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公司并購成功案例范文第1篇

關鍵詞：最佳企業規模；企業規模決定因素；并購案例

企業規模問題是企業理論的核心問題，企業規模到底該怎么選擇，圍繞這一問題存在多種理論假說。我們不得不承認，盡管企業規模是該大一點好還是該小一點好這個問題還存在著很大爭議，但企業規模在不斷擴大卻是一種很普遍的現象。但是，在競爭如此激烈的今天，大魚就那么自信可以吃掉小魚，而小魚就注定了被宰割的命運嗎？

一、企業規模的劃分

2011年，國家統計局了新的大中小微型企業劃分辦法，從這個辦法中我們可以看出兩個結論：企業規模的劃分主要是看從業人員和營業收入兩個指標；各個行業的企業規模劃分標準差異很大。因此，企業的最佳規模要根據具體所屬的行業而有所不同。

二、最佳企業規模的決定因素

經濟學家們提出了六種決定企業規模的因素，包括：市場范圍論、生產要素論、交易費用論、產權論、激勵成本論以及信息成本論等六種理論，這些理論都可以為如何確定最佳企業規模提供依據。

（一） 市場范圍決定論

斯密提出了市場規模限制勞動分工的假說，他認為，企業的規模受市場范圍的限制，也就是受市場容量的限制，因此企業的最佳規模要根據所屬行業的市場范圍來決定。

（二） 生產要素決定論

新古典企業理論認為，企業的經營目標是利潤最大化，在這個目標下同時追求生產成本的最小化，因此企業會按照MR=MC（邊際收益=邊際成本）的原則來決定產量，企業的最佳規模會在平均成本曲線的最低點實現， 而企業的平均成本曲線是由生產技術決定的，從而是生產技術決定了企業的最佳規模。

（三） 交易費用決定論

科斯（1937） 指出“企業的本質特征是對市場的替代。”因為市場運行是有成本的：發現相對價格、談判和達成契約的成本，企業只是把在市場上進行的交易轉移到了企業內部進行，因此當企業在市場上增加一項交易的邊際交易費用等于企業在內部進行這項交易的費用時，企業的規模就是其最佳規模。

（四） 產權決定論

主流的GHM理論認為，當兩個企業實現一體化以后，合并行為給雙方企業成員造成的專用性投資激勵的總效應為正時，此時的企業規模便是最佳規模。

（五） 激勵成本決定論

Homstrom（1999）認為最佳的企業規模體現了不同激勵手段之間的權衡。這些激勵手段相輔相成，在有效促進企業發展的同時共同決定了企業的最佳規模。

（六） 信息成本決定論

Williamson （1967） 把企業視為一個科層結構，人的有限理性在這種結構下會造成所謂的“控制性損失”。企業這種科層結構帶來的信息傳遞成本、控制性損失共同決定了企業規模。

三、案例分析

中國企業之所以選擇并購海外企業來拓展國際市場，主要是因為我國的本土品牌在全球市場上的品牌認知度不高，要想樹立國際化的品牌，直接并購海外企業是一條捷徑。中國的并購市場現在已經趨于成熟，在海外投資時，中國企業在資金方面是很充裕的，而且中國企業進行海外并購時更為理性，目的更為明確。

（一）成功案例

2004年，聯想集團用17.5億美元收購了IBM全球的PC業務，成為新的聯想集團，新聯想對IBM的品牌管理分為3個階段為期5年，收購IBM產生了一系列的協同效應，比如在管理方面，聯想取得了IBM的管理經驗；在產品方面，聯想的產品更加多元化，提高了聯想產品的市場占有率，收購IBM之后，聯想在全球的市場份額首次達到了雙位數；在運營方面，聯想的采購和營銷成本都大大降低。聯想成功收購IBM，給中國企業的海外并購樹立了一個很好的榜樣。

（二）失敗案例

中企在海外并購的問題上雖說是有得有失，但是失敗案例還是占了大部分，并購失敗分為并購未成功與并購后造成母公司嚴重虧損兩種情況，這給盲目認為大魚一定可以吃小魚的企業家們上了沉痛的一課。

并購未成功的案例主要有：2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元的交易失敗；2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗；2011年，光明食品收購法國優諾公司股權失敗。并購后造成母公司嚴重虧損的例子有：2007年底，中國平安保險收購富通浮虧157億人民幣，僅2008年一年，平安保險在投資富通上的賬面虧損已超過90%；TCL從1999至今，屢戰屢敗，屢敗屢戰，曾經連續發動了3次大規模的收購戰，結果連續的虧損使得公司雪上加霜。

從聯想集團海外并購的成功案例來看，并購企業需要在對并購的項目進行詳細仔細的市場調查的基礎上，對并購進行全面的評估，在并購之后要對被并購的企業逐步進行資源整合，讓被并購的企業與母公司成為一體，發揮協同優勢。而從失敗的案例來看，企業在進行規模擴張時忽視了自身的運營能力。沒有強大的運營能力，“大”企業容很容易面臨內憂外患的困境。因此，企業在進行海外并購時，要首先明確并購的目的，慎重選擇并購的方式和途徑，同時加強并購經驗的學習，有條不紊的進行內部的整合，如果為了占有市場份額盲目的擴張企業的規模，那么根據企業規模決定因素的各種理論來看，企業在并購之后的交易費用、激勵成本以及信息成本都會高于并購之前，并購不僅沒有給母公司帶來長久的利益，反而讓其經營狀況急轉而下。

四、總結

企業規模是企業競爭力的重要因素。擁有雄厚資金的實力的商業巨頭主導的瘋狂擴張，從本質上來說是逐利行為。并購作為一種資本運作手段，有利于企業對產業鏈上下游進行整合，更是企業進入新產業領域的有效途徑。

但是，企業并購以后，企業規模的迅速擴大也會帶來很多風險和不確定性。因此，企業不能盲目的進行規模擴張，在確定對其他企業的并購之前，要做好充分的準備，合理估計并購帶來的投資損益，而且并購之后要不斷提高創新能力，保持企業的核心競爭力，使企業在并購之后走穩、變強。（作者單位：南京財經大學）

參考文獻：

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公司并購成功案例范文第2篇

關鍵詞：商業銀行 跨境并購 業務整合

近年來，我國綜合國力不斷提升，全球化進程加快，中資商業銀行成為跨境并購交易中的主角，然而，隨著時間推移，很多企業出現了“買得起、管不好”的情況，被收購企業反而成了母公司的利潤洼地、經營管理的難點。即便是在一些法律制度健全、市場秩序規范的市場，水土不服的案例也不占少數，企業重交易、輕整合的弊端突顯。本文重點分析了跨境并購交易完成后所面臨的重大挑戰，研究了決定整合成敗的關鍵因素，提出了有效有序開展整合工作的實施策略和具體措施。

一、并購后整合的重要性

畢馬威、埃森哲和麥肯錫曾對《財富》全球500強、《金融時報》250強企業開展的跨境并購交易進行跟蹤研究，數據顯示其中61%的案例在交易完成后無法達到預期的財務收益，最終導致項目整體失敗。被收購企業的不良表現還包括：業務發展缺乏明確方向，無法與母公司形成協同效應；集團派出管理層與留任管理層的經營理念存在較大差異，導致員工執行力大打折扣；企業文化、管理模式、IT系統等不兼容，造成工作效率低下成本上升；優秀員工流失嚴重，企業運營連續性受到重創；風險敞口擴大，甚至對母公司安全性帶來隱患。出現以上不利后果的原因，除了經濟周期變化、目標國政治波動等客觀因素外，更主要的原因是交易之后的整合融合不到位、不專業。因此，很多成功的跨國企業都有一個理念，完成交易只是收購的開始，完成整合才是收購的成功，由此可見整合的重要性。

二、并購后整合的切入點

整合工作千頭萬緒且相互關聯，做好規劃，找準切入點尤為關鍵。金融機構較傳統生產企業相比，所涉及的監管政策、客戶體驗、風險管控更為復雜敏感，整合起來不能一蹴而就。經過研究總結，以下幾項應作為工作要點加以重視。

（一）經營戰略的調整與貫徹

經營戰略是公司運作的指南針，每一次跨境并購都承載著母公司在新市場的戰略意圖，只有首先把好戰略調整的脈搏，將母公司總體方針落實到位，才能將被收購企業帶入正軌。

（二）管理架構的整合與優化

并購交易后，被收購企業的職責定位都會有所變化，而管理層則是實施這些變化的執行者。通過調整公司治理結構、職責分工、匯報路線等一系列措施來優化管理架構，應該是整合中優先完成的任務。

（三）人力資源的整合

跨境并購交易必然帶來人員進出、團隊融合的問題，人的問題解決不好，就談不上后續發展。其中需重點關注新老管理層銜接、員工的留任與遣散、激勵機制的設計等問題。

（四）信息系統整合

信息系統是整合中看得見摸得著的工作，尤其是在當前互聯網金融高速發展的時代，不能有效整合信息系統，不僅會造成巨大的操作風險，集團數據無法共享，還會對客戶體驗造成嚴重的負面影響。

（五）品牌與客戶關系管理

品牌很大程度上決定了客戶忠誠度，失敗的品牌策略一方面會導致原有客戶流失，另一方面還會造成新客戶拓展乏力。因品牌牽扯使用權問題，也與協議條款和交易價格直接相關，所以需提前謀定相應方案。

圖1 并購后整合路徑圖

三、實施策略和具體措施

股權和資產交易總是面對千差萬別的標的和交易對手，整合工作也會因此變得異常復雜且極具挑戰。匯豐銀行、美國銀行在跨境并購方面表現活躍，絕大部分交易亦取得滿意成效，成功的整合起到了重要作用，被業內公認為該領域的標桿。通過分析研究其工作機制和典型案例，提煉出以下實施策略及措施。

（一）提前謀劃，預先明確整合策略

首先，母公司的整合團隊在收購交易初期的盡職調查階段就會介入，工作重點放在對被收購企業業務特點、管理模式、企業文化等內部營運方面，評估與母公司的差異。其次，整合團隊根據收購目的和標的不同特點明確整合策略。一般而言，整合策略包括獨立經營（stand alone）、全面轉型（transformation）、吸收融合（absorption）三種。獨立經營策略適用于所處市場較為特殊、公司治理完善、持股比例不高的收購標的；全面轉型適用于業務模式簡單、難以滿足母公司戰略訴求、持股比例較高的標的；吸收融合適用于業務戰略與母公司較為一致、具備當地業務特色的標的。第三，預先做好管理層留任和派出方案，做好員工和客戶的充分溝通。

（二）精心組織，保持核心團隊穩定

一是母公司高管層高度重視并參與關鍵決策。二是整合團隊采取“核心成員+支持成員”的組織模式，其中，核心團隊保持在30人左右，主要負責組織協調、進度安排、成本控制、效果評估等；支持團隊則根據任務量、交易特點進行個性化配置，人員主要來自于人力、財會、IT、營運、合規、風險、供應商管理等業務部門，重點負責推進相關領域的業務整合。三是將被收購企業員工納入整合團隊，這樣既能保證專業細節上充分溝通，也可以避免因買方“一廂情愿”導致賣方出現較大抵觸情緒。見圖2。

（三）建章立制，固化工作機制和工具

第一，建立并遵循規范的整合流程，貫穿交易盡職調查至整合過渡期結束。第二，形成一系列標準化文檔模板，確保各參與方信息一致性。第三，建立并遵循體系化的議事規則和匯報路線，以確保充分溝通并及時上報關鍵問題。見圖3。

（四）總結經驗，廣泛分享最佳實踐

為不斷提升整合效果，完善工作機制，還應不斷總結前期經驗教訓，并與相關團隊廣泛分享交流普遍適用的最佳實踐。企業整合很大一部分是人員、企業文化、本土適應性的調整，這些領域的工作很難量化或標準化，因此更需要經常進行經驗總結和分享。從實際案例看，更充分的經驗交流會帶來更順暢的變革，收到更好的效果。

比如，文化差異方面，一般的作法是將文化一概而論或者泛泛而談，針對性不強，最終整合效果往往與預期大相徑庭。而成功案例展示的經驗是將文化細化為地區文化、行業文化、企業文化等不同層次，予以區別對待。地區文化無法改變而只能主動適應；行業文化很難改變而需要尋找利用兩者共性和優勢；只有企業文化可以通過整合予以調整但需慎重推進變革。具體實施變革時就會有的放矢，能變則變，能融即融，不做無用功，同時取得較好成效。如圖4。

再比如，被收購企業所在地的獨特情況，很多企業容易“想當然”或者照本宣科，最終導致變革受阻。而成功案例告訴我們，這類信息最需要本地員工或當地顧問的經驗分享，進而對第一手資料進行分析處理，形成可操作的應對方案。

綜上，整合工作是一項前瞻性的系統化工程，應找準切入點，組織專業團隊有序穩步推進，同時還需注重總結分享經驗教訓，定期跟蹤階段性成果，進而實現并購交易的戰略目標，形成母公司與被收購企業的協同效應。

參考文獻：

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公司并購成功案例范文第3篇

關鍵詞：跨國并購；品牌影響；啟示

一、前言

企業并購成為現在市場經濟發展的趨勢。近幾年，全球范圍內的企業兼并浪潮一波接一波。現代企業的發展史，特別是全球性公司的發展史，從頭到尾就是一部企業兼并的歷史。諾貝爾經濟學獎獲得者喬治？史蒂格勒就說過：沒有一個美國的大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內部擴張成長起來的。在我國企業中，近幾年來已有兩萬多家企業在并購大潮中被并購，并形成了一種全球性的并購現象。

經濟全球化，市場的不斷發展，使得中國市場慢慢的不能滿足本土企業的發展需求，走出本土市場，奔向全球化市場已經是迫在眉睫。但中國本土企業起步較晚，品牌意識淡薄，國際知名品牌少之又少，國際市場競爭力低下；另外，由于循序漸進創立國際知名品牌的途徑成本巨大，所以通過海外收購國際知名品牌，提高企業的國際知名度，并借此來塑造本土自有品牌，打入全球市場的戰略思路收到了很多本土企業的追捧。還有就是剛剛過去的世界金融危機，為中國本土企業提供了千載難逢的好時機。很多國際知名公司遭受金融危機的重創，不少知名品牌品牌資產縮水嚴重，部分公司甚至接近破產，與此產生對比的是，中國本土企業受到的影響相對較輕， 借此機會，很多有實力的本土公司邁開了跨國并購的步伐。

本土企業進行跨國并購，有兩個最主要的目的：一是利用國際品牌的市場與技術資源，縮短中國品牌國際化的路程。二是利用國際品牌的影響力，取得國際市場的認同。并購事件發生后，品牌的管理和使用是每個本土企業最為關心的問題。目前很多研究結果表明：品牌之間的組合或者聯合會傳遞關于產品質量、品牌個性等一系列的變化（Rao和Ruekert，1999；Monga和Lau— Gesk，2007）。而且組合中的高資產品牌（國外品牌）能夠幫助低資產品牌（本土品牌）增加品牌價值 （Simmons、Bickart和Buchanan，2000）。但是涉及本土企業并購國外企業的研究不是很多，其中更是很少的去探討并購事件對本土并購方品牌的研究。

二、主要跨國并購事件列舉和分析

現在我國本土企業進行海外品牌并購規模較小，隨著我國市場經濟改革的不斷深入和市場經濟的不斷發展，中國本土企業基于市場開拓、 獲取資源等動因開始進行海外品牌并購的嘗試逐漸增多。本小節列舉了三個中國本土企業進行海外并購的例子，其中包括成功案例和失敗案例，并對其過程和結果進行了簡單的評析，以希望從中得出跨國并購的經驗和教訓，給本土企業進行類似并購時提供參考和借鑒。

（一）聯想集團并購IBM的PC業務。2004年12月8日，聯想集團用12.5億美元收購IBM的PC業務，自此，聯想集團在全球PC市場排名由第九位躍升至第三位。這次并購事件給聯想集團本身帶來了從品牌、技術、管理、產品、戰略聯盟和運營等各方面的巨大提升。并購后，聯想集團擁有了IBM個人電腦業務的全套研發體系，使集團能夠借助了IBM原有的分銷渠道，大大降低了集團采購成本和營銷成本。

案例評析：根據聯想集團的并購經驗，我們可以得出，本土企業盡管在技術、管理等方面相比國外企業處于劣勢地位，但如果敢于抓住時機，取己所需，學人之長，補己之短，那么，借助并購國際知名品牌迅速走出國門也是未來中國本土企業迅速發展到國際市場的可取之道。

（二）吉利集團并購沃爾沃。吉利集團在實施以自主創新為主的名牌戰略取得成功之后，走上了以海外收購為主的品牌戰略之路。2009年4月，吉利集團收購了全球第二大自動變速器制造企業澳大利亞DSI公司，大大增強了其核心競爭力。在2010年3月28日的瑞典哥德堡，吉利集團與美國福特汽車公司正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協議。

案例評析：在我國汽車行業，吉利集團作為實施海外品牌并購戰略的先行者，如果安全度過了并購之后的磨合期，并實現技術資產有效轉移和與工會達成一致，學習、消化一流技術，提高自主創新能力，就說明了中國本土汽車產業在海外并購之路上取得了成功。

（三）中司30億美元投資美國黑石。2007年5月，中司以每股29.605美元、總價約30億美元的價格購買了美國第二大私募基金公司—黑石公司近10%的股票。然而，僅僅幾個月，由于美國黑石公司股價不斷下跌，使得中司這筆投資縮水近一半。到2008年初，美國黑石公司的股價已跌至14.580美元，也就意味著中司30億美元投資已經縮水過半。

案例評析：這一案例從側面反映了我國企業尚不具備掌握國際資本市場運行規律的能力。在國際資本市場上的歷練，有助于我們積累教訓、經驗，學會選擇投資品種，控制風險，把握投資時機。

本小節提到的并購案例，有成功的，有失敗的，也有前途未定的。既然跨國并購是一把雙刃劍，把握不好，就可能在市場競爭中失去優勢，甚至是一敗涂地。為何還是有許許多多的本土企業熱衷于進行跨國并購？其具體動機又有哪些？

三、本土企業進行跨國并購動機及影響分析

企業作為市場經濟條件下的獨立經濟主體，一切經濟行為都受其動機驅使。我國本土企業進行海外并購是一種必然趨勢，企業規模發展到一定程度，國內市場已逐漸走向飽和狀態，走國際化道路成為必要途徑，在海外并購過程中，可以獲取企業發展所需的關鍵技術、資源、管理、人才、營銷網絡等，以提升企業在國際市場的競爭力。具體分析來說，我國本土企業海外并購的動機主要有以下五個方面：

一是借助海外并購達到低成本擴張的目的；

二是借助海外并購達到獲取當地資源，拓展國際市場的目的；

三是借助海外并購達到獲取核心技術的目的；

四是借助海外并購達到獲得海外營銷網絡，增強海外市場開拓能力的目的。

五是借助海外并購達到獲得優秀的人才的目的。

四、跨國并購對我國本土企業的啟示

企業的品牌價值在并購過程中存在一定的升值和減值風險，特別是我國本土企業與國外企業進行品牌并購的過程中，我國眾多企業缺少進行國際品牌并購的經驗，加上不熟悉國際品牌并購規則，以至于成為并購事件的最終利益受害者，為達到減少甚至是避免上述并購風險產生的目的，盡管眾多學者專家已經提出了很多行之有效的措施和建議，但并不完全，而且缺乏針對性，從而也就降低了其存在的指導意義。本文主要通過對一些并購案例進行梳理，探討此類跨國并購事件對本土并購方品牌的影響并提出了以下規避品牌并購風險的意見和建議：

一、基于對并購案例的梳理得出要謹慎選擇繽購目標公司

雖然世界金融危機造成了股權交易價格較低，給本土企業進行海外并購提供了一個良好的機會，但這并不意味著此時企業必須要實施海外并購策略。而在實施并購過程中，首先，要考慮到并購戰略是否符合企業的總體發展戰略，能否有助于企業盈利能力的提高、企業的產業布局的改善或企業經營多元整合的加強。其次，并購要選擇有助于提高企業經營能力的目標企業，盡量減少行業跨度較大的企業。再次，要考慮并購價值怎么來確定。如果并購目的是通過股權買賣謀取盈利，預期出售價值一定要高于并購價值，才能達到目標。如果目的是通過并購以達到長期持用并控制被并購企業，使其不斷產生利潤的目的，那么，并購價格一定要控制在合理的范圍內。

二、本土企業在并購過程中要善于利用中介機構

本土企業應該學會如何有效利用別人的優勢來應對社會環境風險。在并購過程中聘用當地律師或專家來充當并購顧問，并負責并購的有關法律事務和公關事務，會取得更加理想的效果。除企業關鍵崗位可派出優秀管理人員充任外，并購后任用當地人做管理者對并購企業進行管理是比較可行的方法，這樣能更好的化解和規避社會環境風險，并更好的融入到當地社會環境，更加高效地利用被并購企業的相關人力資本，進而產生更大的經濟效益和社會效益。

（三）企業并購成功后的文化整合是企業要著力解決的重中之重

硬件整合是跨國并購中比較容易解決的，在這之后的首要任務就是軟件整合，也就是文化整合。并購企業的管理要建立雙方相互尊重、學習的基礎之上，探討并制定適合新企業發展的價值觀體系，以及各項行為準則，建立雙方和平共處的一種和諧氛圍，堅決不能將并購方的行為準則生搬硬套到被并購方上，以免造成和加劇內部沖突，并最終導致并購的失敗。文化整合是亟待需要處理的工作，需立刻著手。任何一個企業都要樹立各民族文化平等的正確觀念，尊重、理解和包容文化間的差異，了解現存的各種不同價值觀，以及產生文化沖突的根源，為文化整合建立基礎和保證，消除被并購企業員工的不平等感。企業完成并購之后，首先要讓被并購企業的員工感受到來自企業對他們的尊重和重視，感受到他們擁有平等的企業地位。還要關注他們在新企業中的適應情況，讓他們強烈感受到自己仍然是企業的主人。

此外，并購企業在進行文化整合時，堅決不能妄想一蹴而就，要認識到文化整合需要循序漸進，逐步整合，否則將會自食惡果。并購企業躍進的心里只會激起被并購企業員工的抵觸心理和反抗情緒，最重并表現在企業行為上。所以，逐漸地、按部就班的、一步一個腳印的整合方式才有利于企業文化整合的成功。我國本土企業在跨國并購中常常只重視硬件的整合，而忽略了軟件文化的整合。軟件的好壞決定了硬件運作的成敗，所以文化整合是跨國并購中絕對不容忽視的重中之重。

參考文獻

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公司并購成功案例范文第4篇

國內冰箱行業存在結構性的缺陷，一方面產能嚴重過剩，生產能力超過2500萬臺，而國內市場容量卻不足1000萬臺，另一方面，生產規模又高度分散，行業內有20多個品牌，除科龍、海爾、新飛等一線企業之外，大多數均是產能在40萬臺以下的地方性品牌。這些中小企業中受規模和品牌的束縛，幾乎不可能有發展的機會，所以普遍希望被收購。而海信這種二線企業也希望通過收購來擴大規模，在冰箱這種規模經濟明顯、技術含量不高的行業內，成本是競爭的焦點，要想控制成本，必須擴大規模。海信對并購的要求比較高，希望被收購的企業不僅要有大規模的產能，而且還需要有品牌、渠道等海信缺乏的營銷資源，科龍恰好符合這些條件。于是海信立即以最大的誠意收購了冰箱業“四巨頭”之一的科龍，一舉解決了自己的“兩大遺憾”，成為家電“黑白兩道”的新巨頭。

海信的并購行為折射出中國商業環境和競爭模式的巨大變化，最近幾年來，從國內市場到國際市場，國內企業參與的并購迅速增多。并購的背景是趨于成熟而增長乏速的市場、過剩的產能和每況愈下的行業利潤率，并購的主角則是那些在市場成長期快速做大、積累了大量資源的領先型企業。無論在國內市場，還是國際市場，內生型的成長和經驗積累耗時太長，當“速度”成為戰略中致勝的要素時，并購就逐漸優先選擇。兩年前，TCL收購了湯姆遜；去年，聯想收購了IBM的PC業務；2005年，在國內吃“休克魚”出名的海爾又差一點吃到美國的“休克魚”。

但是，“完成收購”只是并購的第一步，只有“成功整合”才算是真正完成了一次成功的并購。“完成收購”只需要資源和戰略意圖，而“成功整合”卻需要包容的文化和高質量的管理。并購后的整合涉及到削減沉重的營運成本，以及融合兩家公司的規模差異、組織背景差異、內部管理的差異等。整合不僅要求管理的輸出，更要求對自身管理進行變革和提升，自從聯想收購了IBM，聯想的經理們都在學習用英語匯報工作了，這只是自我變革的冰山一角。如果自身不變革而一味輸出管理，則整合一定難以成功。

收購之前的戰略需要與收購之后的艱難整合形成了鮮明的對比，構成了并購的“圍城”，而“艱難的整合”就是一堵厚厚的城墻。迄今為止，大型的并購鮮有成功案例，收購了湯姆遜的TCL正在為持續虧損而煩惱，而聯想也剛剛上路。當收購方是一家國有企業時，問題就更加復雜了。即使是最近幾年表現優秀的海信集團，恐怕也無法避免國有企業普遍存在的效率偏低、成本偏高、人事關系過分復雜的通病。并購之后的整合正在考驗中國企業的管理能力。

一方面是并購在戰略上的必要性，一方面是整合在執行中的艱難，于是又會有人提出“不收購是等死，收購是找死”的宿命觀點。但是這僅是第一層意義上的“圍城”，在海信入主科龍的案例中，還隱含著第二層意義上的“圍城”。

科龍是在“國退民進的盛宴中”中落入格林科爾之手的，現在又以“民退國進”的方式回歸國有企業海信的囊中，短短3年，完成了一個資本的輪回，頗耐人回味。

海信入主，固然會改變科龍；而科龍作為一家在香港上市的民營企業，也必將引發海信的巨變，并最終導向海信的產權改革。當大型國有企業的MBO被叫停之后，國有企業的產權改革的大潮卻不會因此而停止，該發生的總是要發生的。

正如90年代中期聯想在香港上市是聯想產權改革的奠基石和催化劑一樣，海信收購科龍也將以“合法、不可逆”的方式重啟海信一度中止的產權改革，而對科龍的多個品牌、營銷資源和生產基地的整合，則屬于戰術和運營的范疇，發揮鋪路石的作用。

公司并購成功案例范文第5篇

關鍵詞：跨國并購；價值創造；價值鏈；整合

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2015.03.11

中圖分類號：F270.7；F2765 文獻標識碼：A文章編號：1001-8409（2015）03-0047-05

1引言

2008年經濟危機后，隨著歐美經濟走向低迷，西方企業成為有吸引力的可能并購對象，中國也在同期進入新一輪的全球化浪潮。規模較大、經濟實力較強的國企一直是跨國并購的主力軍，但據商務部統計，我國企業跨國并購成功率僅四成。在國企不斷受挫的情況下，民營企業（以下簡稱“民企”）特別是以浙江企業為代表的民營制造企業，迅速抓住機遇，成為跨國并購的新生力量。民營經濟在我國GDP中所占的比例已超過60%，浙江是民營經濟最發達的地區之一，政府對企業的戰略行為影響較小，且民企的跨國并購被認為是市場行為，而不是國家行為，更容易被東道國接受。但是，民企在跨國并購中普遍面臨著高溢價[1]、信息不對稱、所有權優勢低[2]、并購經驗和整合能力缺乏等問題，那么民企的跨國并購還能創造價值嗎？

2011年，浙江民企――臥龍電氣集團股份有限公司（以下簡稱“臥龍”）和寧波均勝投資集團（以下簡稱“均勝”）分別成功并購奧地利ATB驅動技術股份有限公司（以下簡稱“ATB”）和德國普瑞公司（以下簡稱“普瑞”），并在整合后獲得不菲的收益。針對二者通過整合創造價值的過程，2012年以來筆者對這兩家企業的整合行為進行跟蹤調研，獲得了大量相互印證的實地資料和文獻信息。為揭示民企通過跨國并購整合創造價值的過程機理，研究者從價值鏈視角考察了整合過程，發現二者通過價值鏈上的優勢互補和資源共享，實現了協同效應。在此基礎上構建的民營企業跨國并購整合模型為民企整合海外資源提供了可借鑒的經驗，也拓展了跨國并購整合及價值創造理論。

2文獻回顧

21企業并購與價值創造

國內外已有大量關于并購價值創造的研究，但結論仍存在較大分歧，在學術界和業界都沒有形成統一的觀點。支持并購可以創造價值的研究認為：并購可以給股東帶來良好的超額收益率[3]，使業績得到明顯提高[4]，且收購目標公司的股權越多越有利于并購方創造價值[5]。相反的觀點則認為，并購很難為主并企業創造價值[6，7]，甚至僅有20%～30%的并購交易能創造價值[6]。面對上述爭論，并購價值創造和受損的驅動因素成為研究的焦點。學者們的研究認為并購成功的關鍵在于整合[8]，整合有利于實現協同效應，而協同效應是價值創造的主要來源[9]。整合程度越高、速度越快，創造的價值越多[10]。整合活動是主并方能否彌補前期投入成本且創造價值的關鍵，通過整合，企業能有效地加強優勢互補、提高運營績效[11，12]。因此，對什么進行整合以及如何通過整合創造價值逐漸成為并購整合學派的研究重點[13]。

跨國并購使雙方在政治經濟環境、民族文化和法律法規等方面存在很多差異，其中文化差異是最顯著的，文化適應度會對價值創造產生正向影響[14]。這些差異使跨國并購整合比國內并購整合面臨更多的風險。然而，我國民企跨國并購還處于起步階段[15]，企業普遍缺乏并購經驗和整合能力。為推動民企的跨國并購，填補民企跨國并購整合理論的空白，本文選取成功案例――臥龍和均勝，通過分析整合的復雜過程，總結兩家企業的成功做法，為民企整合海外資源提供建設性方案。

22價值鏈與企業價值創造

價值鏈是由Michael E Porter于1985年提出的，Porter認為：構成企業價值鏈的活動可以分為基礎活動和輔助活動，每項活動都可以創造有形或無形價值。作為一種分析工具，價值鏈可以識別企業價值創造的路徑，為企業創造價值提供一個分析框架和操作指導性明晰的范式。如Wu 和 Loy則通過價值鏈分析中國半導體產業鏈的發展過程及啟示[16]。

從全球價值鏈來看，并購雙方所擁有的競爭力不同，不同國家所具有的資源稟賦也不相同，而根據Porter的觀點，在價值鏈中，并不是每個環節都能創造價值。所以在整合中只有當以加強或建立并購雙方競爭優勢為目的，對雙方的價值鏈在整體或關鍵環節上進行整合，整合才能產生協同效應。因此，在識別、評估雙方價值鏈的基礎上，結合企業的發展戰略，通過資源互補和共享對價值鏈進行適當的融合與再造，可使雙方的價值鏈系統更加合理化[17]，最終實現價值創造。

3研究設計

31研究方案

311研究方法

案例研究可使研究者對現實產生足夠的敏感和全方位的理解，同時能夠將案例中生動的“故事”轉化成理論元素[18]，構建理論[19]。基于研究目標，本文采用比較案例研究法，選取成功案例――臥龍并購ATB和均勝并購普瑞，結合價值鏈理論，構建跨國并購企業通過價值鏈再造實現價值創造的理論模型，并提出有意義的結論。

312研究對象的選擇

根據研究目的，選取臥龍和均勝作為研究對象，主要在于：首先，并購整合工作開展在2年及以上，有助于識別協同效應；其次，同屬于制造業、上市公司，在業務上的全球布點、產品線及與被并方的關系等方面存在相似之處（見表1和表2）。因此，兩家企業在研究主題上具有典型性和極端情形，恰好符合羅瑾璉 （2000）提出的典型案例選取要求。

313數據的收集

一手數據主要來自與高管或參與并購的當事人開展半結構式訪談，內容專注于收集信息建立模型、融資方式、并購整合等。課題組主要成員平均每6個月實地走訪企業，與之相關高層、部門經理多次座談，每次訪談平均時間持續90分鐘。同時，為確保數據的全面性、信效度及避免被訪談人員的主觀因素，本文也將二手數據（如年報、相關報道、交易文件等）納入分析，以建立一連串的證據鏈、滿足多重證據來源和建立研究資料庫[18]，也有助于識別關鍵環節和驗證一手數據。

32企業簡介

2011年，浙江民企中發生了兩起代表性的跨國并購事件，臥龍以1015億歐元并購ATB和均勝以22億美元收購普瑞，企業的基本信息見表1和表2。

表1并購方的基本信息

名稱臥龍均勝規模4家上市企業、44家子公司，年銷售額逾130億元6個分支生產及銷售基地，年銷售額超50億元產業分布電氣制造、房地產開發、金融投資汽車電子零部件制造、房地產開發、項目投資主導產品小功率和控制類電機汽車電子零部件市場分布新興市場（中國為主）新興市場（中國為主）表2被并購方的基本信息

名稱ATB普瑞規模分布于7個國家的9家子公司，產品在歐洲市場占有率超70%在5個國家擁有生產和銷售基地，客戶涵蓋全球高端車型生產廠商產業分布電機制造高端汽配供應商主導產品工業和工程應用方面的電動驅動系統電子、軟件等汽車電子領域市場分布歐美市場歐美市場、高端客戶資料來源：根據企業官網、年報、網絡新聞及實地調研內容等整理而成

4研究發現

基于價值鏈理論，本文首先比較分析了臥龍和均勝在“婚后”的整合戰略；其次，從多個角度考察了二者在實施整合后產生的協同效應，最后提出了民企跨國并購整合的理論模型（見圖1）。

41價值鏈整合：戰略一致、互補共贏

在全球化的驅動下，臥龍和均勝相繼開啟協同發展戰略，以求通過優勢互補、資源共享、強強聯手，建立整合協同的經營格局，打造具有國際化競爭力的臥龍和ATB、均勝和普瑞聯合體。

411技術整合：技術融合、研發本土化

在“后危機時代”，跨國并購無疑成為我國企業特別是自主創新能力較弱的民企獲取行業前端技術、提高研發水平、實現產品創新的捷徑。通過技術整合，可以有效地促進技術和知識的流動[20]，增強組織間的知識溢出效應和學習效應[21]。為順利開展技術整合工作，臥龍和均勝首先深入調研被并方的專利信息，識別技術的可移植性；其次，將并購企業的資金優勢與被并企業的研發優勢相結合，共同開發新技術、新產品；再次，采取加強雙方關鍵人員學習交流或共同建立研發中心等有利于技術知識雙向流動的措施，致力于研發團隊的本土化，如均勝在中國和羅馬尼亞成立了研發中心。

412采購整合：建立全球供應鏈系統

在新興工業化國家企業并購發達國家企業的過程中，多數面臨著目標企業原輔材料價格高、制造成本高、毛利率低等問題。如臥龍的原料成本約占銷售價格的40% ～ 50%，而ATB約高達70%。普瑞也存在類似情況，普瑞約60%的原料和生產裝備在德國本土采購，大量電子元器件則從亞洲特別是中國采購。并購打破了雙方企業供應鏈相互獨立的平衡，ATB和普瑞通過臥龍和均勝平臺采購，降低采購成本，同時臥龍和均勝也需要大量進口歐洲的原料和設備，可以通過目標企業集中采購。相互采購使兩條原本獨立的供應鏈合二為一，并逐步建立和完善全球供應鏈系統，最終降低雙方的制造成本，增加產品的競爭優勢。

413生產整合：籌建全新工廠

生產整合的目的在于通過協同生產、新建工廠等措施實現以更低的生產成本進入市場，助推企業轉型升級。ATB和普瑞的生產工藝、品質管控和制造標準在行業內處于領先地位，但在資本實力、成本控制、交貨期等方面不及中國企業，雙方在生產、產品等方面有互補性。兩家企業生產整合方式是在中國籌建全新工廠――臥龍BROOK電機事業部和寧波普瑞均勝汽車電子有限公司。為順利承接被并企業的生產訂單，全面和歐洲制造工藝接軌，新工廠在籌建時幾乎全部采用一流設備，嚴格按照歐洲的技術和工藝標準進行生產，確保產品質量完全符合歐洲制造標準。另外，學習目標企業先進的質量管理經驗，將對方優異的生產管理模式運用到中國企業。總之，借助于中國企業在生產成本控制方面的經驗，結合ATB和普瑞在研發、生產方面的先進技術，通過雙方協同生產出的產品更具有市場競爭力。

414人力資源整合：保持穩定、加強溝通

跨國并購會給雙方特別是被并企業員工的心理和行為造成很大的沖擊，出現交流溝通不利、企業員工的認同度低等問題。ATB和普瑞的歷史成績表明：現有的管理團隊是一支經驗豐富、專業素養好的隊伍，如何穩定組織結構和管理團隊是當務之急。另外，要管理一家成熟的跨國公司，臥龍和均勝還面臨著國際化人才稀缺的風險。

面對自身的不足，臥龍和均勝首先通過有效的文化整合，為后續融合奠定基礎；其次，僅派駐兩三名高管參與對方的日常管理工作，保持原組織結構的穩定性，重視本土化經營；再次，通過制定各種激勵制度，提高員工積極性，充分授權，適度管控；最后，通過引進具有豐富跨國管理經驗的人才、雙方人員交流任職、培訓學習等方式，促進國內人才隊伍與成熟跨國企業接軌。

415市場整合：渠道共享、雙品牌戰略

無論是產品結構，還是市場分布，臥龍和ATB、均勝和普瑞都存在很強的互補性。臥龍主導生產小功率電機和控制類電機，ATB則在大電機和項目電機方面比較強；臥龍和均勝的產品在以中國為主的新興市場占有率較高，而ATB和普瑞的傳統市場在歐美，且多數為高端客戶，雙方在市場上形成互補，不存在競爭關系。為強化市場協同效應，雙方制定了一系列整合計劃，具體如下：ATB和普瑞要鞏固原有的歐洲市場，確保企業在歐美市場的穩健增長，在此基礎上，借助并購方在中國的渠道，積極開拓發展中國家市場，促進企業的進一步成長。相應地，臥龍和均勝借助被并方在歐美的市場和品牌影響力銷售自有產品，拓展海外客戶尤其是高端客戶，增加自身產品的國際市場占有率。

價值鏈整合為臥龍和均勝帶來了明顯的協同效應，具體見表3。

表3臥龍和均勝整合后的價值創造比較分析

指標臥龍對ATB的整合效應均勝對普瑞的整合效應技術并購年新增專利申請數119項；獲得ATB一流的電機生產技術和研發團隊獲得普瑞200多項專利；新產品研發周期縮短；已成立中國和羅馬尼亞研發中心采購采取有力措施，加快建立和完善全球供應鏈體系打造和管理以亞洲供應商為主的供應體系生產武漢臥龍、臥龍BROOK電機事業部順利拿下生產訂單，產品毛利率高靈活應對不同客戶的生產要求；自行設計和完成主要生產線人力

資源ATB對臥龍的認同度、信任度、依賴度越來越高，雙方協同意識強烈，跨國管理水平顯著提高普瑞原組織結構基本保持穩定，強強合作意識明顯，均勝管理團隊進一步國際化市場

品牌2012年，臥龍銷售收入18億歐元、ATB銷售收入336億歐元；獲得ATB的品牌與市場網絡及其為歐洲前三大的口碑2012年，均勝銷售收入超65億元、普瑞銷售收入462億歐元；普瑞的產品系進入國內市場；均勝將業務延伸至日韓車系市場資料來源：根據企業官網、年報、網絡新聞及實地調研內容等整理而成

42民營企業跨國并購價值鏈整合模型

通過對臥龍和均勝跨國并購整合的案例研究，本文總結歸納出了民企跨國并購整合的機理模型（如圖1）。在民企跨國并購整合中，原本互不干涉的兩條價值鏈被藝術性地融合在一起，形成了雙贏的格局，也正是因為雙贏，才克服了民企在海外并購過程中的所有權劣勢。

圖1民營企業跨國并購價值鏈整合模型5結論與啟發

在當前的國際經濟形勢下，跨國并購逐漸成為企業實施走出去戰略的主要方式。經濟實力較強、管理相對規范以及受政策扶持力度較大的國企在我國跨國并購浪潮中起到了重要的作用，但日益高漲的國家保護主義讓官方背景濃厚的國企在跨國并購中遇到了前所未有的危機，導致國企跨國并購成績并不理想。而相對來說，民企所有權歸屬明確、市場化程度高，受國別約束作用小，同時，我國能源的日益緊缺、勞動力價格的持續上漲也迫使我國民企通過跨國并購等走出去戰略促進企業的轉型升級，提高企業的國際競爭力。

雖然民企憑借所有制優勢迅速成為海外并購的主力軍，但民企海外并購還處于探索階段，企業并購經驗和整合能力不足，并且在跨國并購中，我國企業始終處于所有權相對劣勢的地位。在此背景下，臥龍和均勝通過優化重組雙方價值鏈，讓被并方的研發能力、生產工藝、歐美的市場資源、成熟的品牌與中國的資金優勢、成本控制優勢和市場資源互補，使兩條價值鏈融合在一起，成功實現了共同發展，對后續類似企業開展跨國并購整合工作具有重要的借鑒意義和示范作用。

第一，在民企走出去并購發達國家企業的過程中，面對發達國家企業悠久的歷史和成熟的經營經驗，及其對自身文化存在較高的認同度和較強的民族優越感，并購企業需要給予被并企業最大的包容，始終堅持共同發展的融合理念，創建一種可被不同背景的員工接受的文化。

第二，企業需要從全球角度實施整合，實現雙方的價值創造。首先，企業應從價值鏈上的關鍵環節（如采購、研發和生產等）著手，互補優勢，共享資源以實現價值鏈的再造和資源的最佳配置；其次，整合后臺支持性活動（如人力資源、財務等）。在組織架構上，并購企業要鼓勵互相合作的工作方式，建立跨文化跨組織的管理政策與制度。

第三，企業應抓住跨國并購整合的機會，提升管理層的國際領導能力。從全球化角度構建具有跨國經營能力的管理團隊和全球領先的行業領導力。同時，企業應增加國際輪崗機會和以更開放的方式吸納行業外的人才，建立跨文化跨專業的人才隊伍，并注重本土化經營，致力于培養出數量足夠龐大的國際化人才，從根本上解決我國民企高精尖人才缺乏的問題。

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