌的管制功能進行試驗[3]。而導致經產婦出現會陰裂傷的主要原因有以下幾點：（1）產婦的年齡過小或者過大；（2）產婦的會陰彈性較差；（3）產婦的盆骨可動性較小；（4）產婦的會陰體不能夠較為充分的擴張；（5）產婦的外陰發育不夠完全；（6）產婦的外陰炎局部組織出現脆弱現象或陰道較為干澀等。同時娩出速度較快、胎兒過大、胎方位出現問題以及助產人員產科技術不夠嫻熟等因素亦均會導致產婦出現會陰裂傷[4]。

為有效的減少經產婦出現會陰裂傷并且有效減小經產婦會陰裂傷程度，可采取石蠟油進行產道，其操作簡單且較為實用，對于新生兒以及產婦均無不良反應。采取石蠟油對經產婦進行產道能夠一定程度上減輕患者的疼痛，同時減助產士的工作量，使得減少經產婦出血量以及相關資源的消耗[5]。并且由本次試驗所得相關數據資料可以得知，相對于不給予石蠟油進行產道的經產婦，采取石蠟油進行產道的經產婦出現會陰裂傷的概率較小，且出現會陰裂傷產婦的裂傷程度更低，有一定的積極臨床意義。

綜上所述，對分娩產婦使用石蠟油進行產道，能夠有效的減少經產婦出現會陰裂傷的概率，同時減輕產婦的會陰裂傷程度，改善其疼痛情況，有較好的臨床意義，值得推廣。

參考文獻

[1]涂小金.石蠟油產道降低經產婦會陰裂傷的療效觀察[J].實用臨床醫學，2011，12（5）：62-62，64.

[2]李曉紅，李紹楠，劉錦玉等.陰道分娩產婦會陰裂傷相關因素分析[J].國際護理學雜志，2010，29（9）：1309-1312.

[3]趙文華.產婦自然分娩時軟產道裂傷的危險因素分析[J].醫學美學美容（中旬刊），2013，（8）：187-187.

經銷商的劣勢范文第2篇

對中小企業的銷售經理而言，煩心的主要就是兩件事：一件是經銷商管理，另一件就是貨款結算。

銷售經理在與經銷商打交道的過程中，貨款結算方式是個很讓人頭疼的問題，如果作的不是一個強勢品牌的話，就會在貨款結算上頗費一翻周折。

中小企業如何才能在貨款結算上占據主動呢？

解答：

一、貨款結算方式是廠家和經銷商交往關系中爭奪控制權的風向舵

如果廠家的產品在當地市場上的號召力大于經銷商的通路影響力，就可以作到現款現貨，甚至是先打款后提貨；如果廠家產品在當地市場的號召力遜色于經銷商的通路影響力，就只能鋪底，甚至被迫全部賒銷。

二、越接近消費者的通路成員就越占主動

零售商有求于消費者，經銷商有求于零售商，廠家有求于經銷商，消費者有求于廠家（廠家生產和營銷出更滿足消費者需求的產品）。

這就形成了一個閉環，能否在商品交換中占據主動，取決于其對下游成員的控制力。只要通過通路成員的綜合競爭力形成稀缺性，就會自然對下游成員有了控制力，才能在商品流通中占據主動。

三、生產和營銷出更滿足消費者需求的產品才是解決問題的核心

說到底，產品力和品牌力決定了消費者對廠家的依賴程度，消費者對產品的態度也就決定了通路各成員對廠家的依賴程度。

中小企業要扭轉市場劣勢，根本之策是制造出更滿足目標消費者的產品，或者是通過廣告、促銷等推廣手段使消費者認為你的產品更適合他，調動消費者的購買興趣。

對中小企業的銷售經理而言，產品力和品牌力不可能在短期內改變，那么解決貨款結算方式的對策是：

1、避開競爭，贏得競爭

中小企業避開在大城市等高競爭的區域和大企業直接交鋒，而轉到地市、縣城、鄉鎮去，滿足這些大品牌無暇顧及的細分市場。

品牌力是相對競爭對手而言的。非常可樂相對于可口可樂、百事可樂而言是弱勢品牌，但非常可樂避開大中城市，直搗縣鎮市場，可以說是創造一個營銷奇跡。但從戰略上分析，非常可樂取得成功是必然的。縣鎮市場是一個半空白市場，兩大可樂都尚未作深度開發，非常可樂先發對縣鎮市場發動營銷攻勢就占據了市場優勢。

2、選擇與廠家實力相當的經銷商為宜

廠家和經銷商雙方的實力相當，貨款結算方式就取決于銷售經理的談判技巧和策略運用了。

3、先廠家自營，再談經銷商

經銷商的劣勢范文第3篇

訂貨會是以產品實物吸引消費者購買的一種形式，可以是一個企業，也可以是企業聯合舉辦。訂貨會可以使顧客看到企業的真實產品，能實地考察產品的質量、規格、標準以及產品的生產過程，可以比較準確地判斷產品。訂貨會可以緩解企業推銷員不足的困難，可以在短時間內使大量的顧客云集在一起，有巨大的廣告宣傳和銷售的效應。而且，訂貨會也容易造成一種友好的合作氛圍，對雙方的溝通也提供了便利的條件。

訂貨會能讓經銷商清楚地了解到廠家這一年的政策、方向和對經銷商的支持力度，還能夠在銷售上量的情況下爭取到更多的優惠政策。但另一方面，對于很多經銷商來說，訂貨會就好像是國際銀行家在金融市場進行剪羊毛行動，套住市場的流動資金，甚至引發災難性的金融危機，是一場“壓貨會”、“圈錢會”，過多的資金投入某個廠家的某個品項，打亂了經銷商的年度營銷計劃，更嚴重者還可能使經銷商出現資金緊缺甚至無法正常運營。

對于廠家和經銷商來說，訂貨會是一種營銷戰術，一個是利用訂貨會來圈住市場資金，變成自己的年度銷售額的一部分，擴大市場份額；一個是在利用訂貨會來對產品及市場進行準確地判斷。廠家和經銷商對訂貨會都游刃有余，那么訂貨會對于廠家和經銷商來說，是一種雙贏的營銷戰術，如果經銷商一味過多地去把資金投入到訂貨會當中，那么訂貨會就成了經銷商的“圈錢會”。

那么該如何去避免訂貨會給經銷商帶來的不利影響呢？

實際上，白酒的產品渠道分銷管理是中國營銷管理中最具特色的、最本土化的營銷內容。在白酒的市場競爭中，很多管理水平低級，市場運作極不規范的經銷商依靠一招半式卻在市場上呼風喚雨；而很多在營銷理論、營銷技術中看起來不可思議，極度違背市場實際、透支市場資源的行為卻能夠給經銷商帶來巨大的增長。

在中國的市場中，分銷管理受地域、經濟、交通、文化、行政等諸多因素的制約和影響，促使現有的分銷渠道呈現多樣性和多方利益的復雜性。因此，建立起一套符合中國國情，符合中國市場實際的分銷渠道，建立起分銷管理技術體系是經銷商的關鍵性戰略。

從分銷渠道管理的多樣性和復雜性角度考慮，經銷商必須考慮以下幾個因素：

首先，客觀地認識市場，了解市場

很多經銷商的決策無論對內還是對外總在說，我們的品質如何優異，我們要達到什么什么目標；銷售隊伍是多么的精明能干。但是他們忽略了一點，這些僅僅是企業的資源，僅僅是做菜的原料。要想建立分銷體系，要想做成一道大餐，把產品變成商品，把產品變成品牌，變成消費者心目中值得信賴的消費品，很多經銷商的心中是沒有底的，或是有一點底但是執行不好的。原因何在呢？他們缺少努力地去認識和分析市場狀況、競爭者、消費者等等需求現狀。為什么呢？企業的訂貨會誘使他們只看到利潤，以致無法看清自身的狀況和優劣勢，主次顛倒了。　使得訂貨會成了經銷商的“圈錢會”和“壓貨會”。我們知道，市場是不斷變化的，幾乎沒有一個經銷商是可以建立起封閉的分銷渠道。相對于市場，經銷商是弱者；所以產品的分銷的基礎是必須立足于經銷商的自身資源，立足于了解自身的優勢、劣勢、機會、威脅。從中國經銷商的整體發展來看，那些做的比較好的經銷商，大多是從某個優勢點做起的。如地域，某個產品空檔，或自身所能掌握地某個分銷環節，或者說某個市場空白點。因為市場空白點永遠是潛在的，只有長期摸索掌握市場內在規律的，才能略知一二。

第二，如何管理白酒產品分銷

西方的理論和實踐影響我們的分銷模式是密集性分銷、多渠道分銷或、選擇性分銷、某個區域或渠道包銷、目標客戶銷售、專營性分銷、分公司、專賣店等幾種模式，白酒的季節性和情緒化對分銷模式提出了嚴峻的挑戰，并且由于白酒經銷商的層次不同，經營能力也存在十分懸殊的差距。無論是哪種形式的產品分銷，經銷商面對的是兩種軟性的東西，資源運用和利益分配。對經銷商來說，資源有兩種：內部資源和外部資源，合理地調動內部資源，合理地借用外部資源，是企業建立分銷體系的指導思想。　古時的孫子兵法是資源運用的最好體現。“攻城為下，攻心為上”。它告訴我們一個真實的道理，資源絕不僅僅指那些可以看見的東西，謀略是人類最偉大的一項資源。經銷商能運用自己的優勢、產品、地域，甚至關系打開某個市場缺口，建立初步分銷渠道。但是競爭靠什么呢，是人的理性思維。市場是不斷變化的，消費者理念，競爭環境，等等。每一次變化都有新的機會產生，經銷商必須在了解自身、挖掘內部優勢資源的同時，充分利用外部機會和資源創造產品擴大銷售的機會。

利益分配雖然比較麻煩一些，圍繞著產品分銷的要兼顧既有經銷商自身利益，各個層次的分銷商利益，消費者利益，還有預期利益，現實利益，利益與固定成本等等。白酒經銷商必須解決好利益分配的均勻和保持一定的落差——只有這樣，分銷體系才能實現正常運轉。

第三，建立創新型學習型組織輔助分銷管理

經銷商的劣勢范文第4篇

自建渠道，最簡單的理解就是“從送貨到開店”模式，由于操作的相對可行性較高而成為了經銷商向產業鏈下游拓展生存空間的一種自然選擇。

經銷商自建渠道成功的案例有很多。比如經營進口葡萄酒的“富隆”與“駿德”，以及國內首家專營美國葡萄酒的“莎菲堡（SOUTHERN POINT）酒窖”等，經銷商利用自己的專業渠道承載了數百上千個品牌，成為了進口葡萄酒商家的首選專業渠道。同樣在奶粉行業，經銷商利用手中幾個奶粉品牌，在居民區、菜場或人流量大的位置開起了奶粉專賣店，加上營業人員經過專門的培訓，服務起客戶來很是專業，銷量一直領先于當地零售門店的例子比比皆是。

此外，在電器行業最著名的那就數國美、蘇寧兩大電器零售商了。他們最初也是給幾家大型電器公司的省，現在轉型成電器零售商，而且現在是連最初的東家都畏懼三分。

一、經銷商自建渠道的本質分析

那么，經銷商自建渠道真的就是延伸財富的神話嗎？其實不然，我們看到的成功的多，而沒有看到的失敗的更多，商業街上的各類商鋪轉租等等大都如此。

對于經銷商而言，經銷商的最大資本不是在于目前所擁有的現金量，而是在于能夠源源不斷產生現金流的渠道網絡關系的深厚與否；但是僅有關系也不是萬能的，因為關系因人而易會隨時發生變化，對于收款賬期是很難把握，所以，最好的方式就是自己擁有掌控權的渠道終端，那就是自己開店。

此外，對于經銷商自建渠道的吸引不僅在于和廠家及現有渠道抗衡，更看中的是渠道終端的零售利潤空間，因為，眾所周知，批發的利潤空間肯定是沒有零售的利潤空間大。自建渠道也是經銷商突破利潤瓶頸的一種營銷策略，從經銷商的商業贏利模式上來看，更是一種戰略選擇，因為，經銷商利潤的來源方式發生了轉變，而戰略則是決定利潤來源的方向。

綜上所述，經銷商自建渠道的本質是經銷商同市場利益體的進行利益博弈的延伸。

二、自建終端的優劣勢簡要分析

1、優勢：能夠迅速完成（產）供銷商業鏈建立，縮短產品上市（鋪貨）時間；沒有了收款賬期及進店費等而減小了渠道運營成本及終端推廣成本；自主品牌產品的利潤空間增加；能夠獲得其它渠道商同樣的受到廠家優厚待遇；和廠家的談判條件增強；更易獲得固定的目標消費群體；經銷商的固定資產及品牌資產增加等等。

2、劣勢：如果沒有規模優勢及資金基礎，不僅會受到裝修店租等運營成本的制約，還同樣會受到上游供應商的產品制約，因為廠家及供應商不會隨便把產品送進一個不了解或者沒有資金實力可能會隨時“跑店關門”的渠道或者終端；面對新的經營環境和社會環境，經銷商管理的幅度及深度增加；增加了多項采購的環節；渠道終端同樣需要營銷定位等系列的市場策劃等等。

三、自建渠道的考慮因素

結合上述的優劣勢分析，經銷商自建渠道至少要考慮以下幾方面因素：

1、產品的關注度/價值集中度

不是所有的產品都適合做專業渠道。并不是經銷商自己熟悉的行業就可以，這是一個通病，我們看到有太多的一廂情愿的理想主義者，以為自己對所做的行業很熟，選幾個品牌就獨立出來開店或者開店主銷自己的經銷產品，結果很不理想，其中一個原因就是自建渠道的產品的關注度不高，或者是價值集中度不高，可替代性較高，如果自建渠道的品牌形象不好，同樣的商品和大商超比起來可能還會被消費者以為是假冒偽劣。這也是為什么煙酒茶類的專營店以及餐飲店等可以影響市場并長期存在并持續發展，有價值以及需求的連續性是其根本所在。

現在有很多的以休閑小吃為主的零食連鎖店在經營中上就有困難，有一個很重要的原因就是同類產品很難和大商超比價格優勢，另外又難以做到非常特色無法替代，加之由于單品的價格利潤空間以及產品數量陳列所要求的店面固定成本等綜合問題，想高利潤持續贏利確實困難不少，而最初的想法也同樣是很可以，那就是把這一類的商品聚集一起，但是，事實卻相反；同樣廣東的涼茶店卻遍布大街小巷，而產品卻并不多，就是那幾種茶品，而大都能運營的很好，原因就在于涼茶本身的價值被持續而穩定的認可以及涼茶店的運營面積很小等綜合因素。

2、資金鏈

再好的想法也要得到執行才能夠實現，而實現的根本就是要有資金。眾所周知，一個新的終端店要得到所在環境的認可是需要時間的，但是在贏利期之前的所有固定開支投入是不能少的。對于自建渠道的贏利期的期望過高而導致的資金鏈斷裂的情況是比比皆是，因為一個終端是在一個固定區域的，它的存活與否是要有時間讓它去適應所在區域環境的消費群的需求。

以專營美國加州名莊葡萄酒的“莎菲堡酒窖”為例，在進入中國市場一年之后，商家才開設了第一家酒窖終端，之所以這么長時間開設第一家酒窖，不僅是因為商家對市場策略的慎重，更是要考慮到做長期品牌一定要開好第一家形象店，那就要保證有充足的資金幫助它運營和推廣。

因此，經銷商面對自建渠道所帶來的美好前景一定要量力而行。

3、管理升級

經銷商從送貨收款的供應商到自建渠道終端的零售商的經營轉變帶來了新的管理流程與模式，管理的深度和寬度都有所增加，管理渠道終端店要比以往管理幾個送貨收款的業務員要復雜的多。因為，首先需要經銷商要重新建立自己的營銷團隊，而團隊的建立人才是根本，而如何選人用人管人又是一系列問題，因為眾所周知，服務業的人員跳槽率是很高的。除了人員管理之外，采購與銷售、資金、物品等的管理都全面升級。

經銷商的攤子是做大了，也有面子了，但是，頭疼的事也多了。

4、產品資源豐富

自建渠道還是要有性價比高的好貨源產品才行。以往經銷商給別的終端送貨要是進店費之類的成本門檻，而自己開店雖然沒有了這類成本支出，但是，開店的運營成本更是要靠利潤來分攤，有性價比高的一手貨源成為高利潤的關鍵。

以上述專營葡萄酒的三家店為例，富隆和駿德是海納百川，以豐富的產品線贏得客戶，其中有自己的品牌，但是，更多的還是要靠其它供應商。而專營美國加州名莊酒的“莎菲堡酒窖”則是商家擁有美國葡萄酒集團以及加州數十家酒莊資源，以全部中國總的品牌直營終端的模式降低了價格而吸引了大批客戶贏得市場。

同樣是經營葡萄酒連鎖渠道，華南的“龍徽葡萄酒”專營店之前專一經營的是國產龍徽葡萄酒，而由于產品線單一，就是幾款國產酒為主，專賣店里空蕩蕩的。在華南珠三角這樣一個進口葡萄酒占主流的市場環境中是難以吸引消費者的。隨之改變策略引進數款進口葡萄酒使之轉型為匯集各國葡萄酒的專業店，從而改變了市場定位更好地滿足了市場需求。

5、渠道定位與布局規劃

經銷商的產品已不在是從廠家生產出來的產品，而是另外一種產品形態，是匯聚經銷商心血組成不同形態渠道的終端網點門店。

即是渠道，那就同樣面臨渠道的定位、推廣等等，還有就是牽涉到一個大問題，那就是門店的選址操作。人人都知道，開店的選址是很重要的，而選址還只是開始。因此，經銷商一定要依個人的發展目標及現有資源實力等綜合思考而有所規劃。

經銷商的劣勢范文第5篇

朱經理是在一家快速消費品公司作銷售，公司產品進入湖南市場已三年了，由于公司在湖南市場作了重點投入，特別是湖南媒體相對發達，投放了大量電視廣告，在湖南市場知名度還是蠻高的，也是公司的重點市場。

朱經理所在公司重視營銷網絡建設，在湖南各地級市都建立了辦事處，終端工作因為持續三年的努力，在同行中還算作得好的。

但上任經理為了在公司贏得銷量冠軍（有兩萬元的額外獎勵），在年底大作通路促銷，使經銷商手中積壓了兩個月銷量的庫存（正常庫存為半個月銷量）。由于湖南片區竄貨嚴重，上任經理被總公司革職。

經銷商意見很大，而且零售價格混亂，經銷商庫存壓力過大，有繼續竄貨的可能。

你說朱經理應該怎么辦呢？

案例解答：

1、對新接手“爛攤子”市場的營銷人員考核的問題

現在國內企業大多有一個不好的做法：對一個剛剛接手“爛攤子”市場經理的工作考核，是從他接手市場的當月起考核銷量。

別人留下的多半是“爛攤子”，而且剛剛到市場上對經銷商、員工、大型零售商、媒體都有一個熟悉過程。神仙也難在短期內使產品迅速暢銷。

企業對接手“爛攤子”市場的銷售經理考核的正確做法是：前三個月內要單獨考核，銷量一樣要定任務，但根據市場實際情況調低銷量指標，同時適當追加營銷費用。

接手“爛攤子”市場的銷售經理前三個月工作的重點是迅速消化通路的過多庫存，防止繼續竄貨，解決通路價格混亂、員工士氣低落、媒體費用拖欠嚴重、終端工作不力、經銷商之間以及經銷商與公司矛盾重重等問題。

接手“爛攤子”市場是最難作的，企業要樹立“營銷系統作得好，銷量自然好”和“先作營銷系統，再作銷量”的觀念。作銷量不能以犧牲市場秩序作為代價。

例如：三株的雖然起因是常德官司的危機事件，但真正原因之一是市場秩序極度混亂，總公司不計后果地壓銷量回款，營銷隊伍的員工人人自危，只要能回款什么風險都敢冒。一有風吹草動，數萬人的營銷隊伍頃刻之間分崩瓦解。

朱經理首先要說服總公司樹立“先作營銷系統，再作銷量”的觀念，前三個月調整考核銷量指標，工作重點放在恢復市場秩序和理順關系上。

2、加大對消費者宣傳力度，開展終端促銷活動，消化庫存

目前零售商和經銷商都有超過正常庫存的產品，零售價格混亂，這時要做的是啟動終端消費，消化庫存。可以針對消費者推出贈品促銷活動，但對不是從正常途徑進貨或低價傾銷的零售商，暫時不開展促銷活動。

有一種做法可以打壓低價傾銷的零售商，就是選擇低價傾銷零售商旁邊的幾家零售店，同時開展大規模的促銷活動，但零售價維持不變，這樣消費者即使發現低價傾銷的零售商價格低但沒有促銷活動，而且廠家在附近作大規模促銷，往往會認為這家零售店的產品是假貨。

但要注意促銷人員不能攻擊低價傾銷的零售商，最終目的是迫使低價傾銷的零售商放棄低價銷售擾亂市場的行為。

消化經銷商庫存有一個辦法：辦事處回購積壓在經銷商處的過多庫存，退款給經銷商，只補貼這段時間的貨款利息，通路促銷的費用要求經銷商還給公司。經銷商出于庫存壓力和不敢竄貨消化庫存，有一部分經銷商會答應。

3、加強終端工作，扭轉終端不力的劣勢

終端工作是一項天天要抓的日常工作，不能有半點松懈。對快速消費品而言，一個月不作終端工作，銷量在下個月就可能出現下滑。終端的重要性無論如何強調都不過分。

朱經理要發動員工，對前期耽誤的終端工作來一次終端攻勢，扭轉終端不力的劣勢。

4、從源頭上切斷產生竄貨的根源

有人說，竄貨是因為經銷商唯利是圖、目光短淺所致。這種觀點是不正確的，經銷商在商言商，追求利潤無可厚非。

產生竄貨的癥結在于廠家的營銷政策或管理上有漏洞。

“蒼蠅不叮無縫的蛋”，有的廠家營銷策略切合實際、銷售管理到位、違規打擊嚴厲、考核體系完善，那么經銷商和員工就根本沒有機會竄貨，或竄貨風險太大，不值得冒險。

在這個案例中，經銷商庫存壓力大、通路促銷使竄貨有足夠的利潤空間，管理不當的話不竄貨才怪。

另外，這家公司評選“銷量冠軍”，卻沒有事先防范銷售經理采取市場短期行為沖銷量（通路促銷壓銷量或竄貨），所以給營銷管理工作帶來人為障礙。

國內企業普遍存在一個不良的做法：到年終結束時，從總公司到辦事處，從總經理到業務員，為了確保年度任務的完成，都不惜一切代價壓回款。

任務倒是可能完成了，但給市場造成的波動太大，有可能引起零售價格過度下滑，而且給來年營銷管理和市場健康成長設置障礙。

這就要求企業對作市場有個正確認識：銷量不是壓出來的，銷量是要靠消費者實實在在購買產品而產生的，壓銷量只會導致市場秩序混亂，于銷量增長無補。

銷量考核合理的做法是以終端實際出貨為準，即零售商實際回款加上經銷商實際出貨量并全部回款的總額。

如果統計經銷商實際出貨量不好操作，可以采用限定年終最后兩個月的銷量回款。如果經銷商年終最后兩個月回款無故大幅度增加，一般都是壓銷量所致，企業可以調查后對壓銷量回款部分不計入年度考核回款總額。