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核心競爭力的評價標準范文第1篇

關鍵詞：預算管理；業績評價；評價目標；評價指標；評價標準

一、業績評價的內涵

業績評價包括兩方面內容，即對企業財務進行評價，同時也對企業的管理進行評價，在評價過程中會運用運籌學方法和數理統計方法，按照特定的指標體系，統一的評價標準及程序來進行定性或定量的對比分析，從而對企業的經營效益和經營業績做出客觀和公平的綜合評價。而且在社會生產力快速發展下，業績評價也隨之不斷的深入，在理論研究和社會實踐中發揮著重要的作用。

在傳統的業績評價體系當中，更注重于財務指標，目前企業業績評價體系則更注重非財務指標的作用，但在具體的操作過程中還存在著一些不成熟的地方，如過分的重視結果和內部評價，而對于動因及外部環境則較為忽視，這就不能更好地對企業業績提高或下降變動的深層次原因進行分析，無法找出企業自身的優劣勢，不利于于企業戰略規劃作用的發揮，所以需要健全當前企業預算管理業績評價體系。

二、預算管理業績評價體系的構建

在現代化企業發展過程中，預算管理體系是管理和控制企業的關鍵環節，也是企業健康發展的重要的組成部分，可以為企業領導者決策的正確性及辦事效率的提高起到積極的促進作用，是企業得以整體發展的基礎。

1.設計預算管理業績評價目標。在預算管理業績評價目標設計時，需要確保目標的完整性，需要將評價目標與企業的戰略決策和戰略規劃有效的結合在一起，將其看作是一個完整的整體，實現對企業管理業績體系的控制，確保企業評價指標選擇正確的方向，確定科學合理的企業評價標準和評價方法。

當前在企業快速的發展過程中，要想確保其競爭中的有效優勢，則需要從企業自身的優勢出發，確保所制定的競爭戰略的正確性，而評價目標的選擇則需要以戰略資源、戰略目標和戰略規劃的形成為其前提條件。而在企業發展過程中，則需要對企業評價目標進行量化，以財務、客戶、內部業務流程和員工學習四個方面進行具體的細分，將這四個方面的企業職能和作用有效的結合在一起，從而為企業的發展提供良好的服務。企業業績評價目標的設計還需要注重企業管理、發展戰略及技術上的創新，從而加強企業自身的優勢，使其在激烈的市場競爭中能夠占據優勢。同時還要對合作的客戶和股東進行關注，對企業內部業務流程進行統籌和優化，使業務之間具有更好的協調性，確保企業能夠正常、穩定地運轉，提升企業的核心競爭力。

2.設計預算管理業績評價指標。企業預算管理業績的核心即是企業評價指標，其不僅包括企業的發展能力、運營狀況，而且資產運營、企業效益和償債能力等都包括在內，這些內容如果不能很好地掌握，則極易導致企業面臨倒閉的風險。所以作為企業的管理者，需要時刻對企業的運營狀況、投資方向及發展進行掌握。但在實際發展過程中，每個企業都有自身的特點，所以需要建立適合自身發展狀況的評價指標體系，這樣才能確保評價指標體系的科學性和合理性，確保企業評價的客觀性。而且企業業績評價指標的設計還與企業的戰略目標和戰略資源具有直接的聯系，所以需要確保企業設計的預算管理業績評價指標的科學性，使企業充滿可持續發展的動力。

3.設計預算管理業績評價標準。企業的發展離不開企業和員工的共同價值取向，即企業的價值觀，只有企業和大多數員工的價值取向相同時，才能確保企業價值觀的形成，企業價值觀是企業在發展過程中的重要指引，是企業生存和發展的內在動力，而企業價值觀的核心組成要素即是評價標準。在業績評價系統中，通常有以下幾種評價體系的標準：

首先是經驗標準，這是企業在長期發展過程中通過摸索和實踐形成的核心價值觀，通過經驗標準企業可以有效地對經營水平進行全面的掌控，企業經營者可以在企業經驗標準的準確性和適用性基礎上，與自身對市場的反應度和行動力所形成的敏感度，在二者之間進行權衡。

其次是歷史標準，歷史標準是從企業發展之初直至企業不斷擴大的整個過程中都在使用的標準，其不僅具有較高的可靠性和可用性，而且還具有較強的可比性。歷史標準是是對企業之間達到的水平的反映，對于企業內部進行調整和改善具有極其重要的作用。但歷史標準是企業自身發展過程中形成的，所以其不具有共性，只適用于企業內部，對企業之間的比較不適用，對企業目前的經營狀況也不能及時進行反映，也不能對不同企業在同行業中的地位和水平進行正確的評價。

再次是行業標準，這是一種動態的標準，是對整個行業財務狀況和經營業績水平的反映，對于同行企業之間的比較具有非常好的適用性，通過行業標準可以及時發現企業競爭中存在的差距，有利于對企業在行業中的水平和地位進行決斷。

最后是預測標準，這是將企業的自身的發展狀況，將行業標準和歷史標準有效結合而制定的評價標準，在目前企業的業績評價標準中具有廣泛的應用性，其不僅適合企業內部業績評價的本質要求，而且更符合內部管理業績評價的目前的，但在確定過程中需要盡量避免受到人為因素的影響。

三、結束語

企業想要在當前激烈的競爭中立于不敗之地，需要建立合理科學的預算管理體系，需要時刻掌握現代企業的發展步伐，隨時調整戰略布屬，整合戰略資源，調整業務流程，確保實現利益的最大化，這樣才能使預算管理業績評價體系得以不斷完善，提升企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]劉英軍.財務預算管理的作.價值工程.2011.30（6）.

核心競爭力的評價標準范文第2篇

關鍵詞：品牌 學科 建設 評價

一所高校的生命在于學科，一個學科的生命在于品牌特色。作為學科，涵蓋著某科學技術領域內廣泛的內容。學科建設是學校工作的龍頭，是學校發展的主旋律，是最能體現辦學品牌特色的方面。學科建設的狀況從根本上反映著學校的辦學水平和辦學特色。高等學校必須建立既適合自身發展要求，又適合社會發展要求的特色品牌學科專業體系。這是高等學校賴以生存的前提和基礎。

一、學科的基本概念與內涵

學科(discipline )在現今高等院校主要指學術的分類，即按照學科的性質劃分的門類，學科一方面起著目錄性的指導作用，規定著人們探索的范圍，而另一方面又作為一種制度起著規范的作用。 “學科”( discipline)一詞應具有四個方面的內涵：

1.學科是一種理論化的知識形態。即通常所理解的知識門類、知識領域或教學科目。作為理論化的知識形態，每一學科均有其特定的描述對象、語言系統和理論體系結構。

2.學科是一種社會建制。是知識創新高度組織化、體制化的組織形式，每一個學科均擁有相應的專業組織結構和體系。

3.學科是一種規范制度。是知識規范化的結果，人們必須經由一定的學術與行為規訓，才能成為學科中的成員。學科的規訓規范控制著知識的生產，并有助于實現個人的專業化。

4.學科是一種知識創造的學術共同體。學科的內部運行機制和學科外部影響機制促進著知識的創新。學科制度與大學的教學制度、學位授予制度、科學研究制度的禍合，使得大學在知識的創造、儲存與傳遞中，乃至于在整個社會的發展中具有越來越大的影響。

二、 學科建設的基本內涵

怎樣看待學科建設，如何科學地開展學科建設是近年來高校探討和實踐的熱門課題。在一定意義上，高校學科建設就是學科專業組織的建設與發展，專業組織在大學學科發展中具有舉足輕重的作用。但是，隨著學科建設發展的深入，“學科建設”的概念卻賦與了更深層次的涵義。

1.隨著科學技術的迅猛發展，科學技術研究在朝著微觀細分的縱深方向發展的同時，又朝著宏觀整合的橫向方向發展；這種縱向橫向的發展，促進了學科間的不斷交叉融合，使新的學科不斷生成、發展與綜合。社會的發展導致社會結構、經濟結構、產業結構的大調整，對學科的發展也提出了更高的要求，學科必須通過規劃和重組緊跟社會發展的步伐。在學科不斷發展的同時，學科建設也存在一個不斷演進的過程。

2.學科建設是對學科的學術發展進行有意識的管理，通過必要的措施和手段迅速提高學科的學術水平。學科建設對大學的重要性己在國內高校中取得共識。由于學科發展有其自身的規律，需要在理論上形成一套完整的體系和方法，只有通過長期不懈的努力才能揭示其內在規律。另一方面，學科的健康發展需要建立良好的運行機制，要有相關的政策支持，有科學合理的組織制度加以規范。因此，學科建設過程是一個既要遵循學科發展的內在邏輯，又要有行政手段參與管理的過程。

3.高校之所以能走進經濟社會的中心，是因為其在創造和轉化知識方面發揮了重要作用，表現有三：一是創造新知識，作為知識資本的源泉和知識經濟的原動力：二是將知識加以轉化，應用于傳統物質產業，使傳統物質產品的知識成分和產品價值的知識含量不斷增加；三是通過知識創新和轉化，哺育新的知識企業，或為高校型企業，或為高校與企業的聯合體。隨著社會經濟的發展我國高校已逐步由單一職能向多種職能轉變，學科建設應及時適應大學職能發展的變化，根據經濟發展和市場需要為導向建設學科。

4.在國內論述學科建設的有關文獻中，特別強調一個重要的思想，就是以品牌學科的優勢去贏得高校的社會聲譽。目前國內高校紛紛進行品牌學科建設，集中力量辦好若干品牌學科以取得比較優勢，再以比較優勢獲得社會的認可，以若干知名品牌學科擴大社會影響，擴大大學的知名度。高校品牌學科建設思想的貫徹，對于推動我國教育和科技進步起到了重要的推動作用。但對于重點品牌學科建設本身而言，不論從理論的研究，規律的把握，還是機制的建立，競爭力的形成等方面，都還處于初步的探索階段。

三、品牌學科的建設

品牌學科是衡量一個大學辦學水平的重要標志，也是一個大學綜合實力和核心競爭力的重要體現。國內一流的高校必須擁有若干個國內一流的品牌學科專業。要突出重點，才能顯示出特色。高等學校要根據自己的發展目標和所處的地理位置、服務對象來建立特色品牌學科體系。綜合性大學在強調學科齊全的同時，也要在某些學科領域里形成自己的特色和優勢。否則，在激烈的競爭條件下將處于不利的地位。非綜合性院校由于條件所限難以成為綜合性大學時，切不可盲目追求學科齊全的學科體系，而必須充分發揮自身優勢，建立特色品牌學科體系。行業性較強的單科或多科院校，應努力建設好行業需要的學科專業，牢牢占領行業這塊領域。地區性較強的單科或多科院校，應立足于建設好地方所急需的學科，牢牢占領地區這塊領域。對于一些規模小的單科或多科性院校，一定要采取有所為、有所不為的學科發展策略。國外著名大學的辦學特色也集中體現在學科建設上。

四、品牌學科的評價標準及評價方法建立

1.品牌學科的評價標準。對高等學校品牌學科的評選是我國加強科技發展,以幫助某些學科達到世界前沿的一項重要舉措。多年來的實踐證明，經過通訊評選、專家組審核等程序獲得原國家教委批準的品牌學科，都具備較高的教學和科研水平，代表了我國在本學科領域中的最高水平。傳統的品牌學科評選過程中，除考慮國家需要外，在擇優原則的基礎上，側重的是學科水平的評價。但近年來，“辦學效益水平”問題已經引起了全社會的關注，原因是它能體現高等學校對該學科的管理效率水平。這就要求我們在對高等學校品牌學科的評選過程中,除考慮學科的學術水平的同時，也要考慮“辦學效益水平”。因此，我們在評選品牌學科時，除了衡量學科水平外，也要衡量辦學效益水平，從而在保證國家經濟和社會發展需要的同時，優先發展那些辦學效益高的學科，使有限的資源能夠得到最大限度的應用。

品牌學科的核心競爭力，是高校品牌學科的學科資源和科學能力的集合體，蘊含在學科工作的方方面面，包含學科獲得競爭優勢的所有影響因素，簡言之，品牌學科的評價可以通過審查下面八個問題來判斷：(1)是否能給學科的建設與發展帶來長期性的利益；(2)是否能讓學科在全國或國際的研究領域中保持長期領先地位；(3)是否能使本學科的工作效率超過其他學科；(4)是否能夠成為所在高校學科建設與發展的關鍵性戰略之一；(5)是否是本學科獨家擁有的，或者是被公眾認為最優秀的能力；(6)其他學科要模仿該能力能否做到，或者是要模仿所花的代價極大或者幾乎不能成功；(7)是否能夠給學科的發展提供很大的延展空間，能夠使學科在現研究的領域或新研究領域中捕獲富有潛力的新機遇； (8)是否能夠不斷創新、學習和激勵，保持其相當長的壽命周期。

2.品牌學科評價指標體系的設計原則。要設計出能系統完整地反映大學重點學科核心競爭力特征的指標體系，應遵循以下基本原則：(1)科學性。即要有先進、科學的理論作為指導，同時，這種理論又能反映評價對象的客觀實際情況。無論采用什么樣的定性定量方法和建立什么樣的數學模型，都必須是對客觀實際的抽象描述。各個指標的概念要科學、要確切，計算范圍要明確，不能含糊其詞，不能有不同的解釋，不能各有所取。(2)層次性和系統性。即指標體系與核心競爭力的特定層次和系統結構保持一致，也應具有相應的層次結構和系統結構。應采用系統分解和層次分析法，由總指標分解成次級指標，次級指標再分解成次級指標，組成樹狀的指標體系，通過各指標之間的有機結構方式和合理的數量關系，達到評價指標體系的整體功能最優，才能客觀地全面評價學科的核心競爭力；(3)全面性。學科的核心競爭力，是大學學科資源和科學能力的集合體，蘊含在學科工作的方方面面，包含學科獲得競爭優勢的所有影響因素。要力求使指標體系能反映核心競爭力的整體特征，反映各個層次與維度方面的屬性，能概括核心競爭力所有的影響要素，既能反映其定量屬性，也能反映其定性屬性。(4)通用可比性。評價不僅是對同一學科這個時期與那個時期的比較，更重要的是用于不同學科的比較。如何使各類學科使用同一指標體系進行評價，并可作橫向比較?主要是找出它們的共同點。不同的學科，盡管它們各有特點，但它們的投入都是一定的人員、一定的經費、一定的儀器設備等，從事科學研究和人才培養工作，產出都是一定的成果、一定的人才和一定的經濟、社會(軍事)效益。科學地、合理地把它們的共同點加以抽象、歸納、量化，這是使評價指標體系通用、可比的首要任務和必須解決的問題。同時，評價指標的定義應盡量采用國際、國內公認的概念。評價的內容盡量剔除不確定因素、特定條件環境因素的影響。(5)可操作性。也就是明確性和模糊性相結合，評價指標體系要簡繁適中，評價方法簡便易行，即指標要細分到適當程度，既能揭示核心競爭力的本質，又便于綜合，定量指標要依據可靠數據，半定量指標意義上要盡量做到清晰、直觀、易于獲得，評價上可保持一定的模糊性，選擇合適人員進行評價。(6)目標導向性。對學科核心競爭力的評價，其目的不是單純地回答學科“有沒有自己的核心競爭力?”“核心競爭力在哪里?”“核心競爭力有多強?”等問題，更重要的是通過評價讓學科清楚地知道自己的核心專長及劣勢所在，從而指導學科的戰略發展方向，制定培養、開拓各種能力的次序，在建設發展過程中可以有目的地調整學科資源的配置和管理，以達到或保持自己在國內甚至國外同類學科中的領先水平，這是在設計評價指標體系時必須充分注意的問題。

參考文獻：

[1]、丁雪梅：《關于高等學校重點學科評估指標體系及評分標準的建議》，《學位與研究生教育》，2001.2。

核心競爭力的評價標準范文第3篇

內容摘要：目前市場競爭，不再是單純的企業間的個體競爭，而是企業所處供應鏈與供應鏈之間的綜合競爭。占國民經濟比重很大的中小企業應認真分析自己所面臨的供應鏈競爭環境，制定對策，找到適合自己發展的道路,充分利用供應鏈合作伙伴關系帶來的競爭優勢，發揮自身特點形成有特色的核心競爭力，在激烈的供應鏈競爭中生存成長。

關鍵詞：中小企業 供應鏈 核心競爭力

一些實力雄厚的大型企業憑借其在資金、資源、人才等方面的優勢，及早進行了供應鏈流程再造，并且在供應鏈運作中處于核心地位，獲得了直接、明顯的效益。如目前海爾集團平均日處理訂單能力達到200多個，而采購周期縮減到只有3天，生產過程則控在一周之內，基本實現了零庫存。但是縱觀我國的企業結構，除大型企業外，還存在有將近1000萬家中小企業，占我國企業總數的90％以上，其工業總產值占全國總產值的60％左右，由此可見，中小企業在整個國民經濟發展中占有很大比重，中小企業發展狀況將對我國經濟發展產生重大而深遠的影響。中小企業也不可避免地要參與供應鏈競爭，但是由于中小企業自身的技術力量與綜合實力大都處于劣勢，即使參與供應鏈，其對核心企業的依賴性也比較強，這就導致其在交易中處于弱勢地位，隨時有可能被供應鏈淘汰。如何在激烈供應鏈競爭環境下生存、發展，已成為中小企業必須要面對的一個問題。

建立有效的供應鏈合作伙伴關系

供應鏈一般是由供應商、制造商、批發商、零售商以及最終消費者等多個節點組成的，作為中小企業，往往在供應鏈上都是處于從屬地位，因此從企業實際出發，選擇能夠促進自身發展的合作伙伴，建立統一的供應鏈目標、價值取向以及發展藍圖，從而形成供應鏈合作伙伴關系是中小企業有效參與供應鏈競爭的關鍵。這種合作伙伴關系的核心是充分利用供應鏈內外部的資源，在供應和需求之間協同設計、開發、制造，形成共同利益和目標。

（一）確定合作伙伴的范圍

結合自身的核心業務，通過分析競爭市場，獲取相關的市場環境信息；供應商、經銷商以及用戶信息；產品信息甚至是競爭對手的情況，通過分析、對比這些數據，來確定是否有建立合作伙伴關系的必要，并劃分合作伙伴的范圍。

（二）合作伙伴關系的建立

首先制定合作伙伴評價標準。合作伙伴評價的指標體系是企業對合作伙伴進行綜合評價的依據和標準。不同行業、企業、不同供應鏈下的合作伙伴評價都是不一樣的。但不外乎都涉及到合作伙伴的誠信度、業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度等可能影響供應鏈合作關系的方面。

（三）合作伙伴關系評價

在實施過程中對伙伴關系進行控制和協調，隨時反饋運行情況，解決出現的問題。并且市場需求將不斷變化，可以根據實際情況的需要及時修改合作伙伴評價標準，進行伙伴再選擇，這就構成另一個運行周期，同時也是保證供應鏈合作伙伴關系選擇的動態性和有效性的基礎。

突出自身優勢并形成有特色的核心競爭力

張瑞敏曾說“供應鏈管理最重要的理念就是企業的核心業務和競爭力。因為企業的資源有限，企業要在各行各業中都獲得競爭優勢很困難，企業要想發展，必須集中資源在某個所專長的領域即核心業務上”而核心競爭力是企業立業之本，是企業獨有的不可被模仿和復制的競爭力。中小企業要想在供應鏈中形成核心競爭力就要做到以下幾點：

（一）找準在供應鏈中定位

任何供應鏈都有核心業務和核心企業，中小企業要對自身的戰略目標、產品結構、管理模式等進行評估，找到與供應鏈其他企業在核心競爭力上的互補性。正所謂“兵非益多，唯無武進，足以并力，料敵，取人而己”。中小企業要充分發揮自身規模小、經營方式靈活多變、業務流程重組相對容易的優勢，進行結構調整，以確定自身在供應鏈中的地位，從而進一步明確主業，做到足夠專業，形成特色和專業優勢。

（二）利用差異性培養核心競爭力

中小企業在培養核心競爭力時一定要避重就輕，充分運用產品差異化和集中化競爭戰略，努力研發和展示具有自己獨特文化內涵和使用功能的產品，從產品的設計、制造、包裝以及附加功能上尋找突破口，形成與眾不同的特色產品優勢。

（三）形成品牌優勢

企劃大師史蒂芬金的一句話“產品是工廠生產的東西，品牌是消費者購買的東西。產品可以被競爭者模仿，而品牌確實獨一無二的”。明確定義了產品與品牌的區別。中小企業在發展品牌戰略時，切不可像大企業那樣單純在廣告上投入大量資金，此舉得不償失，“秦池”和“三株”的失利就是典型案例。中小企業應該致力于將自己的產品和服務的核心價值在供應鏈和客戶當中推廣開來，形成客戶對自己的認同感和歸屬感。

改造信息管理平臺

供應鏈管理的研究與實踐表明：加強供應鏈節點企業間的聯系與合作，消除供應鏈成員之間信息傳遞的障礙，提高信息共享程度，形成由顧客需求驅動的無縫（Seamless）供應鏈，實現良好的協調，降低供應鏈成本，縮短各個環節的時間延遲，消除信息波動的放大效應，是供應鏈管理高效運作的關鍵。目前中小企業對信息化的投入大部分體現在辦公自動化上，而沒有充分考慮到供應鏈的需求。因此中小企業信息化改造的關鍵是如何利用信息技術在供應鏈中實現高效、無縫的信息傳遞。

（一）實現內部信息共享

企業內部信息共享的程度，決定了一個企業可以拿出什么及多少信息同其他的企業交流與共享，這是實現供應鏈信息管理平臺的基礎。中小企業實現內部信息共享可以通過Intranet（企業內部網）實現。其構架如圖1所示。

Intranet構架簡單，只需增加一組用PC作為WEB服務器來存放Intranet上共享的HTML標準格式信息以及應用。Intranet所提供的是一個相對封閉的網絡環境。這個網絡在企業內部是分層次開放的，所有信息和人員實行分類管理，通過設定訪問權限來保證安全。同時，Intranet又不是完全自我封閉的，也可通過Internet對外開放，通過設立安全網關，允許某些類型的信息在Intranet與外界之間往來，這也是企業構建供應鏈信息管理平臺的基礎。

（二）利用B2B實現供應鏈信息系統的集成

中小企業可以利用內部Intranet，自己作為客戶端直接接入網絡，建立基于Internet／WEB的B2B電子商務平臺。這種供應鏈電子商務模式由于采用了與Internet相同的協議構建，因此具備兼容性、投資低、易用性以及可移植性等特點，與當前大部分中小企業管理信息系統相吻合。中小企業通過統一的Web／Internet平臺，可以完成從內外信息交換、供應鏈運作管理到客戶服務的所有商務流程（見圖2）。

利用B2B電子商務模式，中小企業可以瀏覽供應鏈內部任何企業需要達到的網頁和窗口，使企業的信息查詢和檢索得到有效的簡化，例如：供應商可以直接訪問分銷商甚至零售商的內部庫存數據，了解更準確的需求信息，有效地避免由于多重預測所帶來的信息失真；而制造商則可以方便地通過Extranet查看零售商的庫存情況，制定生產計劃，而不必根據零售商的訂單來預測需求情況。

采用VIM經銷商庫存管理模式

在供應鏈中，將用戶對產品的消費體驗和需求信息真實、快速地向供應鏈上游反應，對整個供應鏈的運作方向比較重要。中小企業鑒于自身技術力量的限制，一直以來依靠經銷商的訂單來決定生產動態。問題是經銷商的訂單就真的能夠反映最終用戶的需求嗎？經銷商做出訂貨決定的因素很多，例如對一個局部市場的壟斷欲望；獲得企業更多的銷售返點；通過更多的訂貨獲得更低的價格等。這些動機的根源并不是來自于最終用戶的真實需求，因此也就不能反應決定供應鏈活動趨勢的關鍵因素。

VIM（Vendor Inventory Management）即經銷商庫存管理可以通過一種良性循環的自我適應機制來獲取真實的消費需求，降低渠道庫存和對經銷商進行汰弱扶強。在VIM管理模式下，只要一個產品沒有被最終消費者購買并得到滿意的消費，那么這個產品就不能算作已銷售，并構成企業的一種潛在風險，企業同樣負有監控該產品的流通狀況的責任，而不管該產品的產權歸屬是怎樣的。這就要求將產品的每一次轉移或加工都要準確記錄下來，并且能夠讓所有參與業務流程的工作人員進行實時查詢。這是一項龐大的工程，使得工作量激增，但是隨著基于Internet的供應鏈自動管理系統的應用，以及智能包裝技術的不斷完善，使得之前無法控制貨物的流向和流量的問題得到了根本的解決。VIM結構圖如圖3所示。

中小企業可根據自身特點和供應鏈管理系統以及智能包裝技術，在每個單品（也稱為SKU-Stock Keeping Unit商品的最小庫存單位） 加入廉價芯片，從而清晰地了解到流通渠道中每一個物流環節的庫存產品的單品種類以及每個單品的數量和相關的產品屬性（價格、包裝等）等，將流通渠道中所有的環節（除企業之外還包括分銷商、各分支機構、區域配送中心等）所反映的企業產品庫存的變動情況，統一納入到企業庫存管理的范疇。這樣以來每一件單品都在系統中留下了一條清晰的業務軌跡，企業的管理者坐在電腦旁邊就可以看出各個細分市場的銷售和需求變動情況；經銷商是否存在庫存積壓或缺貨的問題，是否存在市場推廣乏力問題；是采用現場存儲，還是從配送中心直接發貨，或是在臨近的區域倉庫調撥應急。

總之，中小企業應認真分析自己所面臨的供應鏈競爭環境，制定對策，找到適合自己發展的道路，充分利用供應鏈合作伙伴關系帶來的競爭優勢，發揮自身特點形成有特色的核心競爭力，在激烈的供應鏈競爭中生存成長。

參考文獻：

1.朱鶴齡.中小企業在供應鏈競爭環境下的生長對策.經濟師，2003（12）

核心競爭力的評價標準范文第4篇

關鍵詞：核心競爭力 競爭力特性 財務表現 評價指標

1.企業核心競爭力的含義和特性

1.1企業核心競爭力的含義

“核心競爭力”一詞首次出現于1990年，著名管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel在《The Core Competence of the Corporation》中指出：核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。

Leonard-Barton認為：核心競爭力是指企業特有的、不易交易的、能為企業帶來競爭優勢的知識體系。這個知識體系包括四個維度：（1）組織成員所掌握的知識和能力集；（2）組織的技術系統；（3）組織的管理系統；（4）組織的價值觀系統。

Meger&Utterback提出：核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，他們強調在產品創新的基礎上，把產品推向市場的能力。

我國在20世紀90年代后期開始引入核心競爭力概念，各學者的觀點不太一致。如：徐二明認為核心競爭力包括核心技術能力和核心組織能力。盧福財等人認為核心競爭力包括技術能力、組織能力、資源獲取能力等。張維迎博士把企業核心競爭力描述為“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的特殊物品，能夠給企業帶來超額利潤。

綜上所述，本文認為：企業核心競爭力是一種綜合能力，是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，不易被競爭對手仿效的，能給企業帶來超額利潤的獨特能力，是企業最重要的戰略資源。這種戰略資源不一定是企業資產負債表中的資產，它可能是優越于對手的關鍵技術，也可能是優秀的管理人才，還可能是富有凝聚力的企業文化，或是多種因素的集合。

1.2核心競爭力的特性

核心競爭力概念比較抽象，難以理解，進一步分析其特性，有助于把握核心競爭力的實質。根據國內外各學者、專家的解釋，一般認為核心競爭力具有：增值性、獨特性（核心性）、動態性等基本特性。各特性解釋如表1所示。

2.企業核心競爭力的影響因素分析

企業核心競爭力是一系列能力的綜合，受企業內部、外部多方面的因素影響。從企業內部而言，影響核心競爭力的因素主要有：創新能力、資源因素、企業文化、管理整合等方面。

2.1創新能力

核心競爭力的關鍵構成要素之一是技術及技術創新。從管理的角度看，技術創新是一個從新思想的產生，到研究、發展、生產制造，再到商業化的過程。技術創新首先應對市場和相關信息了解、搜集、判斷，然后進行研發，這個過程需要創新投入。技術創新最終是面向市場，滿足客戶，為企業帶來經濟利益和社會效益，實現創新產出。企業只有不斷創新，才能持久保持和獲得核心技術的能力。

2.2資源因素

核心競爭力的形成，離不開大量優質資源的積累。這里的資源不僅僅是會計上的資產，還包括企業的人力資源、信息資源、客戶資源、品牌溢價能力等。其中，人力資源是個關鍵因素，核心競爭力最終是由人創造的，企業若想獲得持續的競爭能力，需要擁有核心的人力資源，人力資源的價值會影響到其他要素的發揮效果。

2.3企業文化

企業文化是組織成員所共同形成的價值觀，也是思考與行為規范的體系。企業文化可以劃分為物質文化、制度文化、精神文化三個層面。其中，企業精神文化是核心，包括企業精神、企業價值觀、企業理念等以及與此相適應的組織與活動等。富有凝聚力的企業文化是一種稀缺資源，具有獨特的不可復制性。因此，企業文化也是企業獲取競爭優勢的源泉。

2.4管理協調能力

根據核心競爭力的含義和特性，核心競爭力的培育是需要技能、技術、知識、資源和能力等多方面的整合，需要企業在銷、人財物各環節的管理中充分協調。管理協調的對象是資源的組合利用和企業的經營活動。高效的管理協調能力是實現核心競爭力的重要保障。

3.企業核心競爭力的財務表現

財務報表不僅可以體現企業生產經營過程中的管理控制情況，而且可以反映企業最終的經營成果和經營業績。因此，核心競爭力的特性也會在財務成果上表現出來。

3.1核心競爭力的“增值性”

根據企業價值評估理論，企業價值應該是利用與企業風險程度相適應的折現率對其在未來經營期限內所創造的經濟收益進行貼現之后所獲得的現值之和。可以看出，衡量企業價值創造表現主要與三個因素有關：收益、增長與風險。企業的盈利能力是企業未來收益的主要決定因素。只有盈利能力強的企業，才能創造出高的收益。同時這種收益應該具有較好的持續性和增長性，才能增加企業的價值。

3.2核心競爭力的“獨特性”

企業是否具有核心競爭力，還要通過財務分析去識別企業是否具有競爭優勢的核心技術、核心業務，具有獨特、不可模仿能力的企業才真正具有核心競爭力。“獨特性”這一特性的分析可以通過分析核心技術的研發費用投入，核心技術人員的比重，核心設備的投入，核心業務所占比重等來進行判斷。

3.3核心競爭力的“動態性”

核心競爭力具有動態性，在不斷地變化和成長，并在這個過程中發展壯大。核心競爭力在財務上的直接表現就是持續地為企業帶來盈利。盈利能力是企業獲取利潤的能力，是企業經營成果和管理效能的集中體現。但是企業盈利能力是靜態表現，不能反映企業運營和發展的動態性。因此，應考核企業的持續盈利能力，來評價核心競爭力。

3.4核心競爭力的“延展性”

延展性的特性主要是企業新產品、新技術的產出能力，難以在財務上單獨體現。但為了保持前后一致性，本文以行業領先水平這一非財務表現作為評價標準，即，一個企業在所處行業中的領先地位，行業中的主導者往往有更強的競爭優勢。

3.5核心競爭力的“系統整合性”

核心競爭力的系統整合性主要體現為各種優勢的協調和平衡，從而使企業在平衡中求得發展。核心競爭力的這一特性可以通過結構性分析進行評價：如資本結構質量、利潤的結構質量、現金流量的結構質量、利潤結構與資產結構的匹配質量，籌資活動現金流量與經營投資活動現金流量的匹配性質量，外部投資與增強內部競爭優勢的協調，生產與營銷能力的協調等。

4.核心競爭力的評價指標構建

對企業核心競爭力的評價，可以從管理方面、產品方面、財務方面等多角度進行評價，本文主要側重于財務方面，基于財務信息，以核心競爭力的特征為主線，將內部影響因素與外在財務表現相結合，構建指標體系。評價思路見圖1所示。

4.1增值性評價指標

從財務角度來講，企業核心競爭力的增值性就是企業價值的增值，因此選取經濟增加值指標反映企業核心競爭力增值性的特征。

經濟增加值（Economic value Added，簡稱EVA）是指企業一定經營期間內從稅后凈營業利潤中除去所有成本后的剩余收入，這里的所有成本包含債務和權益成本。該指標是企業經營業績增加和風險控制的重要考核標準，與通常意義上的利潤指標相比，更明確地體現了價值創造和價值實現能力。

2009年11月，國資委下發《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，從2010年1月1日起，對中央企業全面推行經濟增加值考核，并規范了經濟增加值EVA指標的計算。

國資委EVA指標的計算公式及調整內容如下：

經濟增加值EVA＝稅后凈營業利潤－資本成本

＝稅后凈營業利潤－調整后資本×平均資本成本率

其中：

稅后凈營業利潤＝凈利潤＋利息支出＋研究開發費用調整項－非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）

調整后資本＝平均所有者權益＋平均負債合計－平均無息流動負債－平均在建工程

加權平均資本成本率（WACC）＝（債務資本成本率×債務占總資本比例）×（1－所得稅率）＋（股權資本成本率×股權占總資本比例）

4.2創新能力評價指標

企業核心競爭力的獨特性和難以模仿性是企業鞏固其核心競爭優勢的前提，也是企業長期保持競爭優勢的基礎。這種特性是企業所擁有的核心技術、研發能力以及無形資產等隱含型、稀缺性的資源決定。可以通過研發創新能力和科研人員比率兩個指標加以衡量。研發創新能力指標可以反映企業對核心產品、技術創新的重視程度，進而反映出企業核心競爭力的獨特性和難以模仿性。科研人員比率反映企業在創新能力上的人力投入情況。

4.3持續盈利能力指標

核心競爭力具有動態性，需要在不斷地變化和成長中發展壯大，在財務上的直接表現就是持續盈利能力。因此，選取持續盈利能力指標，體現企業運營和發展的動態性。邁克爾?波特教授認為：企業競爭優勢是企業獲取的超出資本成本的平均投資收益率的能力，競爭力是長期盈利能力，可以用企業投資項目的內部收益率或者長期平均的凈資產收益率評價核心競爭力。另外，在企業多元化經營中，主營業務帶來的利潤一般是持續穩定的，而其他業務利潤或偶然的利得具有偶發性。因此，基于此，本文選擇凈資產收益率和主營業務利潤率兩個指標作為評價企業持續盈利能力的指標。

4.4行業領先性評價指標

根據前面的分析，核心競爭力的延展性特性與企業在行業中的地位相關，而市場份額能夠在一定程度上體現一個企業在所處行業中的地位，因此，選取這一指標作為評價依據。市場份額是企業的產品在市場上所占份額，直接反映企業所提供的商品和勞務對消費者和用戶的滿足程度，表明企業的商品在市場上所處的地位。市場份額越高，表明企業經營、競爭能力越強。市場份額的不斷擴大，可以使企業獲得超額利潤并能保持競爭優勢。

4.5管理協調能力指標

企業的管理協調能力貫穿于生產經營的各個環節，主要是企業各環節的運轉能力和現金流量的協調性。本文選取營運能力指標進行評價。即：存貨周轉率、應收賬款周轉率、現金支付能力。其中，前兩個指標的計算和含義與財務管理中一致，這里不再解釋。重點對現金支付能力指標加以說明。

現金支付能力來考核企業在各個環節如生產、銷售、管理等環節的協調性。

現金支付能力＝營運資本總額－營運資本需求

其中，營運資本總額＝流動資產總額－流動負債總額

營運資金需求＝（存貨+應收賬款+預付款項+其他應收款）－（應付賬款+預收款項+應付職工薪酬+應交稅費+其他應付款）

若指標為正，表明企業自身擁有的營運資本足以支付開展正常業務活動的所需資金，投融資活動和經營管理活動協調較好，籌集的資金可以滿足投資項目需求，生產活動正常運轉；反之，若為負數，表明企業營運資本不能支持正常的業務活動，企業需要依靠外部融資來解決當前的資金短缺問題。

上述指標體系是根據企業核心競爭力的特性和影響因素，選取了一些基本財務指標進行了分析，但是這一評價體系并不能涵蓋核心競爭力的全部內容，還有許多難以量化的、有重要影響的評價內容未能考慮，如：企業文化的凝聚力、企業的核心技術、企業的客戶資源等。因此，對于核心競爭力的評價，還需要結合非財務因素進一步的分析研究。

河南省教育廳人文社科研究項目《基于財務視角對企業核心競爭力的評價研究》編號：2011-QN-069。

參考文獻：

[1]王秀麗.企業核心競爭力的評價方法體系研究.中國財政經濟出版社.2007

[2]閆華，李學峰.5種財務分析指標評價企業核心競爭力.國際商務財會.2010.8

[3]陳宏明，孫文川.基于財務視角的企業核心競爭力評價模型.財經理論與實踐.2009.3

核心競爭力的評價標準范文第5篇

[關鍵詞]信息系統 信息化 信息化評價 信息化評價指標體系

中圖分類號：F49 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）24-0178-01

1 企業信息化評價的目的

企業信息化是實現國民經濟信息化的基礎，是應對全球經濟一體化挑戰的必然選擇，是提高企業管理水平和整體素質的重要途徑。建立一套科學、翔實的企業信息化評價指標體系，可以為企業自身及其宏觀管理部門提供對企業信息化建設的狀態進行縱向和橫向對比的客觀依據;發現差別，尋找優勢，獲取企業健康發展的有效方法和途徑;促進企業肌體的良性循環，有針對性、有目的性地采取增強企業核心競爭力的措施。

由此可見，對企業信息化進行評價的目的在于：

（1）幫助企業了解信息化建設的基本情況，對其內部因素和外部因素進行診斷，對存在的問題和瓶頸有比較深刻的認識，找到解決問題的正確途徑;明確企業信息化建設目標，圍繞全面提高管理水平和核心競爭力推進信息化建設。

（2）有助于對企業績效的橫向比較，向行業先進水平看齊，從而找到自己與行業先進水平的差距，分析和研究產生差距的原因。

（3）幫助企業合理配置信息化建設的資源，使有限的投資發揮最佳的效果，促進企業在更大的空間內使各種資源得到有效利用。

（4）幫助企業將信息化與企業戰略有機融合起來，促進企業進一步改善經營管理，推動建立企業自我發展的激勵與約束機制，使企業信息化取得實實在在的效果。

（5）幫助政府主管部門掌握當地企業信息化的狀況，為政府信息化投資、政策制定提供客觀的依據。

2 企業信息化評價體系的基本組成

企業信息化評價體系分為企業信息化評價對象、企業信息化評價標準、企業信息化評價模型、企業信息化評價指標體系、企業信息化評價數據以及企業信息化評價報告等幾個方面。

（1）企業信息化評價對象。企業信息化評價主要通過企業信息化水平以及企業信息化效益來衡量，直接衡量比較困難，必須對他們進行細分，分解成若干個子指標進行綜合全面的評價。

（2）企業信息化的評價模型。企業信息化評價模型是指如何根據企業信息化的戰略目標劃分而形成能進行度量的企業信息化評價指標體系。在企業信息化評價中常用的評價模型有：諾蘭模型，SW―CMM 模型，技術―信息卓越度模型等

（3）企業信息化評價指標體系。企業信息化評價指標體系是指通過一些關鍵性指標來反映企業信息化的績效，它是企業信息化評價的基礎。沒有科學、有效的評價指標體系，企業信息化評價只是一句空話，評價將無從下手。企業信息化評價指標體系主要反映企業信息化的狀況、水平以及企業信息化效益的綜合評價指標，它應是定量指標和定性指標相結合、經濟指標和非經濟指標相結合，能夠為管理者提供決策支持。

（4）企業信息化評價標準。企業信息化評價標準，是進行信息化評價的標尺。選用什么標準作為評價的基準取決于評價的目的。企業信息化評價標準，一方面可以用以往的、現有的信息化評價數據來進行縱向比較，反映企業信息化的成效;另一方面可以和同行業企業進行橫向比較，從而判斷自身的信息化狀況、水平，找出與標桿企業的差距，確定日后的優化和改進方向。

（5）企業信息化評價方法。評價方法根據評價對象的具體要求不同而有所不同，總的來說，要按系統目標與系統分析結果恰當選擇成熟、公認的評價方法，并注意評價方法與評價目的的匹配，注意評價方法的內在約束，掌握不同方法的評價角度與評價途徑。

（6）企業信息化評價數據。評價指標體系構建出來了，在具體的評價過程中需要有指標的具體數值，這樣運用評價模型、評價方法才能真正對企業信息化進行評價。定量指標可以直接測算，定性指標可以設計問卷或者請專家進行測算。

（7）企業信息化的評價組織。企業信息化評價組織，是負責選擇企業信息化模型、評價方法，構建評價指標體系，設定評價標準的組織。評價組織通常由評價所需要的技術專家、管理專家和評價專家組成。參加評價工作的專家資格、組成以及工作方式等都應滿足評價目標的要求，以保證評價結論的有效性和權威性。

（8）企業信息化的評價報告。企業信息化評價報告是由評價組織完成全部評價工作之后，將企業信息化的水平、狀況和信息化效益的評價結果，客觀判斷形成的綜合結論的文本文件。評價結果要及時反饋企業決策部門，作為經營管理改善和績效監管的參考依據。

3 企業信息化評價指標體系的設計思想

目前，關于企業信息化評價國內外學者已經提出了一些評價方案，但是由于對企業信息化含義的認識存在分歧，影響企業信息化水平的因素比較繁雜，以及信息化建設的成效在很多方面相互交叉體現等原因，使得這些方案多將重點放在信息技術在企業中的應用方面，或者過于強調軟、硬件的技術條件，不太重視信息技術與企業管理經營的結合;或者是指標體系過于定性化，主觀性太強，可操作性和量化程度不夠。

企業信息化評價，可以從企業信息化水平和企業信息化效益兩個方面來進行評價。企業信息化水平評價指標體系主要是用來對企業信息化的狀況進行測評，有助于企業了解自身的信息化水平。該評價指標體系主要是從信息化環境、信息化支撐系統建設、信息化應用狀況、信息化人才四個方面來進行評價。

企業信息化建設要立足于講究效益信息化，信息化建設的成功與否可以從信息化建設的效益方面反映出來，有一點可以確定不能產生效益的信息化建設肯定是失敗的。企業信息化效益評價指標體系正是用來檢驗企業信息化的成功與否。該評價指標體系主要從經濟效益和社會效益兩個方面來進行評價，經濟效益又細分為直接經濟效益和間接經濟效益。企業信息化評價指標體系的組成。

4 總結

企業信息化正在不斷地向著深度和廣度推進，建立一套科學的、系統的、具有可操作性的企業信息化評價指標體系，是企業應對全球經濟一體化挑戰的必然選擇。

致謝

該論文受到首都經濟貿易大學研究生教改立項項目《軟件工程專業學位研究生協同培養機制研究》的資助。

參考文獻：