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新興市場企業戰略范文第1篇

周慶彤在加盟聯想后迎來了職業發展的重要時期，憑借扎實的知識儲備和卓越的戰略眼光，他順利完成了從企劃到財務的轉型，并從中國區CFO一路升任亞太及俄羅斯區CFO。在這幾年中，他帶領著財務團隊為公司發展提供了強力支持，也見證了聯想的快速成長和極富挑戰性的國際化征途。

整合

周慶彤是一個整合高手。早在收購IBM PC項目中，周慶彤就初步顯示其整合的鋒芒。作為收購主力成員之一，他發揮專業優勢，深度支持總體談判和決策，并直接負責購并貸款，過橋貸款，財務過渡期服務，客戶融資服務等合同的談判，以及領導盡職調查和反向盡職調查的財務相關部分工作。

2008年底到2009年初這段時期，聯想和其他IT企業一樣，面臨著世界經濟形勢帶來的挑戰，競爭和運營等方面的壓力與日俱增。在此充滿挑戰的時刻，聯想調整了組織結構，優化業務模式、確保運營效率。周慶彤原先所在的聯想大中國及俄羅斯區并同其他區域重組為了新的業務單元：新興市場集團。

面對擴展后的新業務單元，周慶彤領導新興市場財務團隊深入參與聯想集團新興市場2009財年以及2010財年企業戰略規劃以及企業三年規劃等公司大型戰略制定。

新興市場集團的整合，一方面是希望借助聯想中國先進的雙模式業務的經驗和人才'更好地在各個新興市場發展消費類業務，另―方面也是希望在支撐平臺等后臺職能上利用中國的高素質、低成本的人才優勢降低費用。

通過這次整合，將原來兩個大區的總部職能團隊整合為一個團隊，減少了管理層級，實現了組織的優化。具體而言，財務團隊就有多個團隊實現了整合，如原亞太會計團隊(吉隆坡+北京)和大中國區會計團隊(北京)的整合，全部團隊都集中到北京；又將分散在各個區域的費用分析人員集中到北京(費用分析的思路相對簡單容易標準化，所以不需要和業務離得很近，可以遠程支持)；中國境內法人會計和費用報銷集中到北京的整合等。以上整合首先從高成本地區向低成本地區轉移就實現了很多費用的節省。其次由于效率的提高還能實現一定人員的削減，最后對于財務管理的規范化，也有很好的促進。

降“損”

針對除中國以外的新興市場區域，聯想的市場份額還很低，都處于虧損的狀態，當務之急是恢復健康運營，實現可持續發展，因此大力壓縮運營費用，就成了首要的任務。比如在印度市場，由于在原先的亞太區(不含大中華區)的規劃中新建了比較龐大的組織，而增長又達不到預期，很高的費用結構使得業務不堪重負，因此聯想果斷的在印度削減了近1/3的人手，使其費用率回到了一個健康的水平。而且事實證明，效率弛因為組織的簡化而得到了提高，印度業務目前已經恢復到了接近其市場份額的啵最高點。

香港、臺灣和韓國區，屬于新興市場中的成熟市場，市場銷量增長比較低，而單價又在不斷下滑'銷售收入保持持平的壓力就很大，而其目前的人力配備已經相當少了，所以就要通過把支持職能集中化，而不是分散到各個分區，同時把一些基礎工作向大陸轉移'來實現效率的提高和成本的節省。在新興市場總部方面，聯想通過整合原先的亞太區(不含大中華區)和大中華和俄羅斯區的總部職能，大幅度降低區域總部的分攤費甩為業務減壓。

新興市場企業戰略范文第2篇

這是智慧南京中心綜合平臺的展示成果，而作為智慧城市的領軍者和先行者，南京市一直在智慧城市的建設方面有著獨到的眼光和智慧。2011年9月，當南京市政府知道IBM公司在智慧城市建設主題下有一個全球智慧城市大挑戰和企業全球精英志愿服務隊公益項目后，希望能夠得到這些優秀資源的幫助，從而對智慧南京的下一步建設提煉合理建議促進智慧南京的發展。2012年9月，IBM全球精英志愿服務項目的5位專家來到南京，為智慧南京的打造提出了自己的建議。

南京市市長季建業表示：“早在2009年11月，南京市政府就正式提出了打造‘智慧南京’的重大構想，到現在為止已經取得一定成就。智慧南京的建設是一個長期艱巨的過程，我們歡迎像IBM這樣的跨國企業貢獻智慧，把全球經驗帶到本地，與我們協作創新，運用先進的科技和解決方案加速南京智慧城市的建設，同時推進包括軟件產業在內的南京市產業升級。本次IBM ESC南京團隊為期三周的調研咨詢項目，展示了IBM智慧的結晶和智慧城市的創新成果，對于南京市提升理念、拓展視野、增加知識都有很好的啟發。總結這次項目，可以說是成果豐碩，對IBM團隊來說，我相信是不虛此行，而對于南京市來說，可以說是受益匪淺。南京市會認真研究，借鑒國際經驗，結合本地特色，更積極地推進南京智慧城市建設和產業轉型成長，推進南京市經濟社會發展，改善民生。”

四方面完善智慧南京

50個人、20家單位、40小時的對話，這是IBM全球精英志愿服務項目（以下簡稱ESC）在短短兩周內的工作量。

本次ESC南京項目團隊，由5名IBM全球高管組成，通過在南京市進行為期兩周的實地調研與訪談，以及與南京市政府相關部門的協同工作，針對南京市建議的發展重點，在四個大的方向提出了戰略愿景和行動方案的相關可行性建議：

在智慧城市方面，需要綜合應用智慧交通、智慧醫療和智慧數據系統，提高南京市民的生活水平；將智慧城市展示中心發展為綜合運營中心，實現投資回報，為南京市民帶來切實好處；并在完成現有目標的同時，建立下一階段目標。

在軟件產業發展方面，建議南京市制定促進軟件行業增長的全面商業計劃，包括市場分析、市場細分、銷售策略、人才培養以及社交媒體運用等，充分發掘現有優勢并為實現2020年行業收入1萬億目標進行投資建設；建議迅速實施有效的商業模式，利用南京智慧城市建設的成功經驗開辟國內外軟件外包市場，使南京成為全球智慧城市建設中心，提供成熟的技術和解決方案；建議迅速實施有效的商業模式，在利用信息技術促進產業轉型升級的同時，創造新的軟件市場。

在IT驅動產業轉型方面，借鑒全球轉型的最佳實踐，結南京市市的重點產業，IBM ESC南京項目團隊分析了目前南京產業轉型推動計劃及政策，建議了產業轉型和信息化建設必要的關注領域。同時，利用調查結果，為南京市的現行轉型計劃和加速產業轉型路線圖給出了優化建議，并指出能夠同時推動軟件產業成長的潛在領域。

在制定社交媒體戰略方面，建議以2014年南京青奧會為契機，推動社交媒體的應用和發展。

實現多方共贏

IBM全球精英志愿服務項目（ESC）是IBM為了幫助新興市場國家的經濟和社會發展而發起的一項長期志愿服務計劃。

通過輸出專業技能幫助當地的企業進行管理提升，是IBM在全球，尤其是新興市場中，一個創新的公益項目。這是一個形成多方共贏的模式，不僅將企業的資源和能力優勢投入社會責任實踐中，形成公益與企業戰略的協同效應，也在幫助當地企業和經濟發展的同時，為IBM自身培養具有跨文化管理能力的管理者，對IBM全球運營進行戰略人才儲備。

對此，IBM大中華區公眾事業合作部總經理耿晨表明了IBM企業社會責任的理念及實踐的突出特點，就是致力于“專長服務社會”，以IBM的頂尖技術產品和全面解決方案為基礎，通過具備一流專業技術的員工們的服務，為社區公益事業做出務實的貢獻。從而也為企業和員工個人的成長增添長遠的和創新的價值。

作為全球首家百年的科技企業，現在IBM整個營業額約66%來自于美國以外的地區，其中大量的業務成長來自中國、巴西、非洲等新興市場。因此，了解新興市場的真實狀況和文化特色，同時培養具有全球視野能夠駕馭跨文化溝通的企業管理者，是IBM必須完成的一個戰略任務。

通過全球精英志愿服務項目，IBM可以將自己的人才培養規劃延伸到更廣泛的新興市場中，并且直接面對當地企業的真實問題，并運用自身的專業知識和技能為當地的企業提出可行的解決方案建議。這樣“落地”的公益項目，為參與到項目中的IBM管理者創造了一個了解新興市場的絕佳學習機會。

在這樣的背景下，“IBM企業全球志愿服務隊”實際上也是IBM的一個創新的未來領導者培養模式。而“全球精英服務志愿隊”只接受總監以上級別的管理者報名，并且要求必須具備某方面專業能力，由于機會難得，而且職業成長空間很大，這一項目在IBM內部競爭非常激烈。

經過初步資料甄選后，報名參加IBM企業全球志愿服務隊的管理者還需要經過IBM決策層的面試考核，評估他們的能力和潛力，最終才會從候選者中挑選出適合的志愿者服務隊成員。

新興市場企業戰略范文第3篇

［關鍵詞］外貿企業；戰略轉型；“雙反”調查

［中圖分類號］F742 ［文獻標識碼］B ［文章編號］

2095-3283（2012）03-0015-02

基金項目：黑龍江大學學生學術科技創新項目基金資助。

一、我國外貿企業戰略轉型的必要性

近年來，我國外貿企業的發展環境發生了很大變化，受國際金融危機、貿易保護升級、人民幣升值、原材料和勞動力成本上漲等因素影響，外貿企業的競爭優勢和利潤不斷下降，企業進行戰略轉型勢在必行。

1.國際金融危機硝煙未散，消費者購買力持續下降

美國和歐盟一直是我國前兩大貿易伙伴，我國對外貿易發展與這兩大經濟體的興衰休戚相關。目前，在歐洲經濟衰退、美國經濟疲軟的情況下，我國出口將面臨更加嚴峻的挑戰。一方面，受國際金融危機影響，美國消費者購買力持續下降，消費市場大幅萎縮，與此同時，美國的貿易保護主義抬頭，不斷發起針對中國的反傾銷、反補貼訴訟，給國內外貿企業造成了巨大壓力；另一方面，為應對歐債危機，歐洲多國相繼出臺了削減工資、降低福利水平、減少進口和大力發展民族工業等措施，這勢必給我國外貿企業出口增加難度。

2.貿易保護主義抬頭，“雙反”調查愈演愈烈

自改革開放以來，中國逐步發展成為名副其實的外貿大國，“中國制造”行銷世界各地。中美、中歐之間的巨額貿易順差成為一把雙刃劍，一方面令我國外匯儲備大幅增加，經濟實力得到顯著增強，但另一方面，也使許多國家對“中國制造”感到威脅，開始有意識地采取針對中國產品的限制措施，如反傾銷、反補貼調查等。

“雙反”訴訟對于部分外貿企業的影響可能是毀滅性的。因為無論勝負，企業勢必將面臨巨額的訴訟費，有些企業甚至會損失上億元利潤。由于大多數企業對國外相關法律缺乏了解，尤其在我國的市場經濟地位還未被歐美等發達國家承認的情況下，訴訟主動權不強，更增加了勝訴的難度。因此，很多企業在“雙反”訴訟中以敗訴告終。

3.人民幣升值導致出口產品價格優勢下降

中國企業的出口競爭優勢大部分源于價格優勢，但自2005年人民幣匯改以來，人民幣已累計升值達29.68%，人民幣的持續升值導致中國出口產品的國際市場價格上漲、競爭優勢明顯下降。外貿企業面臨兩種選擇：要么提高產品價格，維持單位產品的原有利潤；要么保持產品價格不變，將單位產品利潤降低。無論哪種選擇，都會對外貿企業提出更高要求，外貿行業的新一輪“洗牌”無可避免，抗風險能力差的企業最終會被淘汰出局。

4.國內通脹壓力加大，原材料和勞動力成本大幅上漲

國際金融危機爆發后，我國有效采取了應對金融危機的一攬子措施，成功抵御了金融危機的沖擊，在全球經濟中率先觸底企穩并保持了強勁的增長勢頭。伴隨著我國經濟的強勁增長，于2010年第二季度出現了經濟過熱現象，CPI持續上漲，2011年全年CPI漲幅達5.5%。通貨膨脹的不斷加劇導致外貿企業原材料和勞動力成本不斷上漲，甚至一度出現了“用工荒”，很多企業紛紛將工人工資上調20%但仍然“一工難求”。與此同時，由于我國出口商品六部分為低附加值的初級產品，一旦產品上游成本大幅上漲，外貿企業的利潤將所剩無幾，企業將面臨出口無利可圖的局面。

二、我國外貿企業戰略轉型的途徑

1.市場方向轉型，由發達國家市場轉向新興市場和國內市場

我國企業出口的兩大傳統市場——美國和歐洲，正深陷金融危機和債務危機，市場需求大幅萎縮，導致我國對這兩大市場的出口額大幅下降。同時，發達國家貿易保護主義抬頭，我國出口產品很容易成為發達國家市場打擊的對象。因此，外貿企業應果斷調整，抓住時機，積極開拓新市場。中東、非洲、拉美地區以及印度、俄羅斯等新興市場經濟發展較快，需求旺盛，消費者購買力不斷增強，應成為我國企業大力開發的主要市場。但是，新興市場的成熟度不高、法制尚不健全、信用風險較大，這是我國外貿企業應警惕的方面。另外，相對于出口市場的不景氣，國內市場需求已趨于成熟，外貿企業要抓住國家擴大內需的有利時機，擴大出口轉內銷。

2.產業鏈延伸轉型，通過雙向延伸產業鏈提升企業競爭力

首先是向前延伸產業鏈，加強產品供應管理來提升競爭力。外貿企業要想實現轉型，必須擺脫“制造工廠”的帽子，要從制造環節向產業鏈前端延伸，主動加入產品設計與研發等前端環節中。可加大新產品開發力度，改進生產工藝，從根本上降低產品成本和原材料消耗，同時加強企業自主創新能力，培育一批具有自主知識產權的名牌產品，降低對貼牌加工和零件加工的依賴性。

其次是向后延伸產業鏈，最大程度開發產品自身價值來提升競爭力。通過市場調研、市場營銷等手段，獨立開發新的產品客戶和原材料供應商，增強對產品成本和銷售價格的話語權，在國際市場上掌握價格主動，改變充當大型跨國公司的產品“廉價加工廠”的現狀。

3.產品標準轉型，全力爭取國際標準的制定權

嚴苛的產品標準一直是歐美等發達國家口制造貿易壁壘的主要工具。因此，爭取國際標準的制定權將成為我國突破技術性貿易壁壘的有效武器。近年來，我國企業普遍采取外銷用國外先進標準、內銷用國家標準的“雙重標準”戰略，雖然出口取得了一定成績，但并未從根本上改變我國在國際標準制定方面的弱勢地位，相反，還在一定程度上引起了國內消費者的不滿和抗議，認為內銷產品的質量難以得到保證，從而紛紛轉為購買國外進口產品。在當今國際市場競爭中，標準已成為產品特別是高新技術產品競爭的焦點。誰掌握了標準的制定權，誰的技術就會成為標準，誰就掌握了市場競爭的主動權。因此，我國應積極介入目前還未制定國際標準的領域，主動參與，大膽提議，把國內成熟的國家標準推向國際市場。對于已有國際標準的領域，應積極承擔國際標準修訂工作，擴大國際標準修訂中的話語權。

三、我國外貿企業戰略轉型需要注意的主要問題

1.轉變觀念，開拓國內市場

出口轉內銷不是單純的市場地理位置的變化，而是經營模式的戰略轉型。而多數企業還是純粹地以對外貿易的訂單操作模式來運作，用外貿理念來做內銷，這必然會增加企業轉型的風險。外銷的產品往往是按照外國消費者的使用要求、消費習慣所定制，在國內市場往往會水土不服。如服裝類產品，由于中國人和外國人的體型差異較大，如果外銷產品不加以改進，就很難滿足國內消費者的要求。

2.重視人力資本，加強人才引進

很多企業轉做內銷后，相關部門設置卻不能及時跟進，還是依照原來的職能分工來運作。但外銷一般是按照訂單要求加工，缺少產品銷售人員和客戶服務人員，因此，外貿企業轉型時應有針對性、有計劃地引進內銷方面的專業人才。

3.制定戰略轉型規劃，三思而后行

企業從決定轉型開始，就應該制定明確的規劃，規劃中應將轉型途徑、轉型后想要達成的目標、轉型所需成本等問題在規劃中詳細列明，避免看一步走一步，而是要使企業的每一個行動都有的放矢。企業轉型要有明確的方向，而不應該是摸著石頭過河”。

4.注意風險控制，尤其是財務風險控制

在企業轉型過程中，開拓新市場或延伸產業鏈都需要大量的資金投入，因此，對企業的現金流實力、融資渠道和資金運用效率提出了較高的要求，轉型企業要不斷加強財務風險控制，在開發新產品、引進新技術和產業鏈的上下游整合上加大資金監管力度，降低企業轉型成本。

［參考文獻］

新興市場企業戰略范文第4篇

柳傳志的出山被寄予了許多“救贖式”的渴望，諸多人士將其與蘋果的喬布斯、IBM的郭士納進行比較，大多希望聯想能夠擺脫危機開創新的里程碑。但無論與蘋果還是IBM相比，從聯想自身的情況和宏觀環境看，柳傳志將很難成為郭士納或喬布斯。

喬布斯和郭士納是如何帶領他們的公司走出困境的？

喬布斯的產品制勝

蘋果的復興不是戰略的復興，也不是管理的復興。二次回歸蘋果的喬布斯雖然對蘋果實施了大量改革，包括重組董事會以及與宿敵微軟握手言和等等。但喬布斯更大的貢獻還在于他推出的產品。如果說比爾蓋茨的天才更類似于詩圣杜甫的現實主義風格的話，喬布斯的天才就更類似于詩仙李白的浪漫主義風格。

在產品的設計上，突發奇想的喬布斯善于發現巧妙的構思，常常可以劃出令人驚嘆的神來之筆。從iMac到iBook再到iPod和iPhone，喬布斯回歸后的蘋果以一款又一款神奇的產品征服了世界，走向了復興。

從虧損到盈利，從盈利到掙得盆滿缽盈，蘋果的股價和公司市值也一路飚升，震驚了整個世界。如今iPod是全世界最流行的音樂播放器，MacBook和iPhone則是全世界最流行的筆記本和手機。就在經濟危機剛剛開始的時候蘋果手上仍然握有數以百億美元計的現金，而蘋果的產品，包括硬件和軟件市場份額仍在持續攀升，蘋果正走向全面復興。

郭士納“誰說大象不能跳舞？”

郭士納在1993年走入IBM總部大樓時，董事會已經在討論出售這家瀕臨破產的老牌企業，但郭士納帶領IBM進行了徹底的轉變，成為一家提供解決方案的服務商。如今IBM已經成為最成功的IT服務企業，2008年營收高達1036億美元。

郭士納的兩個最突出的貢獻是：第一保持了IBM這頭企業“巨象”的完整；第二讓IBM公司成功地從生產硬件轉為提供服務，成為世界上最大的一個不制造計算機的計算機公司。

聯想的困境是什么？

一位業內資深人士對柳傳志復出的原因總結了以下五點：

第一，美國金融危機導致需求不振，在宏觀層面影響了聯想近期業務。

當然了，金融危機對全球經濟的打擊確實很大，但在這個環境下，其他IT企業也會受到沖擊，而為什么只有聯想受到如此嚴重打擊呢？況且聯想擁有受到影響較少的中國大本營市場，而且大本營市場占到全球45％的市場份額。

第二，聯想國際化戰略失誤，美國市場出現巨虧。

但我也不認為是完全戰略的失誤。而實際上，聯想兼并IBM的PC后，在歐美市場的發展還是比較穩健的，這次虧損雖然也有歐美市場投入和產出不成比例的原因，但其中更大的原因還是新興市場尤其是亞太區（不包括大中華區）市場的下滑和開發不利。

第三，聯想規模做大，國內做強，但在做活以適應變化方面，有戰略缺陷。

這一點筆者也不完全贊同，道理跟第二條是差不多的。這也不是在戰略上出了問題，而是在業務層面上出了問題。

第四，聯想單純依靠貿工技發展，自主創新能力薄弱，難以適應產業結構調整形勢。

筆者認為，這也許是聯想為什么出現這種局面的根本原因。作為一家IT企業，技術的領先和產品的創新還是很關鍵的，聯想為什么不能成為蘋果？因為沒有喬布斯式的產品創新；為什么不能成為IBM，是因為沒有針對消費者的系統解決方案，當然聯想和IBM在顧客群是不一樣的，但總得要有自己的優勢才行。什么優勢？產品、技術、服務、低成本等等。

第五，聯想的互聯網戰略不成功，沒有及時有效開辟新的戰略增長點。

這也是一個點上的問題，而不是面上的問題。通過互聯網銷售電腦，諸如戴爾，但這取決于整個公司的戰略，而不僅僅是互聯網營銷這么簡單的事情。任何優勢的形成是與企業的資源狀況和核心優勢相關的，不是孤立的。沃爾瑪的天天平價為什么能夠做到？那是因為有沃爾瑪的全球信息系統和運營系統在支撐，絕不僅僅是一個概念和口號！跟戴爾去比直銷你能行嗎？

柳傳志為什么不能成為喬布斯？

柳傳志不可能成為喬布斯！如果僅僅是想從戰略上使聯想擺脫危機很難實現。現今，聯想的危機并不是由企業層的戰略造成的。在多元化和企業兼并上，聯想至少做到了一定程度的成功，使聯想的品牌進入到了歐美市場，但在業務層面上，聯想是失敗者。僅從think pad品牌而言，聯想將這樣一個高端品牌不斷做低，大部分think pad用戶都極不滿意，不斷流失。反觀蘋果，喬布斯將蘋果的iMac、iBook、iPod和iPhone做成了經典和奢侈品，無數人為擁有一個這樣的產品，使用這樣的產品而自豪。

所以，柳傳志想從企業戰略上扭轉被動局面將收效甚微。但蘋果的喬布斯無疑是值得尊敬和學習的，而且蘋果的在業務層面上非常值得聯想借鑒，只是聯想要在“戰略思維上”進行調整。

我們來看看國內的IT領軍企業是怎么做的？華為，從來是以技術和解決方案作為企業的核心競爭力的，在全球的創新技術專利保有量和申請數量連續幾年居于全球前列，作為保持核心優勢的支撐，華為一直在在做兩樣事情：其一是流程的再造；其二是集群產品的開發、管理。

這樣看起來，聯想除了關注整個企業層面的戰略之外，業務層面的“戰略”或許更值得柳傳志重視。

柳傳志為什么不能成為喬布斯？柳傳志精于的是戰略和管理，而喬布斯擅長的是技術和創新，這就是關鍵，從這個層面看，柳傳志永遠不可能成為喬布斯。但聯想在業務層面上還是可以向蘋果學習的。還好，柳傳志已經讓楊元慶回歸了他最熟悉和擅長的業務層面了。

柳傳志帶領聯想“絕處逢生”的猜想

柳傳志認為，他的再次出山是出于對聯想的責任，他復出的任務主要讓新CEO楊元慶和新總裁兼首席運營官羅利瑞德能全身心地投入到業務層面的工作，更好地去執行聯想的國際化戰略，同時更多擔當董事會的協調工作；另外，他還表示就目前的經濟環境不景氣，在三年內有望得到恢復。

這個思路當然是沒有錯，但這個思路是建立在調整戰略的基礎上的，也就是說，柳傳志還是認為聯想在戰略上存在較大的問題。這也許是聯想的一個陷阱――戰略陷阱。

我們不妨來猜想一下聯想在柳傳志的領導下會怎么做？

猜想一：圍繞“戰略”進行改造。

聯想全球業績的下滑，到現在已不僅僅是戰略所造成的了。戰略一定是有競爭對手參照的，聯想的競爭對手的市場份額是擺在聯想面前最現實的問題。

聯想在柳傳志的領導下繼續圍繞企業戰略：做評估、定戰略、搞兼并、多元化等，這樣，聯想繼續著“昨天的故事”。國家、企業、股東、員工繼續著煎熬，最終，關鍵的業務層面上因為戰略指導的偏離而進展不利或者收效甚微。

猜想二：圍繞“業務層面”進行強化。

第一，成本領先。致力于將成本降到低于其他競爭對手的水平來贏得競爭優勢。諸如：沃爾瑪、戴爾、現代汽車、格蘭仕等都是典型的成功案例。成本領先的來源是規模差異和規模經濟，但也有規模不經濟的時候，有時，技術優勢也可以形成成本領先。

第二，進行產品差異化和創新。提升客戶對企業的產品或服務價值的認知，獲得競爭優勢。這種差異化，可以是產品或服務，也可以是某種營銷模式或方式。

第三，市場聚焦。聚焦新興市場和消費業務，將規模轉變成低成本，成為聯想新的增長點。歐美市場要繼續運用和沿用IBM的優勢，聯想品牌要通過技術和服務要體現優勢，而不是減價，諸如把think pad做成一個低檔產品。新興市場塑造聯想專業的優勢，同時要推出有較強技術和創新的適合當地普通消費者的產品，以擴大個人消費市場。

新興市場企業戰略范文第5篇

2008年金融危機對世界經濟造成重大影響,汽車行業首當其沖。危機后全球汽車業原有的競爭格局會有什么變化?有哪些新的特征?我國汽車企業該如何做出戰略調整應對新的競爭環境?這些問題正是本文要探討的主題。

一、危機后聯盟重組,舊格局重新洗牌

2005年2月,通用通過支付15.5億歐元的費用與菲亞特分手,開始了對傳統競爭格局的挑戰,而2008年世界金融危機成了改變全球汽車業格局的導火線。金融危機發生后,美國、歐洲、日本幾大傳統汽車市場銷量迅速下滑,低迷的汽車消費市場使全球特別是美國、歐洲和日本的汽車企業面臨進一步減產和裁員的局面。各大汽車廠商積極采取各種措施以扭轉這種局面,包括裁員、減產、出售工廠等各種“瘦身計劃”以及更加靈活的汽車金融方案(如下表一所示)。在自身縮減之外,整車廠商也在尋求兼并重組來應對全球金融風暴。克萊斯勒分立兩年后無法獨立生存重新被菲亞特整合,通用汽車和福特汽車不斷分拆出售自己的下屬子品牌或資產以自保。此外,歐系汽車集團、日本汽車集團以及新興市場國家的汽車公司加緊在全球格局重構的混亂局面中搶購自己需要的資源,舊的競爭格局面臨重新洗牌。

下面對曾經的非常“6+3”各成員在危機后何去何從、又如何演化成新的競爭態勢等問題進行詳細分析。

通用在2005年2月以15.5億歐元的代價放棄了菲亞特的股份,2005年10月,賣掉全部富士重工的股份,2006年4月,清空了五十鈴的股份,并在2006年和2008年分兩次賣掉了所持的鈴木的全部股份。2009年6月,通用進入破產保護程序,薩博出售,悍馬、龐帝亞克、土星業務暫停,通用已經不是往昔的龐然巨物。通過破產保護程序后,美國財政部持有通用汽車60.8%的股權,專注于雪佛蘭、凱迪拉克、別克和GMC四個核心品牌,以實現扭虧為盈。為了深入開拓亞洲市場,2010年2月,通用汽車出讓上海通用1%的股權給上海汽車集團,上海汽車擁有合資企業的控股權,上海通用的銷售收入將并入上海汽車財務報表。此次股權重組,也預示著危機后的新通用汽車希望攜手上海汽車,挽回失去的江山。通過上述系列出售重組與保護后,舊格局中最大的通用集團最終以新通用的形象重新出現。

此外,為應付危機,福特集團前后出售了所擁有的馬自達20%的股份,以及旗下的路虎、捷豹和沃爾沃等品牌,從而宣告了北美三大巨頭最后一位也正式解體,雖然失去了曾經的福特帝國,但躲過美國汽車業破產危機的福特汽車,實現了2005年以來首次年度盈利,2009年盈利27億美元。

這次金融危機給日本豐田集團的重創也是非同小可,2009年豐田出現74年來首次虧損。但是在危機前后,豐田集團也未停止在全球格局變遷中搶占自己需要的資源和領地。豐田從2006年就參股五十鈴,雙方在柴油動力和新型環保技術開發方面合作,并于2008年4月10日增持富士重工股份,雙方全面合作。通過這種重組,以及繼續擴大普銳斯等環保汽車的生產銷售,試圖鞏固豐田集團世界汽車老大的地位。但是,從2009年年末開始,豐田又深陷召回泥潭。到2010年4月份半年之內,豐田汽車全球召回總量接近1000萬輛,遠遠超過了豐田集團(包括豐田,大發,日野)2009年781萬輛的全球銷量。此次大規模召回事件,除了要支付召回費用、停止生產帶來的損失外,豐田汽車還面臨著前所未有的信任危機。金融危機給世界汽車市場的重創,再加上豐田深陷召回事件的信任危機中,在這種內憂外患的條件下,豐田集團走進了調整期。

最后,來看六大集團中的大眾集團。2009年大眾汽車也加快了全球擴張的步伐,力壓豐田、通用等競爭對手成為全球最大的汽車生產商。2009年12月8日,大眾收購保時捷49.9%股權,收購金額達39億歐元,兩家企業將在2011年年底前完成合并,屆時保時捷將成為大眾旗下的一個汽車品牌,以進一步拓展大眾在豪華車領域的市場份額。2010年1月又與鈴木交叉持股合作,結成大眾-鈴木聯盟。大眾-鈴木聯盟是取長補短、優勢互補的戰略聯盟。通過與鈴木的結盟,不僅能借助鈴木在微車領域的優勢和經驗,用于開發生產廉價小型車,還能借助鈴木順利進入印度和東南亞市場。大眾-鈴木聯盟2009年的汽車總銷量約為859.8萬輛,超過豐田集團約781萬輛的銷量,躍居世界首位。

在六大集團受到重創和重組過程中,對于傳統競爭格局中其他四家規模相對小的競爭主體,本田、標致-雪鐵龍、寶馬以及另外的韓國現代起亞而言,可能孕育著更多的機會,當前,日本本田仍然堅持走自己的路,避開各種合作關系。而法國標致-雪鐵龍和德國寶馬于2010年1月27日聯手,合作開發汽油發動機,并約定將合作領域拓展到配件和系統以便在采購和生產領域可以共同協作,此外2010年3月8日,標致-雪鐵龍與三菱汽車牽手,為其提供電動車貼牌,并且討論以后會建立更為緊密的戰略聯盟關系。韓國現代起亞是本文提出的非常“6+3”競爭模式之中屬于“非常”含義的一家汽車公司,是后來崛起的世界汽車業國際寡頭。在危機期間其他幾大汽車寡頭普遍不景氣的情況下,似乎給了它迎頭趕上的機會。2009年現代起亞在中國銷售業績領先豐田、本田,排在第二,僅次于大眾,全球市場份額逼近8%。2009年現代起亞的全球銷量為463萬輛,排名世界第五,真正崛起成為全球汽車產業的一股關鍵力量,同時,該集團也是2009年為數不多在全球保持增長的集團。

依據上述對金融危機前后全球汽車業跨國公司重組和競爭格局變化的分析可以得出如下結論。舊的非常“6+3”競爭格局已經打破,新的競爭格局還在形成過程中。可以認為新的競爭態勢的基本方向是,以資本為紐帶、以技術和業務為核心的同盟主體間競爭將替代過去汽車集團為主體的競爭。

二、危機后全球汽車企業競爭格局新特征

新的競爭格局下,主要將形成7大聯盟主體(通用、福特、菲亞特-克萊斯勒、大眾-鈴木、豐田-富士重工、雷諾-日產-戴姆勒、雪鐵龍-標致-三菱-寶馬)和2家獨立汽車公司(本田、現代起亞)外加若干新興市場汽車集團(中國、印度、俄羅斯)的競爭狀態,不妨稱之為非常“7+2+X”競爭格局。其中X代表聯盟重組中充滿的各種變數,比如,雪鐵龍-標致和三菱戰略聯盟是否實現?新興市場國家能重組多少家聯盟主體?等等,這里的“非常”二字意味著新競爭格局中將出現來自新興市場和發展中國家的汽車聯盟主體,這是危機后全球汽車業競爭態勢的最大特征。

首先是變局中的主要力量此消彼長。隨著非常“6+3”演變為非常“7+2+X”,原來6大汽車公司的全球份額有所下降,尤其是美系汽車集團的衰退。雷諾-日產-戴姆勒和大眾-鈴木聯盟后取代通用、豐田成為全球最大的產銷汽車主體;2009年韓國現代起亞從世界主要汽車集團體系外進入了體系內,成為新格局非常“7+2+X”中2成員之一,其在世界汽車業界的地位和日本本田平起平坐。1998年現代起亞總產量為126.4萬輛,只及本田232.8萬輛的一半多,而2008年其總產量為417.25萬輛,超過了本田的391.27萬輛,世界排名第五。此外,伴隨著美系、日系等傳統汽車品牌都遭遇衰退的同時,中國、印度、俄羅斯汽車市場和汽車企業的崛起,并融入了這場全球汽車業的重組運動中。總之,金融危機后,傳統的北美、日本主力有所衰退,法國和德國為代表的歐系汽車集團進一步壯大,韓系力量正式融入世界主力陣容,新興市場汽車公司開始崛起并登上世界競爭的舞臺。這種主要力量更替的特點意味著世界汽車工業的力量分布更為均衡,世界汽車產業的國際分工更為有效。

第二個特點是這次重組過程中的中國聲音引人注目。首先是中國國內的汽車產量和銷量雙雙在世界總量中占據重要地位。據中國汽車工業協會的統計,到2009年,中國汽車產銷分別為1379.10萬輛和1364.48萬輛,同比增長48.30%和46.15%,在全球經濟恢復舉步艱難的情況下,我國汽車工業成為全球產銷量第一的國家。這說明中國汽車的生產能力和市場規模已經成為世界汽車業最主要的一部分;其次,北汽、中國吉利等企業也上演了收購薩博技術、沃爾沃等國際知名大品牌的好戲,充分說明了中國汽車企業有實力與國際壟斷寡頭同臺競技。此外,戴姆勒和吉利的技術合作,福特馬自達和長安汽車的深入合作,美國通用攜手上海汽車集團等跨國聯合也說明,這些傳統的國際寡頭們對中國汽車企業的認可。總之,不管是從市場需求規模和國內生產能力來看,還是民族汽車企業的國際影響力來看,在危機后的全球汽車競爭格局變遷中無不聽到中國汽車的聲音,并且,從傳統國際汽車集團的反應來看,這種聲音是引人注目的,中國的汽車開始走向世界。

第三,競爭性集團兼并走向合作性戰略聯盟。這一輪重組中更多體現為以技術開發、成本控制和業務共享為中心的合作聯盟,而不是單純的通過資本運作來實現全球兼并和控制。比如,雷諾-日產和戴姆勒-奔馳的聯盟是典型的資源共享、品牌自主的合作性戰略聯盟。雙方的合作內容為股權互換、核心技術共享和技術共同研發,雷諾-日產將持有戴姆勒集團3.1%的股權,戴姆勒集團將分別持有雷諾公司和日產公司3.1%的股權,不像上一輪競爭格局形成中戴姆勒-奔馳對克萊斯勒絕對控股和以兼并為中心,而是交叉持股代替絕對控股,以資源共享為中心代替以資本控制為中心。之前雷諾-日產和俄羅斯伏爾加汽車的合作也是雷諾-日產向對方注入技術,并借合作平臺進一步擴大其在俄羅斯的市場份額。2010年1月大眾和鈴木的聯盟也是交叉持股,優勢互補的合作性戰略聯盟。此外,2009年12月,雪鐵龍-標致和日本三菱開啟了資本聯盟的談判,2010年3月雙方排除了資本結盟的可能,但是繼續擴大在SUV、電動車等項目業務上的合作。合作性戰略聯盟的最大特點是,資本層面相對寬松,管理層面實現融合,注重業務、技術等資源共享以實現互利共贏。實際上,國際汽車業界的并購聯盟一直不斷,但是歷史上鮮見通過資本控股實現聯盟的成功案例,而雷諾和日產通過交叉持股取得良好的協同效果,使其成為這一輪聯盟的成功范式。在這種合作性聯盟模式引導下,全球汽車格局競爭主體將不再是汽車集團,而是以同盟為單位作戰的汽車聯盟主體。

三、新的競爭格局對我國汽車企業的啟示

金融危機改變了全球汽車企業的經營環境,危機后全球汽車企業新的競爭格局和我國政府為了應付危機出臺的汽車產業政策更使得我國汽車企業面臨新的競爭環境和政策環境,外部環境的變化勢必要求我國汽車企業進行戰略調整,以構筑動態競爭優勢適應新的形勢。本文認為,對我國本土汽車企業至少有以下四個方面的戰略啟示。

首先,積極參與全球聯盟,獲取戰略資源。汽車生產和經營具有典型全球化特征,國際市場上主要汽車企業無不是通過整合全球資源來形成競爭優勢,危機后全球汽車業的重組為我國汽車企業提供了機會,比如北汽、吉利等汽車企業已經采取戰略行動,企圖獲取國際資源來構筑核心競爭力。

其次,合作技術開發,自主品牌戰略。這一輪全球行業重組,再加上全球汽車需求趨勢的低能耗、低碳化的趨勢,將使得全球汽車產業步入一個全新的時代,新能源汽車代表未來的發展方向,而新的動力技術、開發技術等系列技術創新模式將是全球合作開發的模式。在主要跨國汽車集團都在紛紛尋找戰略技術合作伙伴實行技術共享的條件下,自主技術創新模式可能不適應這一輪汽車產業的技術創新特征。走全球合作技術開發,堅持自主品牌戰略可能是我國本土汽車企業必然的戰略選擇。

第三,以國內市場為重點,繼續國際化戰略。上述研究表明中國汽車市場已經是全球最大的汽車產銷市場。隨著中國GDP繼續保持增長,中國人均車輛擁有率的提高,中國最終汽車銷量將達到甚至超過2000萬輛,再加上人民幣對外升值的預期,全球汽車跨國公司無疑將重視中國市場,未來幾年會加大對中國市場的投資,國內市場競爭會更加激烈。充分發揮本土企業的優勢,以國內市場為重點應該是未來我國汽車企業市場戰略的方向。另外,雖然危機后惡化了國際市場環境,自主品牌汽車企業出口下降,國際化之路受阻,但是從國際汽車業的變局可以發現,國際化是獨立品牌汽車企業的生存方式,所以,在注重國內市場的同時,要堅持國際擴張雄心,繼續國際化戰略。

第四,明確企業戰略目標,避免政策引導誤區。2009年3月20日國家出臺《汽車產業調整和振興規劃》,開展“汽車下鄉”活動,減征乘用車購置稅,在這種有利的政策刺激下,國內市場出人意料的增長,給了我國整車企業縮小與跨國公司差距的難得機會。但是在戰略上要看清刺激性政策雙刃劍的作用,避免步入政策引導的誤區。這種誤區有不同表現,比如一哄而上的新能源汽車計劃。政府對新能源汽車開發的支持是基于國家層面考慮的一項政策,如果不考慮未來新能源汽車的技術路線、配套環境等系統因素,沒有明確戰略定位,只為了迎合政策而蜂擁而上的話,可能會失去傳統汽車的發展機遇。再比如沖動性兼并行為,在外部政策因素刺激下,汽車銷量快速上升,導致我國汽車企業過高估計自身實力,在政府鼓勵兼并重組的政策刺激下,可能會出現迎合政策引導而違背市場規律的沖動性兼并行為,這種缺乏整合條件和協同效應的兼并也許只是一種政治表演,對提高企業核心競爭力意義不大,如果這種兼并沖動蔓延到跨國并購,企圖借金融危機去收購國際品牌,可能危害更大。所以,避免政策引導誤區,明晰自身的戰略目標是當前條件下本土車企戰略調整過程中需要注意的重要環節。

參考文獻:

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