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智慧社區的盈利模式范文第1篇

在日前舉行的華為網絡大會（HNC2015）上，華為了業界首個全光智慧社區解決方案，并且與北京悅和科技有限公司、深圳市新基點智能技術有限公司、云南彩立方數據科技有限公司和杭州樹熊網絡有限公司等合作伙伴共同發起“全光智慧社區發展聯盟”。

華為產品與解決方案固定網絡產品線副總裁李向軍表示：“作為首個以全光網絡為基礎開放的社區解決方案，華為將能夠更快速和高質量地打造可運營的全光智慧社區。與此同時，華為與合作伙伴一起，為最終用戶提供豐富的智慧應用，并給客戶帶來新的盈利模式，助力客戶實現商業成功?！?/p>

為社區妝點“智慧”

隨著物聯網、云計算、大數據等技術的不斷發展，社區用戶的需求，從簡單的寬帶上網，擴大到智慧家庭、物業管理、社區周邊O2O等各方面。

智慧社區的建設也逐漸從單純的設備制造商或集成商主導，變為需要各方參與，互利共贏的系統工程，涉及到房產開發商、物業/社區運營商、業務提供商、設備提供商、系統集成商、電信運營商等多個角色。

李向軍表示，此次的全光智慧社區解決方案正是為了應對這些變化，更高效地整合社區中的各個功能模塊，幫助客戶快速建成可運營的智慧社區，讓最終用戶享受到科技帶來的各種便捷服務。

華為固網企業業務解決方案部首席架構師徐志龍進一步介紹了全光智慧社區解決方案。該方案以全光網絡為基礎，承載社區三網融合業務，比傳統局域網節省一半以上的布線成本和機房空間。

值得一提的是，該方案還包括了業界首款物聯網智能ONU，憑借此終端，即可實現智慧家庭的所有功能。華為現場演示了告警聯動功能，當有人闖入時，用戶手機將立刻接收到抓拍的圖片，還能根據需要點擊播放，觀看實時監控畫面。

同時，華為自主研發的NetOpen云平臺，提供標準開放的API接口，供第三方系統集成，為用戶提供智慧家庭、智慧物業、社區商業等豐富的增值服務。

目前，云南彩立方數據科技有限公司采用華為的全光智慧社區方案，在云南昆明廣福城小區建設了智慧社區。彩立方董事長張學東表示，目前，廣福城智慧社區已完成園區與數據中心全部基礎功能建設與系統調測，開始運營并取得了初步的成效。

在廣福城，居民憑借一張卡（廣福一卡通）便可以實現繳納水費、電費、燃氣費，還可以進行線上線下購物。而入駐的企業用戶可以通過“云桌面”、“云應用”、“云打印”、“云計算”、“云存儲”等多種方式，實現資源、資產等辦公管理的流程化、規范化。

張學東表示，房地產業逐步結束資源型暴利時代，進入一個常規的市場生態系統。未來房地產行業更加精細化、專業化，超額利潤由資源競爭轉向技術競爭，經營方式由粗放型轉向集約型，價值構成由平面轉向立體。

“對諸多中小房企而言，繼續尋求規模擴張極有可能碰壁而亡，如何在夾縫中謀求生存空間，已經成為這些企業不得不思考的命題?！睆垖W東表示，“智慧社區為中小房企提供了轉型路徑。彩立方將繼續和華為保持合作伙伴關系，推進更多智慧社區的建設?！?/p>

聯盟的力量

正如前文提及的，智慧社區的建設是一個涉及到多個角色的工程，因此建立一個聯盟協調各方利益和力量顯得尤為必要。

這也是華為攜手合作伙伴建立“全光智慧社區發展聯盟”的初衷。

李向軍表示，過去承建電力和交通等行業的網絡時，幾乎依賴華為的產品和解決方案就可以完成。而在智慧社區領域，由于客戶分散、利益分散，導致技術方案無法統一，因此，僅憑華為的力量無法實現智慧社區的建設。

其次，以前智慧社區的范圍比較狹窄，主要是實現小區寬帶的接入，也更多由運營商主導，隨著物聯網的發展，社區用戶的需求已經從單純的上網轉向O2O等，同時房地產商也面臨著從增量向存量轉移的挑戰，他們有更大的訴求建設智慧社區，走向前臺。

最后，李向軍坦承，最初華為也有些擔心，是否有能力牽頭做聯盟的事情。但是華為后來堅定了牽頭的想法，這是因為在企業市場，華為需要和各個行業打交道。“我們有義務去牽頭成立一個聯盟?！彼f。

智慧社區的盈利模式范文第2篇

眾所周知，蘋果并不是靠銷售iPhone終端賺錢，而是采取跟運營商按用戶收入分成的方式獲利。在新增用戶日漸減少的今天，吸引新增用戶和刺激用戶轉網成為電信運營企業的迫切需要。蘋果公司正是抓住運營商的這個心理，選定AT&T作為其在美國的獨家運營商，所開出的條件是:每增加一位使用iPhone的新入網用戶，AT&T就要付給蘋果公司3美元;而每增加一位使用iPhone的轉網用戶，AT&T則要付給蘋果公司11美元。另外AT&T必須與蘋果公司分享iPhone用戶的增值服務收入。蘋果公司與其歐洲商也簽訂了類似的協議，蘋果公司提出，獨家商必須將其所售iPhone手機10%的增值服務收入返還給蘋果公司。

與iPhone有著異曲同工之妙的Gphone似乎也沿襲了同一種模式。雖然從去年就開始熱炒的Gphone至今仍然猶抱琵琶半遮面，但是7月15日Google高層的言論仍然給了人們很大期待。畢竟隨著Google手機操作系統的成熟，一款帶著盈利使命的漂亮手機推出，當然不是難事。畢竟，手機也不過是Google推廣創新盈利模式的一個載體。因為同樣的，Google并不指望靠賣GPhone手機獲利，而是希望憑借Google以搜索業務為核心的強大信息服務帶來收入增長。

以前，Google公司的營業收入幾乎全部來自網絡搜索廣告業務，但該公司在移動搜索和其他手機應用軟件領域中卻遠遠落后于競爭對手微軟和雅虎。分析家認為，GPhone手機除具備更多的網絡瀏覽和多媒體功能外，更為重要的是，該手機將成為Google的移動搜索引擎和其他應用軟件的平臺，為Google更快地向移動市場推廣其新應用軟件提供支持。GPhone手機強大的音頻､視頻功能以及GPS+GoogleMaps配置，將使手機終端成為Google搜索資源的提供者。手機將不再是單純的通信工具､娛樂工具，還會成為一個提供無線網絡､垂直搜索､社區新聞､廣告定制等互聯網業務的管道。

醉翁之意不在酒，iPhone和Gphone現象再次印證了軟件的發展曲線。軟件曾經作為一種買賣本身的實體，如今它也變成了創造利潤的載體，也就是靠對軟件的運營來贏利。

AMT專家顧問唐志明說得好，相比運營，軟件本身已經不重要，重要的是軟件的內容，也就是其中的數據､信息。這些數據､信息是否準確､及時､有效，是否能促進業務的增長，主要不是通過軟件的邏輯規則來實現，而是通過持續的運營改善來達成。像攜程這樣典型的傳統行業公司，正是靠著自己的運營平臺來獲利的，它們不會出售自己的運營軟件，那是它們業務的基礎､利潤的源泉。相反，它們會免費在企業內部和外部開放軟件的使用權，讓你盡可能多地使用這個平臺。但是你需要為內容付費，這些內容正是軟件工具所支撐的業務內容。

智慧社區的盈利模式范文第3篇

實業、地產、物業管理、服務、分拆

亂象白描受市場低迷、行業不景氣的影響，再加上資本的追捧，物業分拆上市似乎成為了當下房地產業轉型的趨勢。然而，在表象之下，暗含的是物業管理背后的社區O2O的藍海市場。

亂象機會

幾乎所有獨立上市的物業服務公司均以社區O2O作為賣點，房企要想在這次扎堆物業分拆上市的競爭中奪得頭籌，還需建立起完善并可持續的物業管理盈利模式。

在2008年，房地產市場低迷的時代，房地產業就開始加速分化與轉變。由盲目擴張到白熱化競爭，由開發的基本門檻低轉向越來越高的專業門檻，由開發融資易到開發貸款限制，由賣方市場到買方市場。

2014年，在重慶起家的花樣年集團，開了國內房地產業的先河，把旗下物業公司“彩生活”，在香港進行了分拆上市。有了財富效應與成功的例子，自然也成為了行業的趨勢。今年10月23日，中海物業也在港實現分拆上市。

無論是彩生活還是中海物業，資本市場均給予了30多倍的市盈率，遠高于房地產開發板塊的上市房企。一時間，各房企巨頭都開始將目光轉向了這一千億元級的市場。然而，作為國內房地產“龍頭”之一的萬科，自然也不會落伍……

從“野蠻生長”到“聚焦服務”

1998～2007年可以稱得上是房地產業的“黃金十年”。這一時期，樓市基本以賣方為主導，甚至每年以兩位數的增長率向上增長。在這場長達10年的盛宴中，無論是參與其中的房企，還是各種“參與者”，都享受到了房地產業所帶來的紅利。

然而，在2007年10月，一場席卷全球的經濟危機，結束了這一場狂歡盛宴。一夜之間，很多房企曾經攻占下來的地盤，尤其是中小開發商，都出現了經營困難。

同時，市場已經陷入了嚴重的同質化，產業差異化的競爭空間非常狹窄。由此，房地產市場核心競爭力也逐漸轉向了資本、品牌、服務、運營等方面。而物業管理也因此越來越關鍵。隨著市場逐漸趨向買方話語權，物業管理的服務也就成為了除價格之外，最為被買方接受的核心競爭力。

在物業中求變

當市場在快速轉變，競爭持續白熱化之時，生存在其中，要么你能站穩陣腳謀求發展，要么被慢慢削弱直至淘汰。行業老兵萬科或許也嗅到了市場轉變的方向，早就在這場傳統企業轉型的浪潮中，布下了升級的種子。

從市場看來，物業管理業務無疑將會成為房產企業新的利潤增長點。據第一太平戴維斯的數據顯示，到2020年，國內住宅物業面積將達到300億平方米，而由此帶來的社區服務消費將會超萬億元。面對此契機，萬科、碧桂園、保利、富力等房企也紛紛表示，計劃將旗下物管公司分拆上市，意圖在新興物業市場分得一杯羹。

今年上半年，在萬科中期業績會上，郁亮透露，2017年，萬科物業要將管理面積擴張至5億平方米，并放言要做國內第一個營收百億元的物業公司。與擅長通過并購來擴張的物業服務平臺彩生活相比，萬科物業的擴張路徑似乎確實有些“特立獨行”。它將采取“八爪魚戰略”來運營物業。

第一，把過去單一化建房賣房企業理念，轉變成為加入物業的運營、管理，并且不斷增加比重。第二，物業運營、管理，因地制宜，按照不同的需求，提供適合的全方位服務。第三，充分利用開發商自身的物業優勢，提供集約型區域與服務。第四，與時俱進，產品與服務不斷加入符合市場發展方向的元素（如互聯網、90后創業的輕資產概念、社區服務等）。

從表面上看，分類好像很復雜，但其核心理念很簡單，就是想要增加客戶的“黏性”。從而為萬科搭建客戶全周期生態系統，當八爪魚的八個觸角實現了共享客戶資源后，萬科就有了一個高黏性的客戶池。它只要持續在這個客戶池里維護好客戶的黏性，就能形成完整的良性循環的生態圈。

擁抱互聯網

近幾年，不管是在傳統行業，還是資本市場，抑或是新興市場，互聯網都是最熱的話題。萬科自然也會選擇在這個時代“各盡所能、強強聯合”，與互聯網巨頭百度進行緊密的合作。雖然這種合作看似很多利好，但也暗含著無奈。

首先，萬科與互聯網企業的合作，其實更多的是后者向前者提供技術與服務。萬科向百度購買技術與服務，雖然有利于產品銷售，但卻會進一步“養大”互聯網商業。

其次，在這種合作中，其實是互聯網企業向房企擴張，而不是房企向互聯網擴張。這也為互聯網企業日后向房地產市場進行“跨界”，甚至主動參與房地產開發埋下了伏筆。

最后，過于依賴互聯網銷售，可能會讓萬科原來培養多年的核心部門與人員，出現不穩定。最終令它失去部分或者全部屬于自己核心的銷售能力。因此，萬科在這種權衡利弊中，選擇了大力優化物業運營與管理，提前布局好自己的遠期戰略。

分拆物業的“新算盤”

物業分拆上市潮流，是一種轉型趨勢的表象，核心原因就是房企必須牢牢抓住自己這個無法簡單復制與取代的競爭力，以應對市場的調整與挑戰。因為消費者也越來越明白，房屋一但入住，不管是開發商品牌、銷售員的笑容，還是外觀設計，都已經并不重要了。只有天天還在運營的物業服務才是決定滿意度的關鍵，也是日后決定二手房屋價格的核心競爭力。

有行業人士認為，“下一個中國首富，或許會誕生于物業領域。”原因很簡單，去年6月，彩生活在上市3天后，其市值就反超了母公司花樣年。正是因為這樣的高估值的資本故事，才引發了今年房地產商大力發展物業領域的風潮。

光大證券此前曾預測，物業管理未來的收入空間約為2.7萬億元，若以3%收取端口費，對應的市場價值將達到798億元。這完全是一個“尚待開墾的藍海市場”。但值得關注的是，以“互聯網+”為核心的社區O2O概念在房企分拆物管時也分外流行。實際上，物業公司最令資本市場期待的并非服務本身，而是其通過增值服務獲取利潤的能力。從短期來看，物業管理領域可以產生實在的利潤，而從長期來看，其背后可挖掘的社區O2O價值才是一個十足的香餑餑。

盡管目前幾乎所有獨立上市的物業服務公司均以社區O2O作為賣點，但尚未有一家能讓增值服務成為主要利潤來源。上市最早的彩生活，其增值服務收入占公司總收入的15%左右，中海物業的占比更低至4.7%，考慮到社區O2O僅僅是增值服務中的一環，實際占比可能會更低。

當前，物管公司如何實現資本化，其社區O2O盈利如何持續，仍然是每一家大牌房企分拆物管時必須面對的問題。易居智庫研究總監嚴躍進就認為，物業管理背后的盈利機制尚未完全建立，上市后投資者是否認同具有不確定性，“未來前景如何，要看物業管理盈利模式的創新”。

雖然萬科推出的“睿服務”，并配套App“住這兒”，率先布局了社區O2O，但其他房企也并沒閑著，如綠城推出的“幸福綠城”App，制定出“綠粉+”計劃。萬科想要成功做成國內第一個營收百億元的物業公司，還需要更多的創新來解決盈利的問題?！拔ㄒ坏慕鉀Q辦法，可能是加快對社區O2O業務的探索，培養出新的盈利模式，通過這部分收益對傳統物業管理業務進行補充?！?/p>

玩跨界

萬達 從地產巨頭到全球體育產業巨頭

繼收購西甲馬競俱樂部20%的股份之后，萬達再次以10.5億歐元全資收購瑞士盈方體育傳媒集團。作為全球第二大體育市場營銷公司，盈方同時也是全球最大的體育媒體制作及轉播公司之一。在房地產不景氣的大背景下，萬達集團意欲借助體育產業，幫助企業轉型。

索芙特 從日化轉身，發力智慧城市

今年初，索芙特定增預案，募集資金總額約51.2億元，其中41.2億元擬用于購買杭州天夏科技集團有限公司100%股權。天夏科技主營業務包括軟件產品銷售、系統集成建設與運營服務。在購買資產完成后，索芙特將在原有業務基礎上，新增智慧城市運營業務。

智慧社區的盈利模式范文第4篇

成立于1997年、2007年11月5日在深交所上市的怡亞通，是中國第一家上市的供應鏈服務企業，目前擁有500余家分支機構，服務網絡遍布中國380個主要城市及東南亞、美國、澳洲等10多個國家和地區，業務領域覆蓋IT、通訊、醫療器械、快速消費品、汽車、化工、家電、服裝、安防、傳媒等行業，正在為思科、IBM、蘋果、GE、飛利浦、英特爾等全球100余家世界500強及近2000多家國內外知名企業提供專業供應鏈服務，其“深度380平臺”已成為中國最大的流通分銷服務平臺。

傳統零售商普遍存在規模小，經營商品種類受限，貨源采購缺乏議價能力；經營方式落后，服務功能不完善；缺乏自有品牌，盈利模式單一，整體盈利能力差等問題。在電商沖擊下，消費者對商品品質、種類需求日益增高，這加重了傳統零售商的經營壓力，使其時刻面臨倒閉的風險；另一方面，電商因日益凸顯的高成本（流量成本+物流成本）和假貨問題受到質疑，優勢漸漸消失。

一些電商開始布局線下，傳統零售商也開始自建電商平臺。而對于中小傳統零售商而言，自建成本高昂，線上經營經驗不足，往往事倍功半。怡亞通打造的“星鏈O2O新生態”――供應鏈+互聯網，給中小傳統零售商升級轉型帶來機遇。

全面搭建生態平臺

11月24日，深圳，來自歐萊雅、雅培、博世等世界頂級企業高管、合伙人以及專家學者、金融機構、投資人等1500多人，一起見證了怡亞通的星鏈云商、星鏈云店、星鏈生活、星鏈錢包、O2O終端營銷平臺等商業新生態產品亮相。

怡亞通這些產品的推出以“整合+連接”營造堅強的O2O供應鏈商業生態為方向，旨在打通線上線下，實現全渠道運營。

星鏈云商：集產品展示、廣告投放、線上采購、訂單管理、在線支付等功能于一體的B2B采購平臺+營銷推廣平臺，為上游品牌商與下游零售門店搭建起一座橋梁。怡亞通集團副總裁張驍表示，星鏈云商可讓中小店主共享怡亞通近20年積累篩選的線下優質商品，在線進貨；星鏈云商幫助商家解決物流、倉儲、配送的傳統商業難題，為商家提供一站式商品交易營銷服務。

星鏈云店：根植在星鏈生活中，中小門店通過開通云店即可為星鏈生活APP用戶提供豐富便捷的上門服務以及周邊優惠信息。簡單而言，開通星鏈云店可以讓線下門店轉型升級為線上門店，從而擁有更多訂單，增加門店收益。10分鐘半徑的服務增強客戶粘性，提升門店銷售業績。

星鏈生活：這是一款連接鄰里生活、企業生活、周邊優惠信息的智慧生活APP，能提供多種生活場景，包括企業生活、鄰里生活、實時周邊生活等。張驍介紹，星鏈生活可以打破不同場景下的社交壁壘，讓鄰里居民、企業同事有更多的生活交集。它不僅可以實現在線下單，讓所需商品能夠及時配送到家，還可以讓用戶享受當下位置附近眾多星鏈云店所提供的便捷服務。

怡亞通首席市場官張驍說，星鏈云商、星鏈云店、星鏈生活一起構成了B2B2C的交易營銷平臺鏈，鏈條的每一個節點，零售商、品牌商、消費者以及第三方服務公司都能找到屬于自己的那塊蛋糕。

星鏈錢包：為了提升整個交易平臺的價值，怡亞通還了一站式支付解決方案支付平臺――星鏈錢包。它具備以下功能：支持跨地區集中計算，可完成全國范圍內門店的資金結算和資金歸集，支持跨地區連境分支商戶T+0日集中清算；每筆交易可以附加對應訂單信息，提供管理和對賬；通過整合支付、營銷管理、積分管理、儲值卡幫助商戶精準營銷；按照行業最高安全標準規范設計，并提供多種支付方式的開放式交易平臺。

終端營銷平臺：這個平臺一是基于網絡，做精準社群營銷的星鏈傳媒；二是速動傳媒，基于現場做體驗+傳播；三是基于室內，做互動+銷售的終端傳媒。怡亞通的終端傳媒已經覆蓋20個省市50000個視頻終端，未來一年內要增加到30個省市、100000視頻終端。

怡亞通380集群副總裁曾慶泉表示，通過以星盟為載體，以終端傳媒、星鏈傳媒和速動傳媒為工具的終端營銷平臺，讓品牌商的商品直供終端、直面消費者，以營銷促成動銷，讓營銷變得更加簡單、快捷，實現“一鍵營銷”。

中小零售商O2O聯盟取勝終端

星盟是怡亞通發起的全國性中小零售商聯盟，旨在將中小零售商打造成集O2O商店、海量全國商品資源、媒體服務、金融服務以及增值服務于一體的智慧體。

怡亞通將為星盟成員提供從門店形象、商品采購、增值業務開發、運營管理到融資渠道等一系列環節的全面升級，改善中小零售商面臨的由于規模小、缺乏商品采購議價能力、商品經營品種受限、盈利模式單一、經營方式落后、融資困難等痛點問題。

怡亞通董事長周國輝對記者說，星盟是我們為中小零售商創造的一個共生發展的平臺，中小零售商加入星盟，在實體門店安裝終端傳媒設備，門店即可共享上游品牌資源、物流配送資源、線下服務資源等，可以提升服務能力、增加銷量。此外還可以獲得來自星鏈云店的銷售收入，來自星鏈傳媒廣告分成收益，來自O2O金融產品的金融收益，來自增值服務的待售收益，收益渠道大開。

目前，加入星盟的零售終端已突破3萬個，怡亞通可幫助每一個零售商降低5-10%的采購成本，新增300-500個SKU（庫存單位）的優質商品導入，月均增長1000-2000元的增值服務收入，解決30-50萬貸款資金需求。

打造最強地面分銷網絡

之前，怡亞通已建立了覆蓋全國各級城市的380深度供應鏈網絡，通過城市平臺共享與分銷體系優化，構建快捷、高效的直供終端平臺，為零售商提供快捷采購通道。

零售商通過380平臺，可以獲得強大的正品貨源支持；同時通過380平臺以合作方式將各地優質經銷商進行整合，將傳統渠道模式轉變為平臺運營模式，使分銷渠道扁平化，提高商品流通環節的效率，降低流轉成本，加大價格優勢。

目前服務平臺已覆蓋國內270個地級以上城市、150萬個零售終端商店，匯聚了超過2000家國內外知名品牌、20萬種商品。

一些品牌商通過怡亞通380平臺地域覆蓋范圍、渠道覆蓋能力不斷增強，銷售額獲得大幅提升。2010年，雀巢與怡亞通在遼寧地區首度合作，到2015年合作已擴展到廣東、福建、山東、貴州等地的44個城市，年營業額達到9億元。

對渠道商而言，380平臺為商帶來更加豐富的品牌資源、資金資源、物流資源、信息系統、精細化管理等支持，營業收入也獲得倍數增長。廣西大澤公司自2013年與怡亞通合作，獲得怡亞通為其注入雀巢、紅牛等眾多大牌快消品資源，助其占領了更多的市場份額，銷售業績倍增。2016年，大澤怡亞通預計將完成銷售額近10億元。

推動盈利模式生態化

除傳統產品銷售盈利外，怡亞通星盟還賦予零售終端倉儲、物流、銷售、傳媒、金融等多維度服務能力，多渠道提升零售門店盈利水平。例如在線旅游、在線教育、在線金融、理財服務、電影票、代收快遞、代繳水電費等；可通過怡亞通O2O終端傳媒、O2O供應鏈金融以及其他增值服務等產品導入，實現零售門店生態化和服務多元化。

這正是怡亞通的核心競爭力所在。

2016年，阿里提出到2020年的年交易額6萬億元；京東提出萬億目標（凈收入萬億，市值萬億）。而怡亞通，周國輝也定出了高目標，“第一個目標要在O2O平臺上做到1萬億元，要通過全國的平臺實現。未來將有近600家合伙人跟我們共同建設這個平臺，有效覆蓋上百萬家終端門店。我們的目標是成為全中國最大的O2O商業生態公司。”

那么，實現萬億目標，怡亞通的發力點在哪里？“未來的消費者更關注服務和體驗。我認為社區商店才是未來消費者真正要依靠的商店。因為社區店能就近提供各種服務，包括提供柴米油鹽及送貨到門。社區商店的很多服務是電商做不到的。吸引客戶一定是靠社區商店對消費者服務為核心?！敝車x說。

當電商沖擊社區零售店時，怡亞通指給社區零售店一條更寬的“活路”?！扳鶃喭ㄋf的生態，就是要幫助所有中小零售商建O2O生態商店，把小超市、小商店變成O2O大超市。他們原來僅僅賣商品，以后還可以幫助品牌做營銷。未來跟怡亞通合作，能做很多的增值服務”。周國輝滿懷信心地進一步闡述。

供應鏈+互聯網 助力小商店變"大超市"

“怡亞通是供應鏈起家，所以搭建供應鏈平臺，通過互聯網再+金融、+營銷、+各類增值服務，構建商業生態?！敝車x說。

怡亞通在調研過程中發現，很多小店因為開店空間受限、參與經營人數少、產品結構不合理等原因難以獲得大發展。針對中小零售商遇到種種發展瓶頸，怡亞通推出的三款基于供應鏈體系的“星鏈”系列產品，可以讓一切變得更簡單。

“星鏈云商”幫助中小零售商進入怡亞通海量優質商品貨源后臺，線上完成一站式采購；“星鏈云店”幫助他們實現互聯化，以海量商品后臺貨源保障，最大程度拓展商品種類；零成本讓他們在不占用資金和庫存的情況下，銷售更多的商品。換句話說，中小零售商通過“云店”被賦予傳媒、金融及其他多項增值服務功能，實現零售門店的生態化和服務多元化，不費多大力氣就可以變成擁有海量產品和多項增值服務的“大超市”。

值得一提的是星鏈錢包支付平臺的O2O金融服務。即在實現提供B2B2C的一站式支付解決方案的同時，給所有的星盟零售商提供貸款服務和存款理財，實現雙向O2O金融服務功能。一方面有效幫助銀行貸款業務得到極大拓展，另一方面為信用和抵押不足的中小零售商獲得貸款信貸支持，為零售商解決信用盲點、貸款困難等問題。

智慧社區的盈利模式范文第5篇

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。

盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。

創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。

2、阿里巴巴

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。

盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。

創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。

3、攜程

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。

盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。

創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。

4、招商銀行

從產業價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。

盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。

創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。

5、蘇寧電器

從產業價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。

盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。

創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。

6、百度

從產業價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。

盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。

創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。

7、華為

從產業價值鏈定位來看，以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。

盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。

創新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠垮或有效扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。

8、巨人

從產業價值鏈定位來看，集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。

盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。

創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。

9、比亞迪

從產業價值鏈定位來看，依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。

盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。

創新性：基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。

10、聯想

從產業價值鏈定位來看，依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。

盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。

創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用民族情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以產業后端(市場)的控制力提高對產業中端(資本)的控制力，進而以產業中端(資本)的控制力提升對產業前端(技術)的控制力。

對上述商業模式進行梳理不難發現：

第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。

第二，“十大成功商業模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創新”和“主要依托產業價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領域與產業價值鏈條上做出了不同程度的創新。

這表明，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。